Interne communicatie voor de professional

Interne communicatie voor
de professional

naar een interactie-visie

Erik Reijnders

3e geheel herziene druk

© 2011, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

NUR 810

ISBN folioboek 978 90 232 4897 2

ISBN ebook 978 90 232 4898 9

1e druk 2006

2e druk 2008

3e geheel herziene druk 2011

Grafische verzorging: Koninklijke Van Gorcum, Assen

VOORWOORD BIJ DE DERDE
GEHEEL GEWIJZIGDE DRUK

In communicatie ontstaat gelegenheid ons perspectief te verruimen. We leggen, met behoud van onze eigenheid, verbinding met anderen, die voor ons van waarde zijn in de kwaliteit die ze vertegenwoordigen. Door samen te komen en met de ander in interactie te treden, herkennen én erkennen we de uiteenlopende perspectieven.

Als in een caleidoscoop verrast die veelkleurigheid van perspectieven ons telkens weer.
Ze ontdoet ons van de fixaties die zijn ingeslopen in ons denken en die onze creativiteit blokkeren.
Interactie geeft ons nieuw inzicht in wat er nodig is in ons leven, en in de organisatie waar wij werken.

Zes jaar geleden schreef ik de eerste druk van dit boek. Ik was er toen trots op dat ik een boek over interne communicatie had geschreven, waarmee ik dit specialisme echt een stap verder bracht. De reacties op het boek waren erg positief en stimulerend. Maar ‘trots’ is een inflatoir begrip gebleken. Het specialisme (en ikzelf) bleven in ontwikkeling. Zes jaar na de eerste editie maak ik weer de balans op. Nu verschijnt de derde, fors gewijzigde druk. De belangrijkste nieuwe inzichten zijn:

•de veranderde rolopvatting over de coachende adviseur in de lijncommunicatie;

•nieuwe strategieën om (beter) in positie te komen als adviseur over interactie;

•enthousiaste ervaringen met faciliteren en een verdieping van de rol van facilitator;

•meer houvast voor de rol van procesontwerper van interactieve veranderingen en een handzaam model voor geïntegreerde verandercommunicatie.

Deze nieuwe druk reflecteert de actualiteit: de drie beschreven rollen zijn krachtiger uitgewerkt, enkele lastige praktijksituaties worden beschreven en nieuwe cases zijn toegevoegd. Ook vervlecht ik nadrukkelijker de rol die digitale communicatie kan spelen in interactie. En weer ben ik trots op het boek dat u nu in handen heeft.

Ik ben de deelnemers aan de diverse workshops, Interactie-ateliers, masterclasses, leergangen en andere activiteiten die ik verzorg, zeer erkentelijk voor hun bijdrage in welke vorm ook. In interactie met hen delen zij in openheid hun knelpunten, ervaringen, bedenkingen en suggesties. En daarmee scherpen zij keer op keer mijn visie aan. Ze zorgen er hopelijk voor dat dit boek voor collega-praktijkbeoefenaren aan bruikbaarheid wint. Mijn speciale dank gaat deze keer uit naar Annett Keizer en Marieke Postma van Van der Hilst, Angelique Blekkink, Marlies Boeker, Henriette Gerrits, Dénise Hamstra, Karen Hilhorst, Ester Noordman, Dorien Rebergen en Charlotte Verhees voor hun cases en reflecties op delen van het manuscript.

Saint-Germain-de-Tallevende-la-Lande-Vaumont (F)/Zeist,
augustus 2011
Erik Reijnders
Contactgegevens: erik@samenveranderen.nl

INLEIDING

Waarom is dit boek geschreven?

Er waren voor mij in 2005 vijf redenen om een nieuw boek te schrijven over interne communicatie. Allereerst staat interne communicatie naar mijn idee op een kantelpunt in haar nog jonge ontwikkeling. Tot nu toe ligt het accent vooral op het ontwikkelen van communicatiemiddelen waarmee (eenzijdig) informatie wordt overgebracht. Maar het wordt steeds duidelijker dat de geschreven en elektronische middelen, hoe intensief ingezet en fraai vormgegeven ook, niet aan de hooggespannen verwachtingen kunnen voldoen. Ook de sociale media kennen hun beperkingen. Om mij heen zie ik veel teleurstelling en frustratie. Bij de ‘zenders’, management en communicatiespecialisten, die het niet lukt om de boodschap zo over te brengen als ze is bedoeld. Bij de ‘ontvangers’, de medewerkers, die ondanks al die boodschappen vinden dat de interne communicatie bij hen nog steeds maar matig is. En bij de directie en de verandermanagers, die weten dat interne communicatie cruciaal is, maar de complexiteit ervan doorgaans fors onderschatten. Een nieuwe invalshoek lijkt momenteel kansrijk en meer realistisch.

In de tweede plaats is er in onze samenleving een (aanzienlijke!) groep bedreigde burgers. Een groep die zich vervreemd voelt van wat er om hen heen gebeurt, zich bedreigd voelt door snelle vernieuwingen en die het geloof in gezag heeft verloren. Een groep die we ook in organisaties tegenkomen. Ik denk dat managers en communicatiespecialisten op een andere wijze met hen zouden moeten omgaan. Hen duidelijkheid bieden waar mogelijk, maar ze ook meer betrekken. Tegelijk zijn er ook steeds meer hoger opgeleide, kritische, zelfzoekende en assertieve medewerkers. Zij introduceren zelf thema’s met hulp van social media, binnen en buiten organisaties. Deze ‘bottom up agendasetting’ leidt ertoe dat de traditioneel top-down zendende communicatieprofessional ‘iets’ met hen moet. Onder meer als gevolg van deze twee groepen ‘hedendaagse medewerkers’, neemt de complexiteit van de communicatieve vragen en uitdagingen toe. Bij veranderingen in organisaties klinken steeds vaker termen als dialoog, draagvlak en betrokkenheid. Het communicatievak heeft daarop tot nu toe nauwelijks een passend antwoord gevonden. Eén ding is zeker: eenrichtingsverkeer in de communicatie is hiervoor ontoereikend.

Een derde reden is dat managers vrijwel overal integraal verantwoordelijk zijn, dus ook voor ‘hun’ interne communicatie. De wijze waarop zij dat doen, is helaas niet altijd even effectief. Het is onbegrijpelijk dat verreweg de meeste communicatiespecialisten deze managers daarbij nog zo weinig ondersteunen, anders dan met communicatiemiddelen (denk aan toolboxen, powerpointslides, nieuwsbrieven, Q & A’s, of een intranetportal). Managers kunnen best enige steun gebruiken om hun interne communicatie te verbeteren. Daarbij past dan het credo van de pedagoge Maria Montessori: “Help mij het zélf te doen.”

Een vierde reden is dat het naar mijn idee in het communicatievak minder zou moeten gaan over de effectieve transmissie van boodschappen met hulp van een verfijnde middelenmix. Dat lukt steeds beter. Het zou daarom veel meer moeten gaan over de verschillende betekenissen die ontvangers aan boodschappen hechten. En over mogelijkheden om in een oprechte dialoog die verschillende betekenissen te achterhalen, te delen, aan te scherpen of zelfs samen te creëren. Het klinkt hier misschien wat vaag, maar ik zal dit concreet uitwerken in dit boek.

Ten slotte merk ik dat veel senior communicatieprofessionals buitengewoon gretig zijn naar meer interactieve manieren om bij te dragen aan veranderingen in hun organisaties. Zowel online, maar ook offline. Een teken dat het vakgebied meer en meer open lijkt te staan voor vernieuwende manieren om interne communicatie vorm te geven: van actie naar interactie.

Deze vijf redenen, inmiddels hier en daar aangescherpt, leidden ertoe dat ik in 2005 dit boek heb geschreven. Natuurlijk blijkt uit het boek mijn achtergrond als adviseur en facilitator. Als een ‘passant’ in organisaties. Ik heb keuzes moeten maken vanuit een visie op interne communicatie. Geen aandacht voor parallelle middelen. Zonder het ambacht van de informatieoverdracht en de nieuwe digitale communicatie tekort te willen doen, kies ik er in dit boek onomwonden voor om de persoonlijke, interactieve, dialogische kant van interne communicatie de meeste aandacht te geven en uit te werken. Dat is voor het vakgebied, ook zes jaar na het verschijnen van de eerste druk, nog steeds een vrij nieuwe invalshoek. Het is onmiskenbaar dat er nog veel onderzocht en ontwikkeld moet worden. En het gaat mij nog niet snel genoeg. Gelukkig kunnen we als interdisciplinair specialisme dankbaar gebruik maken van inzichten uit de (organisatie-) psychologie, (organisatie-)sociologie, veranderkunde, organisatiekunde, filosofie, bedrijfs- en bestuurskunde. Ik doe dat ook rijkelijk in dit boek. De uitdaging is die kennis te vertalen naar bruikbaar materiaal voor de hedendaagse vragen op communicatiegebied.

Waarin is dit boek onderscheidend?

Dit boek onderscheidt zich in vier opzichten van de Nederlandstalige vakliteratuur over interne communicatie:

1.Het gebruikt aanpalende disciplines die invloed hebben op hoe mensen communiceren in organisaties.

2.Het heeft ruime aandacht voor de veelal lastige rol, problemen en positie van de (interne) communicatiespecialist.

3.Het stelt een, voor vele communicatiespecialisten, vernieuwende, meer interactieve manier van werken voor. Met deze manier van werken zijn de actuele problemen in de interne communicatie wellicht beter op te lossen.

4.Het gaat in op de rol van cultuur en irrationaliteit als cruciale slaagfactor van interne communicatie- en veranderprojecten.

Voor wie is dit boek geschreven?

Dit boek is primair geschreven voor de senior communicatiespecialist. Iemand die diep in haar hart is gaan beseffen dat interne communicatie méér omvat dan informatie overbrengen, communicatiemiddelen maken, social media gebruiken en de inzet van communicatie als managementinstrument. Maar die nog niet precies weet wat dan wel, hoe dan en wat haar rol daarbij kan zijn. Een senior communicatiespecialist die mogelijk (nog) onzeker is over haar eigen positie, verwachtingen, kennis en kunde. Voor die interne communicatiespecialist betekent dit boek wellicht een stap in haar ontwikkeling naar een rol als brede gesprekspartner/professional, met als specialisme de communicatie in organisaties en in veranderingen.

Ik schrijf het boek voor communicatieprofessionals in organisaties. Voor iemand die een Bachelor- of Masteropleiding gevolgd heeft. Voor iemand die zich wil ontwikkelen binnen de kerntaak Begeleiden van de beroepsniveauprofielen van Logeion, de beroepsvereniging voor communicatieprofessionals. Omdat het in de kern draait om het communicatiever maken van mensen.

Maar het boek zou ook bruikbaar kunnen zijn voor iemand die afstudeert in interne communicatie en aanvulling en verdieping zoekt op de bestaande, meer traditionele vakliteratuur over interne communicatie. Iemand die wellicht een ander geluid zoekt.

Aanspreekvormen

In het boek gebruik ik verschillende aanspreekvormen. Ik kies bewust voor de term interne communicatiespecialist. Enerzijds om te benadrukken dat het een specialisme is binnen het communicatievak. Anderzijds omdat ik alle alternatieven (professional, adviseur, medewerker) te beperkt of niet passend (genoeg) vind. Als ik praat over de (interne) communicatiespecialist, kies ik voor een informele en vrouwelijke vorm. Dat laatste doe ik omdat zo’n 70 procent van het communicatievakgebied uit vrouwen bestaat. Desondanks mag je je als mannelijke communicatiespecialist ook aangesproken voelen! Over andere personen (bijvoorbeeld managers) spreek ik in de mannelijke vorm. Regelmatig schrijf ik in de ikvorm. Dergelijke zinsneden omvatten een meer persoonlijke mening of observatie. Soms wil ik de lezer meenemen. Samen gaan we dan als ‘wij’ op stap.

LEESWIJZER

Dit boek begint met een inleidend hoofdstuk 1 over de context van interne communicatie. Daarna volgen nog twee delen (vijf hoofdstukken). De hoofdstukken kunnen afzonderlijk van elkaar worden gelezen, maar er is een logische opbouw in bedacht.

Deel I (Professie) bestaat uit twee hoofdstukken. Ze laten zien dat er voor het interne communicatiespecialisme en de professional kansen zijn om zich van een zendergerichte actie-visie te ontwikkelen naar een interactie-visie. Daarin staat het werken met mensen meer centraal. Om daar te komen, is het nodig een aantal kernproblemen op te lossen.

Hoofdstuk 2 beschrijft de twee basisvisies op interne communicatie: de actie-visie en de interactie-visie. Mijn aanname is dat veel communicatiespecialisten graag meer interactiegericht zouden willen werken en/of een steviger positie zouden willen hebben. Dat lukt ze onvoldoende, omdat ze tegen een aantal kernproblemen aanlopen. In hoofdstuk 3 beschrijf ik die. Natuurlijk geef ik daarin ook aan hoe ze met die kernproblemen kunnen omgaan.

Hoe ziet die interactie-visie er in de praktijk precies uit? Wat doe je als interne communicatiespecialist dan (anders) en hoe doe je dat? Deel II beantwoordt die vragen. Vanuit de interactie-visie onderscheid ik in Deel II drie rollen die een interne communicatiespecialist kan vervullen:

1.de coachende adviseur (individueel niveau, hoofdstuk 4);

2.de facilitator (groepsniveau, hoofdstuk 5);

3.de procesontwerper (organisatieniveau, hoofdstuk 6).

Vanuit deze drie rollen kan de communicatiespecialist anderen, bijvoorbeeld het management, helpen om effectiever te communiceren. Zo draagt ze concreet bij aan een communicatievere organisatie. Dit deel is een heel praktische verzameling werkvormen, gespreksprotocollen, checklists en ‘tools’, waarmee de ervaren interne communicatiespecialist aan de slag kan!

Om je als communicatieprofessional te ontwikkelen, bijvoorbeeld in één van de interactierollen, bied ik je houvast. Dat vind je in een hoofdstuk op de websites www.samenveranderen.nl en www.internecommunicatie.vangorcum.nl. Je kunt dit hoofdstuk gratis downloaden als pdf-document.

HOOFDSTUK 1

DE CONTEXT VAN INTERNE
COMMUNICATIE

In dit inleidende hoofdstuk vind je een korte beschrijving van de context van interne communicatie. Ik geef eerst een typering van de veranderende medewerker en daarna een typering van mijn kijk op organisaties. Bij beide geef ik de communicatieve consequenties aan. Ik sluit dit hoofdstuk af met een opsomming van de Vijf Gouden Regels van Interne Communicatie en mijn visie op veranderen en interne communicatie in kort bestek.

1.1KIJKEN NAAR VERANDERENDE MEDEWERKERS

“De wereld is broos en in verandering. Je kunt haast geen voorzorgsmaatregelen nemen omdat de veranderingen zich vaak onverwachts aandienen. Alles is wankel, niets is meer duurzaam. Het is onmogelijk vooraf te weten of een weloverwogen keuze uiteindelijk toch verkeerd zal uitpakken, want de regels van het spel veranderen voortdurend. Dat leidt tot gevoelens van onzekerheid en onzekere mensen zijn bang. Bang om buiten de boot te vallen, om achterop te raken, om sociaal overbodig te worden verklaard. Het is het spel waarvoor niemand kiest, maar waar we allemaal aan mee doen. Mensen worden als individualisten neergezet, maar dat is niet hun vrije keuze. De meesten van ons ontbreekt het aan tijd en middelen om in de praktijk een individu te zijn. Dat leidt tot een dilemma: een reële tegenstrijdigheid die niet gemakkelijk oplosbaar is.”‘¹

Zygmunt Bauman, socioloog, 2005

Mensen reageren verschillend op maatschappelijke ontwikkelingen. Gabriël van den Brink onderzocht gedurende meerdere jaren de houding van de burgers in ons land.² Hij kwam tot een interessante indeling in drie burgerschapsstijlen, die we in onze samenleving ontwaren:

1.De bedrijvige burger. Veelal pro-actieve, hoogopgeleide en redelijk verdienende mensen. Ze worden veel gevraagd voor leidende functies en projecten, zijn ondernemend, mondig en zien kansen in een verandering. Ze kunnen goed uit de voeten met ontwikkelingen in ICT en zijn doorgaans goed geïnformeerd en betrokken. Hun politieke belangstelling is hoog en ze zijn vaker links dan rechts georiënteerd.

2.De bedreigde burger. Deze mensen zijn ook te betitelen als de moderniseringsverliezers. Zij hebben in het verleden louter nadelen ondervonden van door anderen als positief voorgespiegelde veranderingen. Door ontkerkelijking en ontzuiling is hun sociale wereld gekrompen en verbrokkeld. De omvangrijke immigratie heeft hen tot vreemdeling in eigen buurt gemaakt. Europeanisering berooft hen van de vertrouwde, nationale symbolen. En zij voelen zich overvraagd door de ingrijpende veranderingen in bijvoorbeeld de sociale zekerheid, de zorg en het onderwijs.³ Zij zijn veranderingen daardoor gaan zien als een bedreiging in plaats van als een kans. Ze voelen zich miskend en slachtoffer, en zijn afgehaakt. Het liefst willen ze weg uit hun baan, maar ze kunnen niet. Waar moeten ze heen? Ze hebben doorgaans een lagere opleiding genoten en weinig inkomen. Ze hebben moeite met de moderne maatschappij en leven in weinig aantrekkelijke stadswijken. Hun houding is argwanend en in politiek hebben ze geen interesse. Maatschappelijk onbehagen en politiek wantrouwen gaan bij deze grote groep burgers hand in hand. Ze hebben het gevoel dat de overheid hen onvoldoende beschermt. Bijgevolg kankeren ze veel op ‘Den Haag’ en de politiek in het algemeen, maar ze gaan niet stemmen of brengen een proteststem uit. Hun onzekerheid is groot, waardoor ze het hardst roepen om leiderschap.

3.De berustende burger. Dit is de grote loyale tussengroep die afwacht wat er gaat komen. Deze groep heeft het idee dat haar mening er niet toe doet en is teleurgesteld in het effect van veranderingen. Natuurlijk: deze mensen komen op tijd op hun werk, werken hard en trekken de deur om vijf uur weer achter zich dicht. Soms ligt hun primaire oriëntatie buiten het werk. Ze organiseren als het ware hun werk rondom hun privé-leven. En veranderingen? Die waaien wel weer over. “We zien het wel” is de houding, behalve als hun persoonlijke belangen worden aangetast, dan komen ze in actie. Een deel van hen is ook te typeren als bezorgde burgers: een groep mensen die actief zorgt voor buren of familie of actief is als vrijwilliger.

Een dergelijke indeling in drie categorieën lijkt misschien wat stigmatiserend. Toch is het zinvol zo naar de samenleving te kijken. Het maakt duidelijk dat mensen verschillend reageren op veranderingen. Het maakt ook duidelijk dat een redelijk grote groep mensen is afgehaakt. Dat komt in de ogen van sommigen goed tot uitdrukking in de proteststemmen, die vanaf het begin van deze eeuw telkens weer bij verkiezingen worden uitgebracht, alsook het percentage niet-stemmers. Er is alle reden te veronderstellen dat het afhaken ook in veranderende organisaties voorkomt. Teleurgestelde medewerkers, verandermoe van wéér een reorganisatie of een met verve ingezette campagne, waarover ze na verloop van tijd niets meer horen.

Mooie analyse, maar wat doen we er aan? Waar het om gaat, is de berusting, afwachtendheid, scepsis en twijfel om te buigen naar betrokkenheid en verbinding. Hoe doe je dat? Organisaties staan voor de uitdaging om beleid, strategie en veranderingen meer en meer tot stand te laten komen in samenspraak met middenkader en medewerkers. De verbinding met grotere groepen medewerkers kan op die manier worden hersteld. Hún verhaal moet er ook toe doen. Ze mogen er zijn. De medewerker anno nu en de teleurgestelden krijgen de kans om bij te dragen aan veranderingen in hun werk. Temeer daar de complexiteit van (grote) organisaties ervoor zorgt dat bestuurders niet meer in detail kunnen weten hoe hun ambitieuze plannen uitpakken en ‘hoe ’t werkt’ in de haarvaten van hun bedrijf. Door de inzichten van de kenniswerkers beter te gebruiken, door het zogezegd co-creëren van veranderingen, lukt het ook om binnen organisaties steun en draagvlak te verkrijgen voor innovatie en veranderingen.

COMMUNICATIEVE CONSEQUENTIES

Wat zijn de communicatieve consequenties van het voorgaande? Wat treffen we aan in onze organisaties? Daarbij spreek ik voor het gemak over medewerkers, maar bedoel ik ook het (midden-)management.

Afwachtende en sceptische medewerkers

Bedrijvige burgers, bedreigde burgers en berustende burgers: ze komen als medewerkers onze organisaties binnen. En ieder nemen ze hun eigen geschiedenis, hun persoonlijke trauma’s (groot en klein), hun situatie thuis, hun meningen, waarden en normen mee naar binnen. En daar moeten communicatiespecialisten iets mee in de manier waarop zij adviseren over en bijdragen aan de communicatie in organisaties. Maar wat dan en hoe dan? Het is aannemelijk dat ervaringen in het verleden en ook buiten de organisatie invloed hebben op de manier waarop medewerkers naar de leiding van de organisatie kijken. Op grond van hun ervaringen uit het verleden, meen ik (en merk ik) dat een grote groep medewerkers aanstaande veranderingen en/of uitspraken van de strategische leiding met argwaan aanhoort. Communicatiespecialisten moeten rekening houden met op zijn minst een vooringenomen, afwachtende of wantrouwende houding van sommige organisatieleden. Zeker wanneer zij te typeren zijn als bedreigde of berustende burgers. Hoe krijg je als communicatieprofessional deze groep in beweging? Lukt dat überhaupt nog wel? Zou een campagne werken?

Kritische en mondige medewerkers

Maar we zien ook een andere groep ‘opstaan.’ In organisaties herkennen we de assertievere, mondiger medewerker. Hoewel de machtsverhoudingen in een organisatie een openlijke agressie temperen, is er toch nauwelijks verholen woede of frustratie te verwachten, als medewerkers dingen overkomen die hen niet aanstaan. We merken dat in tweets op Yammer (privé sociaal netwerk voor organisaties) of andere interne sociale media. Een kritische houding is echter ook te zien als een kans. De uitdaging is deze uitingen de ruimte te geven en te kanaliseren. Als communicatiespecialist kun je medewerkers in een georganiseerde dialoog de gelegenheid geven om onderling te discussiëren, hun (kritische) mening of visie te geven of met elkaar in debat te gaan. Of je laat medewerkers samen oplossingen voor problemen en vraagstukken uit hun werk bedenken en adviseert de leidinggevenden over hoe zij dit kunnen begeleiden. En doe je dat niet? Dan zoeken ze elkaar zelf wel op via sociale media en verwoorden er hun zorgen en ideeën.

Informeler communicerende medewerkers

Door de informelere verhoudingen zullen communicatiespecialisten medewerkers minder formeel hoeven aan te spreken. De losse ‘IKEA-stijl’ lijkt gemeengoed geworden in de interne communicatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld formele directiebrieven (‘decreten’) die vroeger verschenen. Maar daarnaast bieden de informele verhoudingen voor communicatiespecialisten ook interessante mogelijkheden om meer en meer dwars door de formele hiërarchische organisatielijnen mensen met elkaar in contact te brengen. En de benaderbaarheid van de top wordt groter. Jonge mensen vinden het vanzelfsprekend(er) dat je de topman van de onderneming even een DM of een mail stuurt. En ze verwachten ook een antwoord.

Meer zelf verantwoordelijke medewerkers

Het lijkt er op dat mensen steeds meer zelf verantwoordelijk worden voor de inrichting van hun leven. En als het vangnet van de overheid grotere gaten vertoont en versobert, kan dat ook zijn weerslag hebben op het leven in organisaties. Niet alleen in de samenleving, maar ook in organisaties raken medewerkers eraan gewend dat het bedrijf niet ‘automatisch’ meer voor hen zorgt. Dat ze zelf verantwoordelijk zijn. De zogenoemde Generatie Y (mensen geboren na ca. 1988) zal naar verwachting ongeveer acht werkgevers krijgen: ze gaan van werk naar werk, heel anders dan hun grootouders die vaak lang bij dezelfde werkgever bleven. Slechts 27 procent van de Generatie Y-ers voelt zich actief verbonden met een werkgever.⁴

In veel organisaties zie je dat medewerkers hun eigen loopbaanpad moeten uitstippelen, opleidingen naar eigen behoefte kunnen kiezen. Hoewel deze beweging naar meer eigen verantwoordelijkheid door sommigen als ongewenst wordt gezien, is ze een gegeven. Consequentie ervan is wel dat de binding met de organisatie verzwakt. Organisaties zien mensen op papier wel als ‘het belangrijkste kapitaal.’ Maar als het economisch slechter gaat, willen zij zich ook relatief snel kunnen ontdoen van datzelfde kapitaal. Is het dan niet logisch dat mensen zich ook minder verbonden voelen met ‘hun’ bedrijf? Moeten we vanuit de communicatiefunctie eigenlijk wel blijven inzetten op het binden van mensen? Wees eerlijk: dat is toch een eenzijdig gebonden worden, geïnitieerd door de organisatie? Heel wat anders dan mensen die zichzelf willen verbinden.⁵ Eigenlijk is de uitdaging hoe je mensen vanuit binnenuit gemotiveerd krijgt.

Zelf informatie makende, delende en zoekende medewerkers

Medewerkers vinden dat ze belangrijke zaken van hun direct leidinggevende moeten horen. Tegelijkertijd bepalen ze zelf steeds meer hoe, waar en wanneer zij informatie tot zich nemen. In informele gesprekken en via social media als Yammer en dergelijke, gaan medewerkers proactief op zoek naar informatie die ze nodig hebben. Ze delen deze met anderen, inclusief hun eigen mening. Men attendeert anderen op waardevolle informatie, verkorte links verwijzen naar documenten en artikelen.

Dit alles zet leidinggevenden in een andere rol. Zij waren ooit primair ‘doorgeefluik’ van informatie van de top. Zij moesten en moeten (!) deze informatie indien mogelijk specifiek vertalen voor de medewerkers. Maar er verandert ook iets. De rol van de leidinggevenden verschuift naar het samen met de medewerkers duiden, betekenis geven aan de informatie, het samen bespreken van onderwerpen en gezamenlijk zoeken naar oplossingen. Dat is geen gemakkelijke verschuiving voor vele leidinggevenden. Bij een opdrachtgever ontmoette ik eens een manager die mij vroeg: “Kun je me helpen bij de dialoog?” Want soms zijn dialogen best lastig te initiëren en te begeleiden.

Medewerkers gaan weliswaar zelf op zoek naar informatie, maar als er iets belangrijks te melden valt, verwachten ze dat hun eigen, directe leidinggevende hen dit vertelt. Die leidinggevenden hebben die informatie vaak ook (nog) niet, of vinden het nogal eens lastig om informatie te vertalen en niet langer de Alleswetende Leidinggevende te zijn. Interne communicatiespecialisten kunnen leidinggevenden en medewerkers helpen om te gaan met deze andere invulling van hun rol (zie hoofdstuk 4).

Digitaal communicerende Nieuwe (mede)Werkers

Smartphones, social media en e-mail zijn vanzelfsprekende onderdelen van het eigen werk geworden. En ook andere digitale toepassingen zijn gemakkelijker te integreren in het primaire proces. Organisaties creëren steeds vaker communities waar mensen digitaal kennis kunnen delen. Jongere generaties adopteren deze ‘multimediabeleving’ vrij gemakkelijk: er ontstaan interactieve gebruikers van digitale middelen. Ze communiceren sowieso wel: in de 21e eeuw willen ze maar wat graag de interactie met elkaar aangaan: van webbezoekers naar webgebruikers.⁶

Communicatieprofessionals staan nogal eens voor de taak deze mensen te bereiken met hun (corporate) informatie. Paradoxaal genoeg is dat juist door die veelheid van middelen niet gemakkelijker geworden. Controle op de boodschappen is in het digitale tijdperk al helemaal niet te realiseren. Vooral als die boodschap ver af staat van wat de medewerkers als de werkelijkheid ervaren. Mensen geloven hun ‘peers’ nu eenmaal eerder dan de berichten afkomstig van de corporate communication-afdeling. De interne communicatiespecialist ziet haar rol veranderen van het zenden van informatie naar het mogelijk maken en vergemakkelijken van (digitale) interactie. Geen gemakkelijke opgave, omdat de meeste communicatiespecialisten een focus hebben op het zenden van boodschappen, zoals de top van de organisatie van hen vraagt. Zo veranderde in de afgelopen jaren in veel organisaties ook het intranet van een beoogd platform voor interactie tussen iedereen, uiteindelijk naar een veredeld mededelingenbord voor gecontroleerde corporate informatie. Een medewerker mocht niet zomaar iets op intranet plaatsen! Wat via het intranet en andere media mocht worden gepubliceerd, bepaalde de communicatie-adviseur. En als je zelf regelmatig iets schreef, moest je eerst een schrijfcursus voor het web volgen. Net als al je collega’s. Met als gevolg dat het intranet een onoverzichtelijke, gecontroleerde corporate informatiebrij werd en medewerkers het steeds minder bezochten. Er wordt daarom hier en daar al gepleit voor het afschaffen van het intranet.⁷

Digitale communicatiespecialist Luc de Ruijter vindt dat communicatiespecialisten moeten stoppen met het denken in zenders en ontvangers. Die termen veroorzaken onduidelijkheid over hoe interactie werkt en hoe deze digitaal kan worden ondersteund. Ook hun rol als een soort Romeinse poortwachter past niet meer bij deze tijd. Communicatieafdelingen zouden zich meer moeten richten op webcare. Dit is het afstruinen van interne social media en waar nodig reageren op berichten, maar ook het vergemakkelijken van het gebruik van sociale media.

De digitale communicatieimpuls wordt overigens nog versterkt door Het Nieuwe Werken: tijd- en plaatsonafhankelijk je werk (kunnen en mogen) doen. Ook daar spelen digitale communicatiemiddelen een belangrijke rol. Bijna de helft van de onderzochte organisaties in de Intranet Monitor 2011 gaat over tot de invoering van Het Nieuwe Werken. En maar liefst 70 procent van de werknemers heeft vanuit huis toegang tot het bedrijfsintranet.⁸

Enige relativering is trouwens wel op zijn plaats. Sociale media hebben flinke impact, net als Het Nieuwe Werken. Maar de introductie van telkens nieuwe digitale media lijkt soms wel wat een hype. De verwachtingen zijn hooggespannen, net als van intranet destijds. Zijn ze eerlijk gezegd niet wat te hoog? Als het nieuwtje eraf is, volgt al snel de relativering… Een tweede belangrijke kanttekening is ook dat we online wel maximaal verbonden kunnen zijn, maar dat bijvoorbeeld emoties in digitale interactie maar moeilijk expliciet gemaakt kunnen worden. Persoonlijke communicatie blijft belangrijk en hoog gewaardeerd. Naast de online interactie is er nog steeds ‘good old’ offline interactie. Want ook Generatie Y blijkt in de introductieperiode in een nieuwe job, nog steeds het liefst informatie te ontvangen via persoonlijk contact.

Hoger opgeleide en individualistischer medewerkers

Het opleidingsniveau stijgt. Mensen zijn individualistischer, niet meer gemakkelijk in te delen in een doelgroep. Er is ook behoefte aan maximale ontplooiing en streven naar bevrediging van de eigen behoeften en het volgen van de eigen koers. Door dit soort ontwikkelingen lukt het communicatiespecialisten steeds minder goed om mensen in een top-down opgelegd stramien te dwingen. Corporate campagnes zouden daarom wel eens over de hoofden van velen heen kunnen gaan. Een hogere opleiding maakt medewerkers in potentie kritischer. Ze kunnen informatie die ze ontvangen beter analyseren en in perspectief plaatsen. En er waar nodig kanttekeningen bij plaatsen, of bewust toetsen aan andere informatie. Ze maken zelf wel uit wat hun mening wordt, of waar ze voor kiezen. Ze vragen zich af of voorstellen aansluiten bij hun eigen behoeften. Ze interpreteren regels naar eigen inzicht: heb ik er wat aan en kan ik er wat mee? Zo niet, dan ga ik er ‘creatief’ mee om! Dat wil zeggen: ‘ik doe wat ik denk dat het beste is (mijn belang), ik doe het op mijn manier of ik leg de regels terzijde. In het gunstigste geval schipper ik tussen de opgelegde regels en mijn professionele autonomie.’ Mooi voorbeeld hiervan is de rol van regelgeving omtrent het gebruik van sociale media binnen de organisatie.

Natuurlijk geldt dit niet voor iedereen, maar een kritisch constructieve houding, waarbij eigenbelang een rol speelt, is de meeste (kennis-)medewerkers niet vreemd. De uitdaging voor communicatiespecialisten is in de eerste plaats die kritische houding te respecteren. Mensen waar mogelijk niet één werkelijkheidsbeeld op te leggen. Maar hen te erkennen als een actor (speler) met een eigen beeld. Dat kan door vanuit nieuwsgierigheid het gesprek met hen aan te gaan. Er achter proberen te komen ‘what makes them tick’? Waar zijn mensen gevoelig voor, wat zijn hun belangen, waar lopen ze warm voor, wat willen ze? Wat is hún visie op de werkelijkheid? De diversiteit die die analyse oplevert, is een interessant vertrekpunt voor de communicatie (interactie). Want wat doe je als mensen hun eigenbelangen nastreven en sterk individualistisch handelen? Leidt dat tot ‘laat duizend bloemen bloeien’? Of wil je als interne communicatiespecialist richting geven aan ieders individuele handelen, bijvoorbeeld door een uniforme merkbeleving of internal branding? En laten mensen zich in die ene richting duwen? Of vraagt het wellicht toch een andere communicatieve benadering?

Multitaskende medewerkers

De medewerker anno nu is gewend te (over)leven in een samenleving vol communicatieve prikkels. Hoewel een mens maar één ding tegelijk kan doen, is het meer en meer gemeengoed om min of meer tegelijkertijd met verschillende activiteiten bezig te zijn. Met de smartphone binnen handbereik en de laptop op schoot een DVD bekijken en de desktop staat ook aan… Ze móeten dat ook vaak, omdat ze alleen op die manier greep kunnen houden op de combinatie van (tijd)claims die de omgeving op hen doet. Of omdat ze alleen zo de combinatie van hun individuele ambities kunnen realiseren. In een fractie van een seconde beslissen ze daarom of iets interessant voor hen is of niet. Om iets te lezen of niet. Om door te klikken op een url of niet. Om ergens op te reageren of niet. Om naar een bijeenkomst te gaan of niet. Dat stelt eisen aan de vorm en de inhoud van de communicatie. Veel medewerkers willen op dat punt verrast en verleid worden. Ze stellen hoge eisen aan vorm en inhoud. Communicatie moet sneller, creatiever en ‘reclamischer’ worden. Medewerkers kiezen uit de talloze communicatieve prikkels. Communicatiespecialisten kunnen die keuzes proberen te beïnvloeden. Ze kunnen verrassende verbindingen tot stand brengen tussen mensen of groepen. Of mensen aan het denken zetten en hen andere perspectieven aanreiken.

Figuur 1.1   De veranderende medewerker

Samengevat is er vandaag de dag een ander soort medewerker in organisaties dan de medewerker die de traditionele (interne) communicatie voor ogen stond bij haar communicatie-inspanningen. Gisteren voldeed voorlichten of ‘informeren over.’ Vandaag en morgen zullen interne communicatiespecialisten ook moeten ‘communiceren met….’ Of liever nog: ‘anderen leren beter te communiceren met…’ Goede leiders weten dat, snappen dat en zien het belang van communicatie in. Ze raadplegen (tijdig) de communicatie-experts en vragen hun adviezen voor steeds complexere situaties. De interne communicatiespecialist staat voor de uitdaging die complexere situaties van communicatie-advies te voorzien. Daarbij moet ze in de eerste plaats buiten de kaders van de traditionele communicatie denken. Ze zal medewerkers moeten (h)erkennen als groep met een eigen mening en wereldbeeld dat ertoe doet. De maatschappelijke ontwikkelingen vragen in organisaties om meer actieve participatie middels een betekenisvolle dialoog. Het gaat er niet om méér te communiceren, maar ánders te communiceren. Het traditionele eenrichtingsverkeer naar interne doelgroepen over top-down vastgesteld beleid en door te voeren veranderingen past niet meer bij de wijze waarop onze samenleving, onze organisaties en de mensen die erin werken en leven, vandaag de dag in elkaar zitten.

In het streven naar grotere betrokkenheid, zullen interne communicatiespecialisten zorgvuldig moeten afwegen op welke momenten het wenselijk én mogelijk is de betekenisvolle dialoog te starten én wanneer informatievoorziening gewenst is. Dat laatste in de wetenschap dat het sec overbrengen van informatie allerlei beperkingen kent, die de effectiviteit van de boodschap sterk reduceren. En dat er vandaag de dag ook zonder inspanningen van de interne communicatiespecialist toch wel gecommuniceerd wordt.

1.2KIJKEN NAAR ORGANISATIES ALS PARTIJEN IN EEN SYSTEEM

Behalve mijn kijk op de veranderende medewerker, wil ik ook graag expliciet maken met welke bril ik kijk naar organisaties. Wanneer je een willekeurige manager of medewerker vraagt een tekening te maken van zijn organisatie, zal hij doorgaans geneigd zijn het organigram te tekenen: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische verhouding. Formeel heeft hij daarmee gelijk, hij maakt een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie. Maar de organisatie heeft ook een keerzijde. We kunnen de expliciete kant van de organisatie namelijk ook voorzien van een minder zichtbare of zelfs onzichtbare, maar wel merkbare, impliciete kant. De psycholoog René Meijer heeft dat ooit als volgt weergegeven (door mij bewerkt).⁹

Figuur 1.2   De expliciete en de impliciete organisatie

Vooral de laatste jaren zien we meer en meer aandacht voor de impliciete organisatie. Pas eind jaren ‘90 zijn veranderkundigen er achter gekomen dat de zogeheten ongeschreven of verborgen regels een zeer grote invloed hebben als een organisatie wil veranderen.¹⁰ En ook de informele communicatie blijkt veel invloedrijker te zijn dan gedacht. Er is aandacht gekomen voor irrationaliteit, voor gevoelens en emoties¹¹. En gelijk krijgen en het spel kunnen spelen, blijken aan belang te winnen.¹² Bovendien is inmiddels ook onderkend dat veel onveranderbaar blijkt te zijn.¹³

Partijenmodel

In dit boek beschouw ik organisaties als een verzameling partijen in een systeem. Die partijen kunnen individuen, afdelingen of teams zijn. Kenmerk is dat zij een belang hebben en dat nastreven. Sommige belangen zijn dezelfde als die van anderen. Sommige zijn uniek. Belangen kunnen te maken hebben met (het behouden of versterken van) de positie in de organisatie (verkoop, productie, inkoop, personeelszaken). Maar het nastreven van belangen kan ook voortkomen uit persoonlijke motieven (status, macht, vrijheid). Door organisaties te zien als een verzameling partijen, spreken we van het partijenmodel. Binnen dit partijenmodel is een organisatie een arena, waarin partijen als het ware ‘strijden’ om realisatie van hun eigenbelangen. Dit zijn bijvoorbeeld: extra budget, meer medewerkers, zeggenschap, het projectleiderschap en dergelijke. Om die (eigen)belangen te realiseren, moeten die partijen (individuen of teams) onderhandelen, conflicten aangaan, elkaar beïnvloeden en een sluw, politiek spel spelen.

Een voorbeeld is de ‘strijd’ in sommige organisaties om de vraag wie er over de interne communicatie gaat: HRM of Communicatie? Deze twee afdelingen zijn dan te zien als partijen die beide claimen op dit terrein de hoofdrol te spelen. Hetzelfde geldt voor een thema als arbeidsmarktcommunicatie.

Politiek gedrag is bewust ingezet gedrag om doelen te bereiken of veilig te stellen. Politiek gedrag heeft te maken met het verkrijgen en gebruiken van macht. Die macht wordt ontleend aan een veelheid van machtsbronnen. Wordt macht ook daadwerkelijk gebruikt (wat tot uitdrukking komt in politiek gedrag), dan zegt men dat iemand invloed heeft. Mensen die effectief politiek gedrag vertonen, zijn mensen die weten wie invloed heeft en die snappen hoe ze die zelf kunnen verkrijgen. Ze bezitten bovendien de vaardigheid om invloed aan te wenden om hun doelen te bereiken.

Politiek gedrag kan gericht zijn op het eigenbelang van de medewerker, bijvoorbeeld om zijn promotiekansen te vergroten. Ik noem dat persoonlijk politiek gedrag omdat het ‘slechts’ de persoon dient. De meeste medewerkers weten wel welke belangen zij hebben: een hogere positie, meer status, een hogere functieschaal, een prettiger werkomgeving of een volgende baan… In dergelijke rijtjes komen belangen van het bedrijf trouwens sporadisch voor. Het eigenbelang zal voor de meeste medewerkers voorop staan. Zo bezien lijkt de organisatie slechts een verzamelplaats van individuen en groepen, die in onderlinge afhankelijkheid hun eigen doelen en belangen nastreven.

Daar staat het politieke gedrag ten faveure van de organisatie (of het team) als geheel tegenover, bijvoorbeeld om geld te genereren middels politieke lobby. Dat noem ik bedrijfspolitiek gedrag. Doorgaans zien mensen en bedrijven dit als iets positiefs, wanneer het gaat om het succes van de organisatie of het team.

Systeemmodel

Politiek gedrag is een uiteendrijvende kracht die ons op een deel van de hedendaagse organisatierealiteit wijst. Maar als organisaties uitsluitend zouden bestaan uit elkaar beconcurrerende partijen met deels tegengestelde belangen, zou de organisatie uiteenvallen. Daarom is er naast deze uiteendrijvende kracht ook altijd een compenserende kracht. Een samenbindende kracht die streeft naar orde en stabiliteit vanuit een zeker normen saamhorigheidsbesef: het systeemmodel. Mensen worden in dit model gezien als sociale wezens die graag met elkaar aan een (gemeenschappelijk) doel willen werken. Kennelijk is er sprake van ‘iets’ dat mensen bijeenhoudt en bindt. Dat wordt ook wel de cultuur van de organisatie genoemd. Een organisatiecultuur is een proces van betekenisverlening door leden van een organisatie.

Als je iets wilt zeggen over de cultuur, zoek je zowel de zichtbare uitingsvormen, maar ook de onzichtbare betekenis die de medewerkers daaraan hechten. De uiting in combinatie met de waardering zegt iets over de cultuur. Cultuur is een dynamisch en doorlopend proces: cultuur wordt iedere dag gemaakt door alle medewerkers. We zijn (onbewust) aan het ‘culturen’ als we onze werkwereld met elkaar betekenis geven. Cultuur ontstaat door communicatie en wordt daardoor ook in stand gehouden. Leidinggevenden willen vaak de cultuur veranderen. Maar met name in grotere organisaties is er nauwelijks sprake van één cultuur. Veel meer is er een ‘mozaïek’ van subculturen van de verschillende onderdelen (divisies, vestigingen, afdelingen, teams). Zo kunnen culturen verschillen tussen afdelingen buitendienst (‘snelle verkopers’) en boekhouding/administratie. Ook tussen vestigingen die geografisch verspreid zijn, komt nogal eens een verschillende cultuur voor. De provinciale/regionale verschillen in de volksaard van mensen zijn goed te merken. Vergelijk maar eens een team Rotterdammers met een team Limburgers…

Partijen-in-een-systeemmodel

Organisatie- en veranderkundigen zijn het erover eens dat organisaties niet alleen kunnen worden getypeerd als een partijenmodel of een systeemmodel. Veel meer zien zij organisaties als een netwerk van onderling afhankelijke eenheden (individuen, teams). In hun onderlinge relatie is zowel sprake van coöperatie als van competitie. Men is van elkaar afhankelijk én men heeft eigenbelangen. Soms staat het gemeenschappelijk belang van de totale organisatie voorop, en wordt de wederzijdse afhankelijkheid benadrukt. Soms geeft men voorrang aan de afzonderlijke belangen van het team. Zo’n team is dan niet altijd even sterk betrokken bij de organisatie. Weick spreekt daarom van ‘loosely coupled systems’.¹⁴ Op zekere momenten vormen teams onderling coalities, waarbinnen zij samen dezelfde belangen nastreven. Dat nastreven geschiedt door ruilprocessen om schaarse bronnen zoals geld en inzet van mensen. Bijvoorbeeld de afdelingen HRM en Communicatie die samen mensen in een project detacheren om de interne communicatie te verbeteren.

De vermenging van partijenmodel en systeemmodel maakt dat organisaties te zien zijn als een partijen-in-een-systeem-model.¹⁵ Dat theoretisch model ligt ten grondslag aan wat ik de frontlijnvisie op organiseren noem.

De kern van mijn visie op organiseren

Ik beschouw een organisatie als frontlijnorganisatie. Dit is een in 3D gekantelde traditionele pyramide, waarbij de top ‘achter’ staat en de medewerkers met direct contact met de (externe) klant aan de ‘voorkant’ of de frontlijn.

De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de organisatie (het systeem), die streven naar positieverbetering ten opzichte van elkaar (autonomie), maar die elkaar tegelijkertijd nodig hebben (interdependentie).
Informatie over beleid, prestaties en klantgegevens is middels geautomatiseerde netwerken (servers, intranet) beschikbaar en gemakkelijk toegankelijk.
Het middenkader zou een bijzondere rol in de frontlijnorganisatie moeten vervullen; tegelijk wordt de frontlijn voor haar vakmanschap opgewaardeerd.
De frontlijnorganisatie maakt als netwerkorganisatie op haar beurt weer deel uit van interorganisationele netwerken tussen andere organisaties.

Nadrukkelijk stel ik dat dit een manier van kijken is en niet de manier van kijken. Er is namelijk ook niet één beste manier van organiseren. Het aardige van dit perspectief is dat het voor alle soorten organisaties toepasbaar is. Je kunt het perspectief gebruiken voor grote en kleine organisaties, voor oude en jonge organisaties, voor commerciële organisaties en non-profitorganisaties, maar het is ook toepasbaar op overheidsinstellingen en kerndepartementen. De frontlijnvisie is vertrekpunt en leidraad voor de rest van dit boek. Het is verder uitgewerkt in het Basisboek Interne Communicatie.¹⁶

Figuur 1.3   Het frontlijnperspectief op organisaties

Door de frontlijnorganisatie als een partijen-in-een-systeemmodel te zien, kan ze zich goed aanpassen aan veranderingen in de omgeving (flexibiliteit). Dat kan doordat in een netwerk van onderling afhankelijke eenheden, de afzonderlijke onderdelen dicht op de klant zitten en daardoor goed weten wat er in hun deel van de markt leeft. Door hun beperkte omvang zijn ze in staat sneller beslissingen te nemen om diensten of producten aan te passen aan de veranderde wensen van de klant.

Vandaag de dag staan organisaties steeds minder op zichzelf, maar maken ze deel uit van een netwerk met andere organisaties, waarmee ze intensieve of minder intensieve banden onderhouden. We kunnen gerust zeggen dat de formele grenzen van organisaties daarmee vervagen. Waarom zijn interorganisationele netwerken zo populair? Netwerken maken het mogelijk voor een organisatie zich te concentreren op datgene waar ze goed in zijn en ‘de rest’ extern te organiseren of in te kopen. Netwerken zijn bovendien flexibel, een belangrijk criterium in een snel veranderende omgeving. Tenslotte kan er een beroep worden gedaan op hoogwaardige gespecialiseerde partners, die over belangrijke financiële middelen, persoonlijke netwerken, specialistische kennis of complementaire producten beschikken. Een succesvoorwaarde voor een netwerk is het onderling vertrouwen én de bereidheid een deel van de eigen autonomie op te geven. Daarnaast moet er respect bestaan tussen de verschillen in culturen tussen de netwerkpartners. De uitwisseling tussen partners in het netwerk kan plaatsvinden door persoonlijk contact, het aanleveren van goederen of door uitwisseling van kennis via internet en mail. Ik zie de frontlijnorganisatie in haar omgeving in toenemende mate als een onderdeel van een netwerk van organisaties die elkaar beconcurreren én met elkaar samenwerken.

COMMUNICATIEVE CONSEQUENTIES

De manier waarop organisaties vandaag de dag zijn vormgegeven en de processen die zich erin afspelen, hebben onmiskenbaar invloed op de interne communicatie. Maar welke invloed precies en wat moet je daar als interne communicatiespecialist mee? Vier aandachtspunten.

Aandacht voor de informele organisatie en communicatie

We kennen in organisaties de formele boodschappen van de directie, te lezen op intranet of in andere media of verkondigd vanaf de good old zeepkist. Maar we kennen ook de gesprekken bij de koffieautomaat, tijdens de lunch of de tweets op Yammer. De gesprekken ‘entre nous’, de informele gesprekken, de gesprekken die gaan over: ‘wat vinden we daar nu écht van?’ Voor medewerkers in de organisatie zijn die laatste eigenlijk veel belangrijker en meer de (hun) werkelijkheid.¹⁷ In het dagelijks werk van veel communicatiespecialisten krijgt deze (belangrijke) vorm van interne communicatie echter weinig aandacht. De afdeling Communicatie concentreert zicht vooral op de corporate boodschap van de directie. Daarom vindt deze afdeling zulke informele communicatie vaak storend. Ze doorkruist de formele communicatie, verzwakt of weerspreekt ‘haar’ corporate boodschap. In dit boek wordt juist de waarde van de informele communicatie benadrukt (zie hoofdstuk 2). Ze is weliswaar lastig te ‘sturen’, maar tegelijk onmisbaar voor het samen vormen van betekenissen aan de dingen die in de organisatie gebeuren. Concreet betekent dit dat de afdeling Communicatie zich ook bezig zou moeten houden met het ‘faciliteren van het socializen.’

Aandacht voor politiek gedrag

We stelden dat de organisatie, vanuit het partijenmodel bezien, bestaat uit een verzameling individuen of teams, die door tactisch politiek gedrag de eigenbelangen trachten te realiseren. Als communicatiespecialist is het van groot belang je te realiseren dat dit gedrag vóorkomt. Dat mensen nooit ‘zomaar’ gedrag vertonen. Altijd ligt er een motief onder. Soms is dat zuiver en evident, soms moet je ernaar raden. Het helpt als je een inschatting maakt van wat die belangen kunnen zijn. Wat het krachtenveld is waarin iemand opereert. Dan kun je daarmee rekening houden als je je wilt bezighouden met de interne communicatie. Bijvoorbeeld als je mensen wilt betrekken in veranderingsprocessen. Of als je een groep begeleidt. Of een manager ondersteunt bij zijn communicatief optreden.

Wanneer je politiek gedrag vermoedt, stel jezelf dan de volgende vragen:

•Waarom zou iemand dit doen/zeggen/vinden?

•Waarom nu op dit moment?

•Wat lijkt iemand wérkelijk te bedoelen?

•Wat moet ik ermee?

•Waar liggen de discrepanties tussen hetgeen mensen verkondigen en de werkelijkheid in de organisatie? Wil/kun/durf je die discrepanties te benoemen: mensen te wijzen op hoe het er écht aan toe gaat? Durf je in het discours te confronteren, om zaken ‘los’ te maken en in beweging te krijgen?

Met name in de interne communicatie is het van belang de beweegredenen (beter) te leren begrijpen. Die beweegredenen verklaren het (niet) handelen van organisatieleden. In paragraaf 6.9 kom ik hier uitgebreid op terug. Dan lees je over de taaiheid die je ontmoet in veranderingen en de uitingen daarvan in politiek gedrag.

Aandacht voor ongeschreven regels

Iedere organisatie heeft regels, vastgelegd in beleidsdocumenten, missie en visie en soms een gedragscode. Bij dit soort regels gaat het om de formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het werk, systemen en klanten omgaan. Ze passen bij de expliciete organisatie. Ze reguleren het handelen voor een deel. Voor een groot deel ook niet. Want ze zeggen nog niets over hoe het er werkelijk aan toe gaat!

Stel je voor dat je in een vergadering zit en de voorzitter doet een voorstel. Niemand reageert. Hoewel je weet en voelt dat er verschillend over gedacht wordt. De voorzitter kijkt rond en constateert dat niemand tegen is en dat ‘we’ het dus zo gaan doen. Na de vergadering heeft iedereen ineens wél een mening. Je vraagt je af of de mensen wel gaan doen wat ze ‘afgesproken’ hebben. Maar als je eerlijk bent naar jezelf, moet je toegeven dat jij je mond ook hebt gehouden. Vreemd eigenlijk, want anders heb je altijd wel een reactie klaar. Er is dus iets in deze groep dat maakt dat jij je mond ook houdt tijdens de vergadering.

Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Ze zijn niet goed of slecht, ze zijn alleen maar meer of minder passend bij datgene wat het management wil bereiken. Eigenlijk vormen ze met elkaar de cultuur in het systeemmodel. Ze maken een organisatie robuust (zie opnieuw paragraaf 6.9).¹⁸

Iemand wordt zich pas bewust van een verborgen regel als hij deze overschrijdt. Wie zich er niet aan houdt, wordt door collega’s gecorrigeerd, door non-verbaal gedrag (fronsende wenkbrauwen, veranderen van onderwerp of negeren), door een verbale correctie (je wordt erop aangesproken: ‘zo doen wij dat hier niet’), of zelfs door een sanctie achteraf. De ongeschreven regels zijn door niemand in persoon bepaald, maar door de jaren heen gegroeid en onderdeel van de cultuur geworden.

Verborgen regels hebben een functionele kant en een disfunctionele kant. Hun functionele kant is dat ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties; vandaar hun rol in het systeemmodel. Zo voorkómen verborgen regels dat we elke dag weer opnieuw afspraken met elkaar moeten maken over hoe we met elkaar samenwerken en -leven. Het is bijvoorbeeld uiterst effectief dat er een ongeschreven regel is dat je een gast bij binnenkomst een hand geeft en koffie aanbiedt. Je weet wat je kunt verwachten en dat versoepelt de samenwerking. De disfunctionele kant van verborgen regels is dat ze onze gedragsvrijheid inperken. Verborgen regels kunnen ons misschien belemmeren helemaal onszelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden, want ‘dat doe je hier niet’.

Als je werkzaam bent in een organisatie, is het de moeite waard de verborgen regels te (leren) kennen. Ze helpen je te overleven en succes te hebben in de organisatie waar je werkt. Ze bepalen ook je gedrag, want het zijn de signalen die je oppikt over hoe je behoort te functioneren in je organisatie. Ze hebben een voorspellende waarde voor wat er in de organisatie wel of niet slaagt. Als je de verborgen regels kent, behoeden ze je voor het nemen van maatregelen die vervolgens worden tegengewerkt, omdat ze indruisen tegen de verborgen regels van de organisatie. Een voorbeeld: als een verborgen regel luidt: ‘wat het management zegt, moet je wantrouwen’, dan zal de formele communicatie via het lijnmanagement over een aanstaand veranderingsproces altijd met scepsis tegemoet getreden worden. Wanneer je als communicatiespecialist deze verborgen regel niet kent en vertrouwt op de communicatie via het lijnmanagement, zul je vanzelf ontdekken dat medewerkers de mededelingen van hun leidinggevende over het veranderingsproces niet accepteren. In bijlage 1 vind je een vragenlijst waarmee je de verborgen regels in een organisatie kunt achterhalen.

Aandacht voor de frontlijn

De kanteling van de traditionele pyramide in een frontlijnorganisatie, plaatst niet alleen de klant ‘vooraan’, maar hecht ook veel waarde aan het werk van de teams aan de frontlijn. Daar vinden immers de ‘moments of truth’ plaats. Het is van groot belang dat de mensen die die moments of truth moeten waarmaken, daarbij zo goed mogelijk ondersteund worden. Een vorm van ondersteuning is aandacht voor de (hun) communicatie. Anders geformuleerd: interne communicatiespecialisten kunnen de frontlijnmanagers en -teams communicatiever maken; hen toerusten om hun werk aan de frontlijn zo goed mogelijk te doen. Het is daarbij zaak dat de communicatiespecialist de communicatie niet van hen overneemt, maar de frontlijnwerkers zélf leert om effectiever te zijn in hun communicatie. Immers, als de specialist de communicatieproblemen van iedere frontlijnwerker zou overnemen, zou ze overspannen worden. Het vergroten van het zelfoplossend vermogen is dus kansrijker dan alle communicatieproblemen bij de interne communicatiespecialist neerleggen (hoewel veel frontlijnmanagers dat wel graag zouden willen).

Het bovenstaande betekent een (gedeeltelijke) verschuiving van het aandachtsgebied van de meeste communicatiespecialisten. Vanuit een doorgaans centrale positie richten zij zich nu vooral op het hoger management of op projectleiders. Hun communicatieve wensen worden vertaald in plannen en middelen. Het zijn ook de sponsoren van Communicatie! Je moet ze dus niet uit het oog verliezen en te vriend houden. De frontlijnvisie betekent echter dat je veel meer op de werkvloer actief bent. Naast (achter) de frontlijnmanagers, die jouw communicatieve hulp goed kunnen gebruiken. Het zal ook een verschuiving betekenen in het soort communicatieve ondersteuning: minder middelen-gericht, meer mensen-gericht. Aandacht voor presenteren, (persoonlijk) communiceren, werkoverleg, mensen meekrijgen in veranderingen en voor diverse vormen van interactie. Om getalsmatige redenen kan niet iedere frontlijnmedewerker die persoonlijke communicatieve ondersteuning van de communicatiespecialist krijgen. Daarom richt zij zich in mijn optiek in de praktijk vooral op de frontlijnmanagers: het niveau leidinggevenden dat leiding geeft aan de frontlijnmedewerkers. En soms zijn er redenen om je te richten op bijvoorbeeld projectleiders. Of begin je met de directie. En waar mogelijk kunnen natuurlijk interactieve momenten gecreëerd worden, waaraan iedereen kan deelnemen. Een mooi voorbeeld hoe dat gaat (en hoe weerbarstig dat soms nog is) vind je in onderstaande casus van Philips Drachten.

Het verbeteren van de lijncommunicatie in de fabrieksomgeving van Philips CL Drachten

Bij Philips Consumer Lifestyle in Drachten werken ongeveer tweeduizend mensen aan het ontwikkelen en maken van consumentenproducten. Iets meer dan de helft van hen is werkzaam in de fabriek waar scheerapparaten en scheerhoofden worden geproduceerd.

Binnen Philips Drachten werkte een klein team aan het verbeteren en versterken van de interne communicatie (IC). De aandacht was niet alleen gericht op de communicatiemiddelen, maar ook op het inzetten en versterken van de communicatierol van lijnmanagers. Hoewel hierin wel verbetering zichtbaar werd, kwam het initiatief steeds van Interne Communicatie. Er werd door managers weinig prioriteit aan gegeven.

In 2008 stond Philips Drachten ineens voor heel nieuwe uitdagingen: de kredietcrisis had zijn intrede gedaan, de consumentenmarkt zakte in, er moest snel ingegrepen worden om het bedrijf gezond te houden. Ook IC kwam onder druk te staan: het moest capaciteit en budget inleveren! Tegelijkertijd waren er nieuwe businessactiviteiten op de locatie bijgekomen. Voor IC betekende dat meer actoren, meer diversiteit, maar minder resources om dit in te vullen. Er was maar één oplossing mogelijk: snijden in de communicatiemiddelen en meer nadruk op de lijncommunicatie. Het werd een absolute noodzaak om de communicatierol van lijnmanagers te verstevigen, zeker in de fabrieksomgeving. Daar was bovendien een ingrijpende herstructurering op handen. Extra spannende tijden!

Om de kostenreductie te realiseren en tegelijkertijd IC in de fabriek op niveau te houden, was een kortetermijninvestering nodig. De locatiemanager besloot dat IC-adviseur Angelique Blekkink, als projectmanager IC tijdelijk het management in de fabriek zou ondersteunen. Daarna moest men op eigen kracht verder kunnen.

Vier parallelle stromen

Angelique begon met een plan van aanpak, bestaande uit vier parallelle stromen: in het MT de communicatierol activeren, alle andere leidinggevenden in de fabriek direct en actief ondersteunen, de gehele structuur van overleg en bijeenkomsten optimaliseren en de beoogde effecten monitoren bij medewerkers. In de praktijk verliep dat als volgt.

Om de lijncommunicatie te kunnen activeren, wilde Angelique een rol in het MT. Ze zorgde er daardoor voor dat zij samen met de managers boodschappen kon voorbereiden. Maar ook maakten ze afspraken over het proces, de timing, de rollen en de inhoud. Bovendien stelde het haar in de gelegenheid om MT-leden direct te begeleiden bij cruciale communicatiemomenten. Haar rol in het MT werd daarmee een soort coaching-on-the-job: bijna ongemerkt en vanzelfsprekend maakten de managers met hulp van Angelique stappen voorwaarts. Gewoon door te doen, samen verbeteren en leren! Ze reikte hen daarbij praktische tools aan: draaiboeken, checklists en werkinstructies.

Het tweede spoor was het begeleiden van alle leidinggevenden. Hiertoe woonde Angelique eerst een aantal teamoverleggen bij. Ook tijdens vele informele momenten, bijvoorbeeld de ploegenoverdracht, sprak ze met medewerkers en teamleiders. In de feedbackgesprekken daarna konden ze samen eenvoudig en snel bepalen welke verbeteringen nodig waren. In een pilot met één afdeling ontwikkelde ze een workshop en een aantal praktische tools. De pilot verliep goed, de aanpak was zeer pragmatisch (direct on-the-job), de teamleiders waren erg tevreden en vonden de tools bruikbaar en effectief. Na de pilot verdween echter de urgentie en verplaatste de aandacht zich weer naar de dagelijkse gang van zaken. In de ploegenroosters vond men te weinig rust om de benodigde tijd te investeren.

Angelique bracht de bestaande overlegstructuur in kaart en kon daarbij direct aangeven waar vereenvoudiging en versterking mogelijk was. Op hetzelfde moment bereidde Philips CL echter een organisatiewijziging voor. Daardoor was het beter de nieuwe overlegstructuur hier later op aan te laten sluiten.

Gedurende het hele traject ging Angelique in gesprek met medewerkers. Met een kleine klankbordgroep had ze regelmatig momenten van bijpraten, ideeën toetsen en ideeën genereren. Daarmee was ‘de communicatie’ voor medewerkers niet alleen zichtbaar, maar ook beïnvloedbaar. Ze werden actief betrokken. De directe dialoog werd zeer gewaardeerd en is daarna voortgezet met reguliere MT-bezoeken aan de fabrieksvloer.

Dé successleutel in dit gehele traject was de praktische benadering: zelf een voorbeeldrol innemen, on-the-spot begeleiding bieden, heel praktisch, direct toepasbaar en direct bruikbare handreikingen. Van groot belang is er zelf te zijn en in de dagelijkse praktijk de managers actief te begeleiden.

De grootste struikelblokken lagen evenwel in die dagelijkse praktijk. De productiedruk, focus op kortetermijnresultaten en wijzigingen in managementposities maakten het lastig om de aandacht vast te houden en gewoontes te doorbreken. Achteraf beschouwd zijn er kleine, maar goede stappen voorwaarts gezet om de lijncommunicatie te verbeteren. Door de praktische, interactieve aanpak waren leidinggevenden gemakkelijk te benaderen en konden ze samen de lijncommunicatie op een hoger niveau brengen.

De communicatie van de frontlijn naar ‘achteren’ (naar het strategisch management) krijgt in deze visie ook meer accent. Het doorspelen van markt- en klantinformatie, innovatieve ideeën en ontwikelingen in de omgeving bieden interessante en noodzakelijke sturingsinformatie voor de leidinggevenden op de achtergrond. Interne communicatiespecialisten zouden deze informatiestroom kunnen faciliteren.

1.3VIJF GOUDEN REGELS VOOR INTERNE COMMUNICATIE

In de voorgaande twee paragrafen is de context van interne communicatie geschetst, vergezeld van de communicatieve consequenties. De uitwerking hiervan volgt in hoofdstuk 4, 5 en 6. Ik sluit dit inleidende hoofdstuk af met mijn uitgangspunten. Ze komen voort uit mijn jarenlange ervaring met interne communicatie- en verandervraagstukken in talloze organisaties en het werken met interne communicatieprofessionals en lijnmanagers. Deze Vijf Gouden Regels voor Interne Communicatie vormen de richtinggevende uitgangspunten voor dit boek.

Vijf Gouden Regels voor Interne Communicatie

1.Interne communicatie (IC) is van iedereen in de organisatie, want iedereen communiceert. Aangezien niet iedereen daar even handig in is, kan de IC-specialist ondersteuning bieden. Zonder daarbij ieders verantwoordelijkheid over te nemen.

2.Informele communicatie is de meest vóorkomende vorm van IC en ook het meest invloedrijk in de betekenisgeving (online en offline). Het is zaak daar rekening mee te houden en er zo mogelijk als IC-professional op in te spelen.

3.Persoonlijke communicatie is de meest effectieve vorm van formele IC en verdient indien mogelijk daarom de voorkeur in de wijze waarop de (formele) IC wordt vormgegeven.

4.Lijncommunicatie is de ruggengraat van de (formele) IC. In de aandacht van de IC-specialist zou dit dus een hoge prioriteit moeten krijgen.

5.In de interne (lijn-)communicatie is een belangrijke rol weggelegd voor het (midden-)management. Deze groep verdient een Bevoorrechte Positie. Voor hen geldt het tweede deel van Regel 1.

1.4ESSENTIE VAN MIJN VISIE OP VERANDEREN EN COMMUNICEREN

Stel, je hebt weinig tijd en wilt in kort bestek weten wat mijn visie op veranderen en communiceren is. Welnu, dan zijn de onderstaande 20 zinnen hierop het antwoord. Eigenlijk is het een samenvatting van de essentie van dit boek. In een andere publicatie ga ik specifieker in op de essentie van interne communicatie.¹⁹

1.Bij veel veranderingen gaat het (uiteindelijk ook) om ander gedrag (houding) van mensen.

2.Veranderkundigen noch communicatiespecialisten hebben ‘de’ sleutel gevonden om anderen te veranderen. Er is geen ‘knop’ die bij indrukken zorgt voor ander gedrag…

3.Mijn idee is dat mensen best willen veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden.

4.Als je dat serieus neemt, moet je ten minste vormen van betrokkenheid organiseren.

5.Betrokken voelen lukt alleen als mensen van hoog (!) tot laag betrokken worden: een actieve rol krijgen in het veranderingsproces.

6.Betrokken worden, kan door samen in gesprek te gaan (over de verandering). Mensen doen dat uit zichzelf, online en offline.

7.In die gesprekken duiden mensen de verandering. Ze stellen zichzelf voortdurend drie vragen:

-wat is hier nou eigenlijk aan de hand?

-wat betekent dat voor mij/ons?

-wat kunnen we/kan ik nu het beste gaan doen?

8.In die gesprekken met anderen wisselen mensen hun beeld van de werkelijkheid (de verandering) uit en horen ze ook andere beelden van de werkelijkheid.

9.Soms komen ze samen tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid (ze zijn het dan samen eens over de antwoorden op bovengenoemde vragen). Deze gemeenschappelijke werkelijkheid ‘verstolt’, zodat het voor hen de waarheid wordt (een gefixeerde werkelijkheid).

10.Het verstolde, gedeelde beeld drijft ook hun handelen (gedrag).

11.De kunst is dus invloed uit te oefenen op die gesprekken, als je het gedrag in een bepaalde richting wilt beïnvloeden. Het is echter de ander die bepaalt of dat lukt…

12.Het lukt in ieder geval niet door het verkondigen (opleggen) van die ene werkelijkheid op intranet, in een CEO-blog, op een zeepkist of met een ander zendergericht communicatiemiddel.

13.Gesprekken met door die ander gerespecteerde actoren kunnen de betekenis wél beïnvloeden en wellicht leiden tot nieuwe, bijgestelde verhalen.

14.Die gesprekken vinden bijvoorbeeld plaats in teamoverleg, werkconferenties, startbijeenkomsten, heidagen, Top-50-sessies, allerlei tweegesprekken, enzovoort.

15.De gesprekken hebben idealiter kenmerken als: openheid, nieuwsgierigheid, verwondering, open vragen, verkennen, vertalen, samen oplossen, samen eens worden (het niet eens te zijn).

16.Lastig daarbij is dat in die gesprekken de uiteenlopende werkelijkheden ‘strijden’ om invloed (macht!) Welk verhaal is dan ‘meer waar?’ Welke werkelijkheid wint en wordt leidend? Dat is te zien als een onderhandelingsproces in de interactie.

17.Maar het sleutelwoord is ‘koffie’ of ‘een praatje maken’; want je kunt de gesprekken wel organiseren, maar het grootste deel van de betekenisgeving vindt plaats ‘entre nous’: in de informele communicatie, op de wandelgangen, via Yammer en bij de koffieautomaat. En dat deel is lastiger te sturen.

18.Dat geeft tegelijk aan dat het (bij)sturen van houding en gedrag (in veranderingen), maar zeer beperkt mogelijk is.

19.Samengevat: veranderen is een proces van opeenvolgende interactiemomenten waaraan bij voorkeur gerespecteerde actoren deelnemen, die gesprekken voeren over (een deel van) de verandering, en zo samen een verhaal maken om daarmee een stap verder te komen in het duiden van de verandering voor henzelf.

20.Verandermanagement en strategische communicatie zijn naar mijn idee: hoe je die gesprekken organiseert over een thema (van/in de verandering) (wanneer, hoe vaak, welke vorm, welke participanten, welke thema’s, hoe opgebouwd, welke speelruimte?).

Het is duidelijk dat hier veel aspecten rond veranderen en interne communicatie worden aangestipt. In de volgende hoofdstukken lees je hier meer over.

NOTEN

1.Zonderop, Y., Liefde is het eerste slachtoffer, in: De Volkskrant, 29 oktober 2005.

2.Brink, G. van den, Mondiger of moeilijker?, Sdu Uitgevers, Den Haag, 2002.

3.Bovens, M., Beste remedie tegen vertrouwenscrisis: maak de leefomgeving veilig, overzichtelijk en vertrouwd, in: NRC Handelsblad, januari 2006.

4.Blessing White, Global Engagement Report, 2011.

5.Dr. M. van Vuuren, Medewerkers binden en verbinden, lezing tijdens CornerStone Praktijkcongres Interne communicatie, Bussum, 19 april 2011.

6.Een uitstekend artikel hierover is dat van L. de Ruijter, Zenders en ontvangers in sociale interactie na de Digitale Volksverhuizing, op: www.frankwatching.com, 24 februari 2011.

7.‘Als eerste moet intranet worden afgeschaft,’ R. Buitenhuis in: IC no. 1, 2011.

8.Interne Social Media populair bij Nederlandse organisaties, op: www.nu.nl, 1 maart 2011.

9.René Meijer gebruikte deze tabel (door mij bewerkt) in de Leergang Realiseren van Dialoog en Draagvlak die ik verzorg voor communicatiespecialisten.

10.Scott-Morgan, P., De ongeschreven regels van het spel, BoekWerk, Groningen/ Antwerpen, 1997.

11.Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement, Holland Business Publications, Heemstede, 2004.

12.Zie onder de andere zeer populaire boeken als: Schrijvers, J.P.M., Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren, Scriptum, z.p., 2002. Of: Clarke, J., Politieke spelletjes in organisaties, Thema, Zaltbommel, 2001.

13.Oss, L. van, en J. van ’t Hek, De onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

14.Weick, K., The social psychology of organizing, Addison Wesley, Reading, 1976.

15.Zie onder meer: Mastenbroek, W.F.G., Conflicthantering en organisatieontwikkeling, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn/Deurne, 1991, of: Lammers, C.J., Organisatie vergelijkenderwijs, Spectrum, Utrecht, 1991.

16.Reijnders, E., Basisboek Interne Communicatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2010.

17.Zie een interessant betoog hierover van prof dr. Thijs Homan op YouTube: www.youtube.com/watch?v=-nfovtpgOTQ.

18.Oss, L. van, en J. van ’t Hek, De onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

19.Reijnders, E., De Essentie van Interne Communicatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2011 (in druk).

DEEL I

PROFESSIE

De veranderingen in de samenleving, in organisaties én bij medewerkers, laten overtuigend zien dat eenrichtingsverkeer in de (interne) communicatie niet langer voldoende is. Dialoog is de realiteit van vandaag en morgen. Communicatie is een zaak van betekenis. Om dat waar te maken, zullen interne communicatiespecialisten het maken van interne voorlichtingsmiddelen en het werken met mensen in hun werk meer met elkaar in balans moeten brengen. Vanuit het specialisme van de interne communicatie beschrijft dit deel hoe IC-specialisten kunnen toegroeien naar het werken met mensen, om zo de organisatie communicatiever te maken. Daartoe zal allereerst de visie van de IC-professional op haar vak moeten verschuiven van actie naar interactie (hoofdstuk 2).

Veel IC-specialisten willen dat ook graag, maar vinden het lastig die ontwikkeling door te maken. Ze lopen in hun dagelijks werk tegen een aantal belangrijke problemen aan. In hoofdstuk 3 laat ik zien welke dat zijn en hoe zij deze kunnen oplossen.

HOOFDSTUK 2

VAN ACTIE NAAR INTERACTIE

2.1EEN DEFINITIE VAN INTERNE COMMUNICATIE

In de hedendaagse communicatiewetenschap bestaan volgens (em.) hoogleraar Strategische Communicatie Betteke van Ruler vijf benaderingen van communicatiemanagement, die ieder een eigen invalshoek aangeven (tabel 2.1).¹

Tabel 2.1Vijf benaderingen van communicatiemanagement

De vijf benaderingen sluiten elkaar niet uit en er soms komen ook meerdere benaderingen in één organisatie voor. Elk van de benaderingen kent een dominant specialisme binnen de communicatie, terwijl de zogeheten kritische benadering feitelijk een onderstroom is in alle vormen van communicatie. Binnen de interne communicatie domineren volgens Van Ruler twee benaderingen: de informationele benadering en de interpretatieve benadering (vet in tabel 2.1). Om pragmatische en ‘communicatieve’ redenen spreek ik liever van de actiebenadering en de interactiebenadering. Die twee visies komen ook terug in de definitie van interne communicatie.

In dit boek versta ik onder interne communicatie: een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.

Deze omschrijving heeft vijf kernaspecten:

1.‘continue uitwisseling van boodschappen’: dit heeft betrekking op de overdracht en de doorstroming van informatie binnen de organisatie. Dit past bij de informationele of actiebenadering.

2.‘en de betekenisgeving daarvan’: de boodschapuitwisseling is niet betekenisloos. Integendeel: de zender geeft een bedoeling, een betekenis aan zijn boodschap door deze op een bepaalde manier te formuleren. Die betekenis weerspiegelt zijn gedachte over hoe de werkelijkheid eruit ziet. De ontvanger doet dat echter ook. Bij het horen of lezen van de boodschap interpreteert hij deze eveneens. Dit aspect heeft betrekking op de interpretatieve of interactiebenadering. Het ontbreekt vreemd genoeg in veel definities van interne communicatie.

3.‘een proces (…) tussen personen’: dit verwijst eveneens naar de interactie tussen mensen.

4.‘die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.’ Met de groei van onderdelen die ‘buiten de organisatie’ worden geplaatst en de toenemende netwerkvervlechting van organisaties, is de vraag of die onderdelen strikt genomen nog wel deel uitmaken van de organisatie. Er is dus sprake van een grijs gebied waar men een in zekere zin arbitraire grens zal moeten trekken: horen die onderdelen er wel of niet (meer) bij? Ik kies er daarom vooralsnog voor de verbinding met de organisatie te omschrijven als ‘mensen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie’.

5.‘de organisatie’ zie ik als het samenstel van zes variabelen waaruit een organisatie is opgebouwd:

-de organisatiedoelen;

-de organisatiestrategie;

-de organisatiestructuur;

-de organisatiecultuur;

-de technologie;

-de mensen in de organisatie.²

De kritiek op deze definitie is dat het doel van interne communicatie er niet in is opgenomen. Interne communicatie zou er bijvoorbeeld volgens Elfferich toe dienen de doelstellingen van de organisatie te realiseren.³ Elfferich lijkt daarmee interne communicatie te willen beperken tot een instrument van het management. Naar mijn idee is dat echter een te beperkte doelstelling. Interne communicatie kan ook de doelstelling van de organisatie ondergraven, of er helemaal geen verband mee hebben. Bovendien gaat een dergelijke toevoeging voorbij aan de informele communicatie in de organisatie, ook dat is een onderdeel van interne communicatie (zie paragraaf 2.4.1).

2.2DE ACTIE-VISIE OP INTERNE COMMUNICATIE

Dit boek gaat over de interactie-visie op interne communicatie. Maar ik stel allereerst vast dat in het dagelijks handelen van interne communicatiespecialisten de actie-visie (nog) sterk domineert. Ik baseer me daarbij op mijn eigen ervaringen met communicatiespecialisten en de literatuur over dit specialisme. Op dit punt is er sinds de eerste druk van dit boek in 2006 nog maar weinig veranderd. De actie-visie legt het accent op interne communicatie als (management)instrument. Het stelt het overbrengen van boodschappen centraal. De meer recente interactie-visie legt daarentegen het accent op interne communicatie als tweerichtingsverkeer. Ze stelt het interpreteren van betekenissen centraal. Beide visies beschrijf ik hieronder uitgebreid. Maar wat is een visie eigenlijk en waartoe dient ze? Een visie op interne communicatie is een samenhangend stelsel van variabelen die de interne communicatie beschrijven in de context van de organisatie. Het is gefundeerd op theorieën van (interne) communicatie en vormt voor de praktijkbeoefenaar het vertrekpunt, referentiepunt én steunpunt van haar werk.

2.2.1   HISTORISCH PERSPECTIEF

Het interne communicatiespecialisme heeft zich vooral ontwikkeld vanuit de bedrijfsjournalistieke traditie. Dat maakt het begrijpelijk dat het werk zich vooral concentreert op het doelgroepgericht schrijven. Het gaat dan in de dagelijkse praktijk om bijvoorbeeld het schrijven van een personeelsblad, een nieuwsbrief, een directiememo, het verzorgen van de mededelingenborden. Later kwamen daar bij het (laten) ontwikkelen van een introductievideo voor nieuwe medewerkers, het organiseren van bijeenkomsten om medewerkers toe te spreken (wat wordt gedaan door de leidinggevenden) en meer recent het bijhouden van een intranet en het schrijven van het CEO-blog. Tot de actie-visie behoren ook grootschalige bijeenkomsten die bedoeld zijn om mensen te informeren over een onderwerp of hen te motiveren (lees: te beïnvloeden) en het zorgen voor ‘het winkeltje’ met relatiegeschenken en promotiemateriaal voor de eigen medewerkers (denk aan de stropdassen, de t-shirts met bedrijfslogo, muismatjes en dergelijke), de representatiekant van interne communicatie.

2.2.2   KENMERKEN VAN DE ACTIE-VISIE

De actie-visie is gefundeerd in de theoretische opvattingen die communicatie zien als ‘information transfer’, het efficiënt en effectief overbrengen van informatie aan doelgroepen, informeren dus.⁴ Alles wat bijvoorbeeld gaat over informatieoverdracht en informatiedoorstroming is te herleiden tot de actie-visie. In de actie-visie is de kernvraag: hoe kunnen we onze boodschap zo formuleren en overdragen, dat een van tevoren geselecteerd publiek in de organisatie (een doelgroep) te weten komt wat er gaande is en zich een oordeel kan vormen over de thematiek.⁵ Het wordt ook wel persuasieve of beïnvloedende communicatie genoemd. De meeste aandacht gaat uit naar het formuleren en zenden van de boodschap en de keuze van middelen. De boodschap moet de kern van de bedoeling van de zender weergeven, op een zodanige wijze geformuleerd dat de doelgroep die bedoeling ook snapt. Daarnaast is de keuze van een (combinatie van) middel(-en) relevant. Die moet weer passen bij de boodschap, de ontvanger en de doelstelling. Zaken als interne informatiestromen en de barrières daarin, vormen thema’s van aandacht in deze visie.

Praktijkbeoefenaren met deze visie maken een meer of minder nauwkeurige analyse van de situatie. Vanuit de beoogde doelstellingen met communicatie en de geformuleerde kernboodschap, selecteren zij doelgroepen en bepalen een middelenkeuze. Die combinatie van doelstelling, doelgroepen, boodschap en middelen moet de grootste kans opleveren dat de boodschap daadwerkelijk gelezen, gezien of gehoord wordt en daarmee de doelstelling bij de ontvanger bereikt. Orkestratie tussen de gekozen middelen maakt de kans dat de boodschap (eenduidig) overkomt groter. Die afstemming vindt liefst plaats in (uniforme) vormgeving, in tone-of-voice en in timing. Men kiest daarom vaak voor een campagnematige benadering: parallelle of opeenvolgende inzet van meerdere middelen die hetzelfde verkondigen en uitstralen. Hoe meer middelen, hoe groter de kans dat de boodschap ‘landt.’ Die middelen kunnen vandaag de dag uiteraard ook digitaal zijn! De orkestratie moet zorgen voor een krachtige impuls, zodat de boodschap onontkoombaar is voor de doelgroep. Binnen de beroepsniveauprofielen van de beroepsvereniging Logeion sluit de kerntaak Managen hierop het beste aan.⁶

De analyse, de overwegingen, de doelstelling, het advies en de keuze worden, voorzien van een planning, vastgelegd in een communicatieplan. Dat omschrijft welke boodschap via welk middel aan welke doelgroep op welk moment wordt overgebracht, en welk effect gerealiseerd moet worden. Vaak staan er ook de kosten en de personele consequenties in. Het effect is een omschrijving van veranderde kennis, houding of gedrag bij de ander, vandaar dat we spreken van beïnvloedende communicatie. In veranderingsprocessen kan deze informatie mogelijk helderheid geven, onzekerheid verminderen en vragen van medewerkers beantwoorden.

De voorgestelde middelen worden na goedkeuring van het communicatieplan door communicatiespecialisten ontwikkeld. Er worden teksten geschreven, visualisaties gekozen, middelen gemaakt en boodschappen verzonden. Het trefwoord is dan: actie. (Logeion beroepsniveauprofielen, kerntaak: Creëren). Soms kiest men ervoor de boodschap vooraf te testen bij de doelgroep. Vaker (maar nog te weinig) is er onderzoek achteraf naar het effect (Logeion kerntaak: Analyseren).

De medewerkers zijn in de actie-visie een (passieve) doelgroep, die met hulp van communicatie (feitelijk: informatie) ‘iets’ bijgebracht of ‘verkocht’ wordt. De interne communicatiespecialist fungeert feitelijk als His (Her) Master’s Voice, omdat zij veelal niet zelfstandig spreekt, maar in opdracht van haar belangrijkste sponsor: een directie of projectteam/-leider. De belangrijkste aanname in de actie-visie is dat vaak informeren leidt tot overtuigde mensen (vergelijk de slogan: ‘herhaling is de kracht van de reclame’). En die herhaling moet uiteindelijk leiden tot meer kennis of een veranderde attitude.

Fuseren: hoe vertel je het de doelgroep?

Sonja Kok, Vice-president Communications bij Getronics PinkRoccade Nederland, een fusiebedrijf met respectievelijk zes- en vierduizend werknemers, over de interne communicatie bij de fusie.

“We hebben vanaf dag één een strak, intern communicatieplan gevolgd waarin drie pijlers centraal stonden: informeren, motiveren en inspireren. Deze pijlers zijn uitgewerkt in communicatiemiddelen die elkaar continu versterkten. We hebben zelfs een live-uitzending verzorgd voor 38 lokaties via één internetverbinding. En er was een geslaagd feest voor 12.000 mensen (…) Ons succes is dat we een sluitend verhaal hadden. Ondersteund door doelgerichte communicatie verkoopt zo’n verhaal zichzelf. Ook geloofwaardig en eerlijk communiceren was belangrijk.”

Bron: C Magazine over communicatie,

jaargang 1 nummer 1, februari 2006

In de actie-visie is interne communicatie iets dat je kunt weglaten of toevoegen. Zo kan aan een projectplan een communicatieparagraaf worden toegevoegd, of kent een ingrijpende reorganisatie een apart communicatieplan. Maar men kan er ook voor kiezen deze communicatieplannen of -paragrafen niet op te stellen. Communicatie als functie moet zich dus (telkens) bewijzen en de ander (directie of projectteam) moet communicatie (h)erkennen.

De actie-visie maakt vooral gebruik van taal om de boodschap te vertellen, uit te leggen, iets te verklaren of een ander te overtuigen. Tegenwoordig worden steeds meer beelden (en ook geluid) gebruikt om de boodschap te visualiseren. De overdracht van informatie stopt echter bij de ontvanger. Dat is de reden dat deze actie-visie in de ogen van de meeste communicatietheoretici als een te primitieve manier van denken over communicatie wordt gezien. Er zijn namelijk ook andere doelstellingen dan alleen het bereik van de doelgroep.

2.2.3   WAARDE VAN DE ACTIE-VISIE

Desondanks heeft de actie-visie waarde. Als de boodschap de ontvanger immers niet bereikt en raakt, kan er helemaal geen effect ontstaan. De actie-visie is in die zin randvoorwaardelijk voor andere visies. Het sterke van deze benadering is ook de doelgroepgerichte wijze waarop men de vaak complexe boodschappen weet te vertalen. Interne communicatiespecialisten die werken vanuit deze visie, verstaan de kunst om op taalgebied empathisch te zijn. Doordat ze primair vormgevers van taal zijn, kunnen ze een ingewikkelde boodschap nét even duidelijker en aansprekender formuleren en verbeelden dan anderen. De communicatiespecialist die vanuit deze benadering werkt, weet boodschappen te formuleren in vloeiende taalstructuren, waarmee zij het best mogelijke verhaal kan construeren. Beter dan de topman of projectleider dat ooit zou kunnen. Dat is haar waarde en daarvoor wordt ze gewaardeerd. Zij adviseert over boodschapkeuze, tone-of-voice, timing en middelenkeuze, maar volgt uiteindelijk de wens van de zender. Ze is in staat tijdens de uitvoering haar eigen mening of visie op het onderwerp uit te schakelen.

Reputatie

Het zou wel eens kunnen zijn dat de actie-visie vooral waardevol is als het doel is om ideeën of producten te verkopen. Of om een reputatie te vestigen bij relevante stakeholders. Dat begrip reputatie komt in communicatieland vaak terug. Het is afkomstig uit de marketing(-communicatie), waar het bouwen aan merken centraal staat. Binnen het gedachtengoed van de corporate communicatie, neemt reputatiemanagement een belangrijke plaats in. Een sterke reputatie is een moeilijk te imiteren onderscheidend vermogen van een organisatie/idee/product. Er is dan ook een overeenkomst tussen het merk van een product en de organisatie (naam) als merk. Het denken over (corporate) reputaties en het managen daarvan, is een onderwerp dat bij veel bestuurders hoog op de agenda staat. Daarom vinden allerlei activiteiten om deze reputatie te vestigen danwel te versterken of te veranderen, gretig aftrek in de bestuurskamers.⁷ Nogal wat bestuurders ervoeren aan den lijve (denk aan diverse schandalen de afgelopen jaren: ABN AMRO, AHOLD, DSB, Rochdale, Inholland, et cetera) dat een gedegen reputatie een waardevol iets is dat gekoesterd moet worden. Voor deze (en andere) ondernemingen gold: ‘reputatie kwam te voet en ging te paard…’ En om dat laatste te voorkomen, werd reputatiemanagement een kernopgave van een organisatie, ook naar haar interne groepen.

Hoe vinden de stakeholders een organisatie attractief? Het zogeheten reputatiequotiënt reikt hiervoor handvatten aan. Op zes gebieden is de reputatie te managen:

1.emotionele aantrekkingskracht;

2.producten en diensten;

3.financiële prestaties;

4.visie en leiderschap;

5.werkomgeving/werkgeverschap;

6.maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Het verrichten van goede prestaties op deze gebieden leidt in de perceptie van de stakeholders tot positieve waardering. Binnen de corporate communicatie (en in de dagelijkse praktijk!) blijkt keer op keer dat de daden (het gedrag en activiteiten) grotendeels de beeldvorming van de organisatie bepalen. De belangrijkste factor voor een goede reputatie is echter vertrouwen. Emotionele aantrekkingskracht bepaalt voor 50 procent dit vertrouwen, de andere vijf factoren bepalen de resterende 50 procent.

Uitgangspunt bij de reputatiebenadering is dat een organisatie zelf actief de perceptie van haar stakeholders kan beïnvloeden in een door haar gewenste richting. De organisatie formuleert zelf het doel, vervolgens voert zij de regie over al haar uitingen en gedrag. De aanpak verloopt planmatig. Stap voor stap bereikt ze uiteindelijk het nagestreefde doel. Beheersing van dit proces en natuurlijk controle erover, garanderen succes. De organisatie communiceert van binnen naar buiten, top-down. Het is gecontroleerd eenrichtingsverkeer met hier en daar uitlopers naar tweerichtingsverkeer, maar dan wel a-symmetrisch.

Groot voordeel is dat de reputatiequotiënt een meetinstrument is. Voor de interne communicatie is eveneens een variant ontwikkeld: de EcQ-meting. Daarmee heeft het reputatie-denken een receptuur die de meerwaarde van communicatie kwantificeert. Deze benadering wordt ook maatschappelijk ondersteund: laten zien waar je voor staat, een duidelijk geluid laten horen en jezelf krachtig positioneren, zien velen over het algemeen als succesfactoren in een samenleving die steeds meer op markt en concurrentie is gericht.⁸

Internal branding

Nauw verwant aan reputatiemanagement is internal branding. Dit is met name een begrip in het bedrijfsleven. Het is een concept dat uitgaat van basale, dieper liggende gedragsnormen die passen bij de merkwaarden van een organisatie. Internal branding draait om het creëren van een:

‘mentaal platform (…) waarin alle medewerkers zich herkennen en dat hen aanmoedigt hun handelen (nog) meer af te stemmen op de identiteit van het bedrijf. Dat levert dan voor de buitenwereld de bevestiging op van wat hen is beloofd.’⁹

Het concept begint met een analyse van de organisatie-identiteit. Door die identiteit te ontrafelen, maak je duidelijk wat het te positioneren merk is. Van Beers en Nedeski zijn belangrijke recente (praktijk-)auteurs op dit terrein in ons land. Zij stellen dat alle veranderprocessen in een bedrijf internal branding-processen zijn, waarbij ze aantekenen dat het niet mag verworden tot een ‘reclame-uitlegservice’. Bij internal branding begin je volgens hen met een zoektocht naar de verhalen van medewerkers. Je gaat met hen in gesprek en ontdekt zo wat een bedrijf bijzonder maakt en waarin het zich onderscheidt van andere bedrijven. Door de kracht van het bedrijf vervolgens expliciet te maken, geef je mensen de mogelijkheid trots te zijn. Toch lijkt het erop dat internal branding vooral reclamisch wordt ingevuld: na een analyse volgt namelijk steevast een campagne met uiteenlopende uitingen. Het boek van Van Beers en Nedeski geeft daarvan vele voorbeelden. Maar wel doordacht, omdat (als het goed is!) is begonnen met een interne peiling. Raden van Bestuur vinden dergelijke omvangrijke mooi weer-campagnes vaak prachtig. Hoe beter ze aansluiten bij wat het Bestuur wil, hoe beter. En de afdeling Communicatie kan trots zijn op het resultaat. Zo’n interne campagne zet de afdeling Communicatie op de kaart met concrete uitingen.

De ongeloofwaardigheid van het positieve veranderverhaal

Wat opvalt in internal branding-campagnes en de centraal geregisseerde verhalen eromheen, is vaak het positieve, het optimisme. Uit angst voor weerstand zijn managers en veranderaars (en daarmee hun afdeling Communicatie) vaak geneigd om vooral heel optimistisch te doen over alles wat er komen gaat. Het idee is de verandering ‘vooral positief te brengen.’ Men noemt wel de voordelen, niet de nadelen en de moeilijkheden die “we onderweg tegen zullen komen, zijn uitdagingen.” Johanna Kroon schreef hierover een lezenswaardig artikel.¹⁰

Op zich is er niets op tegen de positieve kant te benadrukken. En enig veranderoptimisme heb je ook nodig, ook in de verandercommunicatie. Maar het dwangmatig positieve gecommuniceer heeft ook een paar nadelen:

1.Je verspeelt je geloofwaardigheid. Iedereen kan op zijn vingers natellen dat er ook nadelen zijn, anders was de organisatie al veel eerder op het idee gekomen zo te werken. Een veranderaar of communicatie-campagne die daar omheen praat, verspeelt zijn geloofwaardigheid.

2.Wie voorbij gaat aan de nadelen van een verandering, geeft impliciet te kennen dat hij medewerkers ziet als onnozele kinderen, die je met een lolly lekker kunt meekrijgen.

3.Wie alleen maar positieve geluiden over een veranderplan laat horen, zal tegengeluiden automatisch interpreteren als gezeur of weerstand. Zo iemand sluit zich dan af van misschien heel bruikbare ideeën die onder medewerkers leven en die de slagingskans aanzienlijk zouden kunnen vergroten.

Kritiekloos de hemel inprijzen in opgeklopte veranderverhalen, zal leiden tot verlies van geloofwaardigheid. Het eerlijk benoemen van de keerzijde van de verandering, heeft een enorm positief effect op de veranderbereidheid, aldus Johanna Kroon. Als je zélf al over de mogelijke bezwaren begint, wordt de relatie er beter door en wordt het gesprek eerlijker en volwassener.

Internal branding-campagnes ontvangen diverse communicatie-prijzen. Het is dus risicovol om daar kanttekeningen bij te plaatsen. Toch doe ik een poging, vooruitlopend op de kanttekeningen bij de actie-visie in paragraaf 2.2.4. Hoewel hier en daar dialogische vormen voor komen, is het toch overwegend oude wijn in nieuwe zakken, geschonken vanuit de actie-visie op communicatie. Het eindproduct lijkt het doel te zijn: uiteindelijk is er telkens weer een georkestreerde interne publiciteitscampagne. Bedoeld om mensen zich betrokken te laten voelen of trots te laten zijn op de onderneming. Het is top-down door de staf geïnitieerd (liefst samen met HRM en Marketing), zonder specifieke rol voor het middenkader, reclamisch van karakter (‘mooi weer spelen’) en zender/boodschapge-oriënteerd. Het lijkt toch veel de taal van de top te zijn, zonder verbinding met wat er werkelijk in organisaties gebeurt. Het managen, beheersen en controleren van de diverse communicatieve uitingen staat voorop. Naar mijn overtuiging gaat dit allemaal ver over de hoofden van medewerkers en (lagere) leidinggevenden heen… Hoe weerbarstig houding- en gedragsbeïnvloeding in de praktijk is, wordt in mijn ogen handig omzeild en verhuld door het enthousiasme over een aansprekende campagne.

2.2.4   ACTIEROLLEN

Ik onderscheid vier rollen die passen bij de actie-visie op interne communicatie: de redacteur schriftelijke media, de redacteur digitale media, de media-adviseur en de projectmedewerker.

De rol van redacteur schriftelijke media

Deze houdt zich bezig met het redactiewerk van alle schriftelijke media, bestemd voor interne doelgroepen. Dat kan het personeelsblad zijn, maar ook directiebrieven, memo’s, nieuwsbrieven, enzovoorts. De redacteur kan, afhankelijk van de afspraken binnen de organisatie, zowel hoofd- als eindredacteur zijn. Soms wordt voor bijvoorbeeld een personeelsblad gewerkt met correspondenten binnen verschillende bedrijfsonderdelen. Dat zijn dan medewerkers die deze taak erbij hebben gekregen, naast hun gewone werk. Zij worden dan (liefst) opgeleid en begeleid door de redacteur schriftelijke media. Zij zorgt er ook voor dat er fotomateriaal komt en begeleidt het productieproces van de verschillende schriftelijke media.

De rol van redacteur digitale media

De redacteur digitale media schrijft, redigeert en publiceert op de verschillende digitale media. Ze voert redactioneel, inhoudelijk beheer en draagt inhoudelijke verantwoordelijkheid. Hieronder valt ook de beeldredactie en professionele beeldbewerking. Net als bij de schriftelijke media zal de redactie overigens bestaan uit ‘lokale’ correspondenten, die het merendeel van de informatie aanleveren. Het eindredactiewerk en het feitelijk up-to-date houden van de digitale media is dan belegd bij de redacteur digitale media. Wanneer zij ook intranetcoördinator is, is ze ook degene die het totale team aanstuurt met betrekking tot intranetactiviteiten, en aanspreekpunt is op dat gebied.¹¹

De rol van media-adviseur

Binnen de actierollen zijn er niet alleen maar uitvoerende rollen te onderscheiden. Er is ook een rol van adviseur. De media-adviseur is goed op de hoogte van de werking van verschillende media, zowel schriftelijk als digitaal. Kent de voor- en nadelen en weet wat de uitvoering voor consequenties heeft, zowel in effect als in kosten. Door die kennis kan zij meedenken en adviseren over de inzet van media, bijvoorbeeld door de directie of door een manager. De media-adviseur kan communicatieplannen schrijven waarin een uitgebalanceerde set van media is opgenomen, uitgezet in de tijd en per doelgroep. De media-adviseur is bovendien in staat om kernboodschappen te koppelen aan in te zetten media. Ze kan adviseren over de wijze waarop de doelgroep kan worden gestimuleerd om de door het management geprefereerde kanalen te gebruiken (kanaalsturing).

De rol van projectmedewerker

In ieder project of veranderingsproces is er behoefte aan informatievoorziening op enig moment en in enige vorm. Het is de projectmedewerker die één of meerdere projecten toegewijd onder haar hoede heeft. Ze zorgt ervoor dat die informatievoorziening daadwerkelijk plaatsvindt. Daarbij werkt ze veel samen met de media-adviseur, de redacteur digitale media en de redacteur schriftelijke media. Echter, haar rol is (gedetacheerd) in de verschillende projecten en met name uitvoerend.

De kern van de rol is:

•In een vroegtijdig stadium in een projectgroep meedenken over manieren om de informatievoorziening in een project of verandering vorm te geven.

•Schrijven van een communicatieparagraaf in een projectplan.

•Zorgen voor de uitvoering van de geplande informatie-activiteiten en -middelen.

•Afstemmen met de media-adviseur, de redacteur digitale media en de redacteur schriftelijke media.

Alle actierollen hebben aspecten in hun functie, die te maken hebben met het bewerken van informatie. Hierna zijn die nog eens onder elkaar gezet.¹²

Waar draait het om in de actie-rollen

•Comprimeren: van veel naar weinig.

•Concretiseren: van vaag naar duidelijk.

•Selecteren: hoofd- en bijzaken onderscheiden.

•Structureren: optimale indeling bepalen.

•Transformeren: van vaktaal naar lekentaal.

•Transporteren: met een goede mediakeus van bron naar gebruiker.

•Integreren: tot één geheel samenvoegen.

•Presenteren: aantrekkelijke vorm kiezen.

•Doseren: spreiding in de tijd aanbrengen.

•Evalueren: verloop vaststellen.

2.2.5   KANTTEKENINGEN BIJ DE ACTIE-VISIE

De actie-visie op communicatie speelt een leidende rol in het dagelijks werk van communicatieprofessionals, zowel op het gebied van de interne als de externe communicatie. Er zijn echter nogal wat kanttekeningen te plaatsen bij deze actie-visie op communicatie. In deze paragraaf bespreek ik er zeven, die soms in elkaars verlengde liggen:

1.het binnen de actie-visie gehanteerde mensbeeld;

2.de hedendaagse medewerkers;

3.de werkwaarden van medewerkers;

4.het effect van parallelle communicatiemiddelen;

5.de discongruentie tussen het beoogde communicatiedoel en de daarvoor ingezette communicatiemiddelen;

6.interactieve beleidsvorming bij de overheid;

7.onderzoek.

Kanttekening 1: negatief mensbeeld

McGregor heeft ooit twee mensbeelden onderscheiden. In de eerste plaats een negatief mensbeeld, dat hij Theorie X noemde. Dit houdt in dat mensen over het algemeen een afkeer hebben van werken, verantwoordelijkheid willen vermijden en zekerheid zoeken. Voor het management betekent dit dat medewerkers moeten worden gedirigeerd, beheerst en gecontroleerd. Externe prikkels zetten aan tot prestaties en moeten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het management is ervan overtuigd dat het mensen moet motiveren of bewegen.
Daarnaast schetste McGregor een positief mensbeeld, Theorie Y. Vanuit dit standpunt is de mens vanaf zijn geboorte gericht op fysieke en geestelijke inspanning. Hij motiveert zichzelf (intrinsieke motivatie) en streeft naar bevrediging van verschillende behoeften. De mens kan zichzelf richten en beheersen en zoekt zelf naar verantwoordelijkheid en ontplooiing. Het management moet hiervoor randvoorwaarden scheppen.¹³
Deze tweedeling vertaalden Jaspers en Vollenhoven naar de extrinsieke en de intrinsieke benadering van interne communicatie. De extrinsieke benadering is gebaseerd op het idee dat de mens gestuurd moet worden door externe prikkels (Theorie X). De intrisieke benadering is gebaseerd op een positief mensbeeld (Theorie Y): de mens is in staat zichzelf te motiveren en in principe bereid zijn capaciteiten in te zetten. In tabel 2.2 vat ik de belangrijkste elementen van hun tweedeling samen.¹⁴

Tabel 2.2 Extrinsieke versus intrinsieke benadering van interne communicatie

Extrinsieke benadering van interne communicatie (IC) | Intrinsieke benadering van interne communicatie (IC)
De mens is ongemotiveerd. | De mens is gedemotiveerd.
IC is een middel om te motiveren. Accent ligt op het opzetten en uitvoeren van motivatiecampagnes, gebaseerd op externe stimuli en conditionering. | IC is een voorwaarde voor motivatie. Nadruk ligt op het opheffen van communicatieblokkades.
Personeel: werknemers. | Personeel: medewerkers.
Werknemers zijn een doelgroep (wij/zij-denken). | Medewerkers zijn de organisatie.
Werknemers hebben weinig verstand van zaken. | Medewerkers zijn een waardevolle bron van kennis en informatie.
Sterke zenderdominantie met een verticale top-down communicatiestructuur. Bottom-up communicatie is beperkt, of gericht op voortgangsrapportage, verantwoording afleggen (liefst schriftelijke) verzoeken om iets. | Tweerichtingscommunicatie, horizontale communicatie, bottom-up communicatie en terugkoppeling van informatie worden actief aangemoedigd. Actief luistergedrag leidinggevenden.
Weinig interactie in de organisatie. | Veel interactie in de organisatie.

De twee benaderingen zijn uitersten, maar het is duidelijk dat de actievisie meer past bij de extrinsieke benadering van interne communicatie en het bijbehorende negatieve mensbeeld van Theorie X. ¹⁵ Dat mensbeeld gaat ook uit van ongelijkwaardigheid in het contact (ik weet meer dan jij), een negatieve en fragmentarische visie op mensen (ik moet jou beïnvloeden in kennis/houding of gedrag) en vaardigheden gericht op eenrichtingsverkeer in de communicatie. Als dat zo lijkt te zijn, en mensen op die wijze tegemoet worden getreden in de communicatie, dan moet je je niet verbazen dat die anderen (de ontvangers) gedragingen vertonen die gebaseerd zijn op afhankelijkheid, afwachtendheid, passiviteit, verzet en angst. Zij zullen bijvoorbeeld veranderingsprocessen eerder als bedreigend gaan beschouwen dan als uitdagend.

Telkens als ik dit punt te berde breng, valt het mij op dat interne communicatiespecialisten zich onvoldoende bewust zijn van de veelal impliciete mensvisie van waaruit ze werken. Ze vinden het doorgaans niet prettig als ze zich realiseren dat ze in hun werk eigenlijk uitgaan van een negatief mensbeeld, en wat daarvan de consequenties zijn.

Kanttekening 2: de hedendaagse medewerkers

De actie-visie past slecht bij de hedendaagse medewerker. Er zijn steeds meer kritische, goed geïnformeerde, ICT-vaardige, hoogopgeleide, mondige, zelfs assertieve medewerkers, die leven in een samenleving met informelere verhoudingen (zie hoofdstuk 1). Ze hebben, soms tegen wil en dank, geleerd zelf hun zaakjes te regelen. Door deze mensen, ook in organisaties, te benaderen vanuit de actie-visie op communicatie, negeer je de hierboven beschreven hedendaagse kwaliteiten die velen bezitten. Anders gezegd: de actie-visie is niet meer van deze tijd en door de opkomst van social media wordt dit punt steeds prangender.

Kanttekening 3: gedifferentieerde werkwaarden

En er valt meer over de houding van de hedendaagse medewerker te zeggen. Over wat hem drijft in zijn werk bijvoorbeeld. Uit een onderzoek van bureau Motivaction bij de Belastingdienst blijkt dat de drijfveren van medewerkers om hun werk te doen nogal verschillen.¹⁶ Er kwamen vijf werkbelevingssegmenten naar voren. Ik vat ze in tabel 2.3 kort samen met hun belangrijkste waarden.

Tabel 2.3 Typologieën en werkwaarden van medewerkers (bron: Motivaction/Belastingdienst, 2003)

Type en omschrijving

Belangrijke waarden

Loyalen

- harde werkers

- respect voor hogere posities, ambieert zelf ook aanzien

- plichtsgetrouw, niet verzaken, je best doen

- zeker zijn van werk in de toekomst

- anderen helpen

- hard werken

- gemakkelijk werk

- vaste werktijden

- bekend bedrijf

- mooi kantoor

- de baas zegt precies wat te doen

Werkers om te leven

- werken is noodzakelijk

- vrije tijd belangrijker dan werk

- niet betrokken bij werk

- zeker zijn van werk in de toekomst

- vast en hoog inkomen

- veel vrije tijd

- mooi kantoor

- vroeg met pensioen

- vaste werktijden

- gemakkelijk werk

Balanszoekers

- zoeken naar rust, balans werk-vrije tijd

- idealistisch

- gesteld op informele cultuur

- werken is goed maar niet zaligmakend

- vast inkomen

- anderen helpen

- veel vrije tijd

- vaste werktijden

- parttime werk

Zelfontplooiers

- werk is belangrijk

- flexibele werktijden

- werk is zelfontplooiing

- hoge betrokkenheid bij werk

- self-starter, eigen initiatief

- zelfontplooiing

- belangrijke inbreng in resultaat

- uitdagend werk

- opleidingsmogelijkheden

- wisselende werkzaamheden

- hoge verantwoordelijkheid

- zinvol werk

- wisselende werktijden

- maatschappelijk verantwoord bedrijf

- succes

Carrièregerichten

- werk = leven
opofferingen voor succes

- respect en ambitie voor hogere posities

- goed presteren

- collega’s ondersteunen elkaar

- nuttig werk

- zelfontplooiing

- uitdagend werk

- goede opleidingsmogelijkheden

- waardering van collega’s

- succes

- maatschappelijk zinvol werk

- mooi kantoor

- hard werken

- de baas zegt precies wat te doen

- snel carrière kunnen maken

- hoog salaris

- zeker zijn van werk in de toekomst

- hoge verantwoordelijkheid

- hoge verantwoordelijkheid

In de actie-visie gaan boodschappen en verhalen, bijvoorbeeld tijdens veranderingsprocessen, dikwijls over ‘uitdagingen’, ‘resultaten’, ‘proactief werken’, ‘klantgerichter handelen’, ‘innovatief gedrag’, ‘verantwoordelijkheid nemen’. Dat zijn benaderingen die prima passen bij de Zelfontplooier, die niets liever wil dan persoonlijke groei en ontwikkeling. Maar de kans is klein dat de Loyalist erdoor bevlogen raakt. Volgens het onderzoek is het voor Loyalisten veel belangrijker om hard en collegiaal te werken aan een duidelijke opdracht. Verhalen die alsmaar gaan over ‘uitdagingen in je werk’, zouden bij deze groep best averechtse effecten kunnen oproepen: “dit gaat niet over mij.” Het onderzoek van Motivaction helpt te begrijpen waarom niet alles te verwachten valt van het communiceren vanuit de actie-visie op communicatie.

De indeling van medewerkers in de organisatie naar hun beleefde werkwaarden is een tot nu toe onderschat indelingscriterium in de gehanteerde interne communicatiestrategie. Vanuit de actie-visie kiest men immers van oudsher voor segmentatie in doelgroepen (als men al een dergelijke segmentatie maakt!), gebaseerd op bijvoorbeeld het hiërarchisch niveau in de organisatie, de functie of de afdeling waar mensen werken. De verschillende werkwaarden komen in iedere doelgroep voor. Ze zouden wel eens belangrijker kunnen zijn voor het communicatie-effect dan de traditionele segmentatie in doelgroepen. In de praktijk is het een haast onmogelijke opgave voor de communicatieprofessional die werkt vanuit de actie-visie, om effectief te communiceren (lees: informeren), rekening houdend met de verschillende werkwaarden die er zijn binnen uiteenlopende doelgroepen met een verschillend mediagedrag.

Kanttekening 4: overschatting van het effect

De vierde, zeer belangrijke, kanttekening is de vanzelfsprekendheid waarmee communicatiespecialisten en managers lijken aan te nemen dat een verzonden boodschap, in welke vorm dan ook, het gewenste effect zal bereiken.

Figuur 2.1 Effecttrechter van informatieoverdracht

Effectieve informatieoverdracht verloopt via een aantal stappen. Die stappen zijn ook te zien als filters, waardoor telkens de kans bestaat dat een deel van de informatie blijft ‘hangen’, ofwel niet naar de volgende stap gaat. De filters (in communicatiejargon: ruis) verminderen het beoogde effect. Een boodschap verspreiden wil namelijk nog niet automatisch zeggen dat deze ook wordt ontvangen. En wanneer de boodschap is ontvangen, wil dat nog niet automatisch zeggen dat deze ook wordt gelezen/ gehoord/gezien. En ga zo maar door. Samengevat: er zijn diverse ‘filters’ waardoor de informatie heen ‘sijpelt’, voordat deze bij de ontvanger de gewenste kennis-, houding- of gedragsverandering teweegbrengen. Het effect neemt navenant af. Een manager of interne communicatiespecialist houdt zich vooral bezig met de eerste twee stappen: het formuleren van de boodschap en het verspreiden ervan. Helaas vindt ook daar al ruis plaats.

De communicatiespecialist die werkt vanuit de actie-visie gebruikt een palet van middelen en acties. Het lijkt haast een cafetaria-model: hoe creatiever hoe leuker, hoe verrassender, hoe beter. Kies er iets uit, voeg er iets aan toe, combineer iets, laat iets weg, het maakt niets uit, lijkt het. Maar hoe zit het met de samenhang? Wat gebeurt er met het communicatief effect als je een middel achterwege laat? En wat gebeurt er als je middelen toevoegt?

Veel communicatiespecialisten die opereren vanuit een actie-visie op communicatie, denken dat de kans dat de ontvanger er iets van oppikt groter is, als je méér communiceert. Of als je gebruikmaakt van verschillende kanalen die dezelfde boodschap vertellen (redundantie). Dat leidt echter weer tot een informatie-overload.

Anderen proberen een boodschap zo te construeren, dat het filteren zo klein mogelijk wordt gehouden. Desondanks is het keer op keer onthutsend te merken dat er verbazing bestaat als een verzonden boodschap niet is gelezen/begrepen/geaccepteerd of dat men er niet naar handelt. Kennelijk gaat men ervan uit dat communicatie werkt volgens een soort ‘injectienaald-principe’. Alsof iemand informatie bij de ontvanger kan inspuiten en de ontvanger vervolgens ‘automatisch’ deze informatie kent en ernaar handelt.

Een Managementteam geeft opdracht aan de communicatieafdeling om een artikel te schrijven in het personeelsblad over de zojuist bedachte nieuwe missie en visie van de organisatie. De communicatieafdeling interviewt de directeur voor het artikel en lardeert dat met voorbeelden uit de dagelijkse werkpraktijk en een kadertje waarin de visie en missie zijn afgedrukt. Het artikel verschijnt de maand erop prominent in het blad. Trotse directeur, tevreden Managementteam. Totdat de directeur korte tijd na het verschijnen van het blad op de werkvloer een groepje medewerkers spreekt. Ze blijken het blad niet gelezen te hebben: “het verdwijnt eerlijk gezegd rechtstreeks in de prullenbak.” Van de nieuwe missie en visie hebben ze nog nooit gehoord. Anderen blijken het wel gelezen te hebben (of gedeeltelijk of globaal), maar weten er nog maar weinig van. En dat terwijl de directeur had verwacht dat “ze het nu toch wel zouden weten.”

Fictief voorbeeld? Nee, het komt in werkelijkheid vaak voor. Het illustreert dat een directie en in haar kielzog de interne communicatiespecialist, vol aannames zitten. In dit geval over het effect van een artikel in het personeelsblad. Ook de Wageningse communicatiehoogleraar Cees van Woerkum is kritisch over het effect van communicatie: “Belangrijke veranderingen krijg je niet voor elkaar door het schrijven van een communicatieplan (…). Onze fixatie op het sturen van de houding van mensen is te ver doorgeschoten. Het idee dat ontvangers boodschappen verwerken als je er maar voor zorgt dat alle interne en externe communicatie vanuit één centrale visie en geïntegreerd plaatsvindt, moet de wereld uit. Het is een regelutopie.”¹⁷

Kanttekening 5: discongruentie tussen doel en middelen

De vijfde kanttekening bij de actie-visie op communicatie heeft te maken met de discongruentie tussen de beoogde communicatiedoelen en de gekozen middelen: WAT wil je bereiken en HOE wil je dat bereiken? Dat wordt duidelijk in het doelen/middelenschema, ofwel de Trap van Quirke (figuur 2.2). In die figuur zie je op de X-as de mate van interactiviteit en op de Y-as de toenemende ambitie. De kolommen representeren vijf in ambitie oplopende doelen die je kunt nastreven met interne communicatie: ervan weten, begrip hebben, ondersteunen, zich betrokken voelen en zich verbonden voelen. Bij ieder doel staan voorbeelden van middelen aangegeven, die je kunt gebruiken om dit doel te realiseren. Telkens interactiever, telkens met meer ambitie.

Opvallend is dat ‘ervan weten’ en ‘begrip hebben’ bij uitstek middelen aangeven, die voorbeelden zijn van de actie-visie op communicatie. ‘Zich betrokken voelen’ en ‘zich verbonden voelen’, vragen daarentegen om middelen die passen bij de interactie-visie op communicatie, waar betekenisverlening centraal staat. ‘Ondersteunen’ kent zowel een actie- als een interactiecomponent.

Figuur 2.2Doelen/middelenschema van Quirke

In de praktijk komt het nogal eens voor dat leidinggevenden ‘zich betrokken voelen’ of ‘zich verbonden voelen’ nastreven, maar daarvoor middelen willen gebruiken die slechts passen bij ‘ervan weten’ en/of ‘begrip hebben’. Het doel dat zij willen bereiken, is onhaalbaar met de middelen die ze voor ogen hebben… Anders gezegd: dit schema laat zien dat de verwachtingen van de gebruikte middelen vaak te hoog gespannen zijn. Het helpt ook om een passende keuze van middelen te maken, gerelateerd aan de communicatiedoelstelling. Daarmee houdt het de verwachtingen van communicatie realistisch.

Kanttekening 6: interactieve beleidsvorming

De Commissie Toekomst Overheidscommunicatie (de commissie Wallage) bracht in 2001 (!) een rapport uit aan de regering over de toekomst van de overheidscommunicatie. Dit rapport omvatte drie belangrijke aanbevelingen: communicatie met de burger moest interactiever worden, er moest meer gebruik gemaakt worden van nieuwe media (internet) en de communicatie moest eerder in het beleidsproces betrokken worden (‘communicatie in het hart van het beleid’). De aanbevelingen hadden met name betrekking op de relatie tussen de overheid en de burgers in de samenleving. Het rapport toonde op dat vlak duidelijk een aanbeveling om van een actie- naar een interactie-visie op (overheids-) communicatie over te gaan. Alle ministeries, alle provincies en zeer veel gemeenten hebben zich bij de conclusies van het rapport aangesloten en werkten aan invoering ervan.

Hoewel het rapport (vreemd genoeg!) alleen betrekking heeft op de externe (overheids-)communicatie, is mijn stelling is dat je de interne communicatie niet op een volstrekt andere wijze zou moeten vormgeven dan de externe communicatie. Met andere woorden: wanneer je propageert dat je naar externe doelgroepen eerder, interactiever, transparanter én met gebruik van moderne media communiceert, dan vraagt dat een interactievisie op communicatie. Die interactie-visie naar externe actoren laat zich moeilijk verenigen met een actie-visie naar je interne actoren. Nog anders gezegd: je geloofwaardigheid als organisatie is in het geding als je extern interactiever communiceert, terwijl je dat intern niet doet.

Maar ook recente ontwikkelingen binnen de Rijksoverheid laten zien dat interne communicatie een verwaarloosd specialisme is binnen de departementen. Laat staan dat ze interactief(ver) wordt ingevuld… Binnen het format van de Ideale Directie Communicatie, waarnaar de verschillende Directies Communicatie zich moeten richten, neemt Interne Communicatie geen aparte plaats in. De focus ligt op de externe communicatie. Tussen de regels door lees je telkens dat de communicatiefunctie zo wordt ingericht dat men (in teams) focust op de vraag: ‘hoe brengen we de boodschap naar buiten?’ Dat past natuurlijk bij de belangrijke taak om de politieke leiding te profileren. Maar er is ook nog een (kern)departement! De eindverantwoordelijken op deze departementen, de Secretarissen-Generaal, lijken ten aanzien van interne communicatie niet goed te weten wat ze met het onderwerp aan moeten. Directies Communicatie worden er niet op afgerekend, dus krijgt interne communicatie nauwelijks aandacht. Een interdepartementale groep IC-specialisten lijkt maar geen stevige voet aan de grond te krijgen. Alleen waar een individuele SG zich binnen een departement wérkelijk hard maakt, krijgt interne communicatie prioriteit (ook in aantallen interne communicatiespecialisten).

Kanttekening 7: onderzoek

Eind jaren ’90 deed Mieke van Putte vanuit de Katholieke Universiteit Nijmegen een uitgebreide theoretische studie en praktijkonderzoek in acht Nederlandse organisaties naar de wijze waarop de interne communicatie werd aangepakt.¹⁸

Haar theoretische studies resulteren in twee belangrijke conclusies: “interne communicatie [is] als direct of indirect instrument (actie-visie-ER) beperkt. Aan medewerkers wordt geen communicatie-initiatief verleend en van alle interne communicatie wordt verondersteld dat deze gebeurt ten gunste van het management. Hiermee wordt de waardevolle bijdrage, die medewerkers door hun communicatieve handelen aan de organisatie zouden kunnen leveren, bewust genegeerd.”

“Bovendien is de instrumentele gedachtengang (actie-visie-ER) onjuist. Medewerkers zijn geen passieve doelgroep die door managementboodschappen tot allerlei gewenste gedragingen wordt gebracht. Zij verlenen zelf betekenis aan de werkelijkheid om hen heen. Deze betekenisverlening is een vaststaand gegeven en valt niet te ondermijnen door het aanbieden van sturende boodschappen.”

De twee theoretische conclusies uit 1998 werden bevestigd in praktijkonderzoeken. Daaruit bleek dat wanneer de interne communicatie werd gezien als direct of indirect directief instrument (te vergelijken met de actievisie), dat in de onderzochte organisaties leidde tot negatieve reacties bij medewerkers. Zij stelden het niet op prijs “tot doelgroep van de zendinspanningen van het management te worden gereduceerd. Ze wilden niet behandeld worden als een verzameling relatief passieve ontvangers die klaar staan om de boodschappen van het management in zich op te nemen en vervolgens te handelen conform deze boodschappen.” En: “respondenten hebben aangegeven nauwelijks geraakt te worden door de indirecte communicatieve beïnvloedingspogingen van hogerhand (…). Medewerkers zijn vrijwel niet door middel van indirecte pogingen daartoe op één lijn te krijgen. Deze pogingen resulteren vooral in een negatief oordeel over de door het management verstrekte boodschappen en in het gevoel geen serieuze bijdrage aan de organisatie te mogen leveren.”

Onafhankelijk van de aard van de organisatie, ervoeren medewerkers de interne communicatie als problematisch en ongewenst, wanneer deze doelgericht als ‘instrument’ ingezet werd en de informatievoorziening grotendeels top-down was. Ze leidden tot een afnemende interesse voor de organisatie, een negatieve werkhouding en wantrouwen ten opzichte van het management. De doelen die het management zich met interne communicatie stelde, bleken óf niet gehaald te worden, óf gehaald te worden op basis van andere factoren dan communicatie. Van Putte concludeert daaruit dat communicatie weinig effectief is als middel voor beïnvloeding.

Uit deze paragraaf kunnen we concluderen dat de actie-visie op interne communicatie weliswaar waarde heeft, maar ook ernstige tekortkomingen. Toch is het niet zo dat ik de actie-visie geheel verwerp. Er zijn situaties waarin het sec overbrengen van informatie noodzakelijk is of interactie zelfs ongewenst zal zijn. Denk aan een topman die de richting van het bedrijf uitzet of de doelstellingen van de veranderingen wil overbrengen. De kanttekeningen zijn vooral bedoeld om de vaak té hoge verwachtingen van de actie-visie op communicatie bij te stellen. De ontwikkelingen in de samenleving én de kennis die we vandaag de dag hebben over het communicatieproces, vragen een belangrijke nuancering van de dominante actie-visie op communicatie. Het is dan ook verwonderlijk dat de actie-visie zo’n dominante rol in het werk van communicatieprofessionals blijft spelen. Zijn zij zich (voldoende) bewust van deze tekortkomingen? Is er onvermogen of onwil om hieraan iets te doen? We gaan in ieder geval eens een alternatief onderzoeken: de interactie-visie. Daarin draait alles om betekenisgeving.

2.3BETEKENISGEVING EN INTERNE COMMUNICATIE

Als mensen samenwerken, praten ze daar met elkaar over. Ze bespreken bijvoorbeeld hoe ze het werk aanpakken, ze spreken over de veranderingen in hun werk en over het resultaat dat ze willen behalen. Ze spreken af hoe ze hun werk onderling verdelen en hoe ze gaan samenwerken. Hoe dan ook, door met elkaar te praten, vormen ze zich een beeld van wat het werk inhoudt. Dat maakt de wereld voor hen duidelijk en begrijpelijk.¹⁹

Als situaties onduidelijk zijn, is dat onprettig voor mensen. Zonder betekenissen is de wereld onbegrijpelijk en daardoor onzeker en onhanteerbaar. Mensen willen zekerheid en duidelijkheid, dus proberen ze de onzekerheid en onduidelijkheid te reduceren, hanteerbaar te maken. Dat doen ze op vier manieren:

1.Ze projecteren soortgelijke ervaringen uit het verleden op de onzekere situatie in het heden en doen aannames dat “het nu ook weer zo zal gaan.”

2.Ze praten met hun leidinggevende over de onzekere situatie en informeren of hij al meer weet. Ze doen dat ook (en heel veel!) met collega’s. Zo vergaren ze brokjes informatie.

3.Ze gaan in allerlei media en op fora op zoek naar meer informatie. Ze creëren hashtags op Yammer of Twitter en volgen deze, lezen documenten op het intranet, spellen de laatste nieuwsbrief van de directie, bestuderen presentaties, et cetera.

4.Ze fantaseren er zaken bij (“het schijnt dat…”; “volgens mij gaan ze…”). Incomplete informatie wordt in hun hoofd gecompleteerd tot logische gehelen. Zo zien ze wat ze denken te zien.

Door één of meer van deze vier strategieën te gebruiken, proberen mensen antwoord te krijgen op drie vragen:

1.Wat is er precies aan de hand?

2.Wat betekent dat voor mij (ons team)?

3.Wat kan ik (kunnen wij) nu het beste doen?

Deze drie vragen vormen de kern van wat wij betekenisgeving noemen. Mensen verlenen de gehele dag door betekenis aan alles wat er om hen heen gebeurt. Ze doen dat overigens overwegend in interactie met anderen.

In die interactie met elkaar blijkt vaak dat iedere betrokkene deze vragen nét even anders beantwoordt. Dat iedere betrokkene de situatie nét even anders ziet. Dan blijkt dat ieder mens kijkt vanuit een eigen gezichtspunt en eigen impliciete betekenissen toekent aan datgene wat er speelt. Uit de vele interpretaties die mogelijk zijn, kiest eenieder er dan slechts enkele, te weten de interpretaties die aansluiten bij het beeld dat hij al van de werkelijkheid heeft. Die betekenissen zijn overigens niet gelijkwaardig. Medewerkers vertrouwen het meest op diegenen die voor hen geloofwaardig zijn en in wie ze vertrouwen hebben, de zogeheten Gerespecteerde Actoren (of Gerespecteerde Spelers). Zij zijn te zien als een soort persoonlijke opinieleider (en die kan voor ieder verschillend zijn). Mensen door wie de medewerkers zich willen laten beïnvloeden in de vorming van hun betekenissen. Het zijn wellicht bepaalde mensen die zij volgen via Yammer of Twitter, het kan de direct leidinggevende zijn of de voorzitter van de OR, of iemand die deskundig is op een specifiek onderwerp. Je hecht meer waarde aan de opvatting van de Gerespecteerde Actor dan aan die van andere personen.

Mensen selecteren onderwerpen uit hun omgeving die voor hen op dat moment relevant zijn en geven daar betekenis aan door zichzelf de bovengenoemde drie vragen te stellen. Natuurlijk doen zij dat niet bewust elke keer opnieuw, maar het gebeurt onbewust en razendsnel. Op basis van geselecteerde situaties en interpretaties creëert iemand een werkelijkheidsbeeld, een construct. Hij bouwt er in zijn hoofd een redenatie over op, een verhaal dat richting geeft aan zijn eigen handelen.

Aan de basis hiervan ligt de (complexe) sociaal-constructivistische theorie van Weick over sensemaking in organisaties.²⁰ Weick beweert dat mensen gebruikmaken van procedures waarmee ze betekenis geven aan allerlei informatie die op hen afkomt. Ze toetsen deze informatie aan wat ze al weten en reageren daarop. Hij spreekt van Enactment-Selection-Retention, door Van Oss en Van ’t Hek vertaald als: Waarnemen-Afwegen-Richtinggeven en dat sluit aan bij de drie vragen die ik hierboven stelde.²¹ Zo construeren zij samen een bepaalde (gedeelde) betekenis van een onderwerp. Die betekenis, ofwel de zogeheten intersubjectieve werkelijkheid, is een werkelijkheid die door een groep mensen op een bepaald moment wordt gedeeld. Zij gaat vanaf dat moment fungeren als ‘de waarheid’ en stuurt hun gedrag. Samengevat: wat mensen van de omgeving weten, wordt beïnvloed door wat zij waarnemen, de selectie daarvan en de betekenis die zij daaraan geven. Als mensen eenmaal een betekenis hebben gevormd, zullen ze daarnaar handelen. En wat ze vervolgens waarnemen, hangt weer af van wat ze doen. Zo ontstaat een cirkel die zichzelf telkens versterkt (figuur 2.3). Zo bezien heeft betekenisgeving een gesloten karakter, want het lijkt alleen maar te bevestigen wat mensen al weten en vinden, of het wordt daar naar gevormd. Het bestendigt en verstevigt het bestaande werkelijkheidsbeeld, in plaats van dat het dat verandert. Van Oss en Van ’t Hek noemen dat robuustheid.

Figuur 2.3Robuustheid
Bron: Van Oss & Van ’t Hek, 2009.

BETEKENISGEVING EN VERANDERINGEN

Uit het bovenstaande volgt dat bijvoorbeeld een verandering in feite een sociaal constructieproces door middel van taal is.²² In het spreken met elkaar over de verandering, construeren mensen volgens Van den Nieuwenhof namelijk hun eigen ‘taal van de verandering’. Ze geven er met woorden vorm aan. En hun beeld van de werkelijkheid ís voor hen de werkelijkheid. En aangezien alle actoren (spelers) dat doen, is er sprake van een meerduidige sociale werkelijkheid. Er is dus niet één werkelijkheid, maar ieder creëert zijn eigen werkelijkheid. Je zou ook kunnen zeggen dat er niet sprake is van één verandering, maar van evenzovele veranderingen als er actoren zijn. De directeur die de omzet wil verhogen en kosten wil besparen, definieert zijn werkelijkheid van de verandering anders dan de projectmanager, die binnen zes maanden een veranderplan voor diezelfde verandering moet realiseren. De middenmanager die te maken krijgt met ontslagen in zijn team en een andere werkwijze, ziet dezelfde verandering wéér anders. En de medewerker die nog maar weinig van dit alles weet en gewoon zijn werk doet, ziet de verandering ook weer anders. Zij kunnen verschillende opvattingen hebben over bijvoorbeeld:

•de aanleiding van de verandering;

•de diagnose van de probleemsituatie;

•de haalbaarheid van de verandering;

•de gekozen veranderingsstrategie;

•de keuze van de stappen en interventies;

•de eigen, persoonlijke rol in de verandering.

Ieder van de bovengenoemde mensen gebruikt een eigen taal (woordkeus) om ‘zijn’ verandering te beschrijven. De directeur zal vermoedelijk een andere taal gebruiken dan de medewerker van de werkvloer. Door de woordkeuze merk je dat mensen aan bepaalde aspecten van de verandering meer belang toekennen dan aan andere aspecten. Er ontstaan als het ware gekleurde verhalen. Wat mensen niet uitkomt, laten ze weg, bekritiseren ze of bagatelliseren ze. Overigens gaan leiders en medewerkers zich ook gedragen naar de betekenissen en werkelijkheden, die ze hebben verleend aan de verandering waarin ze zich bevinden. Ze slaan door hen geselecteerde ervaringen die ze hebben opgedaan op in een collectief geheugen. Daarin krijgen bepaalde betekenissen meer en andere minder aandacht. Ook krijgen bepaalde (hun werkelijkheid bevestigende!) signalen in hun omgeving meer aandacht dan andere. Zo ontstaan patronen van bevestiging die elkaar versterken.

De rol van verhalen

Een mooi voorbeeld van de rol die betekenisgeving in de praktijk kan vervullen, is het gebruik maken van verhalen. Verhalen en metaforen zijn poëtische taal. Dat heeft het vermogen om ons te bezielen en te verleiden, om op een nieuwe manier te kijken naar onze vertrouwde werkelijkheid.²³ Tesselaar en Scheringa maken daarbij overigens een interessant verschil tussen storytelling en organisatieverhalen. Die laatste zijn voor de interactie-visie van belang. Organisatieverhalen zijn echte verhalen, opgetekend uit de mond van mensen op de werkvloer. Met elkaar dragen ze bij aan het verhaal van de organisatie. Het in gang zetten van een organisatieverandering kan door in de organisatie bij de medewerkers hun persoonlijke verhalen op te tekenen. In die opgetekende verhalen komt de diversiteit van perspectieven vaak fraai tot uitdrukking. Met die uiteenlopende verhalen is dan één organisatieverhaal te maken, herkenbaar voor allen. Meer lezen? Het boek van Tesselaar en Scheringa is een aanrader om de interactie-visie handen en voeten te geven door organisatieverhalen.²⁴

Erkenning als belangrijk doel

Mag ieders verhaal er zijn? Als er in een veranderingsproces geen gelegenheden zijn om de diversiteit aan werkelijkheden tot uiting te laten komen, ontken je feitelijk een deel van de context, zo stelt Van den Nieuwenhof. Daarmee sluit je ook een deel van de medewerkers buiten het veranderingsproces. Door de variatie in perspectieven te erkennen, verkrijg je daarentegen ‘rijkdom’ in de probleembenadering. De verschillende verhalen mogen op tafel komen. Ieders verhaal doet ertoe, je mag er zijn. Zo erken je dat je kennelijk op verschillende manieren naar een probleem kunt kijken en die manieren zijn voor iedereen ‘de’ werkelijkheid, waar of niet waar. Bedenk daarbij dat feiten en perceptie daarmee door elkaar lopen. Het verwoorden van de probleemsituatie in eigen woorden en vanuit het eigen perspectief, draagt bij aan het verhelderen en wellicht ook het oplossen van de problemen in het veranderingsproces. Bovendien blijkt dat in organisaties waar verandermanagers kiezen voor strategieën gericht op uitwisseling, veel positievere oordelen over het verandervermogen bestaan, dan in organisaties waarin een sterke ‘blauwdrukbenadering’ wordt gekozen en macht wordt gebruikt om een verandering te realiseren.²⁵

2.4DE INTERACTIE-VISIE OP INTERNE COMMUNICATIE

Het is duidelijk dat betekenisgeving en communicatie (interactie) veel met elkaar te maken hebben. Feitelijk is communicatie overal en altijd waar mensen samenwerken. Communicatie is hier niet gericht op mensen, maar vindt plaats tussen mensen, tweerichtingsverkeer dus. De interactievisie, volgens Van Ruler de interpretatieve benadering, verlegt de aandacht van informatieoverdracht, zender, boodschap en middel, naar ontvanger en interpretatie.²⁶

In de interactie-visie krijgt het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden (realiteiten) en het op gang brengen van de communicatie daarover een centrale plaats. Dat gebeurt doorgaans en bij voorkeur in ‘ontmoetingen’. We kennen de informele ontmoetingen, of informele communicatie (zie paragraaf 2.4.1) en de formele (geplande en georganiseerde) ontmoetingen zoals een werkoverleg, een werkconferentie, intervisie, een workshop of een bilateraal gesprek.

Door in de formele ontmoetingen gebruik te maken van werkvormen, die mensen uitnodigen hun mening of visie te geven, of hun kennis te delen, kan er meer ruimte ontstaan voor de diversiteit tussen ontvangers en voor de betekenissen zij construeren. Medewerkers worden dan ook gezien als een waardevolle bron van kennis en informatie. Dat past goed bij het beeld van de frontlijnorganisatie, waar de mensen aan de frontlijn de markt- en vakinhoudelijke expertise bezitten. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat het bieden van invloed aan mensen (bijvoorbeeld bij veranderingen in hun organisatie) ook een positieve invloed heeft op hun gezondheid.²⁷

Behalve ontmoetingen met een fysiek karakter, vindt het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden in toenemende mate ook plaats met hulp van digitale communicatie. Denk bij formele ‘ontmoetingen’ aan deelname aan communities op een intranet. En denk aan Yammer als een vorm van informele ‘ontmoeting’. Op deze wijze maken medewerkers hun visie op een onderwerp zichtbaar, delen dat met anderen en vormen zich op basis van berichten van (gerespecteerde) anderen soms hetzelfde, soms een aangepast beeld van de werkelijkheid.

In de interactie-visie is de uitdaging voor de interne communicatiespecialist om de verschillende betekenissen op tafel te krijgen. Dat kan ze doen door het organiseren van online of offline vormen waarin een dialoog mogelijk is. Vooral tijdens de offline momenten kunnen de deelnemers de aanwezige betekenissen expliciteren (bijvoorbeeld door ernaar te vragen), met elkaar confronteren (bijvoorbeeld in interactieve werkvormen) en problematiseren (door er kritische vragen over te stellen). Zo worden actoren uitgenodigd iets met de eigen betekenissen te doen. Ze worden dan immers geconfronteerd met verschillende betekenissen (werkelijkheden) en met andere betekenissen voor dezelfde fenomenen. Die diversiteit kan hen aan het denken zetten. Daarbij zijn er drie mogelijkheden:

1.Actoren wisselen sec hun betekenissen uit. Ze luisteren naar elkaar, maar zijn niet bereid of in staat de eigen definitie van de werkelijkheid aan te passen. Ze zetten zich vast in hun overtuigingen en negeren de uitgereikte hand van de ander, zoals Nyenrode-hoogleraar prof. dr Daniëlle Zandee het beschrijft.²⁸

2.Actoren zijn bereid en in staat hun eigen betekenissen aan te scherpen of te wijzigen op grond van de betekenissen die ze van anderen horen. Ze laten zich beïnvloeden.

3.Actoren brengen hun betekenissen in en trachten samen met anderen een gezamenlijke betekenis te creëren. In inspirerende sessies zijn mensen volop actief en valt plotseling het kwartje. Zandee omschrijft dat mooi als ‘verdiepende inzichten als het ongezochte resultaat van een meanderende dialoog’. Het zijn volgens haar zekerheidsverstorende gesprekken in een context van aanstekelijk vertrouwenwekkende relaties.

In navolging van figuur 2.3 tref je in figuur 2.4 het complete model van betekenisgeving van Van Oss en Van ’t Hek aan. Je ziet dat betekenisgeving hierin enerzijds tot stabiliteit kan leiden (robuustheid) en anderzijds tot verandering.

Figuur 2.4Betekenisgevingsprocessen

De dominante aanname in de interactie-visie is dat de (on)gestructureerde interactie met elkaar een gedeeld handelingsperspectief oplevert, grotere betrokkenheid bij elkaar en het werk en rijkere uitkomsten die bijdragen aan het dagelijks werk, het beleid of de verandering. Voorwaarden daarvoor zijn nieuwsgierigheid naar de opvatting en aannames van de ander en een klimaat van vertrouwen, begrip en openheid in de organisatie of het team. Dat lukt het beste in vormen van dialoog (beter dan in een discussie of debat, waarin gelijk hebben en overtuigen centraal lijken te staan). Bovendien moet de uitkomst van de dialoog waarde-vol zijn. Dat wil zeggen: de uitkomst wordt als productief ervaren en levert duidelijke meerwaarde op: kennis die werkt, die bruikbaar is voor de betrokkenen. Ze kunnen er iets mee.

DE BAAS HEEFT ALTIJD GELIJK

Ik pleit hierboven weliswaar voor een gelijkwaardige uitwisseling en wederzijdse nieuwsgierigheid, maar dat is een nogal naïeve kijk op de werkelijkheid. Er is immers tijdens dit soort bijeenkomsten veeleer sprake van een onderhandelingssituatie met macht en invloed. Daarbij draait het erom wiens beeld van de werkelijkheid meer waar is en hoe de werkelijkheden zich tot elkaar verhouden. Ook wel het positioneringsspel van de betekenisgevers genoemd.²⁹ Je merkt dat goed door opmerkingen als: “Je moet het zó zien…” De diverse gefixeerde werkelijkheden strijden dan om invloed. Er wordt mensen betekenissen aangereikt of zelfs afgedwongen! Weick noemt het aanreiken van betekenissen een proces van ‘sensegiving’. Welke werkelijkheid wint er dan en wordt leidend? Logeion-hoogleraar Strategische Communicatie Noëlle Aarts noemt dat het onderhandelingsproces in de interactie.³⁰ En het is dan zeker niet zo dat per definitie het als hoopvol en positief gepresenteerde beeld van de leidinggevende de ‘winnende waarheid’ wordt! Soms presenteert de leidinggevende dit wel zo, maar komen de deelnemers aan de bijeenkomst al napratend na afloop op de gang samen tot een heel ander, veel cynischer, gedeeld beeld van de werkelijkheid! Het is hun gezamenlijke antwoord op de vraag: wat is er nou écht aan de hand? Hierboven noemde ik de bijzondere positie van de Gerespecteerde Actor in de vorming van betekenissen. Het is onmiskenbaar dat deze personen (vaak zijn het er meerdere!) een meer-machtige positie innemen in het aanreiken van betekenissen. Door gewaardeerde anderen laten we ons denken makkelijker onderbreken, zo stelt ook prof. Daniëlle Zandee. Wil je de betekenisgeving beïnvloeden, dan is het van groot belang te achterhalen wie voor een specifiek onderwerp door anderen gezien wordt als een Gerespecteerde Actor, een betrouwbaar en geloofwaardig persoon.

In het dagelijks werk en op specifieke momenten in het veranderingsproces zouden dergelijke ‘dialoogmomenten’ gecreëerd moeten worden. In het dagelijks werk kan dat in een werkoverleg of in een tweegesprek, mits dit tweerichtingsverkeer is. In een veranderingsproces kan dat in de vorm van werkconferenties, ateliers, workshops en dergelijke. Ik noem die geplande momenten communicatiemomenten. Communicatiemomenten geven met vormen van dialoog ruimte aan meerdere gezichtspunten, maken onderliggende patronen in het discours zichtbaar en ondersteunen het proces van gemeenschappelijke betekenisgeving en handeling. Communicatiemomenten moeten worden vormgegeven (ontworpen) en begeleid. Het ontwerpen van dergelijke momenten en het bedenken hoe dergelijke communicatiemomenten er precies uit moeten zien, is een (nieuwe, maar belangrijke) rol voor de interne communicatiespecialist.

Bij organisatieveranderingen zien we dat medewerkers vaak wel worden bijgepraat over de stand van zaken (informeren), maar dat er onvoldoende of geen gelegenheid is om deze informatie vervolgens betekenis te geven, om dóór te praten over hetgeen zij hoorden, zagen of lazen. Er zijn als het ware geen communicatiemomenten gecreëerd zoals hierboven bedoeld. In hoofdstuk 6 kom ik hier uitgebreider op terug.

Allerlei vormen van digitale interne communicatie (zoals groepsdiscussies op interne platforms vergelijkbaar met LinkedIn) bieden in mijn ogen (nog) onvoldoende mogelijkheden om tot serieuze communicatiemomenten te worden gerekend. Natuurlijk, mensen zijn er met elkaar in de weer, werken samen, reageren op elkaar, vormen individueel en gezamenlijk betekenissen. Maar de online omgeving is toch wat beperkend met zijn getypte woorden. Ze doet daarenboven een beroep op minder zintuigen dan de fysieke ontmoeting. De digitale communicatie is zogezegd minder ‘rijk’ dan de mondelinge, persoonlijke. Het is allemaal wat afstandelijker, indirecter. Je doorleeft een situatie niet echt tegelijkertijd met elkaar. Elkaar in de ogen kunnen kijken is er doorgaans ook niet bij en (erg belangrijk!) emoties en gevoelens kunnen nauwelijks of niet door de ander bemerkt worden. We moeten de waarde van digitale interne communicatie daarom niet overschatten. Zeker, we moeten er rekening mee houden. We kunnen de mogelijkheden benutten waar mogelijk, met name in de manier waarop ze bijdraagt aan het proces van betekenisgeving. Maar voorkóm dat we ons als lemmingen op elke nieuwe hype storten als panacee voor communicatieproblemen in organisaties. Bovendien: maar al te vaak merk ik dat mensen na en naast hun online communicatie, toch ook sterk(er) behoefte hebben aan de fysieke ontmoeting. Waarom zou dat zijn?

In de interactie-visie is interne communicatie niet het exclusieve domein van de communicatiespecialist. Communicatie is overal waar mensen samenwerken en iedereen doet het. Iedereen is in deze visie ook verantwoordelijk voor zijn communicatie. Essentieel kenmerk is dat de interne communicatiespecialist een communicatievraagstuk dan ook niet overneemt van een ander. Zij houdt zich in deze visie wel bezig met het mogelijk maken van interactieprocessen. Zij plant, organiseert en begeleidt bijeenkomsten, adviseert over werkvormen voor dialoog en interactie en helpt anderen zodat zíj beter communiceren, bijvoorbeeld leidinggevenden bij het verbeteren van hun werkoverleg of een presentatie (his/her master’s coach). In veranderingsprocessen wordt zij gevraagd mee te denken hoe een verandering of beleidsproces interactiever gemaakt kan worden, zodat de kennis en ervaring van velen wordt ingebracht. Zij is expert in het creëren van draagvlak door dialoog. Ik zie voor de interne communicatiespecialist drie rollen weggelegd: procesontwerper van interactieve beleids- en veranderingsprocessen, facilitator van groepen en een coachend adviseur van met name leidinggevenden. In Deel II werk ik deze drie rollen nader uit.

De interactie-visie kan ervoor zorgen dat er een diepgaande verandering in organiseren en communiceren op gang komt. Zonder die interactie, die toetsing van de aannames van de één aan de aannames van de ander, blijft iemand ‘vastzitten’ in zijn aannames over de werkelijkheid. Mensen moeten dus in staat gesteld worden om nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken. Naast de informele communicatie (zie hierna) kan dat door het organiseren van (formele) communicatiemomenten.

2.4.1 HET BELANG VAN INFORMELE COMMUNICATIE

Betekenisgeving vindt plaats op bewust gecreëerde communicatiemomenten, maar vooral in informele communicatie. In iedere organisatie verloopt de meeste dagelijkse communicatie namelijk niet gestructureerd en formeel. Onderzoeken naar communicatie wijzen uit dat informatie zich informeel, grillig en razendsnel door de organisatie verspreidt. Medewerkers zijn al lang (deels) op de hoogte, voordat zij het nieuws via bijvoorbeeld het werkoverleg of het intranet horen en hebben er dan ook al een betekenis aan verleend! Een uitspraak van een manager typeert het belang van informele communicatie: “Ik loop liever even binnen, dat gaat veel makkelijker. Als het via de formele wegen zou moeten, lukt hier nooit wat.” Al met al is de informele communicatie vele malen omvangrijker dan de formele communicatie.³¹

In de informele communicatie hebben medewerkers de voor hen noodzakelijke gelegenheid om samen betekenis te geven aan de zaken die hen overkomen. Ze creëren zo hun werkelijkheid. De informele communicatie is daarmee een essentieel onderdeel van de interactie-visie. Door gebruik te maken van onderlinge, persoonlijke netwerken, anticiperen leidinggevenden en medewerkers op de turbulente veranderingen waar organisaties mee te maken hebben. De formele, hiërarchische rapportagelijnen in organisaties zijn daarvoor veel te traag. In toenemende mate verkiezen medewerkers snelle, mondelinge communicatie, Yammer, SMS- of e-mailcontact met collega’s die ze vertrouwen, om op de hoogte te blijven van het wel en wee in de organisatie en haar omgeving. Deze informele relaties maken het mogelijk om snel een oordeel te vellen. Maar ook om snel te handelen, dwars door en tussen alle functies, niveaus en afdelingen.³² Bedenk daarbij dat niet iedere actor in die informele communicatie van evenveel waarde is. Juist hier zien we dat aan de opvattingen van Gerespecteerde Actoren meer waarde wordt gehecht.

Wanneer de onzekerheid in de organisatie groot is, bijvoorbeeld aan de vooravond van een omvangrijke reorganisatie, spelen geruchten een belangrijke rol. Helaas gaat het management meestal op een verkeerde manier om met die onzekerheid. Er gebeurt dan precies het tegenovergestelde van wat het wil. Veel managers wachten in onzekere situaties liever met het verstrekken van informatie totdat zaken definitief zijn besloten om daarmee onrust te voorkómen.³³ Ze lijden bovendien geen gezichtsverlies als de beslissing achteraf anders uitpakt dan ze aanvankelijk hebben verteld. Helaas blijkt die wachttijd juist veel méér geruchten en speculaties op te roepen. De ervaring leert dat de informatie namelijk toch uitlekt en dan rest alleen maar ‘reparatie-communicatie.’ Wat is hiertegen te doen?

1.Een manager kan vanaf het begin open zijn naar de medewerkers. Hij kan aangeven dat hij het ook nog niet zeker weet en dat er over het onderwerp nog wordt gesproken.

2.Hij kan de mogelijkheden (opties) aangeven die zich zouden kunnen voordoen.³⁴ Managers zijn hiervoor vaak huiverig, omdat het nog alle kanten op kan gaan. Ze zijn bang dat al die verschillende opties juist nog meer onrust oproepen.

3.Hij zou de onzekerheid, die de verandering bij medewerkers oproept, kunnen bespreken. Ruimte geven aan deze gevoelens is voor medewerkers vaak al een opluchting.³⁵

4.De beste variant is om de medewerkers zélf de verandering (of hun aandeel daarin) te laten vormgeven. Dan hoeven ze niet af te wachten op nieuws van de ‘organisatieveranderaars’, maar creëren ze als team hun eigen veranderingsproces.

Overigens denken managers bij de term ‘geruchten’ vaak aan iets onbeheersbaars, aan roddels en het opzettelijk verspreiden van onjuiste informatie om de reputatie van anderen te schaden en hen wellicht in diskrediet te brengen. Toch zijn het niet alleen de medewerkers die informeel communiceren. Uit onderzoek blijkt dat ook ruim 70 procent van de contacten van managers een informeel karakter heeft. Hun positie is vaak vergelijkbaar met die van de medewerkers en ze hanteren hetzelfde onzekerheidsreducerende gedrag.³⁶

Interne communicatiespecialisten die werken vanuit de actie-visie beschouwen informele communicatie nogal eens als hinderlijk. Informele berichten druisen vaak in tegen de ‘corporate’ boodschappen die de communicatieafdeling verzendt. Maar ook communicatiewetenschappers waarschuwen dat organisaties de hoeveelheid informele communicatie zoveel mogelijk zouden moeten beperken, omdat deze de formele communicatie kan ondermijnen.³⁷ In mijn optiek is informele communicatie echter een gegeven. Het is onvermijdelijk en zelfs noodzakelijk (!) om samen de realiteiten te delen en bij te stellen. Je kunt informele communicatie zelfs actief gebruiken.

1.Managers kunnen informele communicatie gebruiken om te horen wat er leeft onder de medewerkers. Wat zijn de verhalen die de ronde doen? Het is een goede manier om de meningen van de medewerkers over de formeel verstrekte informatie te horen. Eventuele weerstanden tegen plannen of voorstellen kunnen worden gesignaleerd.³⁸

2.Informele communicatie is verder een aangrijpingspunt voor een manager om beelden die feitelijk onjuist zijn te ontzenuwen (als hij dat kan…). Die kunnen anders een eigen leven gaan leiden en opgeblazen worden. Een manager kan dergelijke onjuiste geruchten bespreken tijdens een werkoverleg.

3.Informele communicatie kan ten slotte actief worden benut door via de Gerespecteerde Actoren bepaalde informatie te verspreiden. Zij vervullen immers een spilfunctie in de organisatie. Door via hen informatie te verspreiden, is de hoop en verwachting dat deze langs informele weg (snel) bij de overige medewerkers terecht zal komen. Informatie die is verspreid via de opinieleiders is weinig vervormd. Maar liefst 80 procent van de informatie is zelfs feitelijk correct, zo blijkt uit onderzoek.³⁹ De geruchten worden namelijk vrijwel altijd mondeling of via Yammer verspreid, wat veel meer mogelijkheden biedt tot een gemeenschappelijke betekenisgeving. En een opinieleider zal wel oppassen om onjuiste informatie te verspreiden. Dat kan ten koste gaan van zijn geloofwaardigheid en zijn machtspositie als informeel leider ondergraven.

2.4.2 INTERACTIE-VISIE EN GEVOLGEN VOOR DE PROFESSIE

Er is steeds meer belangstelling voor de interactie-visie op interne communicatie. Die belangstelling is mogelijk ingegeven door de teleurstelling in de effecten van de actie-visie, de opkomst van dialoogvormen, ook in sociale media en de veranderende rol van medewerkers in organisaties (zie hoofdstuk 1). Er is echter nog weinig kennis in de Nederlandse communicatiewetenschap en -praktijk op dit gebied. Organisaties en (interne) communicatiespecialisten pionieren op dit gebied nog sterk. In de rest van dit boek tref je een aantal voorbeelden aan waar organisaties (veelal op projectniveau) besluiten ‘het eens op een interactieve manier aan te pakken.’ De interactie-visie is bovendien terug te vinden in de beroepsniveauprofielen van Logeion. De kerntaak ‘Begeleiden’ (omschreven als ‘mensen communicatiever maken’) sluit goed aan bij de interactie-visie.

In de interactie-visie ontbreekt het nog, anders dan in de actie-visie, aan een coherent instrumentarium. Het is vooralsnog sprokkelen en leentjebuur spelen bij aanpalende disciplines. Mengvormen tussen actie en interactie komen steeds meer voor, vooral vanuit pragmatische overwegingen. Zo kan bijvoorbeeld de afdeling Interne Communicatie zó klein zijn, dat een splitsing tussen een actiespecialist en een interactiespecialist onmogelijk is. Het kan ook zijn dat communicatiespecialisten zelf kiezen voor een combinatie in hun werk. Het is bij deze mengvormen overigens de vraag of er nog wel sprake is van een samenhangende visie, aangezien beide visies sterk verschillen.

“We doen ook iets met mensen”: interactie als een kunstje

Nogal wat communicatiespecialisten voelen zich aangetrokken tot de interactie-visie. Ze proberen deze te vervlechten in hun werkzaamheden door, naast het ontwikkelen van de gebruikelijke communicatiemiddelen, ook ‘iets met mensen te doen.’ Interactie wordt dan een kunstje om draagvlak te verkrijgen voor datgene wat al is vastgelegd en besloten. En zo is het niet bedoeld! Wanneer je wérkelijk vanuit de interactie-visie wilt werken, vraagt dat een andere benadering van mensen en een andere invulling van de werkzaamheden. Je zult dan écht open moeten staan voor inbreng van medewerkers, ruimte bieden in de besluitvorming, samen willen ontdekken en verkennen, je durven laten verrassen, nieuwsgierig zijn naar andere realiteiten en betekenissen en vooral: zelf terughoudend zijn in het ventileren van datgene wat de leiding of jijzelf vindt.

Ik pleit ervoor dat een interne communicatiespecialist zich aan het begin of gedurende haar carrière een beeld vormt vanuit welke visie zij wil opereren. Een keuze wellicht zonder de andere visie geheel te verwerpen. Het beste is dat te illustreren in de formulering: “Het één doen en het ander niet laten.” Die uitspraak betekent een principiële keuze, maar tegelijkertijd een pragmatische!

2.4.3   INTERACTIEROLLEN

Er zijn drie interactierollen: coachend adviseur, facilitator en procesontwerper. Ik bespreek ze uitgebreid in de hoofdstukken 4, 5 en 6. Hier noem ik kort de essentie van deze drie rollen die passen bij de interactie-visie.

De rol van coachend adviseur

Centraal staat het ondersteunen van een individu bij zijn communicatieve optreden. Dit ondersteunen gebeurt op een vragende wijze. Zo komt de ander geleidelijk aan zelf tot inzicht en oplossingen, die samen worden doorgesproken op haalbaarheid en effect.

De kern van de rol van coachend adviseur is:

•het uitvoerig samen verkennen van het communicatieve vraagstuk van de ander;

•hem helpen de motieven en beweegredenen van zijn communicatief handelen te verhelderen en te begrijpen;

•hem soms confronteren met de (effecten van) zijn communicatieve gedrag;

•het toewerken in één of meer individuele gesprekken naar een, liefst door de ander zelf bedacht en afgewogen, oplossing van het vraagstuk;

•desgewenst aandragen van alternatieven om effectiever te communiceren.

De rol van facilitator

Op het niveau van groepen is de kern om samen aan de slag te gaan, mensen in beweging te krijgen, betekenissen te delen, en door mensen samen te laten werken het eigenaarschap van veranderingen te vergroten. Luisteren, elkaar vragen stellen, oplossingen bedenken, onderhandelen en uiteindelijk een probleem oplossen. Allemaal communicatie die moet leiden tot een ‘rijkere’ verandering. De instrumenten van de facilitator zijn een breed scala aan werkvormen, die mensen uitnodigen actief te participeren. De facilitator past die werkvormen toe in zogeheten communicatiemomenten.

Zij:

•formuleert het doel van de bijeenkomst;

•gaat na wat de gewenste opbrengst is van de bijeenkomst;

•formuleert concrete vragen die aan de orde moeten komen;

•bepaalt wie (niet) worden uitgenodigd en verzamelt informatie over hen;

•zoekt werkvormen die passen bij: de historie van de organisatie, het doel van de bijeenkomst, de aard van de doelgroep en de vraag die centraal staat;

•doet aan verwachtingsmanagement bij de genodigden: wat staat hen te wachten?

•zorgt voor de logistiek voorbereidingen;

•begeleidt (grotendeels) de bijeenkomst zelf (kern van de rol);

•maakt het traject na de bijeenkomst tot een onderwerp tijdens de bijeenkomst.

De rol van procesontwerper

Op organisatie- of beleidsniveau kan de interne communicatiespecialist als procesontwerper optreden. Zij ontwerpt in die rol de communicatiemomenten in een beleids- of veranderingsproces. Het draait daarbij om het samen met andere disciplines analyseren van de context en het binnen de gegeven of te creëren fasering, voorstellen van communicatiemomenten. Dit zijn momenten waarop interactie (dialoog) met groepen in een verandering of beleidsproces kan plaatsvinden. De toegevoegde waarde van de procesontwerper is dat zij een communicatieve bril heeft, waarmee ze naar de verandering of het project kijkt. Zij ziet een verandering als een proces waarin ze ruimte creëert opdat de deelnemers gezamenlijk betekenissen kunnen creëren.

De kern van deze rol laat zich als volgt omschrijven:

•Signaleren: wat leeft er? Welke beelden bestaan er over het onderwerp en welke weerstanden zijn er?

•Analyseren: wat zijn de belangen van de actoren? Welke verklaring is er voor hun houding en hoe gaat de houding van de actoren de verandering beïnvloeden?

•Kaders stellen: gemeenschappelijke communicatieve vertrekpunten voor een meer interactieve manier van veranderen en het beleidsproces formuleren.

•Adviseren: hoe krijgen we draagvlak voor beleid en verandering? Is meer interpersoonlijke communicatie mogelijk?

•Ontwerpen: in welke fasen kunnen we het beleids- en veranderingsproces indelen? Wat zijn de mijlpalen die we communicatief kunnen benutten? Welke werkvormen passen daarbij? Welke actoren nodigen we uit en waarom die?

•Organiseren: hoe zien de interactieve momenten eruit? Waar moeten we aan denken?

2.4.4   KANTEKENINGEN BIJ DE INTERACTIE-VISIE

De interactie-visie is geen panacee voor alle communicatieproblemen. Ook bij de interactie-visie zijn namelijk kanttekeningen te plaatsen.

1.De interactie-visie biedt veel ruimte voor dialoog tussen actoren. Daardoor komt wellicht een diversiteit van perspectieven op tafel. Dat kan ertoe leiden dat de betrokkenen de richting van de discussie uit het oog verliezen. Plat gezegd: de interactie-visie kan leiden tot praten of twitteren zonder doel. Door een gebrek aan convergentie en consolidatie kan stuurloosheid ontstaan en maakt de organisatie als geheel zelfs kans op een terugval.

2.Door de erkenning dat interactie een interessante vorm van communicatie is, gebruiken organisaties in toenemende mate werkconferenties, workshops, panels, brainstorms en dergelijke. Ook digitaal! Dat kan ertoe leiden dat de betrokken medewerkers op den duur afwerend reageren als ze worden uitgenodigd voor de zoveelste interactieve sessie. En iedere keer wordt hen weer verteld dat het een zeer belangrijk onderwerp is en hun inbreng zeer op prijs wordt gesteld… Er kan interactie-moeheid ontstaan. Die moeheid is trouwens vaak veroorzaakt door teleurstellingen met interactie in het verleden.

3.Interactie tussen mensen is nooit waardenvrij. Altijd spelen afhankelijkheden tussen mensen en machtsverschillen. De strijd om de macht en het besef van onderlinge afhankelijkheid kunnen de bijdrage van de deelnemers beïnvloeden. Kun je wel alles zeggen wat je vindt? Is een conferentie niet een mooi moment om te schitteren? Macht en afhankelijkheid kunnen daarmee uitmonden in strijd en zo blokkerend werken op een effectieve bijeenkomst. Bij het delen van betekenissen in interactie komt die machtsvraag vaak openlijk op tafel. De vraag is dan welke werkelijkheid het voor het zeggen krijgt: welke waarheid is het meeste waar? Bovendien ervaart het management interactie en participatie nogal eens als een verlies van macht. Ze heeft het nu letterlijk niet alleen voor het zeggen; anderen zeggen ook wat. Dat roept in ieder geval de vraag op wat de machthebbers met die inbreng van anderen gaan doen.

4.Vormen van dialoog en interactie vragen tijd en capaciteit van organisaties. Werken volgens de interactie-visie is vaak een langduriger proces. Die tijd is er niet altijd. En de (offline) dialoogvormen vragen professionele voorbereiding en begeleiding, maar worden nogal eens gehaast en slordig voorbereid en verzorgd.

5.Het werken in groepen en teams om veranderingen te realiseren, wordt nog wel eens geïdealiseerd, zeker in de interactie-visie. Het is daarom goed te bedenken dat ook in teams ‘gedoe’ kan spelen of ontstaan. Teams kunnen beperkend, struikelend of conflictueus zijn.⁴⁰ Er kunnen irrationele besluiten uit voortkomen, die berusten op emoties.⁴¹ Of het levert helemaal niets op. Figuur 2.3 gaf dat mooi aan: betekenisgevingsprocessen kunnen namelijk ook leiden tot het versterken van wat er al is en wat men vindt: in de loop van de bijeenkomst bekruipt je dan het gevoel dat je niet van IST naar SOLL gaat, maar dat de groep angstvallig vasthoudt aan het BLEIBT! De robuustheid zoals Van Oss en Van ’t Hek deze beschrijven, doet dan van zich spreken.

6.Niet iedereen is even handig in de interactie met collega’s. Zeggen wat je vindt, voelt en denkt, vraagt bepaalde communicatieve vaardigheden, die niet voor iedereen een tweede natuur zijn. En er spelen soms verstoorde verhoudingen tussen deelnemers. Sommige collega’s liggen elkaar nu eenmaal beter dan andere. Of men voelt zich niet veilig om zich te uiten. Gebrekkige vaardigheden, vertroebelde sociale verhoudingen of gevoelde onveiligheid kunnen een effectieve dialoog in de weg staan.

7.De processen waarover mensen met elkaar spreken tijdens interactieve momenten (veranderingen, beleidsthema’s, ontwikkelingen) zijn vaak uitermate complex. Soms zo complex dat ze voor betrokkenen niet goed te overzien zijn. Zelfs als alle betrokkenen bij elkaar gebracht worden, kan de materie zó complex of weerbarstig zijn, dat men er niet uitkomt. Interactie is daarom zeker geen panacee voor het oplossen van complexe problemen. De complexiteit kan ook leiden tot gebrek aan overzicht, inzicht en daardoor tot stagnatie.

Tot slot: de interactie-visie is complexer dan de actie-visie. Dat leidt ertoe dat mensen er soms wel van gecharmeerd zijn, maar niet goed weten wat ermee wordt bedoeld of hoe ze er invulling aan moeten geven. Zo kunnen ze volledig de plank mis slaan. Dat bleek uit een schrijnend voorbeeld van een grote overheidsinstelling U. Daar troffen we op het intranet de foto met functieomschrijving aan van ene Peter B. “Projectleider Draagvlak en Interactie”, met als verbijsterende toelichting: “In deze rol zorgt hij samen met zijn collega’s voor juiste en tijdige informatie over het programma Het Nieuwe Werken.” Er valt bij U. nog een wereld te winnen…

2.5HET COMMUNICATIESPEELVELD

In tabel 2.4 vat ik de belangrijkste kenmerken van de twee visies samen.

Tabel 2.4 Belangrijkste kenmerken van de actievisie en de interactievisie

Actie-visie op interne communicatie
Interactie-visie op interne communicatie

Transmissie
Betekenisgeven, interpreteren

Communicatie gericht op mensen
Communicatie tussen mensen

Communicatie als product
Communicatie als proces

Werknemers zijn een doelgroep (wij/ zij-denken)
Medewerkers (actoren) zijn de organisatie

Werknemers hebben weinig verstand van zaken
Medewerkers zijn een waardevolle bron van kennis en informatie

Centraal staat het zenden van boodschappen (eenrichtingsverkeer), liefst planmatig of campagnematig. Feitelijk is vooral sprake van informatieoverdracht (actie).
Centraal staat de ontmoeting met de ander(en) en nieuwsgierigheid naar diens opvatting en aannames en beeld van de realiteit.

Essentie: communicatie is iets wat je kunt toevoegen of weglaten. Met hulp van middelen een boodschap overbrengen, mensen informeren/beïnvloeden.
Essentie: communicatie is overal en altijd waar mensen samen werken. Wederzijdse beïnvloeding (symmetrische communicatie).

Dominante aanname: (vaak) informeren leidt tot overtuigen, wat weer leidt tot meer kennis/anders denken/voelen/ handelen.
Dominante aanname: de (on)gestructureerde interactie met elkaar levert een gedeeld handelingsperspectief, betrokkenheid en rijkere uitkomsten op die bijdragen aan het dagelijks werk, het beleid of de verandering.

Inzet van veelal parallelle communicatiemiddelen (bladen, intranet, brieven), soms creatieve campagnes, spiegeltjes en kraaltjes. Kan ook mondeling (zonder feedback); liefst planmatig of campagnematig, maar in ieder geval inhoudelijk georkestreerd om maximaal effect door eenduidigheid te kunnen creëren.
Inzet van teamoverleg, Yammer, online discussieplatforms, conferenties, trainingen, ontmoetingen, workshops, gesprekken. Waar mogelijk gebruik van uitnodigende werkvormen.

Informele communicatie is een gegeven, maar verstorend voor de kernboodschap en moet worden verminderd.
Informele communicatie is een gegeven en cruciaal in de betekenisverlening. Benut haar waar mogelijk door betekenissen in te brengen in bijeenkomsten.

De directie of een projectgroep is de bron (communicatieprofessional fungeert als doorgeefluik ofwel ‘his master’s voice’).
Iedereen is zender en ontvanger (communicatieprofessional helpt anderen zodat zij beter communiceren: his master’s coach).

Werkwijze: vertellen, uitleggen, verklaren, overtuigen.
Werkwijze: gesprek, dialoog, adviseren, faciliteren, coachen, helpen (tweerichtingsverkeer).

Het communicatiespeelveld (figuur 2.5) geeft de context van de communicatie aan. Ik maak allereerst een onderscheid tussen interne en externe communicatie (de stippellijn geeft aan dat dit niet altijd haarscherp te trekken is!). Vervolgens tref je aan de linkerkant de actie-visie op communicatie met als primair doel imago-ondersteuning. Aan de rechterkant tref je de interactie-visie met als primair doel procesondersteuning. In de vier velden tref je kenmerkende aspecten van de vier vlakken.

Figuur 2.5Het communicatiespeelveld

2.6DE ONTWIKKELING VAN ACTIE NAAR INTERACTIE

Kunnen we in de toekomst vanuit de actie-visie het vak interne communicatie als specialisme blijven vervullen? Naar mijn idee zal de veranderende medewerker steeds minder genoegen nemen met het corporate zendgedrag van weleer; de corporate boodschappen zelfs steeds vaker afwijzen of als PR-praat beoordelen. De realiteit is dat iedereen communiceert en zijn of haar mening vandaag de dag al breed kenbaar kan maken. Maar ik vermoed dat ook communicatieprofessionals zich meer en meer ongemakkelijk gaan voelen bij het spel van ‘his master’s voice’, uitsluitend informeren, reputatiemanagement en campagnes. Het is in mijn ogen noodzakelijk dat we de visie op de bijdrage van de communicatiefunctie aanpassen. We ontkomen er niet aan om de actie-visie en de interactie-visie meer met elkaar in balans te brengen. En omdat nu in de praktijk de actie-visie domineert, betekent dat een verschuiving van aandacht voor het ontwikkelen en inzetten van (parallelle) communicatiemiddelen gericht op informatieoverdracht en reputatiemanagement, naar een meer interactieve bijdrage van communicatie in organisaties door het werken met mensen. Kort gezegd: minder met middelen, meer met mensen.

Figuur 2.6Van aandacht voor middelen naar aandacht voor mensen

Dat gaat niet van vandaag op morgen. Idealiter is het een ontwikkelingsproces wat een interne communicatieafdeling doorloopt. Hoewel het een continuüm is, onderken ik in dat proces vijf fasen, die ik hieronder beschrijf. Uiteraard focus ik me op de interne communicatie, hoewel in veel organisaties de externe communicatie deel uitmaakt van (en zelfs dominant is binnen) de communicatieafdeling. Het is duidelijk dat fase 5 voor mij ook een ideaal ‘eindplaatje’ is, als je met het gedachtegoed van de interactie-visie uit dit boek succesvol aan de slag gaat.

Fase 1  De middelenmakers, motto: “u vraagt, wij maken”

Een veelal kleine afdeling communicatie (in een veelal kleine organisatie). Ze heten vaak ‘PR’, of ‘Communicatie & PR’ of ‘Voorlichting’. De interne communicatie komt maar zeer zijdelings aan de orde, want door mensgebrek ligt de focus op de externe communicatie. In de interne communicatie ligt de focus op het ontwikkelen van communicatiemiddelen. Veelal in de vorm van een periodiek te verschijnen personeelsblad of een ad hoc directiebrief voor medewerkers. De afdeling zorgt voor het schrijven van artikelen en doet de productiebegeleiding. Er is vooral aandacht voor allerhande ad hoc vragen die voorbij komen, zoals het jaarlijkse kerstpakket of een personeelsfeest. Bij veranderingsprocessen wordt gevraagd ‘iets leuks voor de mensen te bedenken’, of ‘een stukje in het blad te schrijven’. Men heeft geen intensieve relatie met de directie of het MT. Er is geen relatie met het beleid van de organisatie en geen beleidsplan of jaarplan voor communicatie. Toch is men volop bezig, want er lopen regelmatig managers binnen met vragen (“Doe mij maar een nieuwsbrief of een intranetpagina”, is een veelgehoorde vraag van een opdrachtgever). De afdeling doet weinig aan professionalisering.

Fase 2  De plannenschrijvers, motto:”goede communicatie begint met een gedegen plan”

De onvrede groeit binnen de afdeling Communicatie. Het werk is teveel ad hoc. Er komen nu plannen, waarin ook de interne communicatie systematischer wordt aangepakt. De afdeling moet keuzes maken, want ze kan al het ad hoc werk niet aan. Het jaarplan geeft daarbij prioriteiten. Daarenboven wil de afdeling Communicatie ook betrokken worden bij veranderingsprocessen. Dat lukt echter nog niet zo consequent. Soms mag ze een communicatieparagraaf schrijven in een projectplan. In de praktijk is dat een opsomming van de te gebruiken middelen en doelgroepen, ingekleurd voor het specifieke project.

Er is geen systematische relatie met de strategische leiding van de organisatie. Er zit niemand in of bij het MT. Daardoor hoort de afdeling Communicatie vaak te laat over lopende zaken. Ze zit, vaak letterlijk, in een geïsoleerde positie. Lijnmanagers erkennen de afdeling nauwelijks:
“ze maken plannen, maar wat hebben we daar aan?”
Het komt nauwelijks tot enige professionalisering van de afdeling. Een enkele keer volgt iemand een training of leergang, meestal is er geen budget voor.

Fase 3 De stijlbewakers, motto: “doen wat we hebben afgesproken”

In deze fase is er een doorbraak. De inmiddels gegroeide afdeling Communicatie heeft het voor elkaar gekregen dat ze een directe lijn heeft met het MT of de directie. Soms maakt ze er zelfs deel van uit. Daardoor is het gelukt om de directie kaders en richtlijnen voor de communicatie binnen de organisatie vast te laten stellen. Ze ziet het nu als haar rol om niet alleen communicatieplannen en -paragrafen te maken en de daarin genoemde middelen te ontwikkelen, maar er ook voor te zorgen dat anderen in de organisatie zich houden aan de vastgestelde, dus afgesproken communicatieve vertrekpunten, randvoorwaarden en eisen. Dat blijkt in de praktijk een frustrerende opgave. Voortdurend zijn er (vooral!) projectleiders die toch op eigen houtje communicatieve uitingen produceren, berichten rondsturen of deze zelf op het intranet zetten, projectnieuwsbrieven ontwerpen en verspreiden en noem maar op. De afdeling Communicatie lijkt haast een politieagent geworden. En ze had het net zo druk met beleid, plannen maken en middelen ontwikkelen. Dat laatste wordt in deze fase trouwens steeds meer uitbesteed. Men neemt communicatie als thema nu steeds serieuzer: er is meer budget voor en de verwachtingen nemen toe. Maar het imago wordt gek genoeg steeds slechter. Leidinggevenden en medewerkers vinden de afdeling lastig, “Ze zeuren steeds dat onze eigen nieuwsbrief niet volgens het huisstijlhandboek is gemaakt.” “Er kan nooit wat als je het aan Communicatie vraagt.”
Van professionalisering wordt meer werk gemaakt. De communicatieprofessionals kunnen cursussen volgen, er is soms onderling intervisie en er zijn opleidingen voor wie verder wil. Zo worden ook vernieuwingen geintroduceerd, zij het bescheiden.

Fase 4  De meedenkers, motto: “luisteren naar wat de interne klant wil”

De afdeling Communicatie realiseert zich dat haar rol als overall bewaker van communicatieve vertrekpunten haar in een vrijwel onmogelijke positie heeft gebracht. Het wordt haar duidelijk dat ‘illusie van de beheersbaarheid’ haar onbedoelde Leitmotif is geworden. Ze besluit het anders aan te pakken. De Communicatieafdeling wordt gesplitst. Een deel zal zich toeleggen op het toegewijd ontwikkelen van communicatiemiddelen (schrijven, redigeren, productiebegeleiding, intranet bijhouden, social media inzetten, campagnes uitvoeren), een soort ambachtelijke subafdeling, shared service centre of back office. Een ander deel krijgt een klantverantwoordelijkheid en gaat als adviseur (accountmanager) gesprekken voeren met de interne klanten. Die gesprekken moeten ertoe leiden dat de afdeling Communicatie meer gevoel krijgt voor waar de klanten wérkelijk mee zitten, wat hun communicatieve ‘pijn’ is. Er komt een wisselend beeld uit: sommigen waarderen de instrumentele inzet van de afdeling, anderen zouden de afdeling vroeger willen betrekken: meer als sparring partner, zonder direct te praten over de inzet van communicatiemiddelen. De adviseurs vertalen de klantwensen in communicatieplannen per afdeling of unit. De uitvoering ervan ligt deels bij de ambachtelijke subafdeling in huis, deels wordt ze uitbesteed (als de klant het wil betalen). Soms blijken vragen te liggen op een terrein waar de afdeling (nog) weinig verstand van heeft, zoals online communicatie, het verbeteren van het werkoverleg of het coachen van een manager in zijn communicatieve optreden voor een groep. De communicatieadviseur ontpopt zich nu vooral als adviseur en sparring partner, die steeds vroeger in een veranderingsproces aan tafel mag komen. Ze neemt echter nog wel telkens haar vertrouwde koffertje met communicatiemiddelen mee. Soms maakt ze een interactief uitstapje naar een bijeenkomst of een werkconferentie. Maar er worden vervolgens deskundigen ingevlogen, die dergelijke sessies voorbereiden en leiden. Die meer interactieve vragen raken zo langzamerhand wel de grenzen van waar de afdeling zich mee bezighield. Ook de online mogelijkheden overstijgen de deskundigheid. “Maar we moeten er wél wat mee!”, roept de communicatiemanager vertwijfeld. Is dit nog wel het domein van de communicatieafdeling? De communicatiefunctie zit nu in ieder geval dichter bij de klant; dat is zowel de top van de organisatie als het lijnmanagement. En de klant waardeert de gesprekken. Het onderliggend paradigma verschuift ook langzaam van de actie- naar de interactie-visie op communicatie: van transmissie naar betekenisgeving. De kloof tussen lijnmanagement en afdeling Communicatie wordt langzaam kleiner, het imago verbetert. Een professionaliseringsslag lijkt echter noodzakelijk om de klantwensen ook werkelijk zelf aan te kunnen pakken en meer helderheid te krijgen over rol en toegevoegde waarde.

Fase 5  De mogelijkmakers, motto: “ik help hen zodat zij beter communiceren”

Opnieuw een doorbraak. De afdeling heeft het na een identiteitscrisis en lang lobbyen voor elkaar gekregen dat de interactie-visie een belangrijker rol krijgt in haar werk. Het hoofd van de afdeling heeft met MT-leden goede gesprekken gevoerd over haar rol en de verdeling van de verantwoordelijkheid voor interne communicatie. De directie erkent nu dat communicatie primair een verantwoordelijkheid is van de lijn. De afdeling Communicatie heeft vervolgens de conclusie getrokken dat de lijn dan ook zelf de communicatie zou moeten doen. Dat betekent dat lijnmanagers zelf verantwoordelijk zijn voor hun werkoverleg, het maken van nieuwsbrieven, kortom: voor alles wat onder interne communicatie wordt verstaan. De afdeling Communicatie zal op haar beurt de lijnmanagers helpen om dat zo goed mogelijk te doen. Niet door de uitvoering van de communicatieactiviteiten van hen over te nemen, maar door de managers te helpen zodat zíj beter kunnen communiceren. Dat betekent dat de communicatiespecialisten eerst opleidingen volgen op het gebied van het faciliteren van dialogen met groepen, coaching van individuen en het realiseren van dialoog en draagvlak. Er is een communicatieplan waarin staat hoe de afdeling Communicatie de lijnmanagers ondersteunt bij hun interne communicatie. De afdeling Communicatie zit niet per definitie aan tafel bij de directie of in het MT, maar heeft door haar informele contacten én de procesondersteunende invulling van haar activiteiten, wel voldoende zicht op wat er speelt. Ze kan in een vroegtijdig stadium meedenken over communicatieve consequenties van hetgeen zich in de organisatie afspeelt en gaat afspelen (de reflectieve dimensie van communicatie). Op de afdeling werken uiteindelijk hooggekwalificeerde professionals die vanuit een vertrouwensbasis bezig zijn met het adviseren van project- en lijnmanagers. In hun dagelijks werk zijn ze in de weer met het coachen van managers op hun communicatief optreden, bijvoorbeeld in een teamoverleg of bij het houden van een presentatie of lastig gesprek. Ze faciliteren groepen in workshops en conferenties die worden georganiseerd rondom projecten en veranderingen. En ze proberen veranderingsprocessen mee vorm te geven, door deze al in een vroeg stadium interactiever in te richten. Ten slotte blijven ze desgevraagd de eindredactie voeren op artikelen en nieuwsbrieven afkomstig van projectgroepen en het lijnmanagement.

Figuur 2.7Ontwikkelingsperspectief voor de interne communicatieafdeling

Wat is de waarde van dergelijke typologieën? Ze helpen je je plaats te herkennen in het communicatielandschap. Ze bieden je perspectieven op een volgende fase in de ontwikkeling van de afdeling. In de praktijk heb ik gemerkt dat de fasen soms door elkaar lopen. Communicatieprofessionals zitten dan in fase 4 denken ze, maar ze worden toch nog geconfronteerd met binnenlopende projectleiders die “even een nieuwsbrief voor hun project willen”. De beschrijving van de fasen is in mijn ogen vooral een aardige manier om als communicatieafdeling met elkaar in gesprek te gaan. De volgende zeven vragen kunnen daarbij helpen:

1.Herkennen we deze indeling?

2.Waar zitten wij als communicatieafdeling ruwweg?

3.Wat vinden wij daarvan?

4.In welke fase willen onze klanten ons het liefste zien?

5.Waar ligt onze ambitie gegeven de omstandigheden in deze organisatie?

6.Wat kunnen we doen/veranderen om daar te komen?

7.Wat moeten we vooral blijven doen?

Ik sluit dit hoofdstuk af met een voorbeeldcasus van een organisatie die fase 5 met succes bereikte.

Interpolis Schade Particulier (SP)

In gesprek met Marty van Geloven, voormalig Hoofd Communicatie en Marketing

“Een paar jaar geleden verrichte onze afdeling nog veel uitvoerende activiteiten. De communicatieadviseurs gaven aan dat zij zich wilden verbreden: draagvlak, betrokkenheid, interactie, participatie: het waren uitnodigende woorden die we graag wilden oppakken. We wilden meer werken met mondelinge vormen van communicatie. Tot op dat moment maakten noch leidinggevenden noch de afdeling Communicatie veel gebruik van dergelijke vormen. We vonden echter dat juist daar muziek in zat. We begonnen met het nadenken over onze visie op het vak. Ik praatte met de directeur een aantal keren over het vak, onze visie en wat het voor hem en de business kon betekenen.

Er werd op directieniveau besloten dat de lijn nog meer verantwoordelijk werd voor de interne communicatie. De afdeling Communicatie kreeg bewust een andere rol: meer procesondersteunend. We gingen eerst in gesprek met onze klanten – de lijnmanagers – en legden hen uit wat die nieuwe rol betekende. Voor sommigen was dat geen goed nieuws. Zij kregen er immers werk bij en daar zaten ze niet echt op te wachten. Later is ook wel geprobeerd werk bij ons terug te leggen. Gelukkig hielp het directiebesluit dat communicatie in de lijn was belegd. Dat was glashelder. Ik denk dat dat een belangrijke randvoorwaarde voor succes is: een directie die gevoelig is voor communicatie, zo’n beslissing durft te nemen en daarna ook de rug recht houdt.

Vanaf de eerste dag na de reorganisatie zijn we onszelf communicatiespecialist gaan noemen, omdat de vroegere betiteling ‘communicatieadviseur’ teveel de bijklank van plannen- en rapportenmaker had gekregen. Iedere communicatiespecialist presenteerde en profileerde zichzelf bij zijn of haar interne klanten. In die gesprekken vroegen we die klanten hoe zij ons eigenlijk zagen en wat ze van ons verwachtten. De gesprekken leverden ons veel krediet op. Klanten vroegen vooral zichtbaarheid (er snel (bij) zijn) en productiviteit (in plaats van plannen).

Dat jaar hebben we ons gefocust op het invulling geven aan de interactierollen: procesontwerper, facilitator en coachend adviseur. We zorgden ervoor dat we snel aan tafel zaten bij nieuwe projecten in onze business unit. Zodra de directie de projectenlijst had goedgekeurd, verdeelden wij de projecten onder de communicatiespecialisten en schoven wij proactief aan tafel bij de projecteigenaar. We vroegen hen: wat verwacht je in jouw project van communicatie, welke capaciteit denk je nodig te hebben en we gaven aan wat communicatie voor hun project zou kunnen betekenen. Zo waren we al in een vroeg stadium bij projecten betrokken en konden we deze ook interactiever maken. Mijn verwachting is dat de projecteigenaren in het vervolg uit zichzelf naar ons toekomen. Voor de rol van facilitator volgden we een cursus. Daarna verzorgden we met speciale moderatieborden workshops over interne communicatie voor leidinggevenden. We gaven zelf correspondentietrainingen voor medewerkers die veel moeilijke brieven moeten schrijven. En we begonnen langzaamaan leidinggevenden te coachen en volgden ook daar een opleiding voor.

We hebben een communicatieplan gemaakt voor dit jaar. Daarin hebben we onze nieuwe rol nog eens aan het papier toevertrouwd en aangegeven wat we nu eigenlijk kunnen in die nieuwe interactierollen. We kregen veel positieve reacties van de directieleden! Ze waren vol vertrouwen dat het een succes zou worden. En dat terwijl we in het verleden heel moeizame gesprekken over onze communicatieplannen hadden.

Tips? Ik heb er vier:

1.Je kunt wel roepen dat je vanuit de interactie-visie wilt werken, maar laat het ook zien. Houd bewust geen presentatie in het MT, maar voer informele gesprekken en organiseer bijvoorbeeld moderatieworkshops, waarin je aan leidinggevenden laat zien hoe zij op hun beurt met hun medewerkers in gesprek kunnen raken over bijvoorbeeld de interne communicatie in hun team.

2.Zorg dat de leidinggevenden gaan roepen dat jij toegevoegde waarde levert in plaats van dat je dat zelf steeds wilt bewijzen.

3.Ga voortdurend na: wat gebeurt er in de teams in je organisatie, wat gebeurt er in projecten? Hoe reageert de omgeving als jouw communicatieactiviteiten verschuiven naar meer interactie?

4.Houd een kwalitatief en open onderzoek onder je klanten, de lijnmanagers. Vraag ze ook regelmatig naar de kwaliteit van je dienstverlening en houd zo de vinger aan de pols.

Onze afdeling Communicatie bestaat maar uit vijf man/vrouw. Eén ervan is bezig met de ambachtelijke kant van interne communicatie (eindredactie, productiebegeleiding). De overige vier houden zich bezig met de procesondersteunende communicatie en ik doe ook het beleid.”

NOTEN

1.Ruler, B. van e.a., Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief, Boom, Amsterdam, 2005.

2.Deze zes variabelen vormen samen de Leidse Octaëder van de Leidse hoogleraar Van der Vfootnote. Ik bespreek ze uitgebreid in Reijnders, E., Basisboek Interne Communicatie, Van Gorcum, Assen, 2010.

3.Elfferich, P., Hoera het is weer maandag!, Uitgeverij Thema, Zaltbommel, 2006.

4.Ze wordt uitgebreid beschreven in: Eisenberg, E.M., & H.M. Goodall, Organizational Communication, balancing creativity and constraint, Bedford St. Martin’s, Boston/New York, 2004 (4th edition).

5.Ruler, A.A. van, Perspectieven op communicatiemanagement, in: Ruler, A.A. van, e.a., Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief, Boom, Amsterdam, 2005.

6.Zie www.logeion.nl/beroepsniveauprofielen.

7.R. van der Jagt, Corporate reputatiemanagement, Communicatiedossier nr. 25, Uitg. Kluwer, Alphen a/d Rijn, 2004.

8.G. Morssinkhof en M. Smits, Reputatie of relatie? Twee recepturen voor effectieve communicatie In: Communicatie, juli/augustus 2006, jaargang 12, nummer 07/08, pp. 38-41.

9.L. van Beers en G. Nedeski, Internal branding 2.0, Kluwer, Deventer, 2010.

10.Johanna Kroon, Waarom positief zijn soms negatief uitpakt, te lezen op www.managersonline.nl, 29 mei 2011.

11.Ruijter, L. de, Waken over de ‘C’ van IT, in: Handboek Interne Communicatie, Kluwer, mei 2004.

12.Middel, R., Daar hebben we toch communicatie voor: een besschouwing over de toegevoegde waarde van een discipline, L.S. uitgave deel 1, Hogeschool van Utrecht, FCJ, z.j.

13.McGregor, D., The human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960.

14.Jaspers, J.J., & J.P. Vollenhoven, Visies op interne communicatie, in: Jaspers, J.J., (red.) Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/ Zaventem, 1992.

15.Korrel, M., Het begeleiden van effectieve leerprocessen, Uitg. Nelissen, Soest, 2003.

16.Presentatie ‘Werkbeleving, attitude ten aanzien van organisatieverandering en normen en waarden van medewerkers van de Belastingdienst,’ Motivaction/Belastingdienst, maart 2003 (intern document).

17.Woerkum, C. van, in: Comma, november 2003.

18.Putte, M. van, Interne communicatie: van theorie naar praktijk, Uitgeverij Coutinho, Bussum, 1998.

19.Boonstra, J.J., Perspectieven op organisatie, in: Ruler, Betteke van, e.a., Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief, Boom, Amsterdam, 2005.

20.Weick, K.E., Sensemaking in organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1995.

21.L. van Oss en J. van ’t Hek, De onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

22.Nieuwenhof, R. van den, De Taal van Verandering, Scriptum Management, Schiedam, 2005.

23.D. P. Zandee, De generatieve kracht van poëtische taal, in: Develop no. 4, 2010, pp. 15-21.

24.S. Tesselaar en A. Scheringa, Storytelling handboek, Uitgeverij Boom, Amsterdam, 2008.

25.Werkman, R., e.a., in: M&O, 2005.

26.Ruler, A.A. van, 2005.

27.J. Warning, Ziek door onzekerheid, Onderzoeksrapportage FNV Bondgenoten, Utrecht, 2009.

28.D. P. Zandee, De generatieve kracht van poëtische taal, in: Develop no. 4, 2010, pp. 15-21.

29.L. van Oss en J. van ’t Hek, De onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

30.N. Aarts, Een gesprek zonder einde, oratie UvA, Amsterdam, 2009.

31.Rogers, E.M., & R. Agarwala Rogers, Communication in organizations, Free Press, New York/London, 1977.

32.Kanter R.M., The new managerial work, in: Harvard Business Review (67), november/december 1989.

33.Reijnders, E., Middenkader en informatiemacht, Afstudeeronderzoek Universiteit van Amsterdam, 1993.

34.Larkin, T.J., & S. Larkin, Communicating for change, McGraw Hill, New York, 1995.

35.Zie bijvoorbeeld de Fact Sheet hierover in E. Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, Van Gorcum, Assen, 2010.

36.Mintzberg, H., Mintzberg on management, Free Press, New York/London, 1989.

37.Zie bijvoorbeeld M. van Vuuren en W. Elving, Communication, sensemaking and change as a chord of three strands, in: Corporate Communication 13 (3), augustus 2008.

38.Koeleman, H., Interne communicatie als managementinstrument, Bohn, Stafleu Van Loghum, Houten, 1996.

39.Andeweg, B., Informele communicatie, in: Jaspers, J.J., (red.), Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Zaventem, 1992.

40.Nieuwenhof, R. van den, 2005.

41.Woerkum, C. van, Communicatie en interactieve besluitvorming, Samsom Communicatiecomponenten, Alphen a/d Rijn/Wageningen, 2000.

HOOFDSTUK 3

HET KERNVRAAGSTUK:
HOE KOM IK IN POSITIE?

De afgelopen jaren heb ik veel met groepen communicatieprofessionals gewerkt. Hun vraagstukken lieten een opvallende rode draad zien. Die is samen te vatten met de vraag: Hoe kom ik (eerder/steviger) in positie bij mijn klant? Een vraag naar meer invloed en erkenning. Naar mijn idee is dit zogeheten invloed- en positievraagstuk hét kernvraagstuk in het communicatievak. Natuurlijk zijn er ook andere vragen waar communicatiespecialisten mee worstelen, maar deze lijkt het meeste voor te komen onder communicatieprofessionals. Dat wordt nog eens scherper als je meer aan interactie in communicatie wilt doen: in de ogen van de klant is dat iets wat hij niet direct van de communicatieprofessional verwacht!

Dit hoofdstuk is mede gebaseerd op ervaringen van communicatiespecialisten, die het is gelukt een steviger positie te verkrijgen. De eerste paragrafen helpen je te begrijpen waarom dat invloeds- en positievraagstuk eigenlijk speelt. Ze gaan over de status en verwachtingen (paragraaf 3.1) en over de verantwoordelijkheden voor interne communicatie (paragraaf 3.2). In paragraaf 3.3 behandel ik vervolgens de problemen die bijdragen aan het kernvraagstuk. Paragraaf 3.4 gaat uitgebreid in op manieren om het kernvraagstuk op te lossen: in het algemeen en specifiek per interactierol. De laatste paragraaf 3.5 gaat hier op in, met concrete handreikingen uit de praktijk.

3.1STATUS EN VERWACHTINGEN

De status van jouw vakspecialisme bepaalt mede jouw invloed in een organisatie. Financiën heeft bijvoorbeeld vaak een hoge status en daarmee veel invloed. HRM en Communicatie hebben doorgaans een veel lagere status. Deze paragraaf gaat over de status en verwachtingen van interne communicatie.

3.1.1   STATUS VAN INTERNE COMMUNICATIE

Het communicatievak heeft objectief gezien een lage status. Dat komt naar mijn idee vooral omdat iedereen denkt dat hij of zij er verstand van heeft en denkt er dus iets zinnigs over te kunnen zeggen. Voorts lukt het de beoefenaren van het vak niet voldoende om helder en concreet over het voetlicht te brengen wat ze nu eigenlijk aan waarde aan de ‘business’ toevoegen. In de ogen van het management is communicatie wel belangrijk, maar het blijft een bijzaak. Vandaar dat het Hoofd Communicatie niet overal in het MT zit en er bij reorganisaties sneller op wordt bezuinigd. Overigens valt mij wel op dat vergeleken met één à twee decennia geleden de status van Communicatie groeiende is.

Temidden van alle communicatiemodaliteiten is de status van het specialisme ‘interne communicatie’ nog lager. Wanneer we bijvoorbeeld naar de ministeries in Nederland kijken, dan is er binnen de directies Communicatie per ministerie maar een enkeling of hooguit een klein team verantwoordelijk voor de interne communicatie.
Maar ook in andere organisaties hebben de externe communicatiemodaliteiten een hogere status en komt interne communicatie er soms nauwelijks aan te pas. Met name in marketinggeoriënteerde bedrijven is marketingcommunicatie en marketing-PR goed ontwikkeld. Maar ook hier merk ik de afgelopen jaren toch groeiende aandacht en waardering voor interne communicatie.

De geringe status van interne communicatie kent naar mijn idee een aantal oorzaken.

Allereerst regeert het geld. Er is doorgaans veel meer geld beschikbaar voor externe communicatie. Dat komt weer omdat directies externe communicatie ‘sexier’ vinden dan interne communicatie. Het afbreukrisico van een ‘slechte pers’ is in de ogen van de top een groot gevaar voor de onderneming. De resultaten van externe communicatie-inspanningen zijn zichtbaarder: berichtgeving in de pers, imagocampagnes voor klanten, sponsoring, een folderlijn. Allemaal zaken die het bij het management ‘goed doen’. Ze kunnen er trots op zijn. Beter dan die ingewikkelde en veelal weinig tastbare interne communicatie.

Een ander deel van de verklaring is dat interne communicatie nog een jong specialisme is. In ons land verscheen het eerste handboek over interne communicatie pas in 1992. Over externe communicatie en PR waren toen al vele handboeken verschenen. Interne communicatie nam daarin een bescheiden en ondergeschikte plaats in. Het specialisme is (in ons land) nog maar weinig ontwikkeld. Ook op universiteiten is er slechts een handvol wetenschappers, dat het specialisme slechts fragmentarisch onderzoekt. Er is bovendien weinig budget voor onderzoek. En dat terwijl het een zeer complex terrein is.

In de derde plaats roept het management weliswaar dat het interne communicatie belangrijk vindt, maar ik merk vaak dat het niet meer dan lippendienst bewijst aan deze boodschap.

Ten slotte houden de beoefenaren van interne communicatie zich doorgaans bezig met het ontwikkelen en managen van parallelle communicatiemiddelen. Dit zijn (vaak parttime) functies die niet extreem hoog beloond worden. Ook dat draagt niet bij aan de status van interne communicatie.

Kortom, interne communicatie is een jong, weinig ‘sexy’ en ‘inhoudelijk nog dun’ specialisme. En dat terwijl de complexiteit enorm is en de verwachtingen ervan hoog gespannen zijn.

3.1.2   VERWACHTINGEN VAN INTERNE COMMUNICATIE

Verschillende groepen, verschillende verwachtingen. Hoe kijken zij naar de interne communicatie(-functie) en wat verwachten zij van de communicatiespecialist?

Directie

Stel je een managementteam voor, acht leden, allen verantwoordelijk voor een deel van de organisatie. En stel, er is sprake van een groot veranderingsproces. De directeur hecht er aan dat er in de organisatie goed over het veranderingsproces gecommuniceerd wordt. Logisch eigenlijk, vindt iedereen. Wat verwacht zo’n directielid van interne communicatie? Als je met hem in gesprek zou gaan, dan zegt hij dingen als:
“Ik zou willen dat ze [de medewerkers] begrepen waar het om draait.”
“Ze moeten weten waar we voor staan en waar we heen willen.”
“Ik verwacht dat ze loyaal mee gaan op die veranderingsroute.”
“We moeten met communicatie de medewerkers betrekken bij de veranderingen.”

“Ik verwacht een andere opstelling van mensen: meer ondernemend, meer eigen initiatief en klantgerichter.”

“Ik zou willen dat er meer werd samengewerkt tussen de afdelingen. Het zijn teveel eilandjes.”

Kortom: de directeur heeft hoge verwachtingen van communicatie, zowel op het kennisniveau als op het houdings- en gedragsniveau. Veel directieleden zien de interne communicatiespecialist als iemand die hen helpt bij het realiseren van deze doelen. De directeur kan de communicatieproblemen aan haar delegeren. Zij is immers de specialist en moet ze voor hem oplossen. Ik noem dat een directielid van het Type A.

Type A

Opdrachtgevers die de communicatiespecialist vragen een communicatieprobleem op te lossen. Hun concrete vraag ziet er doorgaans ongeveer zo uit: “We hebben Probleem X. Wil jij met hulp van Middel Y zorgen dat boodschap Z aan de doelgroepen A, B en C wordt overgebracht, zodat ze (meer) P en Q gaan doen/kennen.”

Soms zijn de verwachtingen van communicatie onrealistisch hoog. Emeritus Hoogleraar Strategische Communicatie Betteke van Ruler hierover: “Ze hebben dan een extreme veronderstelling van lineaire power. Er is sprake van een versimpeling van het problematische, doordat ze onvoldoende inzicht hebben in de ongelooflijk ingewikkelde processen van het gecommuniceer.” Type A-opdrachtgevers denken dat communicatie werkt als een soort ‘quick fix’: ze zijn op zoek naar interventies die direct effect hebben op de houding en het gedrag van medewerkers.

De laatste tijd komen er steeds meer directieleden die op een andere manier naar interne communicatie kijken. Zij zijn in het verleden op de tekortkomingen van communicatie als quick fix gestuit, en weten dat ze van de inzet van (eenrichtingsverkeer) middelen niet teveel hoeven te verwachten. Geen campagnes dus. Zij willen daarentegen eerder in het proces met de communicatiespecialist overleggen over de rol en bijdrage van communicatie in veranderingen en beleidsvraagstukken. Ik noem dat een directielid van het Type 1. Dit type is niet beter of slechter dan Type A, maar nevengeschikt.

Type 1

Een directielid dat de communicatiespecialist vraagt in een vroeg stadium met hem mee te denken over een onderwerp. Daarbij vraagt hij de communicatiespecialist in een (aantal) gesprek(ken) de communicatieve invalshoek van een ingewikkeld vraagstuk te belichten. Zijn concrete vraag ziet er ongeveer als volgt uit: “Wat zijn de communicatieve consequenties als wij kiezen voor X of voor Y?”

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het overgrote deel van de directieleden van het Type A is. Ze verwachten als vanzelfsprekend dat er een personeelsblad is, dat het intranet up-to-date blijft en dat er nieuwsbrieven en dergelijke verschijnen rond speciale projecten. En de interne communicatiespecialist moet daarvoor zorgen. Ze verwachten van haar advies over de inzet van die middelen en voelen zich vereerd als ze er ‘gekleurd op staan’ in het medium. De tijd die deze groep beschikbaar heeft voor contact met een communicatiespecialist is doorgaans gering.

Hoewel bestuurders hoge verwachtingen van communicatie hebben, zijn ze vaak teleurgesteld in de (eigen) communicatieprofessionals. Enkele citaten uit een onderzoek onder bestuurders:

“Als ik iemand van de afdeling Communicatie vraag met een voorstel te komen, komen ze met doe-dingen (speels en creatief), zelden met denk-dingen zoals: wat betekent het samengaan van X en Y voor het personeel/ de communicatie met de medewerkers… Zelden zijn het denklijnen, scenario’s.”

“Communicatiemensen hebben een weinig realistisch beeld van hun plaats in de organisatie. Ze hebben onvoldoende kennis van het proces: doen niet mee met een discussie over de vraag: wat kunnen we communicatief verwachten? Ze wachten af en vragen naar de kernboodschap, in plaats van te komen met scenario’s.”

“Hun rolopvatting is erg beperkt: ze willen vooral wat er in onze hoofden zit laten landen bij anderen. Natuurlijk wil ik dat ook, maar communicatie is en kan zoveel meer. Alleen komt dat er bij de communicatieadviseurs niet uit.”

“Communicatiemanagers hebben weinig krediet opgebouwd en hebben weinig profiel. Dat hebben ze niet opgebouwd c.q. ze hebben het afgebroken door het (nalaten van) hun eigen gedrag in het verleden.” “Communicatiemensen hebben grote angst de regie te verliezen.” “Communicatieadviseurs zouden meer tijd moeten stoppen in de inhoud van hun vak. Echter, het heeft geen gevolgen als ze dat wél zouden doen. Ze worden er toch niet op afgerekend, ze hebben toch wel werk.”

Krasse uitspraken, wellicht generaliserend, maar het feit dat dit uit de monden van meerdere bestuurders, managers en directeuren komt, geeft aan dat de waardering van de vakbeoefenaren toch wel laag ligt. En dat terwijl er veel wordt verwacht van het vak.

Middenmanagement en frontlijnmanagement

Deze groep voelt vandaag de dag vooral de druk om te presteren. Ze moet de boel aan de gang houden, zorgen dat het allemaal loopt en draait, resultaten halen, problemen oplossen en gedoe voorkomen. Managers hebben zorgtaken voor het team waarvoor zij verantwoordelijk zijn en ze werken aan projecten en trajecten. Communicatie is voor hen iets vanzelfsprekends. Ze doen het de hele dag. Gesprekken voeren, presentaties geven, vergaderen, bilateraaltjes, bellen, een notitie schrijven, weer vergaderen, werkoverleg, een informeel gesprekje hier en daar. Gemiddeld bestaat zo’n 70 procent van de tijd van een manager uit communiceren in enigerlei vorm. Managers zijn daar doorgaans niet specifiek voor opgeleid, hoewel er in managementopleidingen wel enige aandacht is voor communicatieve vaardigheden. We weten echter uit onderzoek dat het effect van dergelijke opleidingen en trainingen in de praktijk gering is. Zeker als het gaat over gedragsverandering en vaardigheden. In elk geval is het effect kortdurend. Dat komt door zeer diepgewortelde aannames en patronen die het handelen bepalen. Veel managers voelen zich diep in hun hart onzeker over hun communicatieve optreden. Ze doen hun best, maar ze doen maar wat. En ze voelen zich, na die opleidingen, vooral in de steek gelaten. Omdat ze blijven worstelen met vragen op communicatief gebied.

De communicatiefunctie zou sterk aan status kunnen winnen, als het haar lukt deze groep managers écht te helpen met hun communicatie.
Uit onderzoek van een grote verzekeraar onder managers over hun verwachtingen van communicatie kwamen antwoorden als: “Hoe zorg ik ervoor dat de correspondentie op niveau blijft?”
“Hoe houd ik iedereen gemotiveerd?”
“Welke communicatie is nodig om dit project te doen slagen?”
“Hoe krijg ik de mensen mee met dit project?”
“Wat houdt dat in: open communiceren?”
“Hoe krijg ik in het werkoverleg wat meer uit de mensen; het is nu zo eenrichtingsverkeer?”
“Hoe moet ik mensen bijpraten als ik zelf nog niet alles weet?”

Natuurlijk kent de manager de bladen en het intranet die de communicatieafdeling maakt. Maar hij voelt zich daardoor soms gepasseerd, waardoor hij in de praktijk veel aan ‘reparatiecommunicatie’ moet doen. Hij moet zaken toelichten of uitleggen die medewerkers op het intranet hebben gelezen. En dat terwijl hij zelf ook niet alles weet! De communicatieafdeling heeft door dit alles bij managers niet zo’n best imago. Ze hebben het gevoel dat de mensen die daar werken er voor de directie zijn, niet voor hen.

Medewerkers

Voor medewerkers is communicatie eveneens iets waar ze een groot deel van hun tijd mee bezig zijn. Het varieert per functie hoeveel procent dat is, maar met name in dienstverlenende bedrijven is het een aanzienlijk percentage. In alle gevallen is een groot deel ervan informele communicatie.

Voor medewerkers omvat de communicatiefunctie doorgaans een onzichtbare groep mensen die ‘ergens in de buurt van de directie werkt.’ Ze zien ze nauwelijks. Ze weten dat het collega’s zijn die het intranet bijhouden en het personeelsblad maken (soms komen de communicatieadviseurs langs omdat ze een artikel schrijven). Medewerkers weten dat zij niet met de pers mogen praten: als die belt moeten ze doorverwijzen naar de communicatieafdeling. Over het algemeen hebben de meeste medewerkers weinig concrete verwachtingen van het interne communicatiespecialisme, omdat ze er weinig direct mee te maken hebben. Als je ze echter vraagt of er problemen met de communicatie zijn, dan kunnen ze talloze voorbeelden geven. Die gaan dan vooral over hun manager of over het gebrek aan beleidsinformatie. Ze geven voorbeelden van managers die niet luisteren, van informatie die ze te laat kregen, van bladen die een te rooskleurig beeld schetsen van hoe het er aan toe gaat, van het werkoverleg dat eenrichtingsverkeer is, van het feit dat ze veranderingen door de strot geduwd krijgen, zonder dat hen iets wordt gevraagd, van ideeën die ze aangedragen hebben, maar waar nooit iets mee gedaan is, van conferenties die best aardig waren, maar waar daarna nooit meer iets van opgepakt is of van de onzichtbare directeur. Kortom: klachten genoeg over de communicatie! Maar verwachtingen van de communicatiefunctie? Nee, daar hebben de meesten eigenlijk nooit zo bij stilgestaan.

Op grond van het bovenstaande is een aantal conclusies te trekken.

•Hoe meer naar de frontlijn van de organisatie, hoe meer de verwachtingen van interne communicatie verschuiven naar klachten over interne communicatie.

•Hoe meer naar de frontlijn van de organisatie, hoe minder concreet de verwachtingen van de communicatiespecialist worden, dus hoe onzichtbaarder de communicatiespecialist lijkt te zijn.

•De verwachtingen die alle drie groepen hebben, representeren doorgaans vooral de actie-visie op communicatie.

•Het middenmanagement voelt zich van de drie groepen het meest in de steek gelaten door de communicatiespecialist. De directie wordt nog het beste bediend. De gemiddelde frontlijnmanager moet het zelf maar uitzoeken op communicatiegebied, terwijl velen van hen best steun kunnen gebruiken.

3.2VERANTWOORDELIJKHEID VOOR INTERNE COMMUNICATIE

Wie is eigenlijk verantwoordelijk voor de interne communicatie? Dat hangt af van je visie op communicatie. Werk je als communicatiespecialist vanuit de actie-visie op communicatie, dan zal de communicatieafdeling zich de verantwoordelijkheid toeëigenen voor alle interne communicatiemiddelen in aard, vorm en tone of voice. Dat komt omdat de deskundigheid voor het maken ervan binnen de communicatieafdeling aanwezig is. Maar ook omdat het overheersend paradigma in deze visie is gericht op het beheersen van de transmissie van boodschappen. Die beheersing lukt beter als je vanuit een centraal punt zeggenschap en controle hebt over de middelen waarmee die boodschappen worden overgebracht. Het blijkt echter keer op keer een zeer moeilijke opgave te zijn om de controle op alle uitingen waar te maken. Zeker in grote(re) organisaties is dit ondoenlijk. Bovendien doemt de vraag op waar de grens ligt. E-mails zijn (nog) het meest gebruikte middel voor de interne communicatie, maar deze zijn feitelijk oncontroleerbaar. En zeker de social media lijken het einde te betekenen van beheersing van de communicatie door de Communicatieafdeling.

En er is nog iets. Als de interne communicatiespecialist vooral vanuit de actie-visie opereert en dus met name bezig is met het ontwikkelen van communicatiemiddelen, dan veronderstelt dat dat:

•Anderen ‘de rest’ van de interne communicatie doen. Wie zijn ‘die anderen’ en zijn zij zich daarvan bewust?

•Het communicatief bewustzijn in de organisatie dusdanig is ontwikkeld dat anderen ‘de rest’ kunnen doen. Het is de vraag of anderen voldoende communicatief bewust en toegerust zijn.

Werk je vanuit de interactie-visie op communicatie, dan is iedereen verantwoordelijk of, wat en hoe hij of zij communiceert en voor de kwaliteit daarvan. Communiceren is immers onlosmakelijk verbonden met het samenwerken en functioneren in de organisatie. Zodra een medewerker het bedrijf binnenkomt en gesprekken aangaat met collega’s, start de interne communicatie.

Uitgangspunt bij de interactie-visie op interne communicatie is dan ook de veronderstelling dat ieder mens communicatieve competenties heeft en dus kan communiceren. En daar ligt ruimte voor de interne communicatiespecialist. Want niet ieder mens is immers van nature een communicatief talent. En niet iedere leidinggevende kan zelf bepalen wat goede communicatie is. Daarom kan de interne communicatiespecialist zich hier met succes opwerpen als specialist in communicatie. Zij kan de manager terzijde staan in zijn gecommuniceer, zonder diens verantwoordelijkheid over te nemen. Managers kunnen in deze visie ook zelf aan de slag gaan met het ontwikkelen van communicatiemiddelen. En ook hier kan de interne communicatiespecialist adviezen geven, mensen helpen en de eindredactie doen, faciliteiten ter beschikking stellen om nieuwsbrieven, intranetpagina’s, blogs, brochures en video’s te produceren. Maar ook nu: zonder de verantwoordelijkheid over te nemen.

3.2.1   RAAKVLAKKEN MET ANDERE DISCIPLINES

Wanneer wordt gewerkt vanuit de interactie-visie op interne communicatie, kent vrijwel alles in de organisatie een aspect van communicatie. Bovendien ga je er dan van uit dat iedereen verantwoordelijk is voor de communicatie. De interactie-visie op communicatie vraagt daarom om een herbezinning op de bijdrage van de communicatieafdeling. Als iedereen verantwoordelijk is, wat doet de afdeling Communicatie dan precies? Het lijkt er nu immers op dat haar verantwoordelijkheid zich organisatiebreed uitstrekt. Wanneer zij vanuit deze interactie-visie activiteiten ontplooit, kan dat leiden tot verwondering of irritatie.

Ook in veranderingsprocessen en projecten kan irritatie ontstaan over de bijdrage van Communicatie. Het lijkt of de communicatiespecialisten zich nu mengen in iets dat andere disciplines (denk aan HRM, verandermanagers, projectleiders en anderen waarmee wordt samengewerkt) zélf tot hun verantwoordelijkheid rekenen. Die irritaties vinden hun oorsprong in het feit dat ook niet-communicatiemensen een mening over (hun) communicatie hebben. Met name wanneer de communicatiespecialist uitgaat van een interactie-visie op communicatie, liggen dergelijke spanningen op de loer.

De discussie over de rol, bijdrage en afbakening van Communicatie is te beschouwen als die tussen ‘rekkelijken’ en ‘preciezen’. In tabel 3.1 zie je hoe dat uitpakt. De linkerkolom focust op een strikte afbakening (preciezen). De rechterkolom zoekt het wat ruimer, pragmatischer en biedt meer kansen op het speelveld (rekkelijken).

Tabel 3.1 Raakvlakken en grensconflicten: het is maar hoe je ze benadert

Strikte benadering | Pragmatische benadering
Ik óf de ander | Wij samen
Taken en verantwoordelijkheden staan centraal | Vraag, doel en resultaat staan centraal
Eigen kennis domineert | Leren van en aan elkaar; elkaars sterke punten gebruiken
“Bemoeien” | “Meedenken”
Waarom iets niet kanHoe het wel kan | “Daar ben ik niet van”
“Hé, daar kunnen we iets aan doen!” | Jezelf klein voelenLef tonen

Specifiek over de raakvlakken met HRM in de lijncommunicatie lees je meer in paragraaf 4.3.2.

3.2.2   HAAL- EN BRENGINFORMATIE

Als vanuit de interactie-visie op communicatie iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen communicatie, dan veronderstelt dat dat iedereen zelf in zijn informatiebehoefte kan voorzien. Helaas is dat niet altijd het geval. Veelal is er gesteggel over de vraag of de manager informatie moet brengen (doorgeven) of dat medewerkers die informatie zelf hadden kunnen halen (vinden), bijvoorbeeld op het intranet. Wanneer iemand informatie verstrekt aan een ander, spreken we van brenginformatie. Deze informatie wordt de ander dan ‘gebracht’. Managers hebben nogal eens de verantwoordelijkheid om hun medewerkers informatie te brengen. Brenginformatie heeft twee belangrijke nadelen:

1.De manager bepaalt welke informatie de medewerkers krijgen en welke niet. Hij vormt daarmee een ‘zeef’ in de informatiedoorstroming.

2.Het is de vraag of de informatie die de medewerkers ontvangen, voldoet aan hun informatiebehoefte.

Als de medewerker zélf verantwoordelijk is voor zijn informatie en deze dus zelf moet opzoeken/raadplegen, spreken we van haalinformatie. Meer accent leggen op haalinformatie is alleen maar mogelijk als aan twee belangrijke voorwaarden is voldaan:

1.Medewerkers moeten weten dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor het verkrijgen van de door hen gewenste informatie.

2.Medewerkers moeten toegang hebben tot de informatie(bron).

Als de medewerker zelf zijn informatie moet halen, hoeft hij ook niet meer te klagen. De informatie is gewoon beschikbaar en de medewerker is zelf verantwoordelijk. Einde gezeur. Er is in verschillende organisaties enige tijd geprobeerd om uit te gaan van dat principe van de haalinformatie. Helaas:

•de hoeveelheid informatie bleek razendsnel te groeien;

•de beschikbare informatie bleek niet altijd antwoord te geven op de informatiebehoefte van de medewerker;

•het was soms lastig even snel de informatie te vinden die de medewerker nodig had. Denk aan veel intranetsites die inmiddels een groot, ondoorzichtig archief zijn geworden, waarin weinigen meer snel kunnen vinden wat ze zoeken;

•niet alle medewerkers bleken bereid of in staat (werkdruk) zelf informatie te halen.

Als gevolg hiervan is de principiële verschuiving van ‘brengen’ naar ‘halen’ geen succes geworden.

De uitdaging is om ervoor te zorgen dat medewerkers gemotiveerd zijn om te halen, bijvoorbeeld door het intranet een onmisbaar onderdeel te maken van de dagelijkse praktijk. Het management heeft echter nog steeds de behoefte (en plicht!) om medewerkers informatie te geven, waarvan het vindt dat het belangrijk is dat de medewerkers die kennen. Een ultieme vorm van breng-informatie, is de screensaver die via netwerksoftware op een ‘push-achtige wijze’ de informatie naar de medewerker brengt. Het volgende kader laat daarvan een voorbeeld zien.

De verplichte screensaver met nieuwsupdates is een mooi voorbeeld van het werken vanuit de actie-visie op interne communicatie. Het is wel de vraag of de pusherige manier waarop de informatie wordt gebracht uiteindelijk geen aversie oproept.

Brenginformatie is nooit geheel uit te bannen en misschien moeten we dat ook niet willen. Bepaalde informatie moet nu eenmaal gebracht worden, omdat de zender vanuit zijn rol wordt geacht deze informatie te verstrekken. De medewerkers hebben die informatie nodig om hun taak efficiënt uit te voeren, of om geïnformeerd te zijn over de gang van zaken in de organisatie. Haalinformatie en brenginformatie: ze lijken in een eeuwigdurende delicate balans te staan, tot ontevredenheid van eenieder.

Een screensaver om niet(s) te missen

Bedrijven als Schiphol, Nokia en Sony hebben op alle PC’s in hun organisatie een screensaver geïnstalleerd die werkt via het netwerk. Het is zogeheten push-software onder de naam Netpresenter. Vanaf een centrale plaats in de organisatie (veelal de afdeling Communicatie) wordt de screensaver regelmatig geactualiseerd met korte nieuwsberichten, soms voorzien van fotomateriaal. In sommige bedrijven gebeurt dat ’s ochtends bij het opstarten. Corinne van lersel, Manager Communications & Public Affairs van Eastman Chemical ziet het als een goed intern communicatiemiddel. Bij Eastman werken 15.000 medewerkers in dertig landen. ledereen krijgt er nu altijd het belangrijke corporate nieuws: “Men hoeft er niets voor te doen. Het komt onder je aandacht of je nu wilt of niet. En de beste methode om informatie bij anderen binnen te laten komen, is door het meer dan één keer onder de aandacht te brengen. Elke keer dat de computer enkele minuten niet wordt gebruikt, verschijnt de screensaver en hop, daar zijn de berichten weer. De kracht zit in de herhaling.” Medewerkers kunnen deze korte nieuwsberichten van enkele regels lezen en zijn vrij om vervolgens door te klikken naar het intranet als ze het gehele bericht willen lezen. Op die manier worden ze ook naar het intranet geleid. Voorwaarde voor succes is dat de berichten regelmatig worden ververst, anders ontstaat irritatie. De berichten kunnen ook per doelgroep (business unit, divisie, locatie of groepen) geadresseerd worden, maar daar staat tegenover dat ze dan ook op ieder niveau ververst moeten worden. Sony en Schiphol lossen dit probleem op door een directe koppeling te maken met hun intranetcontentmanagementsysteem, zodat de koppen van berichten die al op intranet staan automatisch op de screensaver verschijnen. Behalve nieuwsberichten uit de organisatie kun je er ook een smoelenboek, de beurskoersen en kengetallen (dashboard) op plaatsen. Het systeem biedt bovendien mogelijkheden om bij calamiteiten als pop-up bericht in te breken in het lopende programma op elke PC. Voor medewerkers die geen PC-aansluiting hebben, kunnen de berichten worden weergegeven op grote plasmaschermen (bijvoorbeeld bij de vrachtafhandeling op Schiphol).

3.3 HET KERNVRAAGSTUK NADER BESCHOUWD

Steeds meer communicatiespecialisten willen aan de slag met de interactie-visie. Het blijkt echter niet gemakkelijk, omdat enkele problemen hen daarbij in de weg lijken te staan (figuur 3.1).

Figuur 3.1De overgang van actie naar interactie

Uit ruim 150 intakeformulieren van senior communicatiespecialisten, heb ik de belangrijkste problemen van communicatiespecialisten gedestilleerd.¹ Het bleken er drie te zijn. Ten eerste de mismatch in verwachtingen van communicatie; voorts de geringe acceptatie van communicatie; als derde het tekortschietend instrumentarium.

In de periode daarna heb ik deze drie voorgelegd aan andere communicatiespecialisten en deskundigen. Zij herkenden de drie problemen en vulden deze op een paar punten aan: de matige professionaliteit van het adviseren, het gebrek aan inzicht in het irrationele spel en de geringe beroepsontwikkeling. Het één is soms meer van toepassing dan het ander. De zes problemen gelden voor communicatiespecialisten en daarmee ook voor de interne communicatiespecialisten.

Deze zes problemen dragen samen bij aan hét kernvraagstuk voor de interne communicatiespecialist: Hoe kom ik eerder/steviger in positie bij mijn klant?

3.3.1   PROBLEEM 1: VERSCHILLENDE VERWACHTINGEN

In paragraaf 3.1 zagen we al dat de verwachtingen van communicatie tussen directie, middenkader en medewerkers erg kunnen verschillen. Dat verschil in verwachtingen wordt nog scherper als de communicatiespecialist graag met de interactie-visie aan de slag wil. Ze merkt dan vaak dat haar interne klanten andere, meer zendergerichte opvattingen hebben over de inzet en rol van communicatie. Zij denken eerder vanuit de actievisie: communicatie als middel om een eenmaal genomen besluit of vastgesteld beleid te ‘verkopen’ aan de medewerkers. Deze klanten zijn zich onvoldoende bewust van de mogelijkheden die communicatie hen nog meer kan bieden.

We kunnen dat verschil in verwachting visueel verbeelden door middel van de verwachtingsdriehoek die bureau Van der Hilst nogal eens gebruikt.

Figuur 3.2Verwachtingsdriehoek van communicatie

Dit model toont drie punten: de communicatiespecialist, de klant en het communicatievak. De communicatiespecialist heeft een visie op haar vak (of althans: ze zou dat moeten hebben). De klant heeft een (globaal) beeld van het vak. Dat beeld van het vak heeft hij in de loop van de tijd gevormd door zijn eigen ervaringen met communicatie in het verleden, zijn eigen kennis van het vak (bijvoorbeeld door een cursus die hij ooit volgde), zijn ervaringen met (het werk, de prestaties en de persoon van) de communicatiespecialist en natuurlijk op basis van het onderwerp waarop hij steun zoekt. Ten slotte is er de relatie tussen de communicatiespecialist en de klant. Zij werken korter of langer samen, kennen elkaar en weten (wellicht) meer of minder precies wat ze van elkaar kunnen verwachten.

Verwachtingen over elkaar en van communicatie worden niet altijd naar elkaar uitgesproken. Dat kan leiden tot onbegrip en verwarring als klant en adviseur een verschillend beeld hebben van het communicatievak. Soms zoekt een klant een sparring partner op communicatief gebied: iemand die niet (direct) bij ieder communicatieprobleem de ‘toolbox’ met parallelle communicatiemiddelen erbij pakt. Maar als de communicatiespecialist denkt en handelt in termen van de inzet van middelen en het overbrengen van boodschappen, dan blijkt ze op dat punt voor de klant onvoldoende gesprekspartner te zijn.

In andere gevallen gebeurt juist het omgekeerde. De communicatiespecialist wil graag ‘iets met interactie doen’, maar stuit bij de klant op het zogeheten zenderdenken. Met andere woorden: de klant (zender) gaat uit van eigenbelang, zijn eigen boodschap, en denkt dat de inzet van communicatie (lees: informatie verstrekken) er automatisch toe zal leiden dat de ontvanger de verstrekte informatie accepteert en anders zal handelen. Daarbij gaat hij voorbij aan het feit dat communicatie een zeer complex proces is (zie de kanttekeningen bij de actie-visie in paragraaf 2.2.5).

3.3.2  PROBLEEM 2: ONVOLDOENDE ACCEPTATIE

Een tweede probleem is dat veel (senior) communicatiespecialisten vinden dat ze onvoldoende worden geaccepteerd door het management of door de directie. Dat blijkt uit het feit dat ze naar hun idee te laat worden ingeschakeld (“we moeten ook nog even communiceren, kun jij dit bericht even op het net zetten?”), of klanten nemen hun expertise onvoldoende serieus. De klant ziet ze als producenten van teksten en middelen. Hen rest dan vaak niets anders dan de boodschap te redigeren en te plaatsen of te versturen, in de hoop dat deze aankomt.

De droom van vele communicatiespecialisten is om al heel vroeg in het proces aan te mogen schuiven bij directies, projectleiders of beleidsmakers. Met hen mee te denken over communicatieve consequenties van plannen en besluiten, en de veelkleurigheid van meerdere perspectieven in het veranderingsproces in te brengen. En dat gebeurt vaak niet.

Behalve het tijdstip van inschakelen, komt ook vaak de frustratie naar voren dat de directie, projectmanager of beleidsambtenaar (te) weinig of niets met de communicatieadviezen doet. Hoewel dit een klassiek stafprobleem is, waar veel adviesdisciplines aan lijden, ondermijnt het naar het idee van de communicatiespecialist diens acceptatie.
Ten slotte vindt de interne communicatiespecialist het frustrerend dat zij niet permanent aan tafel zit bij de beslissers. Communicatie is in haar ogen zó wezenlijk, dat ze bij de beslissers ‘hoort’ te zitten.

3.3.3   PROBLEEM 3: ONTBREKEN VAN INSTRUMENTARIUM

Het derde probleem is het ontbreken van een beproefd en effectief instrumentarium (bewijskracht). Het is vaak ongewis dat een bepaalde communicatieve inspanning met zekerheid zal leiden tot een bepaald gewenst effect. Het is voor veel specialisten frustrerend om anderen de meerwaarde van communicatie te tonen, als deze (nog) niet overtuigend is aan te tonen. Bovendien ontbreekt het veel (ook senior!) interne communicatiespecialisten aan instrumenten die mensen écht in beweging krijgen, of die draagvlak creëren voor beleidsonderwerpen, ook in de interactie-visie op communicatie. Men grijpt stelselmatig terug op de klassieke parallelle communicatiemiddelen, die niet verder komen dan dat de doelgroep ‘ervan gehoord heeft’ of op z’n hoogst ‘er begrip voor heeft.’ De wetenschappelijke onderbouwing van hetgeen communicatiespecialisten dagelijks doen, is inderdaad erg mager. Op LinkedIn is zelfs een groep ‘Bewijskragt’, die discussieert welke sociaal-psychologische inzichten kunnen helpen het vak meer wetenschappelijke body te geven.

Het zou in het communicatievak naar mijn idee veel minder moeten gaan over het transmissieprobleem: het effectief overbrengen van boodschappen. Dat lukt vrij aardig. Veel lastiger is het probleem van de (gedeelde) betekenisgeving. Dat lukt pas als er interventies worden gebruikt die erop gericht zijn mensen (groepen) bij elkaar te brengen in workshops of conferenties. Of om het werkoverleg zo in te richten dat er een dialoog ontstaat waarin mensen meningen en beelden kunnen uitwisselen. Maar er zijn tot dusver nog maar weinig communicatoren die tools in hun rugzak hebben (laat staan gebruiken) om op die punten iets te adviseren of te verbeteren.

3.3.4   PROBLEEM 4: ONVOLDOENDE INZICHT IN EN DEELNAME AAN HET IRRATIONELE SPEL

Een vierde kernprobleem is dat nogal wat communicatiespecialisten onvoldoende bekend zijn met en handig meedoen aan het irrationele (politieke) spel in organisaties. Ze zijn zich misschien wel bewust waar het in de organisatie écht om gaat en wie de dominante coalitie vormen (en dat is niet noodzakelijkerwijs de algemeen directeur). Maar ze zijn onvoldoende behendig in het meespelen van het spel dat gespeeld wordt. Ze durven zich maar moeilijk te mengen in onzekere en ongestructureerde situaties. Het spel van relaties, van macht en posities, van invloed uitoefenen, van weten wat mensen (de leiders!) drijft, hoe je coalities sluit, wie het voor het zeggen heeft, op welke manier je een ander kunt laten scoren. Het is het spel dat veel mensen openlijk verfoeien, maar dat in meer of mindere mate speelt in elke organisatie. En ook een spel dat je als interne communicatiepecialist moet (her)kennen en moet meespelen om je invloed te vergroten.

Dat vraagt diplomatiek en politiek gedrag van de interne communicatiespecialist. Geen drammerig nogmaals-uitleggen-hoe-het-zit-gedrag, maar behoedzaam manoeuvreren. Niet per se aan-tafel-met-de-bestuurder willen, maar soms (juist!) buiten die tafel om contact met hem zoeken, of met anderen die ertoe doen. Niet je beleidsnota zomaar laten agenderen in het MT, maar vooraf lobbyen bij de juiste mensen. Anders gezegd: het irrationele spel betekent veelal buiten de gebruikelijke, formele wegen om, jezelf vragen stellen, om na te gaan hoe jij effectiever kunt zijn. Van het werken vanuit de expliciete organisatie, verschuift je dagelijks werk naar het werken vanuit de impliciete organisatie (paragraaf 1.2). Wat zijn belangen van MT-leden, hoe kun jij ze laten scoren, wanneer scoor je hier überhaupt? Hoe gedragen mensen zich in onze organisatie, maar ook: wat speelt er onderhuids? Wat zijn de verborgen regels? Is de directeur wel echt de baas? Kun je iets zeggen over de statusverhoudingen?

3.3.5   PROBLEEM 5: GEBREKKIGE ADVIESVAARDIGHEDEN

Telkens valt opleiders, ook mij, op dat nogal wat communicatiespecialisten belangrijke basiscompetenties als adviseur missen. Om er een paar te noemen: je moet kritisch durven zijn naar je opdrachtgever: wat is nou écht het probleem? Je moet op jouw beurt aan anderen kunnen overbrengen wat de meerwaarde van je vak is, weten hoe je een effectief adviesgesprek opbouwt, hoe je kunt analyseren wat er in de breedte speelt, hoe je weerstand bij je gesprekspartner kunt pareren, hoe je met enige overtuigingskracht (lef!) je visie en mening kunt en durft te verwoorden en hoe je (ook op papier) een zakelijk voorstel kunt doen. En natuurlijk een gedegen plan kunnen schrijven. Vanuit de interactie-visie bezien moet je bovendien in staat zijn om managers van repliek te dienen wanneer ze ten onrechte hun communicatieprobleem bij jou willen neerleggen ‘omdat jij van de communicatie bent’.

De praktijk is helaas dat nogal wat communicatiespecialisten zich onzeker voelen over hun vak en over zichzelf. Ze voelen zich vaak ook miskend als adviseur. Hun natuurlijke neiging is dan om zich klein te maken, extreem dienstbaar (aantoonbaar laten zien wat ze in hun mars hebben) en te lief zijn, wat hen vervolgens nog kwetsbaarder maakt als adviseur. Het komt zelfs voor dat communicatiespecialisten door het management ‘communicatiemeisjes’ worden genoemd… In trainingen uit zich deze onzekerheid soms op emotionele wijze. Het gevoelde onvermogen om de situatie waarin ze werken te beïnvloeden, leidt tot een welhaast machteloze spiraal, waardoor ze zich ten opzichte van hun klanten alsmaar kleiner en gekleineerd voelen. Voor veel adviseurs is het een struggle om te overleven. Een struggle met zichzelf en hun eigen identiteit en positie. Het lukt ze zo vreselijk moeilijk om aan een ander uit te leggen waarom ze er eigenlijk toe doen.

3.3.6   PROBLEEM 6: GERINGE BEROEPSONTWIKKELING

De eerder geciteerde emeritus hoogleraar Betteke van Ruler signaleert al langere tijd een geringe beroepsontwikkeling. Ze verwoordt het als volgt:

‘Er is nauwelijks beroepstrots en het ontbreekt aan nieuwsgierigheid naar de theorie van het vak. Het is ook nog een jong vak. Het kastje communicatieboeken in de boekhandel is erg smal. Weinig mensen lezen (Amerikaanse) vakliteratuur, zijn daarin geïnteresseerd en ontwikkelen het vak mee.’

De zes problemen doen zich niet bij iedereen (in dezelfde mate) voor. Het lijkt echter of er veel spanningsvelden zijn waar je als communicatiespecialist partieel op verslagen kunt worden. De zes problemen zijn naar mijn overtuiging te herleiden tot het overkoepelende kernvraagstuk voor (interne) communicatieprofessionals: Hoe kom ik eerder/steviger in positie bij mijn klant? Het is hoog tijd om daar antwoord op te geven.

3.4HOE KRIJG IK MEER INVLOED?

Als het kernvraagstuk is: hoe kom ik eerder/steviger in positie bij mijn klant, dan is dat ook te herformuleren als: hoe krijg ik meer invloed bij mijn klant? In zijn algemeenheid kan dat naar mijn idee door te werken aan zeven aspecten:

•de zoektocht naar zelfkennis;

•een visie op het communicatievak;

•kennis van organisaties, veranderingen en ontwikkelingen;

•kennis van het irrationele spel;

•besef van jouw advieshouding en plaats in de organisatie;

•toegevoegde waarde aantonen;

•persoonlijke invloed vergroten.

Elk van deze zeven werk ik hierna uit.

3.4.1   ZOEKTOCHT NAAR ZELFKENNIS

Ieder van ons worstelt vanaf de eerste dag dat hij werkt met het conflict tussen volledig jezelf zijn en je voegen naar wat je denkt dat de verwachtingen van je baas of je klanten zijn. Het verlangen succesvol te zijn, kan je ertoe brengen je anders te gaan gedragen en rollen te spelen die je wezensvreemd zijn en die een verlies van je identiteit betekenen.² Adviseurs zijn volgens Block bijzonder gevoelig voor dit conflict, omdat ze geacht worden te voldoen aan de behoeften van hun klanten; dienstbaar te zijn. Als je daarin doorslaat, ontstaat klantgezwichtheid.

Klantgezwichtheid

Klantgezwichtheid is een slaafse vorm van klantgerichtheid.
Het belangrijkste symptoom van klantgezwichtheid is dat ieder die zich als klant meldt, op zijn wenken wordt bediend.
Bij klantgezwichte medewerkers is de klant koning en de medewerker vooral vreselijk druk. Zij heeft nergens meer tijd voor, behalve voor haar klanten.

Voor zware gevallen van klantgezwichtheid is geen goede raad te geven.

Lichte gevallen kunnen stil staan bij de volgende vragen:

•Ben ik mijn klant voldoende de baas?

•Moet ik mijn klant echt zelf helpen of doorverwijzen?

•Zou ik mij niet drukker moeten maken om klanten die zich niet bij mij melden?

•Is mijn leidinggevende niet een vergeten klant?

•Doe ik zelf nog voldoende aan eigen vak- en relatieontwikkeling?

•Besteed ik genoeg tijd aan mijn collega’s?

•Ben ik niet te geïsoleerd bezig?

•Ben ik eigenlijk niet aan een volgende baan toe?

Allemaal vragen die je beter eerst jezelf kunt stellen.

Voordat anderen dat doen.

Bron: Nieuwsbrief Vereniging van Opleiders, 1993

Communicatieprojecten zijn meestal van korte duur en makkelijk te beeindigen. In moeilijke tijden kan de klant zich makkelijker ontdoen van een communicatieadviseur dan van één van zijn eigen medewerkers. Dit soort gevoelens van kwetsbaarheid kunnen voor communicatiespecialisten goede redenen worden om hun eigen behoeften en gevoelens te ontkennen en onoprecht te zijn. Het vraagt een zoektocht naar zelfkennis om te werken aan meer invloed en zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen is hét middel dat klanten aan je bindt en de kans vergroot dat je opnieuw gevraagd wordt hen te helpen. Zelfvertrouwen vraagt allereerst dat je jezelf beter leert kennen. Dat vraagt enige zelfstudie door jezelf een paar vragen te stellen. Een soort innerlijke dialoog.

Vragen voor een innerlijke dialoog

•Wie ben ik?

•Wat zijn mijn drijfveren in het leven?

•Waar ga ik voor (mijn passie)?

•Wat wil ik in dit vak bereiken?

•Waar ben ik erg goed in?

•Waar ben ik niet sterk in?

•Hoe ga ik om met die tekortkomingen?

•Welke situaties in het verleden hebben mij gevormd?

•Herken ik dergelijke situaties nu af en toe weer?

•Hoe ga ik er nu mee om?

•Waarvoor ben ik ‘allergisch’?

•Heeft dat soms ook iets met mijzelf te maken?

Het is mijn overtuiging dat je enigszins stevig in je schoenen moet staan om effectief invloed te kunnen uitoefenen. Anders gezegd: je moet zelfvertrouwen hebben, want als staffunctionaris heb je maar weinig macht. Dat ‘stevig in je schoenen staan’ mag geen cosmetisch zogenaamd zelfverzekerd (‘macho-’)gedrag zijn. Het moet gefundeerd zijn op een grondige analyse van jezelf, bijvoorbeeld aan de hand van bovenstaande vragen.

Naast de innerlijke dialoog over deze vragen, helpt het als je in gesprek gaat met anderen die jou goed kennen en je hen dezelfde vragen stelt. Feedback is voor velen niet gemakkelijk te ontvangen. Je kunt het zien als een manier om meer over jezelf te weten te komen. Ook jij hebt een blinde vlek over jezelf.

Kennis van jezelf bouw je op door zelfreflectie, feedback van anderen én door levenservaring. Dat laatste is niet aan te leren, maar groeit door de jaren en door ervaring: het doorleven van soms lastige situaties, privé en op het werk. Er is geduld voor nodig. Mijn ervaring is dat zeer ervaren communicatiespecialisten problemen in hun werk anders ‘tackelen’ dan pas beginnende adviseurs. Dat heeft doorgaans minder met zelfreflectie of feedback te maken, maar veel meer met ‘gepokt en gemazeld door het leven gaan’.

Interne communicatiespecialisten die voldoende kennis van zichzelf hebben, zijn beter in staat lef te tonen in de contacten met hun klanten. Ze geloven in zichzelf en in wat ze te vertellen hebben. En lef scheelt maar één letter met lief, iets wat velen nu zijn in de ogen van diezelfde klanten.

In de voorbereiding van dit boek sprak ik met een directeur in een overheidsorganisatie. Ik vertelde hem dat ik bezig was met het schrijven van dit boek en dat het primair bestemd was voor communicatiespecialisten. “Tsja,” antwoordde hij peinzend, “hier hebben we ook communicatieadviseurs, maar weet je, ze zijn te lief. Ze zouden eens wat meer lef moeten tonen.”

3.4.2   VISIE OP HET COMMUNICATIEVAK

Om effectief invloed te kunnen uitoefenen, helpt het eveneens om je een beeld te vormen van het vak waarin je werkt. Hoe leef je in je vak? Jouw visie op het vak zogezegd. In hoofdstuk 2 beschreef ik de actie- en de interactie-visie op interne communicatie, maar natuurlijk kun je ook zelf een eigen visie ontwikkelen. Zo’n visie is als het ware het fundament onder je dagelijks handelen. Je weet dan in je dagelijks werk waarom je doet wat je doet, en zo’n visie draagt bij aan je beroepstrots. Het helpt als je voor jezelf de tijd neemt je visie op het vak eens uit te schrijven; er voor jezelf je eigen woorden aan geeft. Daarmee expliciteer je ook je eigen aannames in het vak. Je visie op het vak hoeft niet iets statisch te zijn. Je eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van het vak, of je ervaringen kunnen tot bijstelling ervan leiden.

Niet alleen de voorkeur voor een communicatiediscipline, maar ook de visie die je daarop hebt én je eigen invulling daarvan helpen je.

Vragen bij een visie op interne communicatie

•Wat versta jij precies onder interne communicatie?

•Wat zijn jouw belangrijkste uitdagingen in dit specialisme?

•Hoe ziet je ideale werk(week) eruit?

•Waardoor word je gemotiveerd in je werk?

•Welke waarde hecht je aan zaken als: persoonlijke status, imago van de organisatie, zekerheid, professionalisering, werken met mensen of middelen?

Werk je als communicatieadviseur in een organisatie (of adviesbureau), dan kun je het ontwikkelen van een visie op het vak ook met je team doen. De uitwisseling van ieders individuele visie op het vak helpt je als team wellicht om een gemeenschappelijke noemer te vinden van waaruit jullie willen werken.

3.4.3   KENNIS VAN ORGANISATIES, VERANDERINGEN EN ONTWIKKELINGEN

Interne communicatie vindt plaats in de context van de organisatie. Het is dus een must om te weten hoe dat georganiseer precies werkt. En dan bedoel ik niet alleen het organigram, of kennis van de producten of diensten die de organisatie levert. Het gaat met name om de wijze waarop er gewerkt wordt, hoe de bedrijfsprocessen verlopen, hoe projecten worden gestart en wat het beleid is. Welke veranderingen spelen of komen er aan, hoe ziet de context eruit waarin de organisatie opereert (ontwikkelingen in de omgeving, concurrenten, overheidsbeleid)? Ook helpt het je om verschillende modellen van verandering te (her)kennen en de plaats van communicatie daarin te kunnen definiëren. En zeker ook kennis van de bedrijfscultuur en de subculturen die er zijn. Ga ook na hoe veranderingen in het verleden zijn verlopen: wat speelde er toen, hoe zijn ze verlopen, zijn er mensen met ‘littekens’ in de organisatie achtergebleven? Naar mijn idee is al deze kennis onontbeerlijk om te gebruiken bij het vergroten van je invloed. De informatie behoedt je voor valkuilen en maakt helder waar het zinvol is accenten te leggen in je werk of proactief op af te stappen. Zorg er bijvoorbeeld zoveel mogelijk voor dat je zelf aan de initiatiefkant van veranderingen staat. Belangrijkste suggestie: kijk vooral in verwondering en vanuit nieuwsgierigheid om je heen en vraag je af: wat gebeurt hier eigenlijk en wat moet ik daar als interne communicatiespecialist mee? En laat oordelen achterwege.

3.4.4   KENNIS VAN HET IRRATIONELE SPEL

Nauw gelieerd aan het voorgaande, is zicht hebben op de impliciete organisatie. Ik ben daar in hoofdstuk 1 op ingegaan. Wat zijn de verborgen regels die de dienst uitmaken (zie bijlage 1), wie zijn de informele machthebbers, wat zijn belangen die spelen, bij wie moet je zijn om dingen gedaan te krijgen?

Het is vooral handig om de beïnvloeders van directie en management te beïnvloeden. Zorg dat je regelmatig (informeel) contact hebt met deze mensen. Ze voorzien je van essentiële informatie, maar ze kunnen ook helpen jouw ideeën te toetsen en te verspreiden.

3.4.5   ADVIESHOUDING EN PLAATS IN DE ORGANISATIE

Interne communicatie is vrijwel altijd een staffunctie in de organisatie. Een adviseur die, in tegenstelling tot lijnmanagers, niet de verantwoordelijkheid heeft voor omzet, productie of cijfers. Die betrokken, maar op enige afstand, de lijn ondersteunt en meedenkt over hoe het gecommuniceer kan worden verbeterd. Maar die niet de ‘pijn’ en de druk voelt, die men in de lijn ervaart.

Het negatieve imago van de ‘adviseur’ komt grotendeels voort uit het optreden van mensen die zichzelf ‘adviseurs’ noemen, maar zich gedragen als een uitvoerend verlengstuk van de lijnmanager. Adviesgoeroe Peter Block heeft hierover een interessante driedeling gemaakt die we ook in communicatieadviesland tegenkomen.

Drie adviseurshoudingen

De communicatieadviseur als expert

De eerste houding is te typeren als een expert. Zij hecht veel waarde aan haar vakinhoudelijke deskundigheid op het gebied van interne communicatie. Vanuit haar deskundigheid wil zij graag de interne communicatieproblemen van de manager oplossen. Zij wordt door de manager ‘afgetapt’ om haar expertmatige kennis (deskundigheid) van interne communicatie. Daartoe zal ze soms een communicatieonderzoek uitvoeren en in ieder geval (geheel zelfstandig) een communicatieplan opstellen, waaruit haar deskundigheid blijkt. Dit is de raadgever pur sang. Deze houding komt maar weinig voor. Vermoedelijk omdat managers weinig behoefte hebben aan slechts inhoudelijke kennis over interne communicatie, een onderzoek of een communicatieplan. Ze willen weliswaar weten wat er speelt en een gedegen analyse van de denker, maar ze willen ook een oplossing van hun communicatieprobleem! Slechts een inhoudelijk expert is niet genoeg.

De communicatieadviseur als handlanger

De tweede houding komt veel vaker voor. Zij lijkt op de expert, maar gaat een stap verder. Ze stelt niet alleen een intern communicatieplan op. Wanneer dat communicatieplan door de manager is goedgekeurd, zal ze de activiteiten daaruit zelf uitvoeren, of daarvoor (ook) andere experts inhuren. Block noemt deze adviseur een handlanger. De handlanger is een verlengstuk van de manager. Ze doet wat de manager vraagt en neemt daarmee zijn probleem over. Door haar uitvoerende bijdrage hoopt ze het interne communicatieprobleem voor de manager op te lossen. Dit is de favoriet van de manager: ‘handjes’ binnen handbereik, iemand die klusjes voor hem kan opknappen. Meer een doener dan een denker.

De communicatieadviseur als partner

De adviseur als partner is een houding van iemand die de interne communicatieproblemen onderkent, maar deze niet overneemt. De gedachte is dat de manager zelf integraal verantwoordelijk is, dus ook voor de communicatie. De manager kan het probleem daarom niet overdragen en de adviseur moet het niet als een aap op haar schouders mee willen dragen. De gedachte is namelijk dat de manager niet verantwoordelijk kan zijn voor het eten en de communicatieadviseur voor de smaak… Hij is verantwoordelijk voor het eten én de smaak; voor het probleem, de oplossing en de uitvoering. Zij is de adviseur die hem helpt door hem te adviseren hoe hij dat probleem het beste zou kunnen oplossen. Een kritische sparring partner op interne communicatiegebied. Natuurlijk zou zij het probleem wel over kúnnen nemen (en misschien is de verleiding ook wel groot), maar al vanaf het begin zou ze het niet moeten willen. Het ultieme Montessori-principe geldt hier: “help mij het zélf te doen”. Sommigen vinden de metafoor van IKEA aardiger:

“Samen klaren we de klus. Wij leveren je de spullen die je nodig hebt. Jij kunt er zelf mee aan de slag om ’t in elkaar te zetten. De gebruiksaanwijzing is duidelijk. Lukt het dan nog niet, dan kun je ons bellen of mailen en helpen we je graag.”

De aanname bij een houding als partner is dat interne communicatieproblemen langer opgelost blijven en effectiever worden opgelost, wanneer de organisatie leert die problemen zélf uit de weg te ruimen dan wanneer een ander dat voor hen doet. De meeste organisaties kunnen namelijk effectiever communiceren, wanneer zij hun managers en medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke communicatieve kanten te onderzoeken en te managen. Alleen de manager weet wat in de organisatie uiteindelijk zal werken. Als de manager niet leert zelf de problemen te onderkennen en daarvoor zelf oplossingen leert bedenken, wordt de invoering van de oplossing minder waarschijnlijk. Dan neemt ook de kans af dat hij leert zulke problemen zelf op te lossen voor het geval ze zich opnieuw voordoen. De adviseur met een houding als partner kan alternatieven aanreiken, maar de beslissing over die alternatieven berust bij de manager. Het is immers de manager, niet de adviseur die eigenaar is van het communicatieprobleem. Voor deze houding geldt het gezegde: je kunt mensen beter leren vissen, dan hen telkens weer vis geven.

bron: Peter Block – Feilloos adviseren

Een interne communicatieadviseur zijn, betekent ook dat een directielid jou ziet als één van zijn vele adviseurs. Dat betekent dat je er rekening mee moet houden dat jouw adviezen het soms afleggen tegen de adviezen van anderen. Jouw communicatief belang zal altijd worden afgewogen tegen andere belangen. Bovendien legt de directie, temidden van vele prioriteiten, niet altijd de (eerste) prioriteit bij het onderwerp ‘communicatie.’ Het vraagt van jou als communicatieadviseur incasseringsvermogen en frustratietolerantie, als je adviezen het (regelmatig) niet halen. Ga dan bij jezelf te rade wat je ervan kunt leren, hoe je het een volgende keer anders kunt aanpakken, zodat je meer kans maakt op succes. Mijn ervaring is: hoe concreter je hebt kunnen laten zien wat je bijdraagt aan de primaire processen én hoe zorgvuldiger je de informele netwerken weet te benutten, hoe groter de kans op een geaccepteerd advies zal zijn. Anders geformuleerd: kijk eens door de bril van de manager en vraag je af hoe interne communicatie hem kan helpen. Hoe beter je in staat bent een inbreng te leveren vanuit het managementperspectief, hoe succesvoller je bent.

3.4.6   TOEGEVOEGDE WAARDE

Af en toe komt de brandende vraag op tafel: wat voegen jullie nu eigenlijk toe aan het primaire proces? Op zo’n moment komt het erop aan dat je een duidelijk en overtuigend antwoord hebt. Wat helpt, is als je in klare taal kunt vertellen wat de toegevoegde waarde van interne communicatie is.
Die zinnen zouden als volgt kunnen luiden:

De toegevoegde waarde van interne communicatie

•Geen enkele organisatie kan bestaan zonder communicatie.

•Er wordt veel gecommuniceerd in organisaties.

•Die communicatie is van iedereen en iedereen doet het op zijn eigen manier.

•We zien in die communicatie veel gestuntel.

•Dat leidt tot veel inefficiëntie en weinig coherentie.

•Wij helpen managers zodat zij beter/effectiever kunnen communiceren.

•Wij verbeteren het gestuntel en bewaken de grote lijn.

naar: Betteke van Ruler,

Em. hoogleraar Strategische Communicatie UvA

Nog beter is ervoor te zorgen dat die vraag hierboven niet gesteld wordt. Dat kan door zeer dicht bij het primair proces, de business, te zitten, en de vragen van managers op communicatief gebied te kennen. En hen vervolgens te laten zien dat je er succesvol mee omgaat. Wellicht kunnen zíj dan namens jou aangeven dat je toegevoegde waarde hebt.

In de praktijk zien we drie strategieën om klanten toegevoegde waarde te bieden, die het beste zijn te illustreren aan de hand van een concrete vraag van een klant, bijvoorbeeld: “Ik wil een blad”. We zien in antwoord op zo’n concrete vraag dan drie mogelijkheden:

Strategie 1: Klanten blij maken

Denkwijze van de adviseur: “OK, leuk! Ik maak een blad voor je.”
De communicatieadviseur nodigt de klant uit te vertellen over de doelgroep, het doel van het blad, de omvang, kleurgebruik et cetera. Feitelijk is dit ‘u vraagt, wij draaien’ en ‘wie betaalt, bepaalt.’

Deze strategie levert vooral zichtbaarheid op en op korte termijn tevredenheid. De toegevoegde waarde lijkt dus groot. De opbrengst is ‘applaus’ van de klant als deze tevreden is met het blad en jij bent lekker bezig geweest met een mooie uiting (ook niet onbelangrijk…). We noemen dit daarom een laag complexe strategie.

Het risico is echter dat je met het blad het beoogde communicatiedoel niet haalt en dat het effect twijfelachtig is. De klant zal dat op termijn ook merken. Je maakt wel telkens mooie producten. Sommige communicatieadviseurs vinden dat prima. Het is lekker ongecompliceerd en je hebt steeds een blije klant. Maar je blijft ook een beetje ‘hangen’ in uitingen waarvan het sterk de vraag is welk effect ze hebben.

Strategie 2: Eerst landingsrechten verkrijgen

Denkwijze van de adviseur: “Je hebt eigenlijk iets anders nodig, maar ik zal eerst het blad voor je maken. Daarna hoop ik dat ik ook iets anders kan/mag doen.” Je werkt met wisselgeld. De communicatiespecialist hoopt met het blad zogeheten ‘landingsrechten’ te verkrijgen om straks een ‘strategische doorstart’ te mogen maken en beter in positie te kunnen komen. Ze gaat aan de slag, stelt dezelfde vragen als hierboven, biedt mogelijk ongevraagd al iets anders (in haar ogen iets effectievers!) erbij aan, doet haar best en wacht af. Het zijn de communicatiespecialisten die vinden dat “eerst de middelen op orde moeten zijn, voordat je iets met interactie kunt gaan doen”. Soms lukt het communicatiespecialisten inderdaad om daarna ook andere activiteiten op te pakken, beter in positie te komen en strategischer te adviseren of iets met de interactie-visie te doen. Vaker blijkt deze aanpak te resulteren in valse hoop. Het risico is namelijk dat de interne communicatie-specialist vastzit in wat men in de psychologie ‘role lock’ noemt. De klant kent jou als een perfecte ‘bladenmaker’ en blijft jou hiervoor benaderen. Want dat kun je immers zo goed! Het komt niet bij hem op om jou voor andere zaken te vragen. Waar jij zo op hoopte. De landingsrechten leiden niet tot een strategische doorstart, maar tot het voortdurend rijden van rondjes om dezelfde kerk. Deze strategie kan daarom leiden tot frustratie als het telkens niet lukt om méér te mogen doen dan het maken van middelen. Je neemt dus enig risico door te vertrouwen op je landingsrechten. Vandaar een midden-complexe strategie.

Strategie 3: Principieel professioneel werken

Denkwijze van de adviseur: “Goed dat je langskomt. Helaas maak ik geen blad voor je, want ik denk dat je eigenlijk iets anders nodig hebt dat effectiever is. Mocht je per se een blad willen, dan kan ik je doorverwijzen naar X.”

De communicatieadviseur kan hier twee dingen doen: of in een gesprek met de klant verkennen wat ze wél denkt dat nodig is, of haar doorverwijzen. Ze is hier principieel professioneel, want ze is er niet snel van overtuigd dat de klant een blad nodig heeft om haar communicatiedoel te bereiken. Ze maakt het dus simpelweg niet. Vanuit haar vakspecialisme vindt ze dat de klant iets anders (eerst) nodig heeft. Met zo’n antwoord neemt ze echter een groot risico, want de klant kan haar lastig vinden. Het levert misschien gedoe op en ze kan afgewezen worden. Het afbreukrisico is dus groot: een hoog complexe strategie. Misschien gaat de klant het wel zelf organiseren, buiten de afdeling Communicatie om, “omdat daar alleen maar lastige mensen werken”. Oei, dat was nu ook weer niet de bedoeling… Het vraagt de nodige tact van de adviseur in het gesprek, om de vraag principieel professioneel te beantwoorden, de klant een acceptabel alternatief te bieden en niet terug te vallen in strategie 2.

Bedenk bij deze drie strategieën dat het heel goed mogelijk is dat een blad (waar de klant om vraagt) wel degelijk een goed communicatiemiddel kan zijn. Het voorbeeld illustreert alleen hoe je met zo’n vraag om kunt gaan in een poging meerwaarde te bieden. En het geldt grosso modo natuurlijk ook voor andere onderwerpen dan een blad.

Bovenstaande drie strategieën zijn manieren om in de relatie met de klant waarde toe te voegen. Meer geobjectiveerde vormen om toegevoegde waarde te bieden, zijn te verkrijgen uit cijfers en metingen. Denk aan onderzoeken uit de VS, EcQ-metingen, een Balanced Score Card voor interne communicatie, of een zelf ontworpen test om je toegevoegde waarde in projecten aan de hand van uitspraken van de (interne) klant te meten.

Er bestaat veel behoefte aan harde onderzoeksgegevens over de toegevoegde waarde van interne communicatie. In 2004 is er door onderzoeksbureau Watson Wyatt Worldwide onderzoek gedaan naar de relatie tussen interne communicatie en financiële prestaties van ondernemingen in de VS.³ Uit hun onderzoek blijkt onder meer dat organisaties die significant meer aandacht aan communicatie besteden, hun marktaandeel zagen groeien met 29,5 procent.

In ons land ontwikkelde Erasmus hoogleraar Cees van Riel een meetmethode, de Employee Communication Quotient (EcQ) genaamd, die op organisatieniveau het resultaat meet van de interne communicatie-inspanningen.⁴ Zijn EcQ-instrument meet of de interne communicatieinspanningen bijdragen aan het geheel en of iedereen de organisatie steunt. Hij doet dat aan de hand van een vragenlijst die via intranet te beantwoorden is. De 22 vragen gaan over zes dimensies:

1.communicatieklimaat;

2.managementcommunicatie;

3.interne media;

4.communicatie tussen business units;

5.corporate boodschappen;

6.persoonlijke thema’s.

De scores op de zes dimensies geven aan in hoeverre medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie, of men de bedrijfsstrategie ondersteunt en of men gedrag vertoont waarmee de strategie wordt gesteund. Feitelijk meet de EcQ in hoeverre de verschillende inspanningen op het gebied van interne communicatie bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen.

Marieta Vos ontwikkelde een balanced scorecard voor de communicatie.⁵ Zij onderscheidt daarin vijf dimensies om de toegevoegde waarde te meten: Duidelijkheid, Omgevingsgerichtheid, Consistentie, Responsiviteit en Effectiviteit en efficiency. Per domein van communicatie werkt ze deze vijf dimensies uit. Voor interne communicatie betekent dat een beoordeling op de volgende deelaspecten:

•Duidelijkheid

-informatie aan medewerkers is helder;

-de interne communicatiemiddelen zijn gebruikersvriendelijk.

•Omgevingsgerichtheid (interne omgeving)

-communicatie versterkt betrokkenheid;

-communicatiekundigen ondersteunen veranderingsprocessen.

•Consistentie

-er is afstemming met het functionele gebied HRM;

-er is afstemming met andere communicatieactiviteiten.

•Responsiviteit

-communicatievaardigheden bevorderen responsiviteit;

-communicatie draagt bij aan het interne zicht op externe veranderingen.

•Effectiviteit en efficiency

-er worden interne audits naar de interne communicatie uitgevoerd;

-het interne image wordt gemeten (interne beleving).

Organisaties kunnen regelmatig deze balanced scorecard door hun mensen laten invullen om inzicht te krijgen in hoe men oordeelt over de interne communicatie. Uiteraard geldt ook hier weer dat de deelaspecten per organisatie bezien zouden moeten worden. Met name wanneer vanuit een interactie-visie op communicatie wordt gewerkt, lijkt een aantal deelaspecten te moeten worden herzien of aangevuld.

Ten slotte kan de bijdrage van communicatie ook op projectniveau gemeten worden. Zo vragen communicatiespecialisten van Interpolis achteraf naar de bijdrage van communicatie in ieder project waarin ze participeren. Dat doen ze aan de hand van de vragenlijst uit figuur 3.3, waarin de betrokken communicatiespecialist wordt geëvalueerd. Uit de vragenlijst blijkt op welke punten de afdeling Communicatie zichzelf graag gescoord wil zien. Natuurlijk zijn de items per organisatie aan te passen. Het verdient aanbeveling aan de hand van de vragenlijst een afsluitend gesprek te hebben, waarin de scores kunnen worden toegelicht.

Figuur 3.3Evaluatie projectbijdrage van communicatie

Ten slotte een voorbeeld hoe het NIET moet. Een wanhopige poging van worstelende communicatieadviseurs om hun toegevoegde waarde aan te tonen bij een ministerie.

Een wanhopige vlucht in de middelen

Een ministerie is bezig haar stafafdelingen Communicatie te reorganiseren. In zo’n situatie wil één van die afdelingen Communicatie natuurlijk haar toegevoegde waarde tonen; een soort existentiële profileringsdrang om te overleven onder de dreiging van bezuiniging en inkrimping. De afdeling Communicatie besluit meer inzet te tonen door het ontwikkelen van vele nieuwe communicatiemiddelen. Zij ziet dergelijke middelen als haar toegevoegde waarde. Ze geeft weliswaar ook adviezen, maar die zijn onzichtbaar en vaag. Met de middelen denkt ze te laten zien wat ze doet. De communicatiemiddelen worden letterlijk gezien als een kans om goed voor de dag te komen. “We zijn er, ze kunnen op ons vertrouwen. Natuurlijk geven we ook advies, maar nu moeten we ons concentreren op de zichtbare en tastbare middelen.”

Deze afdeling ziet naar mijn idee twee dingen over het hoofd. Allereerst zijn de communicatiemiddelen tijdens een reorganisatie helemaal geen belangrijk onderwerp in de ogen van het management: het is de vraag of zij deze wel ziet als toegevoegde waarde! Daarom schrapt het management ze wellicht net zo makkelijk wanneer het zo uitkomt. En dat bleek enkele jaren later dan ook: www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/defensie-bezuinigt-op-eigen-tijdschriften

Mogelijk dat júist het ontwikkelen van een veelheid van (extra) middelen het makkelijk maakt hierop te bezuinigen. Ze kosten immers aantoonbaar veel (steeds meer) geld en er zijn er toch zo veel (teveel?) van. Een tweede probleem is dat je na deze bezuinigingsoperatie moeilijk meer iets anders geloofwaardig kunt gaan doen (communicatieadvies geven bijvoorbeeld). Vergelijk het met de hierboven genoemde role lock. In plaats van deze reactieve wijze van opereren, zou de afdeling Communicatie beter in intensieve gesprekken met het management kunnen achterhalen waar hun communicatieve behoeften en zorgen liggen en haar mogelijkheden, ook op het interactieve vlak, kunnen schetsen en vervolgens daadwerkelijk met het management aan de slag gaan.

3.4.7   PERSOONLIjKE INVLOED

Kennis van jezelf, je vak, de organisatie, irrationele- en veranderingsprocessen is belangrijk. Maar één van de meest effectieve manieren om je invloed te vergroten, is om in persoonlijke gesprekken met anderen gebruik te maken van één van de drie invloedstijlen: aansluiten, confronteren of motiveren.⁶ Door je bewust te zijn van die stijlen, en deze vervolgens toe te passen, ben je beter in staat directie en management te laten zien wat de interactie-visie voor hen kan betekenen.

Aansluiten

Bij aansluiten sluit je aan bij de onderwerpen en voorstellen van de ander. Je staat zelf open voor beïnvloeding en probeert na te gaan wat de ander echt van je wil en wat de wensen en belangen achter de voorstellen van de ander zijn. Je slaat als het ware een brug naar de ander en staat toe dat de ander zich uitspreekt en invloed uitoefent. Aanname is dat als je een grondhouding aanneemt van interesse en verwondering, de ander je deelgenoot kan maken van verrassende informatie.

Vaardigheden die nodig zijn voor aansluiten:

•Goed luisteren, echte aandacht opbrengen. Dit vereist veel concentratie en een open, maar actief ontvangende houding.

•Goede vragen stellen. Over het algemeen zijn dit open vragen (wie, wat, waar, wanneer, hoe) waarbij de ander de mogelijkheid krijgt iets nieuws in te brengen.

•Goed samenvatten, dat wil zeggen: de ander laten merken dat je gehoord hebt wat er gezegd is. Laat ook merken dat de toon waarmee iets gezegd is, ook is gehoord. Een goede samenvatting bevat niet alleen de inhoud, maar ook de emotie.

•Laat merken wat het gezegde je doet. Alleen maar een luisterend oor voelt ongemakkelijk. Als je iets van jezelf kunt laten zien (zelfonthulling) laat je ook zien dat je aansluit. Let er wel op dat de ander centraal blijft staan.

Waar je voor moet oppassen bij deze stijl:

•Het kruisverhoor: in staccato gesloten vragen afvuren. Overdreven eisen stellen aan het verhaal van de ander (zoals voortdurend ‘waarom-vragen’ stellen).

•In sneltreinvaart allerlei persoonlijke dingen van de ander ontlokken; haastig zijn. Kort en goed luisteren en snel daarna zakelijk afronden.

•Dingen alleen samenvatten als je het er zelf mee eens bent. Niets van jezelf laten zien, alleen maar de ander centraal te stellen. Je kunt niet aansluiten, wanneer je niet nieuwsgierig bent.

Confronteren

Hierbij gaat het erom de ander te laten voelen dat je iets van hem of haar wilt. Je oefent druk uit. Daarbij spreek je duidelijk uit wat je wilt en geeft daar verder geen argumenten voor. Je zegt wat jij op dit moment goed of slecht vindt aan de ander en spreekt kort en duidelijk uit wat jij wilt dat de ander voor jou moet doen. Je komt op voor jezelf en voor je eigen belangen. Je geeft aan dat je bereid bent iets voor de ander te doen, maar niet voordat de ander aan jouw wil tegemoet komt. Door je stellige houding en uitspraken dwing je als het ware af dat de ander doet wat jij wilt.

Vaardigheden die nodig zijn voor confronteren:

•Klip en klare uitspraak van wat je wilt zonder gebruikmaking van argumenten of ‘slagen om de arm’.

•Het kunnen beoordelen van de ander: wat je wel en niet goed vindt in het gedrag van de ander. Opnieuw: zonder je te laten lokken in een discussie of het uitwisselen van argumenten en gezichtspunten.

•Het op de spits kunnen drijven van de onderhandeling: als jij dit voor me doet, dan doe ik voor jou… Als jij het niet doet, dan doe ik…

•Het kunnen vasthouden van de spanning die je zelf oproept door te zeggen wat je van de ander wilt. Dus: stil zijn na het uitspreken van je verlangen.

Waar je voor moet oppassen bij deze stijl:

•Niet argumenteren of uitleggen. Wat jij wilt is legitiem omdat jij dat wilt.

•Te veel eisen: zulke hoge verwachtingen uitspreken dat je er alleen zelf aan kunt voldoen.

•Negatieve oordelen geven zonder positieve: de ander onnodig afbreken.

•De persoon aanvallen en niet de zaak of de activiteit waar het om gaat.

•In de onderhandeling dingen toezeggen of dreigementen uitspreken die je zelf niet kunt realiseren.

•Je kunt niet confronteren als je niet weet wat je wilt.

‘Aansluiten’ in een gesprek is ook te typeren als volgen en ‘Confronteren’ in een gesprek is te typeren als sturen. Je kunt tussen beide stijlen variëren, afhankelijk van de mate of jijzelf (sturen) of de ander (volgen) centraal staan. Dit is te zien als een continuüm: een glijdende schaal die van hard en duidelijk confronteren loopt naar warm en aandachtig aansluiten, ofwel: van sturen naar volgen. Figuur 3.4 laat de verschillende posities op die glijdende schaal zien, telkens voorzien van een voorbeeld.

Figuur 3.4De glijdende schaal van sturen naar volgen

De derde stijl om invloed uit te oefenen in gesprekken is de motiverende stijl.

Motiveren

Hierbij gaat het om het overdragen van je eigen enthousiasme. Bij motiveren zijn twee aspecten onontbeerlijk: een gemeenschappelijk doel, dus het samensmeden van een aantal mensen en een helder en aanlokkelijk beeld van wat in de toekomst mogelijk is. Je zult de kwaliteiten die je ziet in de mensen die je wilt motiveren, moeten benoemen en een plaats moeten geven. En je zult beeldend moeten spreken over wat je met die kwaliteiten tot stand wilt brengen. Het is belangrijk om het contact niet te verliezen met de mensen die je motiveert. Pas dan zal je eigen enthousiasme kunnen overslaan op de ander(en).

Vaardigheden die nodig zijn voor motiveren:

•Het benoemen van de kwaliteiten die aanwezig zijn, van de noodzaak van het samenbrengen van die kwaliteiten en van de plaats die deze kwaliteiten in de gemeenschappelijke activiteit innemen.

•Het benoemen van het gemeenschappelijke belang of uitgangspunt, of zelfs (negatief) van het gemeenschappelijk ondervonden probleem. Ook de druk van een slechte situatie, waarin je gezamenlijk verzeild bent geraakt, kan motiverend werken.

•Het beeldend en bezielend schetsen van wat mogelijk is. Het plaatje moet ‘invoelbaar’ en ‘inleefbaar’ zijn. Dan helpt een zintuiglijke schets van het eindresultaat, liefst met ‘voor elk zintuig wat wils’: je beschrijft wat je ziet en hoort en ruikt in het toekomstig resultaat.

Waarvoor je moet oppassen bij deze stijl:

•Te veel gemeenschappelijkheid veronderstellen: wat je als gemeenschappelijk benoemt moet ook gemeenschappelijk zijn.

•Een negatief, of zelfs al te genuanceerd toekomstplaatje schilderen. Bij motiveren helpt vooral een mooi, zinderend, aanlokkelijk beeld waar je zelf in gelooft.

•De minst enthousiaste mensen te verliezen: maak het niet volledig gedeelde enthousiasme tot een gemeenschappelijk probleem, niet tot een individueel probleem van degene die niet enthousiast is.

•Je kunt niet motiveren als je er zelf niet in gelooft.

Welke stijl geeft nu de meeste invloed? Dat is lastig te zeggen. Het hangt van de situatie, van jezelf en je gesprekspartner af. Zeker is dat door aan te sluiten op de intenties van de ander en hem te volgen, de energie van de ander naar jou stroomt. Als je de ander confronteert en stuurt, stroomt energie van jou naar de ander. En wanneer jullie samen gemotiveerd zijn om een toekomstbeeld te realiseren, stroomt de energie uit jezelf én de ander. Zo bezien is invloed een spel waarin energiestromen afwisselend uit de ene en de andere richting komen. Soms zijn communicatiespecialisten na een bespreking letterlijk ‘moe’. Wellicht komt dat omdat ze dan zelf teveel energie hebben opgebracht en het (onbewust) de manager/klant wel erg gemakkelijk hebben gemaakt. Heb je dan wel het goede spel gespeeld?

Interne communicatiespecialisten kunnen werken aan deze zeven aspecten om meer invloed te verwerven. Daarmee lukt het ze wellicht de in paragraaf 3.3 genoemde zes problemen te overwinnen. Maar recente inzichten over invloed en ‘in positie komen’ reiken verder. Daarover gaat de volgende paragraaf.

3.5IN POSITIE KOMEN

Dit boek beschrijft de interactie-visie op interne communicatie, uitgewerkt in de rollen van coachend adviseur, facilitator en procesontwerper. Om vanuit die visie te gaan werken in (één van) deze drie rollen, vraagt nog eens extra en andere inzet. De afgelopen jaren heb ik in diverse situaties samen met communicatieprofessionals verkend hoe de drie interactierollen een stevige(r) plek kunnen krijgen. Daarover gaat deze paragraaf.

Externe adviseur: een streepje voor!

Het kernvraagstuk Hoe kom ik (eerder/steviger) in positie bij mijn klant? speelt minder een rol bij een externe (ingehuurde) adviseur. Die is immers al in positie, doordat zij wordt gevraagd te ondersteunen bij een communicatief vraagstuk. Het kan hooguit zijn dat de gewenste rol/bijdrage van die externe adviseur anders is dan zij zelf zou willen. Bijvoorbeeld als je als externe adviseur graag met één van de interactierollen aan de slag wilt, terwijl jouw klant je vraagt voor het schrijven van een plan en het ontwikkelen van parallelle communicatiemiddelen vanuit de actie-visie op interne communicatie.

3.5.1   UIT JE COMFORT ZONE KOMEN EN PRIORITEIT GEVEN

Een senior communicatieadviseur had een plausibele verklaring waarom het in haar organisatie nooit iets zou worden met de interactie-visie: “Als ik onvoldoende kennis en ervaring heb met één van de drie interactierollen, zal ik ze niet snel vervullen. Voor deze interactierollen zal het management mij ook niet snel vragen. Dus als het management het niet van mij vraagt en ik het niet voorstel, omdat ik me er nog niet voldoende bekwaam in voel, gebeurt er niets.”

Jezelf zekerder voelen in ten minste één van de drie rollen is inderdaad een randvoorwaarde om ermee aan de slag te (durven) gaan. Gelukkig zijn voor elk van de rollen sterk praktijkgerichte leergangen ontwikkeld. Zo werk je aan de basiskennis en je zelfvertrouwen.

Een grote valkuil is in mijn ogen de waan van de dag. Het blijkt mij telkens weer dat veel interne communicatiespecialisten geleefd worden door de waan van de dag. Ze willen wel met de interactie-visie aan de slag, maar het komt er gewoonweg niet van. De waan van de dag bestaat uit mails, telefoontjes, iemand die binnenloopt met een vraag, je baas heeft een verzoekje, enzovoorts enzovoorts. Zo vullen zich de dagen al snel met dringende zaken.

Maar er is ook iets anders wat de boventoon lijkt te voeren: het verzorgen van de parallelle communicatiemiddelen. Dat wordt nog vaak als randvoorwaardelijk gezien. Ze moeten ‘af’ zijn om met de interactie-visie te (mogen) beginnen. Vervelend genoeg zijn die middelen nooit af. En daardoor zou het wel eens kunnen zijn dat veel interne communicatiespecialisten nooit toe zullen komen aan het in praktijk brengen van de interactierollen. In de wereld van de parttime werkende communicatieadviseur rest dan vaak weinig tijd om zorgvuldig met de interactie-visie aan de slag te gaan.

Ruim daarom in overleg met je leidinggevende tijd in om te werken in de interactierollen, bijvoorbeeld voor een dag in de week, of in een specifiek project. En blijf vervolgens hier prioriteit aan geven, ondanks de waan van de dag. Als je dat moeilijk vindt, vraag dan je leidinggevende jou hierin te coachen, zodat je niet terugvalt in die waan.

Sinds het verschijnen van de eerste druk van dit boek, is in verschillende organisaties ervaring opgedaan met het aanpakken van het invloed- en positievraagstuk, met name bij het werken vanuit de interactie-visie. Hoe doe je dat? Wat leren we uit de praktijk? De volgende drie paragrafen geven een opsomming van succesvolle praktijkervaringen op dit gebied, uitgesplitst per interactierol. Elke rol is immers verschillend en om in positie te komen, zijn dus ook andere activiteiten nodig. Let op: er is geen ‘one best way’. Zie het meer als een cafetariamodel, waarbij jij kunt beoordelen wat het beste past bij jou, bij jouw klant en jouw organisatie en situatie. Soms zijn de suggesties ook in meerdere rollen toepasbaar!

3.5.2   IN POSITIE KOMEN ALS COACHEND ADVISEUR

Werkvorm

Ik leg een team communicatiespecialisten afkomstig uit één organisatie een lijst voor met tips om beter/eerder/steviger in positie te komen bij het management om een coachende adviseur te kunnen zijn in de lijncommunicatie. De deelnemers moeten uit die lijst dan elk vijf items aankruisen die bruikbaar zijn in hun eigen organisatie. Die Top-5 van ieder wordt plenair vergeleken en doorgesproken. Dat levert een waardevol gesprek op waarin kansen over en weer gaan. Deze punten kun je uitwerken en van daaruit kun je afspraken maken wat het team gaat doen om de eigen positie bij het management te versterken.

De onderstaande praktijksuggesties gaan over het ‘in positie komen’ bij de teamleiders (het laagste niveau leidinggevenden aan de frontlijnmedewerkers van de organisatie). Deze groep speelt in mijn ogen een zeer belangrijke rol in de lijncommunicatie. In hoofdstuk 4 ga ik daar nader op in. De suggesties zijn overigens vaak ook bruikbaar om in positie te komen bij het hoger management, bij de directie en bij projectleiders.

Jezelf in positie brengen

Allereerst (en met stip): elkaar leren kennen en vertrouwen. Zorg dat jij als communicatiespecialist de teamleider kent en vertrouwt en omgekeerd. Werk hieraan door informele contacten: small talk, een praatje maken, samen een ‘bakkie doen’, even binnenlopen, lunchen, enzovoorts. Dat vraagt tijd, maar die is onontbeerlijk wil je uiteindelijk iets voor hem betekenen. Benut informele momenten en netwerken om in contact te komen met teamleiders. Praat in die gesprekken over de inhoud van hun werk. Zo kom je te weten wat er speelt, wat ze bezighoudt en waar je kunt helpen. Ik merk dat sommige interne communicatiespecialisten enige schroom hebben om teamleiders ‘zo maar’ aan te spreken. Het wil dan wel eens helpen om een paar meer algemene, belangstellende vragen paraat te hebben, die het gesprek op gang kunnen brengen. Denk aan: “hoe gaat het met je team?”

Tip: verdeel de teamleiders onder de communicatiespecialisten volgens een soort accountmanagementmodel. Voer bijvoorbeeld een kennismakingsgesprek met teamleiders en daarna eenmaal per jaar een jaargesprek. Wat doet zijn afdeling? Wat staat er komend jaar op het programma? Welke projecten krijgen aandacht? Welke doelen moeten gerealiseerd worden? Wat zijn prioriteiten en speerpunten? Van welke communicatieve vragen ligt de teamleider bij wijze van spreken wakker? Dan komen in zo’n gesprek vaak ook zaken aan de orde die niet zo gemakkelijk lopen. Jij kunt in zo’n gesprek vertellen wat jij/jullie kunnen bijdragen.

Ander idee: ga de MT’s van verschillende bedrijfsonderdelen langs (jezelf uitnodigen). Samen met hen kijken wat er in de afgelopen periode goed is gegaan en wat beter kan. Op basis van die inventarisatie een aanbod ontwikkelen op IC-gebied en jouw rol daarbij benoemen.

Maak het niet te moeilijk!

Begin bij ‘laaghangend fruit’: welke teamleider wil graag? Begin bij hem! Wie ken je goed? Wie is makkelijk benaderbaar? Wie heeft al eens gevraagd om hulp? Wie lijkt ervoor open te staan? Zo iemand zal daarna sneller ‘reclame’ maken voor jouw dienstverlening. Vraag deze mensen om als ambassadeur voor jouw begeleidende rol te fungeren, zodat ze aan hun collega’s over jou kunnen vertellen.

Of prikkel teamleiders met ‘best practices’. Hoe doen andere teamleiders het? Waar heb je al eerder met succes ondersteuning geboden?
Gebruik humor (als het bij je past) om teamleiders aan te spreken. Begin liever niet met de teamleiders waarvan jij denkt dat ze jouw begeleiding het meeste nodig hebben. Grote kans dat je bot vangt.
Maak de ondersteuning in elk geval niet te groot: begin klein. En vertrouw daarna op de olievlek en steek pas later de vlag uit met hun (hopelijk positieve) ervaringen van jouw begeleiding. Bedenk dat je meestal niet de gehele managementpopulatie tegelijk hoeft te bedienen.

Via een omweg in positie komen

Hierbij maak je gebruik van indirecte manieren om onder de aandacht van het management te komen. Wat goed werkt, is een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek erbij pakken en daar de communicatiethema’s uit halen (uitgesplitst per afdeling). Stap daarmee naar een (benaderbare!) teamleider en vraag oprecht belangstellend hoe het gaat. Wat de uitkomsten met hem deden en hoe de teamleider het daarna heeft opgepakt.

Of voer zelf een onderzoekje uit onder de teamleiders naar hun waardering voor de kwaliteit van de interne communicatie. Zoek vervolgens naar een goede manier om de uitkomsten aan de directie te presenteren. Zo word je de ‘voice’ van de teamleiders en kweek je goodwill, wat weer een ingang biedt bij hen.

Of kijk of het mogelijk is een soort Leiderschapsspecial te organiseren over Communicatie, of Verbinding of Betrokkenheid. Vraag de afdeling HRM om dat samen met jou voor te bereiden en spreek af wie wat doet. Die samenwerking met HRM kan succesvol uitpakken. Trek bij het werken vanuit de interactie-visie sowieso gezamenlijk op. Probeer communicatiethema’s in een Leiderschapsleergang in te vlechten, verdeel samen de managementpopulatie om beiden als coachend adviseur op te treden, wissel ervaringen uit. Voorkom ‘landjepik’ (zie ook paragraaf 4.3.2).
Een ander alternatief is het organiseren van een webconferentie (of een ander interactief event) waarin teamleiders zelf een actieve rol spelen. Op die manier kom jij bij ze in beeld, leer je ze kennen en zij jou. Van daaruit kun je het contact verder versterken (zie punt 1).

Jezelf in positie laten brengen

Je kunt het ook via anderen proberen. Om te beginnen je eigen communicatie-collega’s. Organiseer bijvoorbeeld een Inspiratiesessie voor de communicatieafdeling, waarin je jouw collega’s laat kennismaken met de interactie-visie en de interactierollen. Uiteraard op interactieve wijze. Zo zien ze wat jij kunt en wilt. Zij kunnen erover vertellen aan hun (interne) klanten. Betrek ze er vervolgens ook weer bij, zodat het geen ‘klantje pik’ wordt. Creëer een netwerk: vraag aan mensen die een ingang hebben bij teamleiders om jou te introduceren.

3.5.3   IN POSITIE KOMEN ALS FACILITATOR

Onderstaande praktijksuggesties helpen je als je meer wilt werken als facilitator, dus om meer te doen aan het ontwerpen, voorbereiden en begeleiden van bijeenkomsten met groepen medewerkers. Uit een reeks leergangen en praktijkervaringen, herleidde ik negen ‘starttips’ om in jouw organisatie (beter) in positie te komen als facilitator. De combinatie ervan garandeert haast succes!

1.Begin ook in deze rol klein: faciliteer niet meteen een sessie met alle medewerkers, of voor de Top-80. Begin met een kleine groep, dat kan ook je eigen afdeling zijn.

2.Loop eerst een paar keer als co-facilitator mee met een ervaren facilitator en kijk de kunst af. Vraag na een tijdje aan haar/hem of jij ook eens een deel mag faciliteren en vraag daar achteraf feedback op.

3.Toon lef, doe het gewoon eens, maar bereid het wel goed voor… je zult merken dat er bij gebleken succes vanzelf een sneeuwbaleffect ontstaat.

4.Een goede ambassadeur kan je helpen, bijvoorbeeld de projectleider, de gemeentesecretaris of de directeur. Die kan je helpen momenten te vinden waarop je deze rol mag vervullen.

5.Haak aan bij wat er al speelt aan trajecten, programma’s en projecten. Lever hier maatwerk voor. Stel aan de projectleider of verandermanager voor om eens iets interactiefs te doen om de mensen meer te betrekken. En dat jij dat dan faciliteert.

6.Breng het beslist niet als iets nieuws van de afdeling Communicatie. Het is ‘gewoon’ en je doet het ‘wel vaker’.

7.Zorg dat verbinding, interactie en dialoog onderdeel worden van het beleid. Daaruit vloeien logischerwijze regelmatige bijeenkomsten voort. Die legitimatie helpt je om vervolgens voor te stellen dat jij deze faciliteert (al dan niet met enkele anderen). En begin er direct aan het begin van een beleids- of veranderingsproces mee.

8.Zorg dat je wat te bieden hebt. Een handige facilitatorkoffer met spullen (gekleurde kaarten, prikkers, stiften, tape, een foto-set, geeltjes, stickers, et cetera) op de afdeling, maar denk ook aan grote opklapbare moderatieborden (www.neuland.nl) en een handig overzicht c.q. boeken met te gebruiken werkvormen binnen handbereik. Kortom: collega’s weten dat er bij de afdeling Communicatie een ‘facilitator-winkeltje’ te vinden is. Mensen zien dat, vinden het spannend, willen dat ook wel eens. En zo raak je gemakkelijker in gesprek en kom je binnen.

9.Doe aan PR voor faciliteren. Zet jouw faciliteeractiviteiten na afloop op intranet (foto’s van jezelf en de groep laten maken, of een filmpje!) zodat anderen er kennis van kunnen nemen. Maak van jouw (succes-)ervaringen cases, die je verspreidt of waarover je publiceert op intranet, Yammer of in het personeelsblad. Je zult merken dat de bal gaat rollen…

3.5.4 IN POSITIE KOMEN ALS PROCESONTWERPER

De rol van procesontwerper lijkt nog het meest op die van de ‘klassieke’ communicatieadviseur. Dat betekent dat veel van de suggesties uit paragraaf 3.4 hier van toepassing zijn. Maar met name het meedenken over een meer interactieve wijze van veranderen is niet vanzelfsprekend. En anders dan bij de coachend adviseur, die werkt met teamleiders, heb je hier veelal te maken met een verandermanager of een projectleider. Wat zijn concrete tips voor deze rol om meer invloed te verkrijgen?

1.      Adopteer een paar projecten

Wat in de praktijk goed blijkt te werken, is om eenmaal per jaar de lijst met (geaccordeerde) projecten en veranderingen in de organisatie te verdelen onder de communicatiespecialisten. Iedere adviseur ‘adopteert’ een aantal projecten en maakt proactief een afspraak met de desbetreffende projectleider. Om kennis te maken, maar ook om te vernemen hoe hij over communicatie in zijn project denkt. In hoofdstuk 6 is een lijst te vinden van vragen die je kunt stellen, wanneer blijkt dat zijn visie op communicatie in zijn project toch wel erg past in de actie-visie. In dat gesprek kun je hem met die vragen wellicht bewegen naar meer interactieve momenten om betrokkenheid, verbinding, eigenaarschap en draagvlak te vergroten.

Hier geldt overigens: ‘choose your battle’. Vaak zijn er zeer veel projecten en trajecten. Je kunt die niet allemaal begeleiden. Kies de projecten die écht speerpunt zijn voor de directie én waarvan jij denkt met de interactievisie een goede aansluiting bij de projectleider te kunnen maken.

2.      Agenderen

Als je als communicatiespecialist al in een projectgroep zit, kun je de projectleider vragen om het onderwerp Communicatie een keer op het overleg van het projectteam te agenderen. Daarin kun je de projectgroep kort iets vertellen over communicatie bij verandering en over voorgaande projecten en waarom die communicatief misschien minder succesvol waren. Of (nog sterker) deze projecten uit het verleden door hen zelf laten analyseren. En wat de projectgroep daarvan kan leren voor het huidige project. Met name over de inzet van dialoog en het werken aan betrokkenheid. Gegarandeerd dat daar medestanders ontstaan die ook meer aan interactie willen doen.

3.      Model Schelle

Model Schelle (genoemd naar Desirée Schelle, oud-deelnemer aan een Leergang) is vooral bruikbaar als je nog niet in een projectgroep zit, maar dat wel graag wilt. Zij bood een projectleider aan vrijblijvend aan te schuiven bij drie projectteamvergaderingen. Als hij na afloop van die drie vergaderingen vond dat ze geen toegevoegde waarde had weten te leveren, zou ze ermee stoppen. Uiteindelijk bleek dat hij haar niet wilde missen. Voorwaarde is natuurlijk wel dat je in die vergaderingen je toegevoegde waarde weet aan te tonen]

4.      De beleidsroute

Verschillende organisaties hebben laten zien dat ze middels een aantal gesprekken en presentaties in de directie de handen op elkaar hebben gekregen voor de interactie-visie op interne communicatie. Dat kan door individuele directieleden informeel te benaderen, alvorens je het formele beleidsplan indient. Investeer in diverse gesprekken (‘met de benen op tafel’) met hen over thema’s waarmee zij worstelen en de rol en bijdrage van communicatie daarin. Als langs die informele weg voldoende steun is verkregen, kun je een beleidsplan agenderen in het directieteam. En als daar akkoord op is gegeven, heb je ‘rugdekking’ om bijvoorbeeld in gesprek met een verandermanager te pleiten voor meer interactieve momenten in omvangrijke veranderingen.

5.      De informele route

Verandermanagers staan voor ingewikkelde uitdagingen: ze moeten complexe projecten realiseren. Inhoudelijk en procesmatig kunnen ze dat nooit alleen voor elkaar krijgen. Steun uit verschillende hoeken van de organisatie is nodig. Communicatie over én in de verandering is een must. Je kunt daar vaak uitstekend mee ‘binnenkomen.’ Maar het helpt vooral als je informeel een goede relatie met de verandermanager weet op te bouwen; dat het klikt tussen jullie. Het is dan geleidelijk aan in de gesprekken met hem steeds gemakkelijker om ook suggesties te doen om bijvoorbeeld hier en daar mijlpalen in te bouwen in de verandering. En om die mijlpalen dan interactief vorm te geven. En dat jij daarover graag wilt meedenken. Pas op om dat te snel te willen inbrengen. Het kost tijd om die inzichten te laten landen. Tast goed af of de verandermanager je die ruimte geeft daarover advies te geven. En doe het samen. Vermijd de term ‘procesontwerper’. Hij zal altijd vinden dat hij dat zelf doet. Tot slot nog een algemene suggestie die ik ooit van iemand kreeg.

Een onorthodox maar heel aardig idee is de ‘top-acquisiteur’ in jouw organisatie eens het invloed- en positievraagstuk voor te leggen: ‘Hoe kan ik nou het beste de interactie-visie in mijn organisatie verbreden?’ c.q. hoe kun je het beste overbrengen waar jij voor staat en gaat? Gegarandeerd dat hij/zij tips voor je heeft!

Losse tips om handen en voeten te geven aan de interactie-visie

1. Kies één onderwerp, geef dat vorm middels de interactie-visie en toon dat aan het management.

2. Benoem concrete resultaten als je hebt gewerkt met interactie. Zo voorkom je een volgende keer ‘interactie-moeheid’.

3. Organiseer een interactieve sessie voor je collega’s om de interactie-visie te laten ervaren en hoe deze is in te zetten.

4. Nodig een nieuwe collega direct uit kennis te nemen van de interactie-visie.

5. Experimenteer om het communicatiebeleid op een interactieve manier vorm te geven. Neem in het beleid uiteraard ook interactie-mogelijkheden op.

6. Benoem de interactie-visie niet als een ‘nieuwe ontwikkeling in het vak’.

7. Verken eens wat precies ‘draagvlak is’. Wanneer heb je het, wat is het, bij wie?

8. Oefen op iemand om de interactie-visie uit te leggen, zonder vaktermen te gebruiken.

9. Leg in een communicatieplan ook eens uit waar de communicatieafdeling niet over gaat.

Figuur 3.5 Losse tips om handen en voeten te geven aan de interactie-visie

Hoewel ingedeeld naar de drie interactierollen is deze paragraaf een soort cafetariamodel: pik eruit waarvan jij denkt dat het past in jouw situatie en wat past bij jezelf! Met alle praktijktips uit dit hoofdstuk moet het je zeker lukken de stap te maken van actierollen naar interactierollen. Meer invloed, eerder betrokken en steviger in positie in de rol(len) van jouw keuze. En daarmee weet je beter hoe je het IC-specialisme kunt laten opschuiven van waarde naar waardering.

Heb je zelf succesvolle ervaringen om (beter) in positie te komen als coachend adviseur, facilitator en/of procesontwerper? Laat het me weten: erik@samenveranderen.nl. Wellicht staat jouw ervaring in de volgende druk van dit boek.

NOTEN

1.Deze namen tussen 2002 en 2006 allen deel aan de Leergang Realiseren van Dialoog en Draagvlak voor senior communicatiespecialisten.

2.Block, P., Feilloos adviseren, Academic Service, Schoonhoven, 1998.

3.Watson Wyatt Worldwide, Connecting Organizational Communication to Financial Performance, 2003/2004 Communication ROI Study, nr W-698.

4.Mooij, R., EcQ = ic², in: Communicatie, nr. 5, mei 2005.

5.Vos, M., Accountability van communicatiebeleid, Lemma, Utrecht, 2003.

6.De beschrijving van deze stijlen is afkomstig uit een syllabus over Invloed van adviesbureau De Galan & Voigt.

DEEL II

AANPAK

Dit boek hanteert als uitgangspunt dat het management verantwoordelijk is voor de interne communicatie in het primaire proces en in beleids- en veranderingsprocessen. Interne communicatiespecialisten hebben dan een belangrijke verantwoordelijkheid in het ondersteunen van dat management, bij hun pogingen zo goed mogelijk te communiceren. Het doel van die communicatieve ondersteuning is de organisatie communicatiever te maken. Maar hoe doe je dat?

In dit tweede deel beschrijf ik een aanpak die is opgehangen aan de drie niveaus waarop kan worden gewerkt: het individuele, het groeps- en het organisatieniveau. De interne communicatiespecialist vervult op ieder van deze niveaus een andere rol.

Hoofdstuk 4 beschrijft hoe de communicatiespecialist de manager kan ondersteunen in zijn communicatieve handelen: het individuele niveau. In hoofdstuk 5 komt aan de orde hoe bijeenkomsten kunnen worden ontworpen en begeleid. Op het groepsniveau kan de interne communicatiespecialist zo de interactie vergroten en dialoog mogelijk maken. Hoofdstuk 6 beschrijft ten slotte de rol van de communicatiespecialist in veranderingsprocessen. Vanuit de interactie-visie probeert zij veranderingen en projecten interactiever te maken. Dit is het organisatieniveau.

HOOFDSTUK 4

MANAGERS HELPEN EFFECTIEVER TE COMMUNICEREN

“Als coachend adviseur ben je je eigen instrument”

4.1VAN ‘OVERNEMEN’ NAAR ‘BEGELEIDEN’

Veel interne communicatiespecialisten voelen zich thuis in een rol als adviseur. Ze adviseren het (veelal hoger) management en projectleiders over de inzet van interne communicatie als instrument bij veranderingen en projecten. Hoofdzakelijk is dat dan de communicatie over die verandering: mensen informeren, op de hoogte brengen, bijpraten. De communicatiespecialisten zijn er vervolgens druk mee om dat vorm te geven. En ze doen dat (doorgaans) goed.

Een veel belangrijker aspect van interne communicatie is echter het dagelijkse gecommuniceer van medewerkers en managers in de organisatie. Waaronder de zogeheten lijncommunicatie. Overigens, veel mensen vinden dat om één of andere reden geen prettig woord om te gebruiken. Als je hiermee aan de slag gaat, kun je ook woorden kiezen als: Effectief Communiceren of gewoon Communicatie. Voor het gemak blijf ik in dit hoofdstuk echter over lijncommunicatie spreken. Binnen het specialisme interne communicatie vind ik dit de hoofdzaak.

Lijncommunicatie is, na de informele communicatie, de belangrijkste vorm van interne communicatie. Voor managers is dat ongeveer 70 procent van hun tijd. Ze doen het de hele dag door. Dat kan zijn in het voorzitten van een (werk)overleg, het deelnemen aan een workshop, het voeren van tweegesprekken, bellen, sms-en, mailen of het verzorgen van een presentatie. Het is ook een integraal onderdeel van hun werk. De manager doet zijn best dat zo goed mogelijk te doen. Tenslotte is niemand erop uit om communicatief te saboteren… Maar… het kan vaak zoveel beter. En het is precies op dit punt dat interne communicatiespecialisten een toegevoegde waarde kunnen hebben.
Maar veelal hebben ze die (nog) niet.

Omdat ze zich bezighouden met de bijzaken: plannen schrijven en vervolgens communicatiemiddelen ontwikkelen, met daarin corporate kernboodschappen die naar doelgroepen in de organisatie moeten worden gezonden. Soms nuttig en best belangrijk… Of toch niet?

Ik vind van niet. Ik vind dat een senior communicatiespecialist in interne communicatie zich bezig zou moeten houden met de hoofdzaak. Of zich daar op zijn minst het grootste deel van haar tijd mee bezig zou moeten houden. Natuurlijk, soms is het nodig een plan te maken, een middel te ontwikkelen en een corporate boodschap naar doelgroepen te sturen (de bijzaak dus). Dat is prima, maar naar mijn mening moet het wel een bijzaak blijven; ook in tijd. Het is in mijn ogen dan ook onbegrijpelijk dat er communicatiemanagers zijn, die vinden dat “de afdeling Communicatie niks met lijncommunicatie te maken heeft”. Je laat mensen in de organisatie dan eigenlijk gewoon in de steek, je laat ze worstelen met hun ‘communicatieve geklungel’…

Hoe dan ook: dit hoofdstuk helpt je, als je dat wilt, om een verschuiving te maken van de bijzaak naar de hoofdzaak. Van het adviseren over middelen en kernboodschappen en het produceren ervan, naar het (meer) ondersteunen en begeleiden van managers in hun gecommuniceer. Dit hoofdstuk helpt je echt waarde toe te voegen in de interne communicatie. Door diep in de organisatie een bijdrage te leveren aan het primair proces. Zodat je de organisatie letterlijk communicatiever maakt. Dat is zichtbaar in effectiever communicatief gedrag van (met name) managers die jij begeleidt. En als die managers jouw toegevoegde waarde daarin onderkennen en uitdragen, hoef jij niets meer uit te leggen over de ‘accountability’ van interne communicatie.

Het begeleiden van managers in hun gecommuniceer kent verschillende aspecten. Die komen in dit hoofdstuk aan de orde. Ik formuleer ze hier aan de hand van vragen die ook de paragrafen in dit hoofdstuk zijn.

•“Adviseren, coachen: wat is het verschil?”

•“Hoe zit het eigenlijk met de verantwoordelijkheid voor de lijncommunicatie tussen manager, Communicatie en HRM, wie is verantwoordelijk voor wat?”

•“Waarom begeleid ik alleen de managers?”

•“Met welke communicatieve vragen worstelen managers?”

•“Wat doe ik precies met ze, ofwel: hoe help ik ze dan concreet?”

•“Hoe ga ik in die begeleidende rol om met een lastige leider?”

•“Welke competenties zijn van belang voor een coachende adviseur?”

De vraag hoe je überhaupt als (serieus) gesprekspartner over lijncommunicatie aan tafel komt bij managers, is overigens al aan de orde gekomen in hoofdstuk 3.

4.2ADVISEUR, COMMUNICATIECOACH OF EEN COACHENDE ADVISEUR?

Als interne communicatiespecialist kun je een manager door persoonlijke gesprekken ondersteunen, begeleiden bij zijn communicatie. Die begeleiding kan op drie verschillende manieren vorm krijgen.

A. Adviseren

Om te beginnen kun je hem adviseren over (interne) communicatie. Je luistert naar hem, stelt vragen, probeert te achterhalen wat er precies speelt en wat de oorzaken zijn. Vervolgens stel je een plan op of geef je hem direct advies. Kenmerkend is dat jij de (communicatie)expert bent die een inhoudelijk advies geeft aan de manager. Het (communicatie)vak en de taak waar hij voor staat, staan centraal. Jij draagt als het ware jouw expertise op communicatiegebied aan hem over. En daarmee los je (hopelijk) zijn communicatieprobleem op. Met name bij vragen die gaan over een inhoudelijk onderwerp en dus buiten de manager als persoon liggen, is advisering een geschikte wijze van ondersteuning. Denk aan een vraag als “Hoe krijg ik draagvlak in mijn team voor de veelheid aan veranderingen die er spelen?” Adviseurs gaan er over het algemeen van uit dat zij het antwoord op een vraag moeten weten; het juiste antwoord moeten hebben. Ze kijken ook meer naar het oplossen van een afzonderlijke vraag, dan naar het proces in de organisatie.

B. Communicatiecoaching

Je kunt een manager ook coachen. Dat kun je doen als de manager een ontwikkelingsvraag heeft over zijn persoonlijke communicatie. Het gaat dan om het begeleiden van managers in hun communicatieve gedrag. We spreken dan ook van communicatiecoaching. Daarmee beperken we het brede veld van coaching (financiële coaching, loopbaancoaching, …) tot het terrein waarop we zelf deskundig zijn. Dat kan vooral goed worden ingezet, wanneer je zoekt naar verbetermogelijkheden in de persoonlijke communicatie van de manager.

Coaching is mensen uitdagen en ondersteunen om hun leer- of ontwikkelingsdoelen te benoemen, te concretiseren en te realiseren. Het vergroten van hun zelfbewustzijn en zelfsturing staan centraal: de communica-tiecoach daagt de manager uit om zelf richting te geven aan zijn ontwikkeling door ondersteunende of uitdagende vragen te stellen, waarnemingen terug te geven en de ander in beweging te brengen naar zijn doelen.¹ Coachen omvat een serie tweegesprekken tussen een coach en een gecoachte. Daarin stelt de communicatiecoach vragen, vragen en nog eens vragen. De vragen zijn erop gericht de gecoachte manager zelf te laten ontdekken wat zijn probleem is, wat de oorzaken en achtergronden zijn en hoe hij het probleem kan oplossen.

Dat zelf leren ontdekken is een eerste onderscheid ten opzichte van adviseren. Als adviseur geef je een manager advies: jij zegt hem wat hij kan doen; hij neemt jouw advies over (of niet); dat noemen we extern gestuurde ontwikkeling. Als communicatiecoach geef je geen advies, maar door de vraaggerichte en reflectieve wijze van werken, ontstaat (beter) inzicht in het probleem en worden oplossingen gecreëerd: zelfgestuurde ontwikkeling. Je laat de manager zelf tot een antwoord komen.
Uit het voorgaande werd nog een tweede belangrijk onderscheid met de adviseur duidelijk: veel vragen gaan een laag dieper. Ze gaan veelal over de manager als mens. Zijn drijfveren, zijn aannames, zijn keuzes, zijn behoeften, zijn emoties. Het is vaak een gesprek over de innerlijke dialoog. Een derde en laatste verschil is dat de relatie tussen de klant en de adviseur ongelijkwaardig is: de adviseur bezit kennis en deskundigheid waarnaar de klant op zoek is. De ongelijkheid in kennis brengt ongelijkheid in de relatie met zich mee. Bij een coach is de relatie gelijkwaardig.

C. Coachende adviseur

De coachende adviseur is een tussenvorm. Het is een wat merkwaardige term, want (strikt genomen): als je coacht geef je geen advies. Jouw vragen leiden immers tot inzicht bij de gecoachte manager, die daarmee zelf ontdekt wat er speelt en wat hem te doen staat. Een adviseur geeft daarentegen wél advies. De coachende adviseur is dus feitelijk een (pragmatische) combinatie van beide. Ze is iemand die veel vragen stelt, ook over de mens achter de manager. De vragen leiden tot zelfinzicht en gaan soms een laag dieper, En hoewel ze haar advies en oordeel prima kan parkeren, deinst ze er tegelijkertijd ook niet voor terug om af en toe (expertmatig) advies aan de manager te geven. Je zou ook kunnen zeggen dat het een adviseur is met een coachende basishouding. Want ze kan ook luisteren, samenvatten, feedback geven, spiegelen, reflecteren, confronteren, uitdagen en ruimte geven door bijvoorbeeld stiltes te laten vallen. De adviseur die op een coachende manier met een manager werkt, maakt hem bewust van wat er nog meer speelt en mogelijk is. De coachende adviseur verbreedt het perspectief en laat het ontstaan van inzichten, het maken van keuzes en het nemen van verantwoordelijkheid aan de manager. De deskundige input van de coachend adviseur komt pas op tafel, wanneer alle mogelijkheden, andere opties en dergelijke door de manager zijn verkend.

Een coachende basishouding is: waardevrij waarnemen, luisteren, zien, voelen, denken zonder (voor)oordeel: er is geen goed of fout. Met ruimte voor wat er bij de ander leeft en speelt. Een coachende basishouding gaat verder over open vragen stellen, die soms ondersteunend en soms uitdagend zijn. Gericht op het toekomstperspectief van de ander, met aandacht voor de context. Een coachende adviseur is nieuwsgierig naar de vragen en antwoorden van de manager.²

Waarom is die tussenvorm gekozen? In de praktijk merk ik twee dingen. Ten eerste is het voor managers soms wat ongeloofwaardig als de communicatieadviseur zich (ineens) afficheert als communicatiecoach. Dat is in hun ogen zó iets anders dan communicatieadviseur. Dan is het werken als een coachende adviseur (of met een coachende houding) voor hen acceptabeler. Ten tweede blijkt mij dat er voor communicatiespecialisten minder schroom is om een coachend adviseur te zijn, dan om de eerder besproken communicatiecoach te zijn. Ik kom (nog) niet veel communicatiecoaches tegen. Er zijn er ook niet veel opgeleid als ‘coach’. En wat ik ook merk, is dat communicatieadviseurs toch moeite hebben om hun adviezen helemaal achterwege te laten. Of ze hebben angst voor een te psychologisch gesprek. En dan vrezen ze op glad ijs te komen en daar willen ze hun vingers niet aan branden…

Kenmerk is in alle drie gevallen dat de praktijkvragen van de manager het vertrekpunt zijn. Je komt dus niet binnen met thema’s die jij inbrengt. Dan zou je iemand een last aanpraten. Nee, de manager komt er zelf mee, worstelt ermee, denkt er regelmatig aan, ligt er bij wijze van spreken wakker van. Misschien komt het vaker voor en is er sprake van een patroon. Het kan zijn dat hij er al eens met anderen over gesproken heeft. Maar kennelijk ligt de oplossing niet voor de hand en komt hij er alleen niet uit. Het kan ook zijn dat hij onbekend is met de manier waarop hij iets doet: hij denkt dan dat hij effectief is (in de manier waarop hij communiceert), maar zijn omgeving ervaart dat heel anders. In paragraaf 4.5 kom ik terug op voorbeelden van vragen waar managers mee worstelen in de dagelijkse communicatie.

Wanneer kies je voor een rol als communicatieadviseur, wanneer voor een communicatiecoach en wanneer voor een coachende adviseur? Dat hangt af van drie zaken:

1.De aard van de vraag: als een vraag sec over de persoon van de manager gaat, of over zijn persoonlijke communicatieve competenties en vaardigheden, dan lijkt een rol als communicatiecoach meer voor de hand te liggen. Gaat een vraag meer over de inhoud van zijn werk/taak, dan lijkt de communicatieadviseur een logische keuze.

2.Jouw voorkeur: mogelijk heb jij zelf ook een voorkeur voor een rol waarin je je in persoonlijke gesprekken met een manager meer thuisvoelt.

3.De wijze waarop de manager met jou om wil gaan. Soms willen managers geen coach, laat staan een communicatiecoach. Dat ‘persoonlijke’ hoeft niet van hen. Ze willen gewoon een advies van je. Zo’n opstelling ‘dwingt’ je dan in een (advies)rol. Het omgekeerde kan ook een wens van de manager zijn: juist wat meer persoonlijke gesprekken met je willen voeren over wat hem écht bezig houdt.

Figuur 4.1 laat zien hoe de ondersteunende rollen van communicatieadviseur, communicatiecoach en coachend adviseur zich tot elkaar verhouden. Als we over alle drie samen spreken, noemen we ze in dit hoofdstuk begeleiders.

Figuur 4.1Rollen voor begeleiders

In de praktijk zijn de drie rollen natuurlijk niet zo strikt gescheiden, vandaar de stippellijnen in het model. Soms heeft een vraag meer een inhoudelijke dimensie, soms een meer persoonlijke dimensie. En het kan best verschuiven in het gesprek en je kunt er zelf ook in variëren, als je daar maar duidelijk over bent naar de ander én je je stevig genoeg voelt in die drie rollen.

Met deze paragraaf hebben we de rol van begeleider in de lijncommunicatie verder verfijnd, zodat je een bewuste keuze kunt maken.

4.3VERANTWOORDELIJKHEID VOOR LIJNCOMMUNICATIE

“De afdeling Communicatie is ook verantwoordelijk voor de interne communicatie” las ik eens in een communicatieplan. Dat is volstrekte onzin. Het kan niet eens. Ze zou overspannen worden… De afdeling Communicatie kan wel verantwoordelijk worden gesteld voor het verzorgen van de parallelle communicatie(middelen): de middelen waarmee parallel aan de hiërarchische lijnen in de organisatie corporate boodschappen worden gezonden. Maar zoals eerder gezegd: dat is de bijzaak. Want de essentie van de interne communicatie is toch de lijncommunicatie.

Lijncommunicatie is de dagelijkse communicatie van managers en hun medewerkers in organisaties. Deze communicatie maakt integraal onderdeel uit van hun dagelijks werk en zorgt ervoor dat de taken waarop de manager en zijn team worden afgerekend (het primair proces) soepeler verlopen. Maar ook dat er draagvlak is voor en betrokkenheid is bij nieuw beleid en veranderingen.

4.3.1   DE ILLUSIE VAN DE CASCADE

Volgens oude communicatieliteratuur verloopt de lijncommunicatie via de hiërarchische lijn van het organigram. Praktisch gezien gaat dat ongeveer als volgt. Aan het eind van de bespreking van een onderwerp in een directieoverleg wordt meegedeeld dat dit onderwerp nu ‘via de lijn’ de organisatie in moet worden gecommuniceerd. “De lijn is nu aan zet om het te vertalen!” “Het gaat nu via de lijn de organisatie in.” Het zijn ogenschijnlijk achteloos uitgesproken zinnen in het directieoverleg. Iedere aanwezige wordt geacht het onderwerp nu te gaan bespreken met de ondergeschikten. Deze bespreken dat onderwerp vervolgens weer met hún ondergeschikten, enzovoorts. Tot het onderwerp de werkvloer bereikt. De gedachte is dat iedere manager de boodschap overbrengt en deze vertaalt voor het eigen team. Dat proces van lijncommunicatie wordt ook wel cascaderen genoemd. Dat slaat op de metafoor van een waterval die van boven, via allerlei plateaus uiteindelijk beneden uitkomt. De cascade van de lijncommunicatie volgt daarbij de zogeheten linking pin van de organisatiestructuur. De linking pin is de persoon (manager) die een hoger met een lager hiërarchisch niveau verbindt.

De gedachte dat de lijncommunicatie als een cascade verloopt, is al tientallen jaren oud. Tot op de dag van vandaag verwachten en vertrouwen zeer veel leidinggevenden erop dat de belangrijke informatie op deze wijze via de lijn bij de medewerkers aan de frontlijn komt. En als die manager nou ‘gewoon’ doet wat hij hoort te doen, dan komt de informatie ‘vanzelf’, vertaald aan de frontlijn van de organisatie.

Dat de informatie succesvol naar de frontlijn cascadeert, is op zijn zachtst gezegd een naïef begrip van communicatie. Lijncommunicatie verloopt veel grilliger en weerbarstiger dan de cascade met zijn heldere verantwoordelijkheden doet vermoeden. Elders heb ik hierover gepubliceerd en in het kader tref je samenvattend een overzicht aan van mijn tien kanttekeningen bij deze cascade.³

Tien kanttekeningen bij de cascade

1.De werking van de cascade is gebaseerd op periodiek teamoverleg als informatiemoment voor het team op elk niveau. Als dat overleg niet plaatsvindt, werkt cascaderen niet.

2.De cascade gaat alleen over het informeren van anderen, niet over communiceren of dialoog. De cascade houdt geen rekening met het feit dat mensen op de informatie willen (en zullen!) reageren.

3.De cascade gaat voorbij aan het bestaan van andere formele overleg-momenten en netwerken (bijvoorbeeld projecten!) om informatie te verspreiden en te delen.

4.Informatie verspreidt zich veel meer en juist via informele kanalen. Mensen vertellen elkaar verhalen over ‘hoe het is’ en laten zich door verhalen van anderen beïnvloeden. Geruchten blijken (waar of onwaar) een betrouwbare bron van informatievoorziening te zijn…

5.De cascade gaat ervan uit dat de verschillende overlegvormen op ieder niveau qua timing op elkaar zijn afgestemd. In de praktijk blijkt keer op keer dat die afstemming in tijd niet haalbaar is door allerhande praktische bezwaren.

6.De cascade gaat ervan uit dat leidinggevenden de informatie willen, kunnen en durven delen en bespreken met hun medewerkers. Veel leidinggevenden staan echter niet te popelen informatie te vertalen, te delen en te bespreken.

7.De cascade veronderstelt uniforme overtuigingskracht, bevlogenheid, en inhoudelijke duiding. Een vertaling op elk niveau is natuurlijk noodzakelijk, als de kernboodschap maar overal dezelfde is. Echter, de ton qui fait la musique blijkt in de praktijk zo verschillend, doordat ieder er zijn eigen ‘kleur’ aan geeft.

8.De inhoud van de informatie is te weinig specifiek voor de gedetailleerde informatiebehoefte van mensen. De leidinggevende kan de antwoorden vaak ook nog niet bieden. Er blijft dus onvrede bestaan omdat de gegeven informatie geen antwoord geeft op vragen die mensen (ook) hebben.

9.Hoe de medewerker de boodschap interpreteert en wat hij ervan vindt, daarop geeft het model geen antwoord.

10.De hedendaagse medewerker is een (pro)actieve informatie-zoeker en -verwerker. Hij gaat (buiten de cascade om) zélf op zoek als hij informatie wil hebben of vragen heeft. De cascade gaat voorbij aan deze (pro)actieve ontvanger.

Het is vreemd dat ondanks deze kanttekeningen nog zoveel organisaties vasthouden aan de cascade als leidend model in de lijncommunicatie.

De manager en de medewerker zijn zelf verantwoordelijk voor het ‘ophalen’ van de informatie die ze nodig hebben, maar ook voor het ‘brengen’ van de informatie die anderen moeten ontvangen.

Maar specifiek voor de manager geldt een extra verantwoordelijkheid. Hij is ook verantwoordelijk voor:

1.het stimuleren van de gezamenlijke betekenisgeving in het team door het gesprek te leiden over de vragen: wat is er precies aan de hand? Wat betekent dat voor ons team? Wat moeten we nu gaan doen?

2.het stimuleren van de dialoog in het team en tussen het team en anderen in (en buiten) de organisatie.

Hoewel het wel van ze wordt verwacht, is het de vraag of managers zich voldoende bewust zijn van deze (extra) verantwoordelijkheid en er naar handelen. Mijn aanname is dat dat niet altijd het geval is. Er wordt relatief vaak vrij achteloos tot slordig met communicatie omgegaan, met name met de genoemde twee extra verantwoordelijkheden. De communicatie schiet er regelmatig bij in, wordt vergeten of krijgt een lagere prioriteit. En als managers ermee aan de slag gaan doen ze hun best, maar ze doen maar wat…

Wat hierbij ook niet meehelpt, is dat managers (vrijwel) geen communicatieopleiding hebben gevolgd. Soms hebben ze in vak- of beroepsopleidingen een module Communicatie gehad of eens een workshop gevolgd. Het is de vraag of de communicatie van deze managers daarmee van voldoende niveau is. Mijn aanname is dat dat niet zo is. Hun communicatie kan vaak stukken beter.

Daarmee komen we op de rol van de communicatiespecialist in de lijncommunicatie. Want als de manager verantwoordelijk is voor de lijncommunicatie, dan moet hij wel in staat zijn om hieraan vorm en inhoud te geven op voldoende kwalitatief niveau. In mijn praktijk merk ik dat dit helaas niet het geval is. Er is veel communicatieve pijn in de lijn. Hier kunnen communicatiespecialisten een prima bijdrage leveren aan het communicatiever maken van de managers. Hoe dan? Welke ondersteuning? Daarover meer in paragraaf 4.6.

We dienen er daarbij overigens wel voor te waken dat de interne communicatiespecialist de lijncommunicatie gaat overnemen. De manager blijft verantwoordelijk, de communicatiespecialist ondersteunt hem daarbij, net zoals hij ook wordt ondersteund op andere specifieke deskundigheidsgebieden zoals HRM of ICT. Het credo van de pedagoge Maria Montessori is ook voor Communicatie onverkort van toepassing: “Help mij het zélf te doen”.

4.3.2   INTERNE COMMUNICATIE EN HRM

Het ondersteunen van lijnmanagers is typisch een terrein waar we P&O, of HRM (Human Resources Management) tegenkomen. Welke verantwoordelijkheid ligt er bij de communicatiespecialist en welke bij HRM? Deze vraag komt in de praktijk veel terug. We moeten er om te beginnen voor zorgen dat managers niet ‘overgeadviseerd’ worden. Het is natuurlijk veel effectiever en efficiënter als het adviseren en ondersteunen van het lijnmanagement niet versnipperd, maar gecoördineerd gebeurt. IC en HRM kunnen elkaar beter opzoeken om afspraken te maken. Dat is de theorie. In het echt bevechten ze elkaar nogal eens, zeker op het onderwerp van dit hoofdstuk. Daarom eerst een overzicht waar beide disciplines sterk in (zouden moeten) zijn.

Tabel 4.1 Waar zijn HRM en IC sterk in?

HRM is sterk in | IC is sterk in
Strategisch HR-beleid (lange termijn) | Strategisch intern communicatiebeleid (lange termijn)
Zicht op wat de organisatie nodig heeft in capaciteit en competenties | Doelgroepgericht denken: weten hoe je mensen moet aanspreken
Werving, selectie en sollicitatie | Communicatiemiddelen kiezen bij een vraagstuk en deze (laten) ontwikkelen
Functiewaardering, functieprofielen | Informeren van medewerkers
Systemen van functionerings- en beoordelingsgesprekken | Complexiteit reduceren in begrijpelijke taal (kernboodschappen)
Conflictbemiddeling, mediation | Antenne voor signalen in de organisatie
Uitstroom, sociaal plan opstellen en bewaken | Organiseren en regelen van bijeenkomsten, activiteiten, materialen
Ontplooiing, loopbaanontwikkeling | Huisstijlontwerp en -bewaking
Beloningssystemen | Regie op consistentie in interne communicatieve uitingen
Faciliteren van bijeenkomsten (werkvormen) | Faciliteren van bijeenkomsten (werkvormen)
Begeleiden organisatieontwikkeling (de O van P&O) | Begeleiden organisatieontwikkeling (interactief procesontwerp)
Begeleiden lijnmanagement | Begeleiden lijnmanagement

Beide disciplines vinden en overlappen elkaar op de cursieve aspecten. Specifiek voor dit hoofdstuk ontmoeten ze elkaar in het begeleiden van managers. Beide hebben kennis van de organisatie als geheel. Beide faciliteren het primair proces. Beide zijn in staat een verbinding te leggen tussen de frontlijn van de organisatie en het strategisch management. Beide werken samen in veranderingsprocessen en projecten. Beide werken aan het binden en boeien van mensen. En: beide zijn gericht op mensen. Kortom, er zijn meer dan genoeg redenen en punten van overlap te bedenken om beide disciplines vooral samen te laten werken bij het communicatiever maken van managers. En elkaar niet voor de voeten te lopen, te diskwalificeren, te stigmatiseren of zelfs buiten te sluiten.

Soms wordt gezegd dat het begeleiden en coachen van mensen echt een ander domein is (iets voor HRM of organisatieadvies of externen). Is het dan nog wel zinvol deze rol toe te schrijven aan de interne communicatiespecialist? Of moeten we inderdaad concluderen dat dit niet bij het communicatievak hoort? Vreemd eigenlijk dat de communicatieve aspecten van leidinggeven kennelijk geen onderdeel vormen van het domein van de interne communicatiespecialist. De financieel specialist kan toch ook vanuit zijn deskundigheid bijdragen aan de financiële taken van de manager? Hoewel het dichtbij adviseren ligt (vandaar wellicht de coachende adviseur), waagt de communicatieadviseur zich er meestal niet aan. Hoe anders is dat bij de externe communicatie! Als het gaat om mediatraining bijvoorbeeld, zijn de meeste communicatiespecialisten ervan overtuigd dat de communicatiespecialist hier een taak heeft. En ook hier gaat het over persoonlijke communicatieve vaardigheden. Niet alleen de krachtige soundbite, maar ook hoe vertel je het, hoe sta je erbij? Maar een dergelijke vorm van ondersteuning blijft voor de interne communicatiespecialist gek genoeg nog onontgonnen terrein. En dat terwijl we weten dat veel managers (mits ze zich ervan bewust zijn en het willen) best enige hulp op dit vlak kunnen gebruiken. En daarmee de effectiviteit van de organisatie als geheel aanmerkelijk kunnen vergroten.

Ik zie het begeleiden van managers daarom niet als een domein van specifiek één stafafdeling. Het is echter wel verstandig om de samenwerking tussen HRM en Interne Communicatie te intensiveren. Dat begint met de kwaliteit van de onderlinge relatie die de persoon van de HRM-adviseur en de persoon van de interne communicatiespecialist met elkaar hebben. Als beide het goed samen kunnen vinden, elkaars kracht en eigenheid respecteren en een brede visie op zowel HRM als Interne Communicatie hebben, dan is er een goede basis om de samenwerking verder vorm te geven. Ze kunnen elkaar immers onderling versterken met behoud van eigenheid. Samen optrekken, ieder op een eigen spoor, met hier en daar dezelfde activiteiten. HRM vindt misschien gemakkelijker een opening/ ingang bij managers, maar Communicatie kan dan juist weer de communicatiedeskundigheid inbrengen.

Samen optrekken betekent vervolgens in ieder geval:

•samen verkennen waar ieder sterk in is bij het begeleiden van managers;

•samen afspreken wat een effectief communicerende manager precies is en wat hij doet (eindtermen, doelen);

•samen verkennen hoe met concrete vragen van managers kan worden omgegaan en wie welk soort vragen zal oppakken: een soort plan van aanpak dus;

•samen verkennen welke persoon ‘gekoppeld’ zal worden aan welke managers;

•samen delen van methoden en technieken om de manager te adviseren en te coachen;

•samen afspreken hoe ervaringen met de advisering en coaching van managers gedeeld zullen worden;

•samen aan tafel zitten bij de manager.

De samenwerking is geen absolute garantie dat er geen machtsstrijd ontstaat, maar maakt de kans erop wel een stuk kleiner. Integraal managers weten de ervaring en kennis van Communicatie en HRM te benutten. Juist omdat hun dagelijks werk zo breed is, kunnen zij goed gebruikmaken van de specialistische kennis van beide stafafdelingen. Die afdelingen kennen bovendien niet een hiërarchische verhouding met de managers en zijn daardoor niet bedreigend. En waar managers veranderingen moeten doorvoeren én het primair proces gaande moeten houden, kan ondersteuning in de lijncommunicatie een dankbare aanvulling zijn. De meerwaarde zit ook in het feit dat beide disciplines voor de manager een organisatiebreed overzicht kunnen inbrengen, de eilandvorming kunnen doorbreken en verbinding kunnen stimuleren. Het is echter noodzakelijk dat zowel HRM-adviseurs als interne communicatiespecialisten, die zich willen toeleggen op een meer coachende rol, hiervoor aanvullende scholing krijgen. De hiervoor benodigde competenties verschillen namelijk sterk van de competenties waarin ze van oudsher zijn geschoold.

4.4DE CRUCIALE ROL VAN DE TEAMLEIDER

Als iedereen in een organisatie verantwoordelijk is voor zijn eigen communicatie, zou je dan ook niet iedereen daarin moeten ondersteunen? In theorie wel, maar in de praktijk is dat niet haalbaar. Met name de grote aantallen medewerkers maken dat onmogelijk. Je zult als interne communicatiespecialist dus een keuze moeten maken in wie je kunt en wilt ondersteunen. Ik doe een voorzet.

De belangrijkste groep leidinggevenden in de organisatie zijn zij die leiding geven aan de frontlijnmedewerkers. Ze heten vaak teamleider, teamhoofd, afdelingshoofd, manager, supervisor of coördinator, soms nog groepschef. We noemen ze hier voor het gemak teamleider. Deze groep valt vaak buiten de boot als het gaat om strategische sessies, heidagen en Top Zoveel-bijeenkomsten. Teamleiders worden daarom wel de Vergeten Groep genoemd. Maar ze houden de organisatie wel dagelijks draaiend, lossen problemen op, zorgen voor de continuïteit, de planning van mensen en materieel en het managen en motiveren van hun teamleden. Daarmee vervullen ze een sleutelrol in de organisatie. Ik beschouw ze daarom als de primaire groep waarop jouw ondersteuning zich richt. Dat neemt niet weg dat ook andere groepen door jou ondersteund kunnen worden. Afhankelijk van de context kun je ook projectleiders, programmamanagers of directieleden begeleiden in hun communicatieve performance. Gelet op hun cruciale rol in de organisatie en bij veranderingen, maar ook voor het gemak blijf ik in dit hoofdstuk spreken over de teamleiders.

Figuur 4.2Door hun positie hebben teamleiders zicht op ‘wat werkt en wat niet’(naar: G. Bekooij, 1989)

Door hun positie hebben teamleiders bovendien als geen ander zicht op ‘wat in de praktijk werkt en wat niet zal werken’. Ze coördineren en integreren het werk van anderen en hebben net genoeg afstand van de frontlijn, maar er toch dagelijks contact mee. Ze kunnen abstracte plannen daardoor goed beoordelen op haalbaarheid. Daarom kunnen ze veranderingen maken en breken. Als deze groep collectief weigert mee te werken, zal geen verandering slagen. Door de wijze waarop zij erover spreken ‘kleuren’ teamleiders de manier waarop hun medewerkers denken over thema’s en bereid zijn er wel of geen tijd en energie in te stoppen. De cruciale positie van deze groep blijkt ook uit recent Nederlands onderzoek van Elving en Hansma.⁴ Ook zij tonen aan dat teamleiders eigenlijk een belangrijke, maar Vergeten Groep zijn, ook voor communicatieprofessionals! Maar ook onderzoek van Ethan Mollick van de Wharton University toont aan dat het middenkader een sleutelrol speelt in succesvolle organisaties.⁵ Het is deze groep die zelfstandig keuzes maakt in de projecten die aandacht krijgen in de dagelijkse praktijk; welk thema voorrang krijgt boven een ander onderwerp. Teamleiders bewaken deadlines (meer of minder strikt) en de kwaliteit van het eindproduct. Zij agenderen projecten en trajecten wel of niet op het teamoverleg. Uit het onderzoek van Mollick blijkt bovendien dat het verschil tussen goed en minder goed presterende ondernemingen, voor een groot deel (22,3 procent) afhing van de kwaliteit van het middenkader.

Mijn pleidooi is om te beginnen de teamleiders tot een Bevoorrechte Ontvanger van informatie te maken. Zij ontvangen dan eerder en meer specifieke informatie van de top, de projectleider of van de communicatieafdeling, om deze vervolgens te kunnen delen en bespreken met de medewerkers aan de frontlijn. Uit onderzoeken naar interne communicatie blijkt namelijk keer op keer dat medewerkers belangrijk nieuws het liefste van hun directe leidinggevende willen horen, van de teamleider dus. En als die net zoveel (zo weinig) weet als zij, ligt verlies aan status van de teamleider op den duur op de loer. Hij moet hen immers keer op keer teleurstellen als ze hem om meer informatie vragen…

Verder moeten teamleiders samen met de eigen teamleden betekenis geven aan de informatie. Dat doen zij door met hun teamleden steeds opnieuw drie vragen te beantwoorden:

1.Wat is er precies aan de hand?

2.Wat betekent dat voor ons team?

3.Wat moeten we nu gaan doen?

Door hierover regelmatig met elkaar te spreken, kan er een veranderingsproces op gang komen, waarin iedereen in de organisatie een rol speelt. Ik ga hier nader op in in hoofdstuk 6.⁶

Als bij het verbeteren van de lijncommunicatie de teamleiders een belangrijke rol spelen, dan is het van groot belang dat de interne communicatiespecialist deze groep persoonlijk kent. En omgekeerd. Investeren in de relatie met teamleiders is een must voor succesvolle verbetering van de lijncommunicatie.

4.5COMMUNICATIEVE VRAGEN VAN TEAMLEIDERS

We weten nu dat lijncommunicatie een belangrijk aandachtspunt voor de interne communicatiespecialist is. We weten ook dat zij daarin steun kan bieden als adviseur, communicatiecoach of coachend adviseur, liefst samen met HRM. En we weten dat de teamleiders de belangrijkste groep is om mee te beginnen. Maar waar worstelt deze groep eigenlijk mee? Zo op het eerste gezicht hebben de teamleiders vlakbij de frontlijn geen problemen en vragen over communicatie. Ze zijn praktisch ingesteld, komen er altijd wel uit en lossen de dingen naar eigen inzicht op. Zeggen ze zelf. Maar als je wat langer met ze werkt, of wat persoonlijker met ze spreekt, dan blijken er wel degelijk communicatieve vragen te spelen, die niet altijd even makkelijk op te lossen zijn. Waar ze misschien wat stoer over doen, maar waar ze het diep van binnen toch wel eens lastig mee hebben.

Sommigen meer dan anderen. De afgelopen jaren heb ik zeven taaie vragen verzameld. Uit de praktijk. Die zeven spelen niet bij iedere teamleider. Sommigen excelleren in communiceren. Maar vrijwel iedere teamleider herkent er wel één of meer uit zijn eigen praktijk.

Zeven taaie vragen waar teamleiders wakker van kunnen liggen

1.“Hoe krijg ik meer dialoog in mijn teamoverleg? Ik heb van alles geprobeerd, maar het blijft eenrichtingsverkeer.”

2.“Hoe moet ik bij veranderingen antwoord geven op vragen van mijn teamleden waar ik zelf ook geen antwoord op weet?”

3.“Hoe ga ik communicatief om met beleid en veranderingen waar ik zelf ook niet achter sta?”

4.“Hoe geef ik een presentatie met impact aan een grote groep?”

5.“Hoe vertaal ik abstract en ingewikkeld beleid voor mijn teamleden en hoe krijg ik ze dan mee?”

6.“Hoe voer ik slechtnieuwsgesprekken met mensen waar ik al jarenlang mee samenwerk?”

7.“Hoe kom ik over/hoe komt mijn verhaal over?”

Uit een reeks leergangen heb ik daarnaast in de afgelopen jaren vragen verzameld die je als communicatiecoach of (coachend) adviseur ook zou kunnen krijgen. Denk aan:

•“Hoe motiveer ik mijn team?”

•“Ze luisteren niet naar me, wat kan ik daar aan doen?”

•“Hoe laat ik iedereen ophouden met zeuren?”

•“Hoe krijg ik dit erdoor bij mijn manager?”

•“Ik stuur een memo door en ze doen er niks mee; wat kan ik nu doen?”

•“Er is een overdaad aan informatie. Hoe kan ik dat behapbaar maken voor mijn team?”

•“De medewerkers zeggen dat ze nooit wat horen, maar ik vertel toch alles?”

•“Mijn deur staat altijd open, maar er komt nooit iemand. Hoe kan ik laagdrempeliger/toegankelijker worden?”

•“Hoe krijg ik grip op de wandelgangen?”

•“Waarom durft niemand kritiek te geven?”

•“Hoe win ik aan overtuigingskracht/hoe inspireer ik mijn mensen?”

•“Hoe overtuig ik mijn directie dat ik bij beleidsontwikkeling moet worden betrokken?”

•“De resultaten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn slecht. Kun je mij feedback geven op mijn rol?”

•“Hoe krijg ik meer rendement uit mijn teamoverleg?”

Mogelijk spelen er in jouw eigen organisatie of bij jouw klant ook andere communicatieve vragen bij het management. De lijst is dan ook niet uitputtend. Het valt niet te ontkennen dat dit allemaal communicatieve vragen zijn. Directies verwachten dat managers dit type vragen zouden moeten kunnen oplossen. Keer op keer blijkt echter dat ze de communicatieve kwaliteiten van deze groep overschatten.

Deze taaie vragen zijn te beantwoorden met specialistische communicatieexpertise. Ook dat is een belangrijke reden dat communicatiespecialisten zich in een coachende rol met lijncommunicatie zouden moeten bezighouden. Die bemoeienis ligt naar mijn overtuiging op een ander vlak dan het stellen van kaders en richtlijnen (“Hoe representeer je de organisatie? Hoe gebruik je de huisstijl? Wat zijn de corporate waarden?”). Dat komt omdat de bovengenoemde vragen de persoon van de leidinggevende raken. Je zegt dan iets over zijn stijl van leidinggeven. Dan kun je niet volstaan met handleidingen en regels.

De genoemde (communicatieve) vragen zijn allemaal voorbeelden waar je als adviseur, communicatiecoach, maar ook als coachend adviseur, een teamleider op een meer persoonlijk niveau mee kunt helpen. Waar het om gaat, is dat je leidinggevenden helpt om de benodigde communicatieve competenties verder te ontwikkelen. Waarbij de ene communicatiespecialist zoals gezegd meer accent zal leggen op het geven van tips en adviezen. En de ander liever diep gaat verkennen, veel vragen stelt en de teamleider tot zelfinzicht laat komen.

4.6TEAMLEIDERS BEGELEIDEN IN HUN COMMUNICATIE

Uitgangspunt in deze paragraaf is dat teamleiders met één of meer van de bovenstaande vragen worstelen. En we gaan er ook vanuit dat je met één of meer van hen inmiddels een goede relatie hebt opgebouwd en goed in positie bent om hen te kunnen adviseren en coachen (indien nog niet: zie hoofdstuk 3). De Haan en Burger merken op dat een begeleider kan kiezen hoe diep zij wil doorvragen.⁷ Door die keuze bepaalt ze in hoge mate het vervolg van het gesprek. Dit noemen we de zogeheten ‘interventiediepte’. Daaronder verstaan we de mate waarin persoonlijke eigenschappen en gedrag van de manager deel uitmaken van het gesprek. Die is beperkter bij advisering dan bij communicatiecoaching. En ze is nóg dieper bij therapie… Hoe diep wil, kan, mag en durf jij te gaan?

Als je wat dieper wilt interveniëren, dus meer de coachend adviseur wilt zijn, krijg je in paragraaf 4.6.1 twee voorbeeldmethodieken aangereikt.

Als je wat minder diep wilt interveniëren, dus meer als een communicatieadviseur wilt optreden, lees je in paragraaf 4.6.2 over het gebruik van Fact Sheets om teamleiders te helpen bij taaie vragen in de lijncommunicatie.

4.6.1   VOORBEELDMETHODIEKEN VOOR DE COACHEND ADVISEUR

Er zijn verschillende methodieken, die goed te gebruiken zijn voor wie zich wil ontwikkelen als coachend adviseur.

De GROW-methode

De GROW-methode is afkomstig van de bekende coachgoeroe John Whitmore.⁸ Daarom is ze goed te gebruiken voor een coachend adviseur. Ze past goed bij de coachend adviseur, omdat deze ook de ruimte krijgt om zelf (als laatste) een advies te geven. De methode is snel te leren, erg populair, betrekkelijk kort en je kunt haar in de meest uiteenlopende situaties toepassen. GROW is een acroniem voor: Gewenste uitkomst, Realiteit, Opties, Wens.

Tabel 4.2 GROW-methode

Stap 1
Vraagintroductie
De teamleider introduceert kort de eigen vraag
5 min.

Stap 2
Gewenste uitkomst
De coachend adviseur begint daarna direct te vragen naar de gewenste uitkomst (het doel) en naar het doel van dit gesprek. Zo kan de teamleider zich richten op de toekomst. Vragen zijn bijvoorbeeld:

• Wat is het doel van dit gesprek?

• Wat wil je bereiken en wanneer?

• Welke tussenstappen zijn er te bedenken?

10 min.

Stap 3
Realiteit
De coachend adviseur vraagt de teamleider zo afstandelijk mogelijk te beschrijven hoe de huidige stand van zaken is (stel geen Waarom-vragen in deze fase!). Vragen zijn bijvoorbeeld:

• Wat gebeurt er?

• Wie zijn erbij betrokken?

• Wat is de essentie van het probleem?

• Wat heb je er tot dusverre aan gedaan en met welk resultaat?

• Hoeveel greep heb je op de situatie?

• Waar ben je precies bang voor?

20 min.

Stap 4
Opties
De coachend adviseur vraagt de teamleider naar alle opties. Vragen zijn bijvoorbeeld:

• Wat zijn de manieren om dit vraagstuk op te lossen?

• Maak een lijst met alle denkbare mogelijkheden

• Wat zou je verder nog kunnen doen?

• Wat zou je doen als jij jouw baas was?

• Welke optie geeft het beste resultaat?

• Welke optie is het meest haalbaar?

• Welke optie heeft je voorkeur?

Vraag door naar nóg een alternatief.

Voeg als coachend adviseur eventueel een suggestie toe en toets of deze realiseerbaar is en effect zou kunnen hebben.

15 min.

Stap 5
Wens
De coachend adviseur vraagt naar de optie die de teamleider gaat realiseren. Zij stelt bijvoorbeeld de volgende vragen:

• Welk alternatief kies je en past dat alternatief bij je doel?

• Wanneer ga je het alternatief uitvoeren?

• Zijn er belemmeringen bij jezelf of in de omgeving en hoe los je die op?

• Welke hulp heb je erbij nodig en hoe krijg je die?

• Op een schaal van 1-10, wat is de kans dat je het daadwerkelijk gaat doen?

10 min.

Benodigde tijd
60 min.

De Oplossinggerichte methode

De Oplossinggerichte methode focust vooral op de toekomst en is ook een methode, waarbij de coachend adviseur suggesties aanreikt. Uitgangspunt zijn positieve, succesvolle uitzonderingen in het gedrag dat de teamleider al vertoont. Door deze te analyseren en uit te bouwen, kan een succesvolle verandering worden ingezet. Deze positieve stijl gaat ervan uit dat de teamleider zelf over de noodzakelijke hulpbronnen beschikt die hij nodig heeft om te kunnen veranderen. De teamleider gaat op zoek naar wat nu al goed is. De coachend adviseur helpt hem daarbij, maar moet bij deze methode de vraag van de teamleider als een gegeven beschouwen. Herformuleren of het zoeken naar oorzaken zijn niet aan de orde. Eigen theorieën en beelden van de coachend adviseur over de situatie, mogen evenmin een rol spelen. De vragen richten zich op waar de teamleider goed in is en welke oplossingen er zijn. Praten over oplossingen is motiverender dan praten over problemen. De coachend adviseur geeft dan ook veel complimenten aan de teamleider (‘ga door en doe er meer van’).

Tabel 4.3 De Oplossinggerichte methode

Stap 1
Vraagintroductie
De teamleider introduceert de eigen vraag en geeft aan wat hij al eerder heeft geprobeerd. De coachend adviseur vraagt wat daarbij nuttig was en hielp.
10 min.

Stap 2
Wondervraag
De coachend adviseur vraagt naar manieren waarop de teamleider kan zien dat het beter gaat. Hoe kun je checken dat verbetering daadwerkelijk heeft plaatsgevonden? Wat is er dan anders?
10 min.

Stap 3
Uitzonderingen
De coachend adviseur vraagt naar momenten waarop het probleem zich niet of minder voordoet: hoe zien die eruit? Wat gebeurt er dan? Hoe gaat dat precies? Is er vooruitgang te zien en waar ligt dat aan?
15 min.

Stap 4
Suggesties
De coachend adviseur geeft positieve feedback en samen bedenken coachend adviseur en teamleider hoe de teamleider meer van dat soort uitzonderingen kan maken. Spreek de teamleider aan op zijn eigen oplossingsvaardigheden. Laat hem een nieuw, inspirerender verhaal voor de toekomst creëren.
15 min.

Stap 5
Contractering
De teamleider vertelt waar hij verder mee wil en op welke manier. De coachend adviseur geeft hierbij ‘huiswerk’ en geeft aan waarom zij dat doet. De coachend adviseur en teamleider maken een afspraak om hierop terug te kijken.
10 min.

Benodigde tijd
60 min.

Wil je je ontwikkelen als coachend adviseur, dan kun je met beide methodieken proberen te gaan werken en hierover verder lezen in paragraaf 4.7. Wil je liever de lijncommunicatie verbeteren als communicatieadviseur, dan biedt de volgende paragraaf meer houvast.

Tabel 4.4 Wanneer gebruik je welke methode?

Coachingmethodiek
Speciaal te gebruiken
Liever niet gebruiken

GROW-methode

• Gemakkelijk te leren.

• Levert altijd iets op.

• Concreet: alternatieven op een rij en keuze maken (structurerend).

• Focust op een doel.

• Met name in ‘beginners’-situaties een bruikbare methode.

• Wanneer gesprekken voortkabbelen, kan deze methode dynamiek en beweging genereren.

• De methode gaat voorbij aan sterke emoties (de teamleider kan zich hierdoor onbegrepen voelen).

• Niet-werkende oplossingen kunnen worden versterkt door niet te zoeken naar ‘de vraag achter de vraag’.

Oplossinggerichte methode

• De ontmoedigde teamleider ziet erg op tegen de toekomst.

• Verhoogt het enthousiasme en geloof in de toekomst.

• Faciliteert het aanboren van reeds aanwezige reserves.

• De teamleider heeft al veel gepiekerd over zijn vraag en zit wat vast in het verleden en eerdere, mislukte aanpakken.

• Minder geschikt voor ‘lastige’ teamleiders (die eigenlijk niet zitten te wachten op een coachend adviseur) of teamleiders die niet willen veranderen en/ of verwijten maken aan anderen

.

4.6.2   FACT SHEETS VOOR DE COMMUNICATIEADVISEUR

In paragraaf 4.5 noemde ik een groot aantal (taaie) vragen van teamleiders. Om duidelijk te maken wat je kunt betekenen, zijn er inmiddels in diverse organisaties ervaringen opgedaan met zogeheten Fact Sheets. Waarom is het nodig Fact Sheets te maken? Uit onderzoek van Eline Sommers is gebleken dat managers behoefte hebben aan ondersteuning op communicatief gebied. Maar het onderzoek laat ook zien dat communicatieadviseurs op dit punt niet goed over het voetlicht weten te brengen wat ze dan precies kunnen betekenen. En dat is ook lastig omdat het (anders dan bijvoorbeeld een nieuwsbrief of een portal op het intranet) een onzichtbare vorm van ondersteuning is. Daarom is de uitdaging voor communicatieadviseurs om helder te maken wat ze op dit terrein precies kunnen bieden. Fact Sheets voorzien daarin. Het zijn een soort productfolders die zijn opgebouwd volgens een vast stramien.

Stramien van een Fact Sheet voor ondersteuning in de lijncommunicatie

1 | Wat is de vraag van de teamleider? | (“Ik zit met het volgende…”)
2 | Wat wil hij als resultaat? | (“Het zou fantastisch zijn als ik aan het einde…”)
3 | Wat is het aanbod van Communicatie? | (Communicatie kan je het volgende bieden.)
4 | Hoe pakt Communicatie dat concreet aan? | (Dat betekent concreet de volgende stappen.)
5 | Wat vraagt dat van de teamleider? | (Dat vraagt van jou… )
6 | Wanneer merkt hij resultaat? | (Op welke termijn merk je resultaat?)
7 | Overige kenmerken en opmerkingen

Figuur 4.3 Fact sheets van de Gemeente Sittard-Geleen

Hoe kom je tot Fact Sheets en hoe begin je ermee? Organisaties die ermee werken, deden dat overwegend als volgt:

Stap 1:

startconferentie of inspiratiesessie met communicatieprofessionals over lijncommunicatie en de eigen rol daarin;

Stap 2:

verkennen van de belangrijkste vragen die teamleiders in de organisatie zouden kunnen hebben. Deze stap liefst getoetst bij teamleiders zelf in een aparte inspiratiesessie met hen. Gedachten uitwisselen over dit onderwerp helpt om wederzijdse verwachtingen helder te maken en je netwerk uit te breiden;

Stap 3:

communicatieadviseurs ‘adopteren’ een vraag waar leidinggevenden ‘wakker van liggen’ en maken daarvoor een Fact Sheet op maat, speciaal voor de eigen organisatie aan de hand van bovenstaand stramien. Hierbij kan HRM prima worden betrokken;

Stap 4:

kritische beoordeling van de verschillende groepen over elkaars concept-Fact Sheet;

Stap 5:

bepalen wie ermee aan de slag gaat als adviseur in lijncommunicatie en welke aanvullende scholing daarvoor eventueel nog nodig is;

Stap 6:

uitwerken van de Fact Sheets, verder verfijnen, wederom in samenspraak met HRM, zo mogelijk testen en laten vormgeven door een vormgever;

Stap 7:

bescheiden ruchtbaarheid geven aan de Fact Sheets in de organisatie (op intranet zetten, op de afdeling Communicatie ophangen, in het beleidsplan opnemen, …). Let hierbij op dat je het eigenlijk alleen als ‘reclame-uiting’ gebruikt en er niet actief mee op stap gaat naar klanten. De ervaring leert dat je ze zo lang mogelijk ‘in de tas’ moet houden. Maak een manager niet te snel duidelijk dat hij een communicatieprobleem heeft en dat jij hem kunt helpen met de Fact Sheet. Dat komt te drammerig over. De manager moet behoefte uitspreken; zélf met een inhoudelijk onderwerp komen.

Tip: Een alternatief dat goed blijkt te werken, is een mini-workshop over communicatie te verzorgen voor teamleiders. Daarin reflecteren zij samen op hun rol en lastige vragen die ze in de communicatie tegenkomen. Je kunt hen dan in groepen zelf (!) Fact Sheets laten maken, waarbij jij hen het stramien aanreikt. Zo delen ze hun ervaringen en maken ze samen een Fact Sheet. Die kun je vervolgens uitwerken, redigeren en aanvullen en onder alle leidinggevenden verspreiden. Dan hebben ze als het ware hun eigen ‘tool’ gemaakt. Als dat is gebeurd, is het voor jou gemakkelijker om eens een afspraak te maken met één of meer teamleiders om nader kennis te maken…

Elders heb ik uitgewerkte voorbeelden opgenomen van Fact Sheets. Je kunt deze vinden op www.internecommunicatie.vangorcum.nl. Ik wil benadrukken dat het maatwerk vraagt. Met name de taal en stijl van de organisatie en de eigen bijdrage zijn telkens specifiek. Bovendien is het eigenaarschap van de Fact Sheets groter als je ze met elkaar hebt gemaakt, speciaal voor de teamleider(s) die je voor ogen hebt.⁹ Verder is het zaak de rol van de Fact Sheets niet te overschatten. Het kan erop lijken dat elk vraagstuk met een Fact Sheet een standaard-vraagstuk met een standaardaanpak is geworden. En dat terwijl de praktijk om maatwerk vraagt. Zie de Fact Sheets dus vooral als handige ‘uithangborden’, die zichtbaar maken wat je als communicatieadviseur op bepaalde terreinen in de lijncommunicatie kunt betekenen.

4.7HET VERLOOP VAN EEN COACHEND ADVIESPROCES

4.7.1   HET AANGAAN VAN EEN RELATIE

Als je een vraag krijgt die je op een meer coachende wijze zou willen benaderen, kun je je op het eerste contact voorbereiden aan de hand van de volgende vragen (naar: De Haan en Burger)¹⁰:

Acht reflectievragen bij de start van het verbeteren van de
lijncommunicatie

1.Wat is de eigenlijke vraag van deze teamleider? Wil hij ergens vanaf of juist iets bereiken? Iets onderzoeken of zich wapenen?

2.Waar staat hij nu en wat wil hij bereiken? Wat moet het coachend adviesproces opleveren?

3.Waar kan de vraag van de teamleider nog meer mee te maken hebben, waar wijst hij op?

4.Waarom vraagt hij mij? Waar hoopt hij op? Kan ik dat bieden? Moet ik doorverwijzen?

5.Hoe ga ik concreet om met eventuele verwachtingen die de manager van mij heeft als adviseur in plaats van als een coachend adviseur?

6.Wat roept deze teamleider bij mij op? Hoe is de ‘klik’ tussen ons?

7.Wat is mijn belang? Waar hoop ik op?

8.Welke aanpak zal ik kiezen, welke methodiek? Is een rol als coachend adviseur wel het antwoord of zou ik moeten adviseren?

Door deze vragen geduldig, haast achterdochtig te beantwoorden, word je je beter bewust van de relatie tussen jezelf en de teamleider.

4.7.2   DE INTAKE

De intake begint doorgaans met een korte informele introductie, het voorstellen van beide partijen. Vervolgens zal de teamleider vertellen waarom hij een begeleider zoekt. Ik ga er namelijk vanuit dat de teamleider een begeleider zoekt en jij jezelf als adviseur niet zelf aanbiedt: dat neigt namelijk al snel naar de ander een probleem aanpraten. Zit hij daar op te wachten?

Je kunt in dit eerste gesprek vragen naar de verwachtingen die hij van jou en van het proces heeft. Wat zijn de onderwerpen die hij wil behandelen en welke doelstellingen streeft hij na? Wat moet er straks beter verlopen? Waarom vraagt hij juist jou hiervoor? Vanuit die onderwerpen, doelstellingen en verwachtingen kun je toetsen of je iets voor de teamleider kunt betekenen. Dat kan iets zijn op het (brede) terrein van communicatie. In dit boek gaat het dan specifiek om vragen op het gebied van interne communicatie of de lijncommunicatie. Je kunt van jouw kant ook jouw verwachtingen aan de teamleider voorleggen. Benadruk dat de teamleider degene is die de gesprekken moet voorbereiden: je werkt met het ‘materiaal’ van de teamleider en hebt zelf geen thema’s, vragen of casuïstiek! Voorkóm dat jij de teamleider een last gaat aanpraten. In de praktijk kan dit nog wel eens gebeuren, zoals uit onderstaand (reëel) voorbeeld blijkt.

De communicatieadviseur wilde vanuit een coachende adviesrelatie gesprekken voeren met lijnmanagers over hoe zij de nieuwe kernwaarden in een dialoog met hun team concreet zouden kunnen maken. Maar al in de eerste gesprekken merkte ze dat geen enkele teamleider hierop zat te wachten. Zij hadden heel andere (communicatieve) zorgen en die kernwaarden interesseerden hen nauwelijks. En de communicatieadviseur dramde maar door over het belang van de kernwaarden. De relatie tussen de teamleiders en de communicatieadviseur schuurde al snel… Ze kreeg geen poot aan de grond met haar kernwaarden en de teamleiders voelden zich onbegrepen.

Jezelf en jouw ‘corporate’ thema’s opdringen, mensen een last aanpraten: het maakt je er niet populairder op en de manager ziet je liever niet komen. Wat dan wél? Je zult je eigen ‘agendapunten’ thuis moeten laten ook al vindt je leidinggevende, de projectleider of de directie dat zij (in hun ogen) belangrijk zijn… De kernwaarden komen misschien later wel eens. Het opbouwen van een relatie met de teamleider heeft voorrang en dat lukt alleen als je je (eerst) richt op zijn zorgen en vragen en werkt aan de relatie.

In het gesprek geef je aan hoe je zijn vragen zult aanpakken: als communicatieadviseur of als een meer coachend adviseur (de GROW-methodiek en de oplossingsgerichte methodiek zitten in je tas…). Die transparantie over jouw rol is cruciaal voor de acceptatie van met name de rol van coachend adviseur.

Relatie eerst!

In sommige gevallen zul je door teamleiders worden gezien als een verlengstuk en spreekbuis van de directie. Die rolverwachting als adviseur (van de directie) staat een rol als coachend adviseur voor de teamleider in de weg. Misschien is hij niet zo open, argwanend zelfs. Of roept hij al snel: “Zeg jij het maar!” Zo lukt het nooit om aan de slag te kunnen en mogen gaan met deze groep! Het is precies dit punt, waarom je eerst moet werken aan de relatie met de teamleider, alvorens op een coachende wijze aan de slag te mogen.

Hoe verhoudt zich de relatie tussen jullie tweeën als je coachend adviseur bent? De teamleider brengt zijn leerdoelen in, maar is ook verantwoordelijk voor het realiseren van die doelen. Jij kunt niet meer doen dan je uiterste best om hem daarbij te helpen. Je neemt het probleem niet van hem over en lost het ook niet voor hem op. Dat wil zeggen dat de werkwijze vooral bestaat uit luisteren en vragen stellen. Dat wil niet zeggen dat je nooit mag zeggen hoe jij tegen een vraagstuk aankijkt of wat jij zou doen. Maar aan de hand van jouw vragen moet de teamleider vooreerst zelf op ideeën komen en tot inzichten komen over de situatie en de te volgen aanpak. Als coachend adviseur zijn suggesties natuurlijk welkom (“Heb je er wel eens aan gedacht om …?”). Je kunt binnen de twee besproken methodieken ook wat vaker adviezen geven vanuit je communicatiedeskundigheid.

Een grote valkuil voor communicatieadviseurs is de misvatting te denken dat ze alleen waarde toevoegen als ze de teamleider adviezen kunnen geven. “Want dat zijn ze immers gewend.” De aanname is dat ze ‘waardeloos’ worden gevonden als ze in een gesprek uitsluitend vragen stellen: “de teamleider verwacht toch een advies van mij?!” Ik doe daarom wel eens een kleine oefening, waarbij ik in tweetallen een communicatieadviseur een andere communicatieadviseur laat ‘coachen’ op een eenvoudige, zelfgekozen vraag. De eerste mag dan alleen maar vragen stellen en beslist geen adviezen geven. Na 20 minuten vragen stellen, blijkt dat de gecoachte het een waardevol gesprek heeft gevonden, zelfs als er geen advies over tafel kwam. Ze voelt zich gehoord en begrepen en niet zelden ontstaat door de vele vragen al enig inzicht. En alleen maar vragen stellen en doorvragen blijkt bovendien best lastig en dus leerzaam voor coachende adviseurs.

Uit het voorgaande lijkt het misschien alsof alle managers een open deur hebben en je applaudisserend zullen ontvangen. Stel je verwachtingen echter niet te hoog. In het overgrote deel van de organisaties word je niet vanzelf uitgenodigd door teamleiders om hen op een coachende manier te begeleiden. Voor deze rol ben je doorgaans niet snel aan tafel. Hoe je dan toch aan tafel komt, lees je in paragraaf 3.5.2. Daar tref je een opsomming aan van beproefde, succesvolle ideeën om in positie te komen bij teamleiders.

Het idee van de begeleiding van de teamleider is dat je een aantal (twee of meer) gesprekken met hem hebt. Dus geen losse, vrijblijvende eenmalige informele gesprekjes. Je moet er wel even met hem voor gaan zitten. Ik heb zelf goede ervaringen met een (virtuele) strippenkaart voor de gesprekken. Door bijvoorbeeld vier gesprekken af te spreken, krijgt de begeleiding een begin en een eind. De teamleider kan zelf bepalen met welk tijdsinterval hij de gesprekken wil en ook of hij de gehele strippenkaart wil gebruiken, of het na één of twee gesprekken al voor gezien houdt (dat kun jij trouwens ook). Een afgesproken aantal maakt het mogelijk de begeleiding ook af te ronden.

In figuur 4.4 vat ik de elementen van de intake nog even samen. Ben je een externe (coachend) adviseur, dan maak je in de intake tevens afspraken over het honorarium en de eventuele vergoeding voor extra kosten en wat te doen bij annulering van een gesprek.

Checklist intake communicatiecoaching

•Wederzijds voorstellen

•De vraag van de teamleider

•Verwachtingen van de teamleider

•Doelstelling met het traject

•Toetsing of jij met deze vraag en doelstelling uit de voeten kunt

•Verwachtingen die jij hebt

•Rol en verantwoordelijkheid van teamleider en van jou als coachend adviseur

•Werkwijze: luisteren en vragen stellen, soms advies van jouw kant

•Jouw begrenzing: geen therapeut-rol!

•Vormgeving van het traject als geheel (virtuele strippenkaart/frequentie/interval/ doorlooptijd)

•Vertrouwelijkheid

•Afspraken over plaats en tijdbegrenzing

•[Honorarium voor de gesprekken, eventuele extra kosten]

•[Regeling bij annuleren]

Figuur 4.4Checklist intake

4.7.3   DE GESPREKKEN ZELF

Dan starten de gesprekken zelf. Zorg dat je de te gebruiken methodiek(en) dan goed op een rij hebt, maar bereid het gesprek verder niet voor. Ga er

‘open’ naartoe. Dat wil zeggen: richt je op de ander en diens vraag.

Een informele start is van cruciaal belang om aan de relatie te werken. Je kunt belangstellende vragen stellen of een praatje maken.

“Hoe gaat het met je?”

“Hoe gaat het in/met het team?”

Vervolgens zal de teamleider je zijn (concrete en actuele) vraag voorleggen. Vat deze vraag eerst in eigen woorden samen om bij de teamleider te toetsen of je zijn vraag goed hebt begrepen. Je kunt aantekeningen maken van wat hij zegt, als steun voor je eigen geheugen, om de inbreng van de teamleider te structureren en om de aandacht te concentreren.

Kies daarna een methodiek om de vraag van de teamleider stapsgewijs te kunnen behandelen (of misschien heb je al een keuze gemaakt).

Eerder las je over de GROW-methode en de oplossingsgerichte methode. Als je die niet wilt gebruiken, kun je je na de probleemintroductie ook focussen op drie eenvoudige vragen, die zijn afgeleid van de leidende vragen van betekenisgeving:

1.Wat heb je tot nu toe gedaan (en hoe pakte dat uit)?

2.Wat doet het met je?

3.Wat kun je nu doen?

Vervolgens verloopt het gesprek volgens deze gekozen methodiek. Kernvaardigheden zijn, zoals gezegd luisteren en vragen stellen. Open vragen zijn het meest informatief. Ze nodigen uit en kunnen het bewustzijn van de teamleider vergroten. Open vragen beginnen met: Wat, Wanneer, Wie, Hoeveel, Waarom, Wat maakt dat, Welke redenen heb je om, Welke stappen volg je om…

Vragen kunnen op elkaar voortbouwen. Dat noemen we doorvragen. Zo werk je van algemeen naar specifiek.

Goed luisteren is een hele kunst. Luisteren is te onderscheiden van aanhoren. Aanhoren wil zeggen dat je wel luistert, maar daar voortdurend je eigen gedachten bij hebt. Bij luisteren stel je je empathisch op, probeer je je in te leven in datgene wat de teamleider zegt én bedoelt. Door het onderwerp en de wijze waarop de teamleider er in het ‘hier en nu’ over praat, laat hij iets van zichzelf zien. Er wordt dan ook een groot beroep op jouw communicatieve vaardigheden, observatievermogen en alertheid gedaan om op te letten wat de teamleider ‘zegt’: naast de woordkeuze (die ook gekleurd is), is zijn non-verbale gedrag (stem, houding, intonatie, gebaren, oogcontact) daarbij heel belangrijk. De Haan en Burger geven een reeks praktische tips voor luisteren en non-verbaal gedrag.¹¹

Praktische gesprekstips

•Luister naar intonaties en woordkeus.

•Let op lichaamstaal: hoe zit iemand erbij: onderuitgezakt, passief, verdwaasd, gedreven, aandachtsvol, alert, afwezig, …

•Laat merken dat je naar de teamleider luistert door kleine aanmoedigingen (gebaar, lichaamshouding, gezichtsuitdrukking) en door hem verbaal te volgen. Dat wil zeggen: in je reacties blijf je zo dicht mogelijk bij het taalgebruik van de ander.

•Geef terug wat je hoort door te spiegelen of samen te vatten en toets dat (“Dus als ik je goed begrijp, dan…, klopt dat?”).

•Concretiseer als de teamleider de neiging heeft om problemen te veralgemeniseren (in termen van ‘iedereen’, ‘altijd’, ‘overal’, ‘nooit’). Vraag dan naar voorbeelden, precieze gegevens et cetera. (“Maak er nu eens een ik-boodschap van?”).

•Reflecteer het gevoel van de teamleider door dit te benoemen.

•Blijf je bewust van hoe je jezelf voelt: jouw gevoelens kunnen extra informatie opleveren over de teamleider, maar bedenk dat ze ook ten koste kunnen gaan van onpartijdigheid of objectiviteit!

•En nog een laatste tip: probeer ook te luisteren naar wat iemand NIET zegt. Dat is een paradox, maar mensen laten delen weg uit hun verhaal: bepaalde invalshoeken, meningen. Of ze spreken hun bedoeling/betrekking niet altijd uit. Probeer of je die uit het verhaal kunt filteren, want het verschaft je veel extra informatie. Toets dat wat je niet hebt gehoord (maar wat je denkt te horen) in elk geval altijd bij de teamleider.

De gesprekken met de teamleider hebben een vertrouwelijk karakter. De teamleider moet zich volledig vertrouwd voelen, zich kwetsbaar kunnen opstellen en hij moet ervan op aan kunnen dat alles wat hij zegt binnen de muren van de kamer blijft. Een neutrale ruimte is te verkiezen. Bij voorkeur niet de werkplek van de teamleider zelf. Mijn ervaring is dat hij daar kan worden afgeleid door binnenlopende mensen, telefoontjes of signalen van inkomende mail. Het liefst spreek ik af in een kleine vergaderruimte met enig daglicht. Zorg voor een opstelling waarbij je elkaar niet voortdurend rechtstreeks hoeft aan te kijken. Ook een tijdbegrenzing van de gesprekken is wenselijk en onderwerp van de afspraak. Een maximum van twee uur is gebruikelijk om voldoende tijd te hebben de ingebrachte vraag of vragen diepgaand genoeg te kunnen bespreken.

4.7.4   HET TEAMOVERLEG ALS WAARDEVOL AANGRIJPINGSPUNT

Veel interne communicatiespecialisten kiezen voor een werkplek dichtbij de top van de organisatie, op letterlijke en figuurlijke afstand van de werkvloer. Om teamleiders te kunnen begeleiden, is regelmatige fysieke aanwezigheid op de werkvloer in de organisatie zeer wenselijk. Daar zijn de teamleiders actief en gebeurt het eigenlijke werk. Door bewust te investeren in het beter leren kennen van de teamleiders, bouw je een relatie op en is de kans groter dat je gevraagd wordt voor een advies of coaching.

Eén van de meest waardevolle interventies om de lijncommunicatie te verbeteren, is om eens een regulier teamoverleg van een teamleider bij te wonen. Je neemt dan niet actief deel, maar zit in een hoek van de ruimte als observant. Dat gaat natuurlijk niet zomaar. (Kort) vooraf heb je eerst een kennismakings- of voorgesprek met de teamleider. Je spreekt door wat jouw rol is en je vraagt hem hoe hij het teamoverleg denkt aan te pakken. Je geeft nog geen adviezen of tips. Het is in het voorgesprek ook van belang om zelf aan de orde te stellen dat je er niet bij zit als een ‘spion’ van de directie, met andere woorden dat wat je ziet en bespreekt vertrouwelijk zal zijn.
Vervolgens introduceert de teamleider je bij de start van het overleg aan de deelnemers. Hij geeft dan ook aan dat je bij meerdere leidinggevenden zult aanschuiven en bij iedereen kijkt of het teamoverleg misschien beter kan. Ten slotte vertelt hij de deelnemers dat jij enkel op hem als teamleider zult letten en zijn interactie met het team.

Het teamoverleg verloopt daarna als gebruikelijk. Jij observeert vanaf de kant en maakt aantekeningen.

Stem vooraf met de leidinggevende af hoe hij/zij jou introduceert in het team. Zoek een plaats in een hoek van de ruimte; buiten de groep. Bemoei je NIET met het gesprek. Maak aantekeningen bij onderstaande punten. Je hoeft niet per se bij alles iets te noteren.

Checklist voor observeren van overleg

Algemeen

•Tijdsduur

•Frequentie van het overleg

•Locatie (rust, verstoringen) en opstelling

•Hulpmiddelen gebruikt

•Groepsgrootte

•Agenda plus stukken bekend en beschikbaar

•Verslaglegging: wijze (actielijst/besluitenlijst of notulen), nagelopen? Duidelijk?

•Inbreng deelnemers in agenda

•Doelstelling agendapunten duidelijk?

•Soorten onderwerpen

•Wijze van besluitvorming

•Beslisruimte deelnemers

•Rondvraag

Persoonlijke effectiviteit voorzitter

•Voorbereiding voorzitter

•Climate setting/koffie

•Sensitiviteit/letten op non-verbale signalen

•Betrekken ‘stillen’

•Eenrichtingsverkeer/tweerichtingsverkeer

•Motiveren van deelnemers

•Gericht op samenwerking

•Tonen vertrouwen in medewerkers (proceseigenaar maken)

•Time management: voortgang, tijd bewaken/tijd genoeg

•Initiatief nemen

•Creativiteit

•Humor

•Uitleggen van zaken

•Sturing geven aan de vergadering

•Omgaan met conflicten

•Afhechten van agendapunten (samenvatten besluit, duidelijke afspraken)

•Overige bijzonderheden

Persoonlijke effectiviteit deelnemers

•Passief/actief initiatief

•Eerlijkheid, durven zeggen wat er speelt

•Eigen verantwoordelijkheid oppakken

•Houding in conflicten

•Creativiteit

•Humor

•Sfeertypering

•Onderlinge verhoudingen

•Overige bijzonderheden

Aantekeningen:

Figuur 4.5Voorbeeld van een observatielijst voor teamoverleg

Onmiddellijk na afloop heb je een nagesprek met de teamleider (dat uur moeten jullie beiden dus vooraf al inplannen!). De deelnemers zijn daar niet bij. Dat gesprek kan de volgende opbouw hebben:

1.Laat de teamleider eerst vertellen hoe hij het overleg zelf heeft ervaren “Hoe vond je dat het ging?” De teamleider geeft dan wat van zijn eigen gevoel in indrukken terug.

2.Vraag hem vervolgens of hij bepaalde zaken anders zou aanpakken “Wat zou je terugkijkend, misschien anders hebben willen doen?”

3.Daarna geef je aan wat jij hebt gezien “Wat mij is opgevallen…”. Je kunt daarbij gebruik maken van de observatielijst (figuur 4.5) waarop je tijdens het teamoverleg aantekeningen hebt gemaakt. Begin met de sterke punten en vertel daarna wat er volgens jou een volgende keer beter zou kunnen.
Je zult merken dat de teamleider zeer nieuwsgierig is naar wat jij ervan vond. Hij ervaart de steun en feedback doorgaans als een cadeautje.

4.Kijk of je aan het einde van de nabespreking tot afspraken kunt komen over hoe hij het teamoverleg de volgende keer anders zal aanpakken.

Die volgende keer ben jij er trouwens niet bij. De teamleider kan dan proberen hoe de adviezen in de praktijk uitpakken. De derde keer op rij ben jij er wél weer bij. Dan herhaalt zich dezelfde volgorde als bij sessie 1: voorgesprek – observeren – nagesprek. Uiteraard gaan jullie dan vooraf en achteraf na welke tips en adviezen uit het eerste teamoverleg zullen worden resp. zijn overgenomen en hoe dat heeft uitgepakt. Je merkt bij deze interventie doorgaans direct resultaat: het is een dankbare rol, waarin je zowel een communicatiecoach, een coachend adviseur of een communicatieadviseur kunt zijn. De toegevoegde waarde is zeer hoog.

Mijn ervaring is dat leidinggevenden deze vorm van individuele begeleiding bij het teamoverleg zeer op prijs stellen. Ga maar na: hij krijgt nooit achteraf van een buitenstaander feedback op zijn communicatief optreden. Dus het is uniek dat hij (eindelijk) eens hoort hoe hij het doet en wat er beter kan! Tip: begin ook hier met een teamleider die hiervoor open staat en het graag wil. Je zult merken dat het daarna snel rondzingt en dat andere teamleiders je wellicht ook uitnodigen.

“Zullen we binnenkort eens samen een bakkie doen?”

Het is niet vanzelfsprekend dat je als een ‘vlieg op de muur’ bij een teamoverleg mag aanschuiven. Welke zinnen kun je gebruiken om dit toch te mogen doen?
“Mag ik je een keer helpen bij je teamoverleg?”
“Hoe zou je het vinden om eens te horen hoe je teamoverleg verloopt en tips te krijgen hoe het nóg beter kan?”
“Jij vervult een cruciale rol in de communicatie binnen de afdeling. We kunnen samen eens kijken of dat nog beter kan”
“Hoe zou je het vinden als ik een keer met je meekijk op welke manieren we de kwaliteit van de communicatie in het overleg kunnen verbeteren?”
“In het kader van project X kijken we naar de communicatie in de teams. Ik zoek een team en met name een teamleider die eens wil horen hoe zijn overleg verloopt en wat beter kan.”
“Hoe pak jij dat nou aan, zo’n teamoverleg? Wat zou je anders willen zien?”
“Ben je niet nieuwsgierig wat er echt leeft in het team en hoe we dat samen op tafel kunnen krijgen?”
“Ik kan me voorstellen dat het niet altijd makkelijk is om … (in het overleg)

Variant: in overleg met de teamleider zou je een derde keer kunnen terugkomen en na afloop ook met de medewerkers erbij kunnen nabespreken hoe het teamoverleg is gegaan. Je moet ze daarop uiteraard voorbereiden en ze ook jouw observaties teruggeven. Dat is dan een soort teamcoaching. Voor hen ook zeer leerzaam. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende daar ook bij aanwezig is. Deze variant is bijvoorbeeld goed te gebruiken als de teamleider met de vraag zit hoe hij meer dialoog in zijn teamoverleg kan krijgen. Dat zou dan mooi in de nabespreking met het team aan bod kunnen komen. De variant is ook goed te gebruiken als er belemmerende patronen zijn in de interactie tussen de teamleider en zijn team. Lees voor deze verdiepende variant het kader over Arend Ardon.

Verdieping: Arend Ardon over weerbarstige patronen bij
teamleiders

Een voorbeeld voor meer ervaren coachende adviseurs is een leidinggevende en zijn team zicht te geven op de disfunctionele patronen in hun onderlinge interactie. Dr. Arend Ardon, partner van Holland Consulting Group, promoveerde in 2009 op de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers.¹² Hij ontdekte dat managers die onder druk staan, heel ander gedrag vertonen dan ze zouden willen. Als het erop aan komt, als het écht spannend wordt, proberen ze (ook in hun team) de situatie eenzijdig in de hand te houden. Dat doen ze door hun eigen standpunten als juist en volledig te beschouwen, zichzelf als redelijk en hun intenties als positief. Andere visies die ze slecht uitkomen, beschouwen ze als onwil, onbegrip of weerstand. Anderen moeten dan ook worden overtuigd, dus ze voeren de druk op en ze voeren allerlei argumenten aan. Informatie die ze niet uitkomt, wordt onbespreekbaar gemaakt. En als dat allemaal niet werkt, ligt het aan de omstandigheden (de anderen, de situatie). Kortom: ze maken als het ware een foto waar ze zelf niet op staan. Citaten van managers uit zijn onderzoek zijn:
“Mijn medewerkers zijn nogal passief, dus ik moet stevig het initiatief nemen.”
“Het ondernemerschap komt bij de medewerkers niet echt van de grond, terwijl ik zelf toch echt het goede voorbeeld geef.”
“Ze moeten het niet voor míj doen; ik wil dat ze het vanuit zichzélf doen.”
“De medewerkers zullen wel weerstand hebben. Ik moet het dus goed in de hand houden.”

Het gevolg is dat medewerkers dan ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ denken. Ze worden reactief en voelen zich steeds minder verantwoordelijk. Dat vindt die leidinggevende natuurlijk niet prettig, waarop de spanning toeneemt. En hij probeert dan nog meer zijn best te doen. Waardoor medewerkers nóg reactiever zullen worden, enzovoorts. Zo ontstaan patronen, vicieuze cirkels: leidinggevenden en medewerkers hollen als in het muizenrad achter elkaar aan. Vraag is: wat heeft het met de manager te maken, dat de medewerkers zich zo gedragen? Ofwel: is de manager bereid een foto te maken waar hij zelf ook op staat? Hij is immers een deel van het probleem of een deel van de oplossing.

Eigenlijk is het bespreekbaar maken van de patronen (de foto) de enige manier om deze patronen te doorbreken. Dat doe je door drie stappen te nemen:

1.Benoem als coachend adviseur eerst wat je ziet gebeuren en de inconsistenties die je daarin opvallen (“Jullie zeggen dat je ondernemender wilt zijn, maar ik merk dat jullie erg afwachtend zijn”). Kijk of de manager (en het team) kunnen reflecteren op hun eigen bijdrage aan de situatie.

2.Probeer vervolgens in een gezamenlijk gesprek te begrijpen waar die inconsistenties vandaan komen. Help ze hun aannames en gedrag te onderzoeken. Nodig de manager en de deelnemers uit om informatie te delen die men misschien geneigd is voor zich te houden.

3.Geef vervolgens alternatieven aan op een concreet uitvoerbare manier (eigenlijk moet je het de manager/de teamleden dan voorzeggen: “Stel dat je … zou zeggen”)

Tot slot van dit hoofdstuk twee praktijkcases. De ene illustreert de weerbarstigheid van het werken aan lijncommunicatie in de praktijk van een hogeschool. De ander van een veranderende organisatie waar adviseurs een leergang volgden om de rol van coachend adviseur te kunnen vervullen.

De taaie werkelijkheid van lijncommunicatie in een hogeschool

Sinds 2009 staat lijncommunicatie hoog op de strategische agenda van Hogeschool Utrecht (HU). Op verschillende manieren en momenten bieden communicatie- en P&O-adviseurs de lijnmanagers binnen de hogeschool extra ondersteuning. Geen gemakkelijk proces, maar wel een casus waarin het middenkader nu eindelijk eens niet de vergeten groep is…

Karen Hilhorst, voormalig projectleider communicatie, is destijds gevraagd om dit project te leiden. Er waren twee hoofdredenen om de lijncommunicatie binnen de HU aandacht te geven. Ten eerste is lijncommunicatie de uitgelezen manier om de ambities uit het strategisch visiedocument KOERS 2012 te realiseren. Hierin stond onder meer dat er “meer ruimte [moest komen] voor dialoog en debat op alle niveaus binnen HU”.

Een andere aanleiding was het in 2008 gehouden kwalitatieve attitudeonderzoek onder 100 medewerkers naar binding en betrokkenheid van medewerkers met de HU. Hieruit kwam naar voren dat medewerkers betere en meer informatie over beleid en besluiten van het management wilden. ‘Ik wil het van mijn eigen baas horen’, was een veelgenoemde uitspraak. Het College van Bestuur omarmde de uitkomsten van dit attitudeonderzoek. Door de uitkomsten te koppelen aan de lijncommunicatie, werden nut en noodzaak van een goede vertaling en dialoog over beleid en besluiten opnieuw bevestigd.

Hogeschool Utrecht (HU) is een kennisorganisatie die door hoogwaardig onderwijs en onderzoek werkt aan innovatie en professionalisering van de beroepspraktijk en aan de persoonlijke ontwikkeling van talent. De 3.400 medewerkers van de HU verzorgen hoger onderwijs voor bijna 40.000 studenten. Promoverende docenten en excellente studenten verrichten toegepast onderzoek onder leiding van ruim 40 lectoren en geclusterd in 6 kenniscentra. Hogeschool Utrecht heeft vestigingen in Utrecht en Amersfoort.

De stafdienst Marketing & Communicatie vervulde in dit project een trekkersrol, en werkte nauw samen met de stafdienst Personeel & Organisatie. Ook voor deze laatste afdeling was communicatie via en langs de lijn één van de belangrijkste speerpunten. Hoewel de staf de lead nam, stond één uitgangspunt vanaf het begin voorop: lijncommunicatie is en blijft de verantwoordelijkheid van de lijnmanager. Voor de communicatieadviseur is dan de interessante vraag: hoe kan ik mijn opdrachtgever ondersteunen in zijn communicatie met medewerkers?

Lijncommunicatie onderzocht

Een eerste stap van de projectgroep was het antwoord op de vraag: wat is lijncommunicatie precies en wat kan het project hierin bijdragen? Door middel van gestructureerde interviews met circa twintig lijnmanagers kreeg de projectgroep inzicht in hoe de communicatie via de lijn verloopt, en hoe beleid en besluiten hun weg vinden in de organisatie. Vervolgens zijn met de afdelingen Personeel & Organisatie en Bestuursdienst oriënterende gesprekken gevoerd over lijncommunicatie om de reikwijdte van het project en de samenwerkingsmogelijkheden (bij welke initiatieven kunnen we aansluiten?) in kaart te brengen. Met de rijke opbrengst van deze gesprekken is een analyse gemaakt van de knelpunten en de behoeftes. Een van de belangrijkste hartekreten hieruit: communicatieadviseurs help ons, lijnmanagers, met jullie expertise en advies! Om te zorgen dat ook de werkvloer de kans kreeg zich uit te spreken, werden ten slotte in het reguliere kwantitatief werkbelevingsonderzoek eind 2009 enkele vragen opgenomen over lijncommunicatie. Dit gaf een goed beeld van hoe de medewerker binnen HU de lijncommunicatie beleeft.

Aan de hand van de uitkomsten stelde de projectgroep een actieplan op met drie speerpunten:

1.Interne communicatie bij besluitvorming: (praktische) ondersteuning aan lijnmanagers.

2.Awareness creëren en lijnmanagers in stelling brengen.

3.Communicatieadviseurs in stelling brengen (en in een later stadium ook P&O-adviseurs).

Communicatie bij besluitvorming

Eén van de belangrijkste wensen uit het attitudeonderzoek was dat de communicatie rondom besluitvorming op orde moest zijn. Een overzichtelijke database is dan van essentieel belang. Brondocumenten over beleid en besluiten moeten toegankelijk zijn. Om dit te realiseren, is het plan de toegankelijkheid van de ‘besluitendatabase’ grondig te verbeteren. Daarnaast is een voorstel gedaan om de ‘oplegger’ voor stukken voor het College van Bestuur aan te passen met een advies over hoe een onderwerp kan worden gecommuniceerd aan de organisatie. In samenwerking met P&O zijn de managementlagen tot op elk niveau inzichtelijk gemaakt.

Als tweede ontvingen de managers binnen de HU de uitkomsten van het werkbelevingsonderzoek. In het najaar van 2010 werden op een aantal plaatsen binnen de organisatie managers getraind in hoe zij met hun team gesprekken kunnen voeren over deze uitkomsten. Daarnaast maakte lijncommunicatie deel uit van het leiderschapstraject dat iedere nieuwe manager binnen de hogeschool volgt bij zijn of haar aanstelling. Uiteraard speelt P&O daarbij een belangrijke rol.

Communicatieadviseurs in stelling brengen

Uiteindelijk wil elke medewerker graag weten welke invloed een besluit heeft op zijn of haar eigen werk. En de lijnmanagers zien ook wel degelijk het belang in van goede lijncommunicatie. Wat zij echter lastig vinden, is om de vertaalslag van beleid en besluiten naar hun team te maken. De communicatieadviseurs adviseren daarom de managers hoe zij deze vertaalslag kunnen maken, maar ook om het gesprek aan te gaan met het team.

Binnen de HU is zo’n rol ‘dicht’ op de lijnmanager nieuw voor de communicatieadviseurs. Om de communicatieadviseurs te professionaliseren, is een traject ontworpen voor ongeveer vijftien senior communicatieadviseurs. Naast een masterclass over dit onderwerp en het oefenen van adviesgesprekken over lijncommunicatie, zijn er ook vijf zogeheten factsheets ontwikkeld. Daarin staat heel concreet de professionele ondersteuning en adviesrol van de communicatieadviseurs beschreven. Deze factsheets zijn hulpmiddelen die de communicatieadviseurs ‘onder de arm’ kunnen meenemen, wanneer ze in gesprek gaan met hun interne opdrachtgevers.

Permanent op de agenda

De komende jaren trekken Communicatie en P&O meer samen op, gaan ze vaker het (advies)gesprek aan met lijnmanagers, en omschrijven ze de lijnmanagers als aparte, bevoorrechte groep bij projecten en communicatieplannen. Dit leidde bijvoorbeeld tot intensieve samenwerking bij de voorbereiding en agendasetting van de eerste hogeschoolbrede themabijeenkomst voor alle leidinggevenden over ‘effectieve communicatie in teams’ in het voorjaar van 2011. Daarnaast leveren de communicatieadviseurs vooral een bijdrage aan de communicatie in en via de lijn over: wat betekent de herijkte strategie voor mijn dagelijkse werk? Betekenisgeving aan de strategische doelen staat daarbij centraal. En dat willen medewerkers van hun eigen leidinggevende horen. Communicatie adviseert en faciliteert daarbij. Zo zijn er verschillende werkvormen om het gesprek te voeren, is er een quiz gemaakt over de strategie om te bespreken in de teams, en worden de managers ondersteund in het geven van antwoorden aan medewerkers over de gevolgen van de strategie voor hun dagelijkse werk.

Ook de verdere professionalisering van de communicatieprofessionals wordt gestimuleerd. Want het is gebleken dat niet iedereen zich even gemakkelijk voelt in deze nieuwe rol. Hoewel uit het onderzoek naar voren komt dat een groot aantal managers staat te springen om hulp bij de lijncommunicatie, blijkt ook dat bij een andere groep lijnmanagers een ander beeld lijkt te bestaan over het type ondersteuning van communicatieadviseurs (‘jullie zijn toch van de voorlichting en het intranet?’). Hoe pak je dan tóch door? Wat werkt wél? Hoe laat je je niet zomaar wegsturen met een opdracht? In die zin is het werken aan lijncommunicatie iets van langere adem. Het komt uiteindelijk aan op prioriteit geven aan hier iets aan te willen doen, effectieve adviesvaardigheden, een gedegen instrumentarium, een goed verhaal over wat jij kunt bijdragen aan zijn of haar lijncommunicatieprobleem, een hechte relatie opbouwen met de lijnmanagers, lef tonen en open staan voor iets nieuws. De communicatieadviseurs zoeken elkaar geregeld op voor intervisie en intercollegiaal consult over de ‘best practices’. Daarnaast komt er een gezamenlijke masterclass met P&O en Communicatie. Het gaat dan over de vraag: hoe bundel je de krachten tot een complementair advies?

Dienst Landelijk Gebied in verandering

Dienst Landelijk Gebied (DLG) is een uitvoeringsdienst (agentschap) van het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I). Als publieke organisatie zorgt de dienst ervoor dat beleid (voor het landelijk gebied) wordt uitgevoerd, ofwel: DLG werkt vandaag aan het landschap van morgen. De dienst zorgt onder meer voor de realisatie van de Ecologische Hoofd Structuur, agrarische structuurversterking en voor de herbestemming van militaire terreinen in ons land. De provincies zijn de belangrijkste opdrachtgevers. Er werken ongeveer 1.300 medewerkers (1.100 fte), verspreid over vier regionale kantoren en één centraal kantoor in Utrecht.

De visie van DLG voor de komende jaren is verwoord in Ambitie in uitvoering – Het verhaal. Daarin staan de prioriteiten en accenten voor alle DLG-ers voor de periode tot 2013. Om die te kunnen waarmaken, wordt veel belang gehecht aan goede interne communicatie.

De (regionale en centrale) communicatieprofessionals van DLG wisselen regelmatig hun kennis en ervaringen uit en bespreken actuele onderwerpen in het ‘Vakberaad Communicatie’. Erik Reijnders is in 2009 gevraagd om tijdens zo’n vakberaad een inleiding te houden over de interactie-visie en wat deze voor DLG kan betekenen. Zijn inleiding versterkte de behoefte bij de communicatieadviseurs om echt met deze visie aan de slag te gaan. De communicatieadviseurs van DLG besloten dan ook te gaan werken vanuit de interactie-visie op communicatie. In een notitie legden zij hun visie op communicatie vast. Met name voor de interne communicatie betekende dit dat er meer focus zou komen te liggen op het ‘communicatiever maken van de lijnmanagers binnen DLG’. Die visie sloot aan bij de gedachte dat lijnmanagers ook binnen Ambitie in uitvoering zelf verantwoordelijk zijn (en blijven) voor hun communicatie. Ze definieerde voor de communicatieprofessionals een adviserende en ondersteunende rol voor het management, met name bij de dialoog in de teams.

De directie van DLG stemde vervolgens in met de communicatievisie en oordeelde dat op die manier gewerkt moest worden. De communicatieadviseurs wilden extra worden bijgeschoold in de interactie-visie. Zo konden ze niet alleen als individu, maar ook als vakberaad beter bijdragen aan het professionaliseren van de interne communicatie binnen DLG. Het idee ontstond voor een speciale leergang voor een compacte groep DLG-communicatieadviseurs. In samenspraak werd een Leergang Dialoog en Draagvlak op maat ontwikkeld. Deze bestond uit acht dagen, telkens met een interval van drie weken om aan te sluiten bij de actualiteit en om het geleerde snel in de praktijk te kunnen toepassen.

Een nieuwe wending

In de zomer van 2010 kreeg ons land een nieuwe regering. Het regeerakkoord heeft door de voorgestelde bezuinigingen op het terrein van natuur en decentralisatie van natuurtaken naar de provincies, consequenties voor het werk van DLG. Bij de start van de leergang in september, was het dus onzeker waar taken van DLG zouden worden belegd en in welke omvang er sprake zou zijn van een krimp in het aantal medewerkers. Deze onzekerheid scherpte de context van Ambitie in uitvoering sterk aan. Medewerkers voelden de onrust over hun baan. Het werd hierdoor nóg duidelijker dat er juist nu goede interne communicatie moest plaatsvinden. Dat veranderde ook de focus van de leergang. Het was zaak dat de communicatieadviseurs zo snel mogelijk hun contacten met het lijnmanagement opbouwden en versterkten, zodat leidinggevenden beter om konden gaan met de onzekerheid bij henzelf en in hun teams.

Tegelijk bleek dat de deelnemende communicatieprofessionals zelf ook in onzekerheid verkeerden. Door de grote druk op de begroting van DLG, besloot de directie om de overhead tot een minimum terug te brengen ten faveure van het primaire proces; dit gold ook voor staffuncties als Communicatie. De communicatieadviseurs moesten met het betrokken management opnieuw bepalen wat de behoefte was en welke vorm van ondersteuning (samen met HRM) daar het beste bij paste. Mede om die reden werd iedere dag in de leergang stil gestaan bij de actualiteit: Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor mij? Wat moet ik nu gaan doen? De drie vragen van betekenisgeving dus. Het bleek in de praktijk hard nodig om dit te bespreken.

Voor de hogere leidinggevenden binnen DLG werden speciale workshops over interne verandercommunicatie georganiseerd. Daarmee groeide het inzicht in welke rol ‘hun’ communicatieadviseurs konden innemen en wat hun eigen bijdrage zou kunnen zijn. Bovendien werden HR-adviseurs uitgenodigd om kennis te nemen van de leergang en te bezien hoe men samen kon optrekken. Eén van de resultaten van de leergang was daarmee dat HR en Communicatie meer de samenwerking zochten in het verandertraject. Wat daarbij hielp, was dat één van de deelnemers een (regionale) HRM-adviseur was.

Reflectie

“Met de tools en kennis van de training heb ik teamhoofden ervan overtuigd dat werkelijke beleving van de feitelijke situatie het fundament is voor daadwerkelijke veranderingen en dat zij daarin een cruciale rol vervullen. Door nadrukkelijk aandacht en energie te steken in daarop gerichte interne communicatie, bestaat inmiddels het besef dat veranderen een individuele keuze is. En organisatieverandering daarvan het saldo.”

Karin Hellenbrand, HRM-adviseur Dienst Landelijk Gebied

“De in company-leergang heeft zowel mijzelf als de organisatie veel gebracht: voor mezelf meer stevigheid in de interactievisie en het doorvertalen ervan naar mijn organisatie. Ik vond het bovendien fijn dat we als vakberaad met centrale en regionale communicatieadviseurs meer als team gingen werken. Beide zijn direct ook een meerwaarde voor DLG als organisatie. Daarnaast leverde de leergang een meer fundamentele samenwerking met HRM op. Tijdens de leergang zijn we gestart met het ondersteunen van een aantal leidinggevenden bij de dialoog (klein beginnen) en de leergang bood handvatten voor het proces van de verandering. Voor het ontwerp van het veranderproces heb ik een eerste aanzet voor ‘communicatief veranderen’ gedaan.”

Dorien Rebergen, adviseur Interne communicatie, Dienst Landelijk Gebied

Figuur 4.6Fact Sheets, gebruikt bij Dienst Landelijk Gebied

4.8DE LASTIGE LEIDER

“Een goede leider weet dat hij zich móet laten beteugelen”

Jeroen Smit, in De Beteugelde Leider,
aflevering uit de serie Leiders Gezocht, NTR, 14 november 2010.

Niet iedere leidinggevende staat te springen om ondersteuning in de lijncommunicatie. Al eerder gaf ik aan daarom het liefst te beginnen met teamleiders die er open voor staan. En met één of enkele te starten, nooit met de groep als geheel. Maar vroeg of laat kom je hem tegen: die lastige teamleider. Of wat dacht je van de CEO, directeur of (top)manager?! Want misschien kies je er ondanks mijn pleidooi in dit hoofdstuk voor om toch bij de directie of het hoger management te beginnen.

Het is goed om een aantal zaken over de ‘lastige leiders’ te bedenken. Doorgaans zijn het managers die succes hebben (gehad). En dankzij dat succes op die (hoge) managementposities terechtgekomen zijn. Maar nu komt het. Als leiders (want dat zijn het dan geworden!) keer op keer succes hebben en uiteindelijk succesvol te noemen zijn (en zich ook zo voelen!), dan gaan de meesten denken dat hún waarheid beter is dan de waarheid van een ander. Immers, anders had die ander wel op hun stoel gezeten… Ze gaan geloven in hun eigen waarheid en in hun eigen succes: “ik ben bijzonder”.

Zo is uit onderzoek van Jeroen Smit bekend dat er topmensen zijn die op een gegeven moment haast denken dat zij over water kunnen lopen.¹³ En wanneer een leider gelauwerd wordt of verschillende prijzen wint (de kiss of death genoemd), gaan ze denken: “Zie je wel, nu is het écht zo, kijk maar, ik ben de beste!” Beroemd is ook DSB-topman Dirk Scheringa die op 3 maart 2009 in de Volkskrant de uitspraak deed: “Eén telefoontje en ik kom naar Den Haag om het land uit de financiële crisis te helpen.”

Overmatig succes kan mensen hoogmoedig maken. Ze worden ziende blind, zijn eigenlijk steeds meer de weg kwijt, losgezongen van de werkvloer en onthecht van de wereld. Wat er in de werkelijkheid gebeurt, zien ze niet, kunnen ze niet meer objectief beoordelen en dat leidt tot overmoed en incompetent handelen. Eenmaal verblind door hun opeenvolgende successen, lijken ze uiteindelijk in hogere sferen terecht te zijn gekomen.

Illustratief hiervoor is ook het tv-programma ‘Terug naar de werkvloer’, waarin de leiders van grote ondernemingen en instellingen een dag op de werkvloer meelopen. Deze leiders komen veelal in een compleet andere wereld, waar ze nauwelijks een voorstelling van hadden. Verbazing alom want er blijkt vaak op die werkvloer bedroevend weinig van hun beleid en strategische plannen te zijn doorgesijpeld en terechtgekomen.

Volgens Smit zijn er maar heel weinig mensen in staat om het bovenstaande gevoel en gedrag bij zichzelf te corrigeren.

Tony Blair, Memoires, Uitgeverij De Bezige Bij, 2010: “Van iemand die iedereen altijd te vriend wilde houden, ben ik veranderd in iemand die ten slotte doet wat hij denkt dat het juiste is. En wat ieder ander daarvan denkt, dat is zijn zaak.”

Jeroen Smit onderzocht niet alleen het drama rond de boekhoudfraude bij AHOLD, maar ook de crisis bij ABN AMRO en deed ten behoeve van de tv-reeks Leiders Gezocht in 2010 onderzoek bij diverse deskundigen op dit gebied.¹⁴ Zijn beeld van leiders in de praktijk wordt gesteund door wetenschappelijk onderzoek van onder andere INSEAD-hoogleraar Manfred Kets de Vries. Wie communicatiecoaching mag geven aan de echte leiders aan de top (of zij daar vlak onder…), moet de boeken van Kets de Vries echt lezen.

Smit en Kets de Vries geven aan dat mensen in de directe omgeving die succesvolle leiders zouden moeten corrigeren, moeten beteugelen. Ze weer met beide benen in de realiteit moet laten landen. Probleem is alleen vaak dat diezelfde succesvolle leiders zich laten omringen door ja-knikkende (staf-)functionarissen, die de leider juist telkens bevestigen in zijn superioriteit. Ze kijken verwachtingsvol naar hem op en missen een ‘healthy disrespect’ voor hun baas. Ze zijn de succesvolle leider ook dankbaar dat ze zó dicht bij het vuur mogen werken. Kets de Vries heeft wel eens gezegd dat voor deze succesvolle leiders de enige echte correctie van hun thuisfront kan komen. Want in hun werkpaleis dulden ze vaak geen nar.

De nar¹⁵

•De nar kan dingen zeggen die onzegbaar zijn en vragen stellen die onvraagbaar zijn. Zo kan hij het begrip voor problemen bevorderen en aanzetten tot verandering.

•De nar houdt de koning een spiegel voor; zo behoedt hij de koning voor overmoed.

•De nar kan aan de bel trekken en zo de koning helpen beter zicht te krijgen op de werkelijkheid.

•Kortom: de nar heeft de gave van inzicht en is een raadgever voor de koning. Hij kent een professionele distantie, maar is tegelijkertijd sterk betrokken bij de koning.

•Ook een goede leider heeft een (zakelijke) nar nodig (en omgekeerd). Ziehier de opvallende parallel tussen de klant en de communicatiecoach.

Mág je als interne communicatiespecialist de nar zijn? Mág je deze succesvolle leiders wel spiegelen, corrigeren, confronteren? De nar aan het hof had het immers ook niet gemakkelijk… Het is dus riskant. En zoals gezegd, inderdaad laten veel leiders dit soort confrontaties met die andere werkelijkheid niet gemakkelijk toe. Ze denken over hun strategische- en beleidskeuzes gewoon “dit is het, en het is toch logisch…?!”

Wat je het beste kunt doen, is als communicatiespecialist uiterst behoedzaam de dialoog hierover met de leiders aangaan. Je moet zeer voorzichtig polsen of ze ervoor open staan. Het ze vriendelijk verzoeken. En als het je lukt? Jeroen Smit geeft enkele tips voor het coachen en adviseren van deze leiders, die ik graag aanvul:

•Je moet goed weten wat er in hun wereld speelt. Wat vinden zij belangrijk, wat beweegt hen?

•Je moet een goed inhoudelijk verhaal hebben. Precies weten waar je mee bezig bent, van de hoed en de rand weten.

•Je moet iets van het primair proces in hun organisatie weten.

•Je moet hun taal spreken, kunnen meepraten in hun wereld, aansluiting blijven houden.

•Je moet weten waar ze gevoelig voor zijn, wat hun belangen zijn, waarop ze willen scoren.

In de gesprekken met deze leiders moet je goed voor ogen houden dat zij op hun werk ook maar een ‘masker’ dragen. Het masker van de succesvolle leider. Achter dat masker zit de echte mens verborgen. Die zie je niet. Alleen als je tot de echte inner circle behoort, laat de leider zich als mens zien. Communicatiecoaching is niet bedoeld om leiders het masker te laten afdoen. Dat zullen ze nooit (van jou) accepteren.

Gelukkig geldt het bovenstaande niet voor alle hogere leidinggevenden. Een deel weet prima de verbinding met zichzelf en zijn omgeving op reële waarde te schatten. En heeft, bijvoorbeeld in het thuisfront ook personen die hem corrigeren voor overmoedig gedrag. Maar wees gewaarschuwd: dit gedrag komt ook voor in kleine organisaties. En zelfs lagere leidinggevenden kunnen zich aan je voordoen als ‘petit Napoléon’….

4.9KWALITEITEN EN COMPETENTIES VAN DE COACHENDE ADVISEUR

Deze paragraaf helpt je zicht te krijgen op wat je moet kennen, kunnen en zijn in een begeleidende rol die qua interventiediepte dieper reikt dan die van interne communicatieadviseur. De focus ligt dus op een coachende adviseur en een communicatiecoach.

Professionele (communicatie)coaches René Meijer en Judith Budde¹⁶ omschreven acht, hier en daar door mij bewerkte, kenmerken waaraan volgens hen een goede communicatiecoach moet voldoen.

1.   Bevorderen van zelfsturing

De begeleider is er niet op uit de leidinggevende afhankelijk van haar te maken. Juist niet. Een goede begeleider maakt zichzelf zo snel mogelijk overbodig. Zij stimuleert de teamleider naar zelfstandigheid. Dat is niet altijd gemakkelijk. De teamleider zoekt juist vaak een steunende, alwetende begeleider (inhoudelijk expert-adviseur). En het is maar al te verleidelijk die adviseur te zijn en vooral veel adviezen te geven. Een goede coachende adviseur geeft af en toe wel advies. Maar ze laat ook zien dat zij het niet altijd weet; dat zij ook tekortschiet. Dat kan betekenen dat zij de teamleider soms teleur zal stellen. Dat wil niet zeggen dat de coach zich kleiner maakt dan zij is. Zij kan omgaan met de invloed die zij als coach heeft en haar eigen kwaliteiten als coach ten volle benutten.

2.   Werken vanuit een respectvolle, accepterende houding

Een onvoorwaardelijke acceptatie van jezelf met al je beperkingen en vragen is wezenlijk om tot verandering te komen. Dat geldt ook voor de houding van de begeleider ten opzichte van de leidinggevende. Acceptatie van de persoon van de teamleider is het fundament van de begeleiding. Als er geen acceptatie is van de hier-en-nu-situatie, is er geen basis voor vertrouwen (dat wil niet zeggen dat de begeleider alles goedkeurt wat de leidinggevende doet of vindt). Een coachende houding waarbij je geen waardeoordelen uit, is van het allergrootste belang voor het leerproces.

3.   De begeleider is transparant en selectief authentiek

De begeleider is open over haar bedoelingen, over de achtergrond van haar vragen, over de reden van de keuze van haar methodiek. Ook is zij open over wat zij zelf tijdens het proces beleeft; over haar eigen storingen en belemmeringen. Dat wil niet zeggen dat zij alles wat zij denkt en voelt inbrengt in het gesprek. In de rol van coachend adviseur is zij selectief authentiek: zij gebruikt wat zij denkt dat de ander verder kan helpen. Een goede begeleider weet wat zij wel en niet inbrengt van wat zij zelf voelt en denkt. Vanuit zelfbewustzijn maakt zij daarin keuzes. Maar wát zij zegt of laat zien, is waarachtig.

4.   Vertrouwen in de competentie van de leidinggevende

In principe is ieder mens competent om zichzelf te leiden, om zelf richting te geven en de voor hem beste keuze te maken. Die competentie ligt vaak verscholen achter allerlei remmingen en blokkades. Gevoelens zoals boosheid, teleurstelling, verdriet en ook enthousiasme en ondernemingszin worden door de teamleider om te beginnen vaak niet toegelaten. Laat staan dat hij ze ter sprake brengt. De begeleider, met name in de wat meer persoonlijke rol als coachend adviseur en communicatiecoach, helpt die belemmeringen op te ruimen. Zodat er vrij baan ontstaat voor onbenutte kwaliteiten. En de teamleider leert om kanten van zichzelf in te zetten die hij nog niet veel gebruikt heeft. Ook als dat onbeholpen gaat. En ook wanneer dat niet direct aangenaam is.

5.   De weg is ook het doel

Uiteraard wordt er in de begeleiding van de teamleider gewerkt aan het bereiken van vooraf geformuleerde doelen en resultaten. Maar een goede begeleider weet dat de weg waarlangs dat doel bereikt wordt minstens zo belangrijk is. Vragen als “Hoe vind je dat deze gesprekken verlopen?” worden door haar gebruikt om de leidinggevende te helpen leren. De begeleider volgt de hier-en-nu-situatie. Zij kan kortom de taak- en proceskant combineren.

6.   Zelfreflectie: de begeleider kent zichzelf en kan op haar eigen gedrag reflecteren

De begeleider is zelf altijd bereid tot zelfonderzoek. Zij denkt na over vragen als: wat is mijn aandeel in het feit dat de gesprekken met deze teamleider zo stroef verlopen? Hoe sta ik zelf ten opzichte van deze leidinggevende? Hoe zit het met mijn eigen weerstanden, angsten, verlangens? Wat vermijd ik? Wat roep ik op? En zij gebruikt haar zelfonderzoek om, waar passend, het begeleidingstraject bij te sturen. Ook stimuleert een begeleider de teamleider tot zelfreflectie.

7.   Feedback geven en grenzen aangeven

Een goede begeleider is niet iemand die altijd ja en amen zegt. Een begeleider kent haar eigen grenzen en kan die ook aangeven. Zij is niet bang de ander te confronteren, een spiegel voor te houden, waar dat nodig is. Je kunt zowel positieve als negatieve feedback geven.

Zij kent ook de grenzen van haar eigen competentie. Een begeleider zoals we er in dit hoofdstuk over spraken, is zeker geen psychotherapeut. Zij weet welke vragen wel en welke niet tot haar competentie behoren. Wanneer nodig, verwijst de begeleider naar een andere deskundige.

8.   Zichzelf terughouden: de eigen mening en oplossingen terughouden

De communicatiecoach, maar ook een coachend adviseur, zijn er primair op uit de leidinggevende zélf tot oplossingen te laten komen. Zij weten dat zelfgevonden en gekozen oplossingen een groter leerrendement hebben en meer voldoening geven aan de gecoachte. De teamleider zal eigen gekozen oplossingen gemakkelijker en gemotiveerder uitvoeren. Dát is waar de communicatiecoach en de coachend adviseur hun voldoening uit halen. Eigen oplossingen en suggesties houdt ze dan ook zo lang mogelijk bij zich (tenzij ze zich opstelt als communicatieadviseur of de leidinggevende heel duidelijk aangeeft suggesties van de coachende adviseur te willen). Zij weerhoudt zich ervan het probleem van de teamleider zelf te gaan oplossen, ook wanneer dat op korte termijn sneller gaat.

De coachend adviseur en de communicatiecoach kunnen hun eigen mening of oordeel terughouden. Wat jij vindt is niet zo heel belangrijk; het gaat erom dat de gecoachte teamleider met jouw werk verder komt. Een goede begeleider is onbevooroordeeld (dat wil niet zeggen dat zij geen mening heeft).

De Haan en Burger noemen verder nog zaken als het vermogen om relaties met de leidinggevende op te bouwen, in stand te houden én te beëindigen. Maar ook het kunnen afstemmen van verwachtingen tussen de begeleider en de teamleider.¹⁷

Naast deze kenmerken heeft een goede begeleider uiteraard een gedegen visie ontwikkeld op lijncommunicatie, op de rol van de leidinggevende daarin en een visie op de eigen rol (communicatieadviseur/coachend adviseur/communicatiecoach). Ze kent en beheerst de twee eerder besproken methodieken die ze als coachend adviseur kan gebruiken en beschikt over voldoende communicatieve vakkennis.

Dat lijkt nogal wat! Is iedere interne communicatiespecialist in staat deze meer op de persoon gerichte rol als begeleider te vervullen? Je moet er wellicht enige aanleg voor hebben, zeker als het de wat meer coachende kant omvat. Je bent tenslotte je eigen instrument… Maar bovenal moet je het willen. Je bewust willen verdiepen in mensen, in communicatiepatronen en in dieper liggende communicatieblokkades van anderen. Vaak zijn het wat meer ervaren communicatiespecialisten die deze coachende adviesrol, of de rol als communicatiecoach op zich kunnen en willen nemen. Mensen met wat meer levenservaring, zelfvertrouwen en zelfkennis. Mensen die hun beroepssatisfactie meer halen uit het begeleiden van anderen. Misschien is het aan te raden om te beginnen als communicatieadviseur en mee te groeien met de interventiediepte via de coachende houding, om eventueel uit te groeien naar de rol van communicatiecoach.

In de test (figuur 4.7) kun je voor jezelf nagaan in welke mate je (al) coacht en in welke mate je (al) voldoet aan de eigenschappen van een goede coachende adviseur.

Figuur 4.7 Test Kwaliteiten en eigenschappen van de coachende adviseur

NOTEN

1.J. van Maris, Coachen en adviseren: onverenigbaar …. tenzij? 2009, Te vinden op www.vanmaris.nl/nieuwsbericht.asp?id=12

2.J. van Maris, 2009.

3.E. Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2010.

4.L. Hansma & W. Elving, Leading organizational change: the role of top management and supervisors in communicating organizational change, in: K. Podnar & Z. Janoc, Corporate and Marketing Communications as a strategic resource, Ljubljana, 2008.

5.E. Mollick, People and process, suits and innovators: individuals and firm performance, paper Wharton School of Management, july 2010.

6.E. Reijnders, Gedragsverandering als betekenisgeving, gepubliceerd op www.managementsite.nl, 30 november 2010.

7.Haan, E. de, en Y. Burger, Coachen met collega’s, Uitgeverij Van Gorcum, Assen, 2004.

8.Whitmore, J., Succesvol coachen, Uitgeverij Nelissen, Baarn, 1997.

9.E. Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2010.

10.Haan, E. de, en Y. Burger, 2004.

11.Haan, E. de, en Y. Burger, 2004.

12.Arend Ardon, Moving Moments, proefschrift VU Amsterdam, 2009. Te bestellen bij Holland Consulting Group, Amsterdam.

13.Auteur/onderzoeksjournalist Jeroen Smit (Het drama AHOLD) tijdens een lezing op een Vakdag voor de communicatie-adviseurs van de Belastingdienst op 15 december 2009 te Utrecht en tijdens een NTR-uitzending Leiders Gezocht op 14 november 2010.

14.Jeroen Smit, De Prooi, Uitgeverij Prometheus, Amsterdam, 2009. Hij presenteerde ook de NTR-TV serie Leiders Gezocht, oktober-december 2010. Met name de aflevering van 14-11-2010 over de Beteugelde Leider is de moeite waard.

15.Naar: M.F. Kets de Vries, Leiders, narren en bedriegers, Scriptum Management, Schiedam, 1999. Deze tekst maakt ook deel uit van mijn huisstijl.

16.René Meijer en Judith Budde (Het Balkon) zijn ervaren coaches. Zij gebruikten deze opsomming in de Leergang Realiseren van Dialoog en Draagvlak om de rol van communicatiecoach toe te lichten.

17.Haan, E. de, & Y. Burger, 2004.

HOOFDSTUK 5

DIALOOG IN GROEPEN STIMULEREN

“Ik hoor en vergeet, ik zie en herinner, ik doe en begrijp” (Confucius)

De medewerker van vandaag is geen passief, afhankelijk, informatiearm, initiatiefloos persoon. Hij is verantwoordelijk voor steeds meer zaken in zijn werk. Medewerkers bepalen veel meer zelf wat ze vinden, denken en (soms ook) doen. Ze geven zélf betekenis aan de ontwikkelingen op hun afdeling en in de organisatie. En die zelf gevormde betekenissen verschillen erg tussen mensen. Het doet recht aan ieder persoon om aandacht te besteden aan die diversiteit van betekenissen, meningen, oordelen, opinies en ideeën. Dat kan door, werkend vanuit de interactie-visie, momenten te creëren waar mensen in de organisatie elkaar kunnen ontmoeten, met elkaar interacteren, communiceren. Dat kan online in discussiefora of via Yammer. Hoewel die digitale groepsvorming erg in zwang is en zo zijn voordelen heeft, wil ik in dit hoofdstuk vooral de waarde van de persoonlijke ontmoeting tussen mensen benadrukken: de offline dialoog. In organisaties vinden al tal van groepsbijeenkomsten plaats. Vaak met namen als werkconferenties, workshops, panelsessies, werkoverleg of vergaderingen. Tijdens dit soort groepsbijeenkomsten vindt (als het goed is) interactie plaats tussen de deelnemers. Feitelijk zijn het daarmee communicatiemomenten waarin dialoog plaatsvindt. Communicatiespecialisten kunnen de dialoog tussen mensen bevorderen door dergelijke communicatiemomenten te organiseren en te begeleiden. In een dialoog worden betekenissen en realiteiten gedeeld, verrijkt en gecreëerd (zie hoofdstuk 2). Op zo’n moment is de interne communicatiespecialist een facilitator, de tweede interactierol.

Faciliteren betekent letterlijk ‘vergemakkelijken.’ In het bijzonder het vergemakkelijken van probleemoplossing, beleidsvorming, innovatie in teams, organisaties of andere samenwerkingsverbanden.¹ Onder een facilitator versta ik dus iemand die een groep mensen begeleidt tijdens een bijeenkomst, waarin zij door het gebruik van werkvormen in een actieve rol worden geplaatst. Aan het einde van dit hoofdstuk (paragraaf 5.5) ga ik dieper in op de rol van facilitator.

Groepsbijeenkomsten met een dialoog zijn dus belangrijke instrumenten om een organisatie communicatiever te maken. Dit hoofdstuk laat zien wat er komt kijken bij het organiseren en begeleiden van een dialoog in groepen.

5.1ONTMOETINGEN IN GROEPEN

Mensen werken vaak in groepen: op hun afdeling, in een team of in een projectgroep. Ook zijn er informele groepen (zoals de vaste lunchgroep of de rookgroep). We praten over een groep als er meer dan twee personen bij elkaar zijn. Voor de manager is de groep vooral ‘zijn’ groep. Hij is verantwoordelijk voor hun welbevinden, hun dienstverlening en hun productie. Groepen kunnen een vaste, min of meer permanente vorm hebben, zoals afdelingen, projectgroepen of (management)teams, maar er zijn ook groepen met een eenmalig karakter. Zolang het maar gaat om (in dit geval offline) ontmoetingen tussen meerdere mensen (medewerkers en leidinggevenden). Die ontmoetingen kunnen het karakter hebben van een eenzijdige presentatie van bijvoorbeeld het projectteam of de directeur. Of een manager die een monoloog houdt tijdens een werkoverleg. Maar in dit boek hecht ik veel meer waarde aan zogenaamde participatieve ontmoetingen.

De participatie tijdens die ontmoetingen is een vorm van interactie. En in die interactie wisselen mensen betekenissen uit. Ze kunnen er bijvoorbeeld hún werkelijkheid kwijt over het veranderingsproces, hun verhalen over de historie van de organisatie, hun betekenissen bij de kernwaarden van de nieuwe bedrijfscultuur. Het delen van de betekenissen met anderen is een op zichzelf vrij passieve gebeurtenis, een haast ongecensureerde verzameling monologen. Ook hoeft het hierbij niet zo te zijn dat mensen hun betekenis, hun realiteit herzien op grond van wat ze van anderen horen. Deze kan ongewijzigd zijn aan het einde van de uitwisseling.

Dat ligt anders als de uitwisseling van de (verschillende) werkelijkheden tijdens de ontmoeting er expliciet op gericht is de eigen betekenissen te verrijken. Je hoort hoe anderen over een onderwerp denken. Je kunt dan nieuwe inzichten toevoegen aan je eigen werkelijkheid; deze wordt aangepast aan wat je hoort. Een voorbeeld is een veranderingsproces waarbij medewerkers bang zijn om hun baan te verliezen. In een bijeenkomst met de directie wordt hen de garantie gegeven dat de reorganisatie zonder banenverlies gaat, maar dat er wel geschoven gaat worden met functies. Oude mening: “Ik ga mijn baan misschien verliezen”/”De reorganisatie is nadelig voor mij”.

Nieuwe mening: “Ik behoud mijn baan”/”Er is een kans dat ik ander werk ga doen, dat kan ook voordelig uitpakken”.

Een derde mogelijkheid is dat interactie ervoor zorgt dat er geheel nieuwe betekenissen gecreëerd worden. Deelnemers werken samen aan een in te brengen thema of vraagstuk. Zo geven deelnemers samen betekenis aan dit thema. Dat vraagt een actieve opstelling van eenieder, omdat van ‘niets’ in een bijeenkomst ‘iets’ wordt gemaakt. En dat doe je met elkaar. Tabel 5.1 vat nog eens samen waar het in communicatiemomenten om gaat.

Tabel 5.1Waar draait het om in communicatiemomenten?

Het delen, verrijken en creëren van betekenissen gebeurt voortdurend als mensen met elkaar werken en communiceren. Het is vooral ongeregeld, ongepland en informeel. Maar je kunt natuurlijk ook proberen speciale momenten te creëren waar dit soort interactie mogelijk is!

De tafeltjes van de Belastingdienst³

Tijdens een omvangrijke reorganisatie creëerde de Belastingdienst tijdelijke ontmoetingsplaatsen voor haar medewerkers. Ze noemde deze ontmoetingsplaatsen: tafeltjes. Tafeltjes waar mensen aan werken, waar men elkaar treft, waar men bij aanschuift als men er iets te halen of te brengen heeft (kennis, ervaringen, vragen en antwoorden over van alles en nog wat). Aan het tafeltje kunnen mensen een persoonlijke bijdrage leveren aan het realiseren van het gewenste resultaat van de verandering. Bijvoorbeeld als binnen een (deel)project verdieping gezocht wordt rondom een bepaald onderwerp. Dan komt een aantal deskundigen een paar keer bij elkaar. En als het doel voor dat moment is gerealiseerd, wordt het tafeltje weer ‘opgeheven’.

Tafeltjes kunnen gemakkelijk en snel worden gevormd en net zo eenvoudig weer worden opgedoekt. Iedereen kan er een beginnen. Zo’n tafeltje is zelfsturend, net als de verandering binnen de Belastingdienst. Het bleek een mooie metafoor voor dure woorden als projectvergaderingen en formeel overleg.

Ook na de reorganisatie zijn de tafeltjes een begrip gebleven bij de Belastingdienst. Nog steeds worden ze ‘uitgeklapt’. Soms worden er grappen over gemaakt (opklaptafeltjes, buitentafeltjes, weggooitafeltjes), maar juist de losse vorm heeft effect gehad. Zowel voorstanders als critici gebruiken haar nog regelmatig.

Het organiseren van communicatiemomenten is niet genoeg. Ze moeten nuttig zijn, inhoud hebben, doordat ze gaan over onderwerpen die relevant en belangrijk genoeg zijn om ervoor bij elkaar te komen. Mensen moeten er een persoonlijk belang bij hebben, door hun bijdrage het gevoel krijgen dat ze gehoord worden. Dat hun mening er oprecht toe doet. Dat gevoel van erkenning is wezenlijk! Je verkrijgt het door de aanwezigen uit te nodigen én uit te dagen actief deel te nemen, hun mening te geven. Maar communicatiemomenten bieden ook gelegenheid te reflecteren en te luisteren naar de betekenissen die anderen geven.

5.2WERKEN MET BIJEENKOMSTEN⁴

Bijeenkomsten zijn bij uitstek communicatiemomenten omdat de aanwezigen, ongeacht de doelstelling, de inhoud of de vorm betekenissen uitwisselen in de onderlinge interactie. Het is ook een veranderingsinstrument. Het laat de kracht groeien die nodig is om te veranderen. Bijeenkomsten kunnen een impuls geven aan een breder proces van verandering. Voor de term bijeenkomst kunnen we ook woorden gebruiken als: (werk-)conferentie of workshop.

Een bijeenkomst is als het ware een eiland, een tijdelijke organisatie. Mensen worden letterlijk uit hun dagelijkse doen gehaald en delen betekenissen en ervaringen op een ‘eiland’ (in een vergaderzaal). Er zijn belangrijke voordelen aan een (goede) bijeenkomst verbonden:

•iedereen participeert direct;

•door het bijeenbrengen van grotere groepen mensen vindt er een versnelling in het veranderingsproces plaats (de kracht van de collectiviteit);

•er worden verschillende perspectieven in kaart gebracht: verwondering en nieuwsgierigheid staan centraal, in plaats van conflict;

•er kunnen in korte tijd relatief veel zaken aan de orde komen;

•iedere deelnemer brengt informatie mee: de informatie komt direct uit de bron;

•er wordt veel intensiteit in een gezamenlijk thema gestoken, waardoor het duidelijk wordt dat het onderhavige thema belangrijk is;

•er ontstaat een eenduidig en gemeenschappelijk beeld van de situatie, een gemeenschappelijk referentiekader. In het Engels spreekt men van ‘common ground’;

•‘involvement creates commitment’, ofwel de betrokkenheid van mensen zorgt ervoor dat men zich (sneller) committeert aan een onderwerp.

•mensen bouwen tijdens een bijeenkomst ‘eigenaarschap’ op, doordat ze steunen wat ze zelf voorstellen.

5.2.1   HET CONFERENTIEMODEL

Een bijeenkomst is niet iets wat je ‘zo maar even’ organiseert. Wil een bijeenkomst effectief zijn als communicatie-instrument, dan zul je haar grondig moeten voorbereiden. Dat begint met het maken van een ontwerp. Daarmee plaats je als het ware de piketpalen voor wat je wilt gaan doen. Daarbinnen kies je dan vervolgens werkvormen. Voor het ontwerp kun je gebruik maken van een handig Conferentiemodel van Van den Berge e.a.⁵ Ik bouw het hieronder stap voor stap op.

Bij het ontwerp van een bijeenkomst is er een inhoudelijke dimensie, bestaande uit het WAT en het WIE. Het WAT draait om zaken die zichtbaar, beschrijfbaar, onderzoekbaar en meetbaar zijn. Het zijn zakelijke aspecten, bedrijfsmatige begrippen, trends en ontwikkelingen, kosten, voorraadposities, logistiek. Hierover praten is vooral intellectueel bezig zijn, analyses maken, zaken op een rij zetten en alternatieven verkennen. Het WIE wijst op de mensen die bij een verandering betrokken zijn. Het gaat erom hoe deelnemers zich tot een vraagstuk en tot elkaar verhouden (openheid, vertrouwen, normen, gevoelens, sympathieën).

Er is echter ook een oriënterende dimensie. Die heeft aan de ene kant betrekking op het HEDEN/VERLEDEN (vanuit nieuwsgierigheid of onvrede terugkijken, reflecteren, begrijpen, analyseren, onderzoeken) en aan de andere kant op de TOEKOMST (wat denken deelnemers dat nodig of wenselijk is? Welke alternatieven, mogelijkheden en beperkingen zijn er? Wat zijn ambities, idealen, visies?)

Van den Berge e.a. zetten die twee dimensies uit in een diagram. Zo ontstaan vier kwadranten die de vier mogelijke functies van een bijeenkomst vertegenwoordigen:

•Verkennen van de zakelijke toekomst: mogelijkheden ontwikkelen waar mensen wat van vinden. Dit leidt tot alternatieven.

•Analyseren van de feitelijke situatie. Wat gaat er goed/niet goed. Dit leidt tot inzicht.

•Doorleven van de consequenties van de huidige situatie. Sluit de veranderingsnoodzaak ook aan bij de persoonlijke veranderingsbehoefte? Dit leidt tot bewustzijn.

•Ambiëren: het samenbrengen van de individuele ambities en zo ontdekken of iedereen die deelt. Passen de persoonlijke ambities bij elkaar of spreken ze elkaar tegen? Dit leidt tot aspiraties.

Combinaties van deze twee kunnen vervolgens leiden tot nieuwe inzichten. De eerste twee daarvan zijn erop gericht om commitment of verbinding te vergroten (tussen WAT en WIE).

•Verkennen en Ambiëren levert een Visie op. Vanuit hun aspiraties kijken mensen naar alternatieven en omgekeerd. Ze gaan na wat voor hen de betekenis is: welke alternatieven spreken ons aan en hoe kunnen wij onze ambities concreet maken in een aansprekend alternatief? Een visie, een missie of een motto drukt het streven uit.

•Analyseren en Doorleven resulteert in een Beeld van het heden en/of verleden. Mensen bouwen een beeld op als ze hun eigen rol en gedrag koppelen aan concrete issues en daarvoor verantwoordelijkheid nemen.

De volgende twee combinaties zijn erop gericht de kloof te dichten tussen heden/verleden en toekomst:

•Verkennen en Analyseren mondt uit in een Plan. De confrontatie van inzicht in het hier en nu en mogelijke alternatieven, maakt een afweging en een keuze mogelijk. Een plan met concrete acties leidt tot uitwerking van die keuze en het vernieuwen of veranderen van de organisatie.

•Ambiëren en Doorleven creëert Beweging. Vanuit aspiraties (hoe ieder vindt dat het zou moeten zijn) en de vergelijking met bestaande (gedrags-)patronen, bepalen deelnemers concrete intenties waarin ze gedragsverandering definiëren. Ontwikkelingsprogramma’s of trainingen zetten de verandering in gang.

Het geheel van de elementen is samengebracht in figuur 5.1 van Van den Berge e.a.

Figuur 5.1Conferentiemodel van Van den Berge e.a.

Dit model helpt bij het ontwerp van een bijeenkomst. Je kunt aan de hand van dit model je vertrekpunt voor de bijeenkomst kiezen en van daaruit bekijken of en hoe je de kwadranten ‘dekt’. Je kunt ook omgekeerd werken. Neem dan het gewenste resultaat als uitgangspunt en ontwerp van daaruit een programma. Feitelijk zorgt het ‘pendelen’ tussen de kwadranten voor beweging tijdens de bijeenkomst. Er ontstaan zo vier typen bijeenkomsten: de zakelijke bijeenkomst (links in het model, een combinatie van analyseren en verkennen), de dromerige bijeenkomst (bovenin het model, een combinatie van alternatieven en aspiraties), de intieme bijeenkomst (rechts in het model, een combinatie van doorleven en ambiëren) en de confronterende bijeenkomst (onderin het model, een combinatie van analyseren en doorleven). Zo kun je twee (of meer) kwadranten in één bijeenkomst laten samenkomen. De beweging is te realiseren door variatie in de te kiezen werkvormen.

5.2.2   GROEPSINDELINGEN

Tijdens een bijeenkomst kunnen de deelnemers in drie typen groepen worden verdeeld:

1.‘Max-mixgroepen’: leidinggevenden en medewerkers van alle niveaus en uit alle functies zijn zo maximaal mogelijk gemixt.

2.Functiegroepen: medewerkers (met soms ook de leidinggevende) zitten per functie bij elkaar.

3.De plenaire groep: de situatie waarin iedereen aanwezig is.

Daarnaast zijn er nog bijzondere groepsindelingen mogelijk: leidinggevenden en medewerkers elk in een aparte groep, de ‘nieuwkomers’ en ‘oude rotten’ elk in een aparte groep, of de klanten en de medewerkers apart. De afwisseling tussen deze typen groepen maakt een bijeenkomst tot een aantrekkelijk instrument. Zo wordt een problematiek namelijk vanuit verschillende perspectieven belicht!

Werken in een plenaire groep is overigens een onmisbaar element in een bijeenkomst. Dan maakt iedereen namelijk tegelijkertijd hetzelfde mee en deelt dus ook alles. Door de overdaad aan informatie in een plenair gedeelte, wordt bovendien de complexiteit van de problematiek duidelijk. Dat moet weer aanzetten tot activiteit om er samen uit te komen.

De deelnemers vervullen tijdens de bijeenkomst verschillende rollen. Ze zijn deskundige (brengen informatie in), ze zijn leerling (leren van anderen), ze zijn gever van feedback (bijvoorbeeld aan collega’s of op een vooraf verspreide notitie), ze zijn bedenker (van alternatieven) en ze zijn ook medeverantwoordelijk voor de uiteindelijke uitvoering. In de kleinere subgroepen vervullen ze ook weer andere rollen: voorzitter, notulist of ‘flappist’, tijdbewaker, presentator of gewoon deelnemer.

5.3EEN BIJEENKOMST ONTWERPEN

In bijeenkomsten gebruiken we werkvormen. Die kunnen energiestootjes geven, in tegenstelling tot vaak saaie vergaderingen. Die zijn juist het begin van loopgraven waarin deelnemers zich kunnen ingraven.

Met werkvormen bouw je een bijeenkomst op. Als facilitator pendel je ermee tussen activiteit en rust, tussen inspannend en ontspannend, tussen woorden en beelden. Veel werkvormen doen een beroep op mensen om op verschillende niveaus te denken en te praten. Niet alleen verstandelijk, maar ook gevoelsmatig, niet alleen in woorden maar ook in beelden. Daardoor wordt de interactie tussen deelnemers rijker en veelzijdiger.⁶ Betekenissen komen (gemakkelijker) op tafel, worden uitgewisseld, herzien en samen gecreëerd.

5.3.1   IN VIJF STAPPEN NAAR EEN ONTWERP

Een succesfactor voor een facilitator is de keuze van de juiste werkvormen. Maar wat is de juiste? Het ordeningsmodel uit de vorige paragraaf biedt steun bij het ontwerp van de bijeenkomst. Het komt nog wel eens voor dat iemand erg gecharmeerd is van een bepaalde werkvorm. Zo was het Lagerhuisdebat enige tijd immens populair. Iedereen kende het (van TV) en “wilde dat ook wel eens doen”. Maar ook andere werkvormen zijn soms even in de mode (World Café, Open Space, …). Het gevaar is dat je klakkeloos meegaat in deze voorkeur. Je begint dan eigenlijk aan het eind!!

Zorg ervoor dat je in zo’n geval altijd eerst samen met je opdrachtgever de onderstaande stappen van 1 tot en met 5 doorloopt. Vaak zul je dan ontdekken dat de werkvorm die in de mode is, helemaal niet de best passende werkvorm is.

Stap 1

Begin met het formuleren van het doel van de bijeenkomst: een bijeenkomst heeft een bepaald doel. Doorgaans is ze ook onderdeel van een veranderingsproces.

Voorbeelden van doelen van een bijeenkomst

•“Het inventariseren van de sterke en zwakke aspecten van de interne communicatie en een plan hoe de zwakke punten aan te pakken.”

•“Deelnemers de gelegenheid geven thema’s naar voren te brengen en te bespreken die te maken hebben met de fusie.”

•“Deelnemers de mogelijkheid geven het onverwerkte verleden van voorgaande reorganisaties te verwerken.”

•“Een open houding tussen de deelnemers in het team creëren.”

•“Deelnemers bepalen hun voorkeur voor een rol in de nieuwe afdeling.”

•“Deelnemers denken na over hoe P&O zal moeten werken: meer centraal of meer decentraal in de divisies.”

Stap 2

Het formuleren van de gewenste opbrengst van de bijeenkomst. Die opbrengst kan op het niveau van de inhoud liggen (een eindproduct), maar het kan ook een houdingaspect bij de betrokkenen zijn of combinaties daarvan. Probeer de opbrengst echter zo tastbaar mogelijk te maken.

Voorbeelden van opbrengsten van een bijeenkomst

•“Een lijst met sterke en zwakke punten in de interne communicatie en een gedragen plan van aanpak waarmee deelnemers aan de slag gaan.”

•“Inzicht in de thema’s die leven bij deelnemers, waarmee het veranderteam rekening dient te houden in het veranderingsproces.”

•“Deelnemers zijn bereid vooruit te kijken, in plaats van te blijven hangen in de negatieve ervaringen uit het verleden.”

•“Deelnemers zijn gemakkelijker in staat elkaar aan te spreken op houding en gedrag.”

•“Deelnemers weten welke rol ze in de nieuwe afdeling willen spelen en zijn daarvoor gemotiveerd deze rol zelf op te pakken.”

•“Een lijst met voors en tegens van een centrale en een decentrale manier van werken voor P&O.”

Stap 3

De facilitator formuleert samen met de opdrachtgever een vraag of een aantal vragen die tijdens de bijeenkomst beantwoord zullen worden. Deze vragen moeten uiteraard leiden tot de omschreven opbrengst uit stap 2.

Voorbeelden van voor te leggen vragen in een bijeenkomst

•“Wat zijn de drie sterkste en drie zwakste punten in de interne communicatie?”

•“Met welke thema’s moet het veranderteam naar jouw idee rekening houden in het veranderingsproces?”

•“Wat was het effect van de Vorige Grote Reorganisatie? Hoe zou je jouw ervaringen met die reorganisatie willen typeren?”

•“Wat kunnen we doen om elkaar vaker en effectiever aan te spreken in ons team?”

•“Hoe zou je jouw rol in de nieuwe afdeling willen omschrijven en waarin wijkt ze af van jouw huidige rol?”

•“Welke argumenten kun je bedenken om als P&O-afdeling centraal te gaan werken. Idem voor een decentrale manier van werken voor P&O?”

Stap 4

De facilitator oriënteert zich vervolgens op de deelnemers. Van groot belang is de aard van de deelnemers: wie zitten er straks in de groep? Waarom deze mensen en geen andere? Wat doet dat met de niet-genodigden? Wat zijn de belangen van de deelnemers? Zijn er ‘bijzondere’ personen in de groep, met wie rekening moet worden gehouden?

Van belang is ook te weten of er verschillende culturen zijn, lager en hoger opgeleide medewerkers, status van het beroep. Het kan soms helemaal mis gaan, zoals blijkt uit dit voorbeeld.

Een Kort Geding met officieren van justitie

Een werkvorm om de voor- en nadelen van een onderwerp op een rij te krijgen, is het Kort Geding (zie hierna). Het leek mij aardig deze werkvorm te gebruiken in een bijeenkomst met een managementteam van een arrondissementsparket, allemaal officieren van justitie. Helaas pakte de werkvorm niet zo uit als bedoeld. Men kende de rollen ter terechtzitting zó goed, dat men er een écht Kort Geding van ging maken, compleet met de formele juridische taal en procedures. Het was niet meer bij te sturen, maar er is veel gelachen…

Voor lager opgeleide of autochtone medewerkers kies je bij voorkeur geen werkvormen waarbij verbale vaardigheden een belangrijke rol spelen, of waarbij ze veel moeten schrijven. Houd het verbale deel kort; laat ze samen vooral dingen doen en maken en daarover vertellen. Een tip: werkvormen die een sterk beroep doen op (ver)beeldende vaardigheden zijn over het algemeen niet echt te verkiezen in zeer formele directiesettings, tenzij je als facilitator hierover vooraf goed overlegt met je opdrachtgever. Overweeg om de deelnemers vooraf op de hoogte te brengen van wat er gaat gebeuren. Verrassingen kunnen een succes zijn, maar ook een averechts effect hebben.

Overigens pleit ik ervoor om deze eerste vier stappen: doelstelling, opbrengst, vragen en analyse van de deelnemers, samen met inhoudelijk betrokkenen te formuleren. Daarmee is dit direct een toets of de opdrachtgever en de facilitator op één lijn zitten.

Stap 5

De facilitator kiest vervolgens één of meerdere werkvormen voor de bijeenkomst. Welke aspecten bepalen de keuze?

1.Allereerst de samenhang tussen het doel van de bijeenkomst, de opbrengst, de vragen en de deelnemers. En eigenlijk werk je steeds omgekeerd. Dus de werkvorm die je kiest moet passen bij de (aard van) de deelnemers, moet vervolgens een antwoord geven op de vraag die aan de orde is. En die moet weer leiden tot de gewenste opbrengst die bijdraagt aan het geformuleerde doel van de bijeenkomst.

2.Ook kijk je naar de historie. Daarbij draait het om de geschiedenis van de organisatie. Heeft men al veel veranderingen achter de rug? Welk effect heeft dat op de medewerkers? Maar ook de historie met werkvormen vraagt aandacht. Welke werkvormen heeft men al (vaak) gehad? Welke waren een succes? Welke zijn taboe? Ik ben zelf een keer gevraagd een workshop te organiseren voor een afdeling, waarbij de klant in de intake tegen mij zei: “Wij willen in ieder geval geen brainstorm, waarbij we gele memobriefjes moeten plakken, dat hebben we hier al zo vaak gedaan!”

3.Jouw persoonlijke voorkeur en ervaring. Als facilitator ben je beperkt door het aantal werkvormen dat je kent. Natuurlijk kun je elke keer op zoek gaan naar een nieuwe werkvorm. Maar uit gemak of tijdgebrek kies je vaak toch uit de beproefde set werkvormen waarmee je al dan niet uitgebreide ervaring hebt. Waarvan je weet hoe ze werken en welk effect ze kunnen hebben op de deelnemers. Binnen je beproefde set heb je ongetwijfeld ook je voorkeuren (of werkvormen die je liever niet wilt gebruiken). Als je zelf weinig ervaring hebt, verdient het de voorkeur niet teveel te experimenteren om varianten op werkvormen te bedenken. Een bijeenkomst is voor deelnemers een belangrijk moment, waar belangrijke dingen (kunnen) gebeuren. Het is niet primair een proeftuin voor de (onervaren) facilitator om eens iets nieuws te proberen.

Hierna is het tijd om een passende werkvorm te kiezen. Zie hiervoor bijvoorbeeld paragraaf 5.3.2 voor suggesties. Daarbij kun je het ordeningsmodel uit de vorige paragraaf in gedachten houden. Soms betekent dat het werken in meerdere kwadranten in één bijeenkomst. Die ‘beweging’ is prima! Zie bijvoorbeeld de onderstaande doelstelling, die een combinatie is van de kwadranten Doorleven en Ambiëren.

Doelstelling van de bijeenkomst is dat de leden van dit nieuwe team elkaar beter leren kennen (Doorleven) en samen bepalen waar zij als team voor staan in het komende jaar (Ambiëren).

Je kunt er ook voor kiezen deze bijeenkomst te splitsen. De eerste bijeenkomst heeft dan het karakter van ‘elkaar beter leren kennen’, de tweede bijeenkomst focust op de ambities voor het komende jaar.

Figuur 5.2 is een samenvattende checklist, die te gebruiken is bij het ontwerpen en voorbereiden van een bijeenkomst.

Checklist voor het ontwerp en de voorbereiding van een inspirerende bijeenkomst

•Waar gaat het om? Wat is de problematiek?

•Wat is de voorgeschiedenis? Wat is de fase waarin deze bijeenkomst plaatsvindt? Is er al iets gebeurd? Wat is de geschiedenis van de organisatie met veranderingen, bijeenkomsten: is men verandermoe, heerst er passiviteit en scepsis? Als bijvoorbeeld verandermoeheid en teleurstelling overheersen, zul je hier eerst iets mee moeten doen!

•Oriëntatie voor deze bijeenkomst op tijd en thema: gebruik het Conferentiemodel om te bepalen welke kwadranten ‘gedekt’ worden. En waarom andere kwadranten juist niet! Gaat de bijeenkomst over heden/verleden en/of de toekomst? Staat een inhoudelijk thema centraal en/of de persoon van de deelnemer? Welke combinaties zijn haalbaar in de bijeenkomst en met welk kwadrant start je?

•Hoe is de bijeenkomst ingebed in het proces?

•Wat zijn belemmerende voorwaarden/contra-indicaties/voetangels en klemmen?

- Er zijn te grote conflicten.

- Er zijn negatieve ervaringen met eerdere bijeenkomsten.

- Er is te weinig besef van de veranderingsnoodzaak.

- Er zijn onvoldoende voorwaarden voor vervolg.

- Er is min of meer sprake van een crisis.

- De problemen hebben een te technisch karakter.

- De problematiek is zeer diffuus.

- Onderliggende vraagstukken mogen niet aan de orde komen.

- Er liggen weinig keuzes meer open.

- Er is te weinig voorbereidingstijd.

•Is er een budget(-beperking)?

•Wat is het doel van de bijeenkomst? (mag abstract worden geformuleerd)

•Wanneer is de bijeenkomst een succes? Wanneer is de opdrachtgever tevreden?

•Wat is het gewenste resultaat? Wat moet het opleveren/ de opbrengst (zo concreet en tastbaar mogelijk, bijvoorbeeld: een plan, een visie, de voor- en nadelen, ideeën, etc).

•Welke vraag of vragen staan tijdens de bijeenkomst centraal?

•Wat is de duur van de bijeenkomst?

•Wie zijn de deelnemers en waarom die personen? Hoeveel zijn het er? Hoe is de samenstelling van de groep? Zijn er bepaalde sleutelfiguren? Hoe ‘gek’ is de groep? Zijn ze gemotiveerd?

•Wie nodig je niet uit en wat doet dat met hen?

•Hoe nodigen we de deelnemers uit? Wie doet dat? Wat vermeld je in de uitnodiging wel en wat laat je achterwege (verwachtingsmanagement!)? Moeten we ook iets vermelden over de kleding (dresscode)?

•Geven we de deelnemers vooraf ‘huiswerk’ mee?

•Wat is het karakter van de bijeenkomst? (serieus, ludiek, informeel, formeel, etc.)

•Wat is de geschiedenis met specifieke werkvormen (genoeg van Open Space? Geeltjesmoe?).

•Kies werkvormen. Hiervoor kun je een boek of website raadplegen.

•Stel een draaiboek samen voor de bijeenkomst: maak hiertoe vier kolommen:

Zorg dat je op vijf zaken goed blijft letten in het draaiboek:

1. Houd rekening met divergeren en convergeren.

2. Houd rekening met afwisseling van ritme (reflectie versus versnellen).

3. Consistentie in vorm en inhoud.

4. Hoe stel je thema’s aan de orde: is er voldoende dynamiek?

5. Kun je ergens lachen/ontspannen?

•Hoe vindt de verslaglegging plaats en wie informeert afwezigen?

•Hoe gaat de transfer naar de eigen werkplek (de brug van eiland naar werkelijkheid)?

•Hoe zit de opdrachtgever er zelf in? Wat is zijn positie en rol?

•En hoe staan de deelnemers er in? Kun je enkele interviewen/bellen ter voorbereiding?

•Hoe ziet de opdrachtgever de rol van de facilitator?

•Hoe houd je gedurende de komende tijd contact/overleg met je opdrachtgever over het (concept-)programma?

•Hoe beoordeel je als facilitator de wensen van de opdrachtgever: is wat hij wil binnen de gegeven situatie haalbaar, denk je? Onder welke condities? Wat is je algehele gevoel?

•Is eventueel aanvullende facilitator-expertise gewenst op grond van jouw eigen ‘tekortkomingen’, de complexiteit, de aard van de bijeenkomst, de duur, de omvang van de groep?

Figuur 5.2 Checklist ontwerp en voorbereiding van een bijeenkomst

Een niet onbelangrijk onderdeel van een bijeenkomst is zorgvuldige aandacht voor de logistiek. Ook dit is een zaak van de facilitator. Maar ze kan zich daarbij laten ondersteunen door een (beginnende) cofacilitator, door managementassistentes of een aantal vrijwilligers uit de organisatie. Figuur 5.3 is een checklist voor deze meer praktische zaken.

Checklist Logistiek

•Welke locatie wordt gekozen? (bij voorkeur buiten de organisatie)

•Wat is de omvang van de zaal? (ga uit van tenminste 5 m2 per persoon)

•Zijn er subzalen nodig? Hoeveel? Hoe liggen die ten opzichte van de plenaire zaal?

•Hoe is de (tafel-)indeling van de plenaire zaal? Deze moet geschikt zijn voor een plenaire bijeenkomst, maar ook voor kleinere groepen.

•Eventueel: hoe is de indeling van de subzalen?

•Is er een beamer met scherm?

•Zijn er flip-overs met voldoende papier en stiften?

•Is er plakband/tape?

•Zijn er naambordjes?

•Zijn de voorbereidende materialen aanwezig?

•Is er aantekeningenpapier met pennen?

•Is geluidsversterking noodzakelijk?

•Hoe luiden de afspraken over GSM-gebruik?

•Hoe luiden de afspraken over thee- en koffiepauzes, lunch en eventueel diner?

•Zijn de aanwezige materialen/hulpmiddelen getest?

Figuur 5.3 Checklist logistieke zaken van een bijeenkomst

Het vervolg

Veel teleurstelling over bijeenkomsten komt voort uit het feit dat het vertalen naar en het inpassen van de opbrengst in het dagelijks werk niet goed is georganiseerd. “We hebben al vaker op de hei gezeten, maar er kwam nooit iets van terecht”, hoor je dan. Val niet in de valkuil om dat achteraf aan de groep over te laten (want ook het werk van de interne communicatiespecialist gaat gewoon door!) maar neem het vervolg serieus voorafgaand, tijdens en na de bijeenkomst. Dat kan op drie manieren:

1.Vraag de opdrachtgever in de voorbereiding al hoe hij denkt dat het na de bijeenkomst verder gaat. Zo ontwikkel je samen een beeld van de mogelijkheden (en onmogelijkheden).

2.Ruim in de bijeenkomst zelf tijd in (aan het einde meestal) om met de deelnemers te spreken over wat zij gaan doen met de uitkomsten. Ikzelf reserveer meestal het laatste (half) uur of dagdeel voor dit onderwerp, ongeacht de stand van de discussies in de groep tot dan toe. Dat lijkt wat strikt, maar als een programma uitloopt, is het juist dat deel wat in tijdnood komt, of beperkt wordt tot wat vluchtige afspraken. Laat in dat (half) uur of dagdeel deelnemers zelf aangeven wat ze gaan doen, hoe ze dat gaan doen, hoe ze eventuele afwezigen gaan bijpraten, wie verantwoordelijk is en wat een datum is waarop men elkaar weer treft om het te hebben over de voortgang en de resultaten. Probeer daar weer bij te zijn als facilitator.

3.Zorg dat je als facilitator zelf tussentijds contact houdt met de opdrachtgever over de voortgang. Hoewel het zijn verantwoordelijkheid is, is de ervaring dat het werk van alledag toch gaat overheersen. Een afspraak of telefoontje met hem geeft de gelegenheid weer even samen te kijken wat de successen zijn, waarom het eventueel stroef loopt en wat daar aan te doen is.

Zorg ervoor dat de resultaten van de bijeenkomst in de praktijk na afloop zichtbaar gerelateerd worden aan de bijeenkomst. Zo weet iedereen dat daar niet alleen ‘lekker gewerkt’ is, maar er ook voor de werkpraktijk bruikbare dingen zijn gebeurd. Een bijeenkomst moet betekenisvol zijn, in de zin dat er met de uitkomsten in het dagelijks werk iets is gedaan. Het gaat uiteindelijk niet om het prettige samenzijn in de bijeenkomst, maar om de inbedding van datgene wat is besproken in het dagelijks werk!

5.3.2   VOORBEELDEN VAN WERKVORMEN

Er zijn talloze werkvormen. Er komen haast elke dag nieuwe bij. Ook zijn er diverse variaties op bestaande werkvormen, ontwikkeld door enthousiaste facilitators. Het is onmogelijk om alle werkvormen hier in dit boek op te nemen. Dat vraagt een apart werkboek werkvormen en daar zijn er inmiddels al enkele van. Ik heb een keuze moeten maken in wat ik met deze paragraaf wilde. De rest van deze paragraaf heb ik opgebouwd door:

•het ordeningsmodel uit de vorige paragraaf als uitgangspunt te nemen voor de werkvormen;

•per kwadrant een impressie te geven van enkele werkvormen door deze kort te beschrijven in een paar regels;

•een beschrijving op te nemen van enkele open werkvormen die niet specifiek in één kwadrant zijn te plaatsen.

Wil je uitgebreider over een werkvorm lezen, dan kun je de websites aan het einde van deze paragraaf raadplegen. Maar er is ook goede literatuur, waar uitgebreide beschrijvingen van de werkvormen te vinden zijn. Er bestaat naar mijn weten nog geen alomvattende Nederlandse databank met werkvormen.

Het idee van dit hoofdstuk is dat je met de verwijzingen zelf op zoek zou moeten kunnen gaan naar een werkvorm die je zou willen proberen. Of naar de combinatie van werkvormen die samen jouw bijeenkomst vormen.

Werkvormen bij het kwadrant Analyseren

Deze moeten inzicht opleveren. Ze zijn vooral kennisgericht.

Kort Geding

In een tweetal ronden ‘strijden’ twee partijen (voor- en tegenstanders) over een stelling. Beurtelings houdt een afgevaardigde van elke partij een betoog. Zij houden rekening met de argumenten van de tegenpartij. Een flappist noteert de argumenten; een ‘rechter’ regelt het gespreksverkeer.

Carroussel

Mini-workshops in een grote bijeenkomst. Deelnemers verplaatsen zich in groepjes van mini-workshop naar mini-workshop, na een vastgestelde tijd. Door de afwisseling en beweging een hoog energieniveau.

Marktkramen

Groepjes presenteren in marktkraampjes de opbrengsten van een projectgroepje/afdeling/thema: wat bieden we/wat vragen we? Mensen kunnen vrij rondlopen en kennis nemen.

Motto’s

Groepjes bereiden na afloop van een discussie een spandoek voor met daarop een kreet rondom het besproken thema. In de plenaire zaal steken zij beurtelings hun spandoek omhoog en lichten hun motto toe als input voor discussie (met panel).

Lagerhuisdebat

Een stelling staat centraal. Rijen stoelen tegenover elkaar. Mensen met een mening staan op en verkondigen deze. Reageren op elkaar mag. Een notulist noteert. Discussieleider bewaakt de tijd en verdeelt de beurt.

Klaag- en jubelmuur

Op gekleurde kaarten/gele plakmemo’s schrijven deelnemers wat zij negatief én positief vinden van een project/thema. Die worden opgeprikt op een bord en daarna door henzelf geclusterd. Kan ook met sterkten/zwakten.

Ren je rot!

Iedereen heeft een rood en groen stickertje. Een stelling op een bord. Op commando rent iedereen naar het bord en plakt ‘eens’ (groen) of ‘oneens’ (rood). Daarna de vraag: waarom zou iemand het eens/oneens kunnen zijn? In tweetallen bespreken en inventariseren op flip-over.

Rondom 10

Analoog aan het tv-programma. Deelnemers zitten in een halve cirkel. Deskundigen en leken in de zaal, worden door de facilitator bevraagd over een thema. Ervaringen en tegenstellingen uitdiepen in discussie. Meeschrijven of video-opname maken voor verslag.

Werkvormen bij Ambiëren

Deze moeten aspiraties opleveren. Ze zijn gericht op innerlijke drang.

Futuring

Deelnemers verplaatsen zich in een concreet moment in de toekomst. Ze beschrijven in de tegenwoordige tijd alsof alles gerealiseerd is, wat zij persoonlijk graag willen, zo concreet mogelijk. Vooral voor visieontwikkeling, waarbij de ‘ideale toekomst’ in beeld kan worden gebracht. De toekomst beschrijven alsof die al verleden tijd is. Resultaten liefst in een beeldende vorm weergegeven. Kan ook in de vorm van een brief.

POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan)

Aan de hand van een format denken mensen na over wat ze willen in de toekomst en hoe ze dat denken te bereiken. Individueel opstellen en bespreken met leidinggevende. Altijd in het kader van een veranderingsproces.

Van-Naar-gedrag

Twee lijstjes: VAN beschrijft hoe je vindt dat je nu functioneert. NAAR beschrijft hoe je je straks wilt gaan gedragen. Gebruik een lijst met competenties. Eerst individueel, daarna in de groep uitwisselen. Discussie zorgt voor verdieping.

Handtekening

De uitkomst van de bijeenkomst (bijv. de missie van de organisatie) komt groot op de flip-over te staan. Deelnemers verbinden zich door hun handtekening te zetten.

Stickeren

Op een bord of muur worden diverse opties voor de toekomst weergegeven. Discussie over elk van hen in de groep en over criteria. Daarna krijgen deelnemers een groene (voorkeur) en een rode (afkeur) sticker en plakken deze bij de opties van hun keuze. Na afloop kan iemand een stemverklaring geven.

Rollenspel

Nieuw gedrag kan worden geoefend met een acteur als tegenspeler of in drietallen (speler-tegenspeler-observant). Beurtelings beeldt men gewenst gedrag uit. Constructieve feedback is hierbij belangrijk.

Brief aan jezelf

Deelnemers schrijven persoonlijke voornemens en actiepunten in een brief aan zichzelf. Geven de brief af aan de facilitator. Deze post de brieven na enige tijd aan de deelnemers. Eventueel ook collectief te openen.

Toekomstmuziek

Iedere deelnemer neemt een muziek-cd mee die past bij haar/zijn idee over de toekomst van de afdeling/organisatie. Beurtelings laten horen en toelichting geven. Anderen stellen vragen, reageren. Na afloop cd samenstellen van alle stukken van de deelnemers.

Werkvormen bij Doorleven

Deze moeten het bewustzijn vergroten. Ze zijn vooral gericht op ervaren.

Motivatiefactoren

Aan het begin van een verander- of ontwikkelingstraject wordt deelnemers gevraagd terug te gaan naar activiteiten of projecten waarbij zij veel enthousiasme/betrokkenheid hebben ervaren. Ieder schrijft voor zichzelf op welke kenmerken aan die situatie verbonden waren. In kleine groepjes (max. 5 pers.) wisselen de deelnemers hun ervaringen uit en proberen een rode draad te vinden: wat werkt bij verandering? Vervolgens wordt de rode draad toegepast op de toekomst.

Gevoelsdagboek

Behalve opschrijven wat je hebt gedaan, ook laten opschrijven hoe je je voelde in heden en verleden.

Kernkwadranten maken

Waar ben je goed uit? Wat is je valkuil? Waarvoor ben je allergisch? Wat is je uitdaging? Methode van Daniël Offman om van jezelf en anderen sterkte/zwakte-analyse te maken.

Oud zeer verbranden

De oude documenten meenemen, symbolen van het verleden verzamelen en fysiek naar buiten brengen en in brand steken.

Talking Stone/Stick

Een steen of tak in het midden van de kring. Rondom een thema mag ieder die dat wil de stok oppakken en iets zeggen. De stok daarna terugleggen; de volgende haakt in op wat is gezegd en koppelt eigen observaties en gevoelens eraan vast. Geen discussie. Spreek vanuit stilte.

Positiewisseling

Kruip in de huid van je klant/leverancier/medewerker/baas en kijk dan naar jezelf. Bedenk een presentatie en voer die op. Conclusies?

Mens erger je

Laat mensen al hun klachten/grieven opschrijven. Noteer ze op een bord, vergroot ze uit en orden ze daarna.

Krantenkoppen

Deelnemers maken één of meer krantenkoppen die reflecteren hoe zij nu hun werk typeren. Krantenkoppen op een flap, beurtelings presenteren en discussie. Gezamenlijke conclusies.

Speeddating

Ieder teamlid krijgt evenveel voorgedrukte kaarten als er teamleden zijn (minus hijzelf). Ieder noteert op iedere kaart de plussen en minnen van een ander teamlid. Vervolgens rouleren ze als in een carrousel. Iedere vijf minuten spreken ze met een ander, overhandigen elkaar de kaart met feedback en bespreken deze over en weer. Levert veel inzicht over elkaar op. Klaart de lucht op ludieke wijze in conflictueuze teams.

Weg met vooroordelen

Twee afdelingen staan tegenover elkaar met een flip-over omgedraaid geplaatst. Beide groepen noteren na discussie de beelden die ze van de andere afdeling hebben op de flip-over. Daarna omdraaien en lezen hoe je over elkaar denkt. Aansluitend verhelderingsvragen, discussie en wegnemen onterechte beelden.

Veranderd worden is lastig

Deelnemers staan in twee rijen tegenover elkaar en duo’s observeren elkaar. Daarna draait één rij zich om, de andere rij verandert drie dingen aan zichzelf. Omdraaien, de ander moet benoemen wat is veranderd. Daarna wisselen van rol. Herhalen en aantal veranderingen opvoeren. De weerstand zal toenemen. Deelnemers ‘herstellen’ veranderingen bij zichzelf. Breng dat als facilitator ter sprake! Neem eventueel op op video.

Feedbackkaarten

Vooraf kaarten maken met alleen positieve eigenschappen. Deelnemers in de kring krijgen elk een aantal kaarten. Mogen deze neerleggen bij de persoon waarbij ze die eigenschap vinden passen. Ontvangers lezen kaarten voor en kunnen verheldering vragen.

Ik ga op reis en neem mee

Maximaal drie rondes. Iedereen mag één ding (verworvenheid) noemen dat hij/zij wil meenemen op de reis van verandering. Noteer op flip-over (tekening koffer). Wat zit in de koffer? Wat laten we achter?

Sandwichbord

Iedereen schrijft op grote sandwichborden de eigen sterke en zwakke punten. Omhangen en rondlopen. Met elkaar in gesprek gaan, bij elkaar wijzigingen aanbrengen (doorstrepen/aanvullen).

Hoe zien wij onszelf?

Groepjes van mensen die met elkaar (gaan) werken. Maak in stilte een schilderij hoe jij je groep ziet. Beurtelings een deel schilderen op aangeven van de facilitator. Schilder door waar ander is gebleven. Nabespreken: wat voegde jij toe, hoe zie jij de groep?

Toren bouwen

Groepjes van ca. 6 personen bouwen van papier een toren. Facilitator bouwt stress-elementen in. Nabespreking focussen op waarneming van groepsprocessen tijdens het bouwen.

Een aparte categorie binnen Doorleven zijn de werkvormen die je kunt gebruiken om deelnemers (beter) met elkaar kennis te laten maken. Ik zet enkele voorbeelden op een rij en verwijs ook naar het boek van Maat (zie de literatuurlijst).

Kennismakingsoefeningen

Sleutelbos

Vraag deelnemers aan de hand van een beschrijving van de sleutels aan hun sleutelbos iets over zichzelf te vertellen. Anderen mogen eventueel vragen stellen.

Lining up

Zaal zonder tafels wordt fictief in tweeën gedeeld. Stel vragen waarop twee antwoorden mogelijk zijn. Deelnemers stellen zich afhankelijk van het antwoord aan de ene of de andere kant van de zaal op. Begeleider stelt na iedere lining up enkele deelnemers aanvullende vragen.

Wederzijdse interviews

Tweetallen interviewen elkaar gedurende 2x5 minuten. Daarna introduceert de één de ander in de plenaire groep en omgekeerd in slechts één minuut. Geen discussie.

Vragen staat vrij

Deelnemers staan in een U-vorm. Om de beurt staat een deelnemer in de ‘opening’ van de U en mogen anderen gedurende 3 minuten vragen stellen over alles wat ze willen weten. Bevraagde hoeft niet te antwoorden.

Receptie

Deelnemers krijgen een geel plakmemo en schrijven naar eigen keuze iets over zichzelf op. Opplakken van het memo op je borst en rondlopen als in een receptie. Memo’s nodigen uit tot informele gesprekken. Facilitator geeft aan wanneer wordt gewisseld.

Ontdek je waarden

Deelnemers bezinnen zich op de waarden die zij in hun werk belangrijk vinden. Benoemen deze beurtelings en verbeelden deze daarna op een flip-overvel (collage). In tweetallen bespreken, daarna plenair presenteren.

Wie ben ik?

Facilitator noteert enkele verrassende vragen op de flip-over. Beurtelings beantwoorden deelnemers deze vragen. Groep kan maximaal één aanvullende vraag stellen.

Persoonlijk schild/wapenschild

Deelnemers interviewen elkaar en maken daarna op een flip-overvel een persoonlijk schild van de ander. Een kwart van het schild blijft blanco, zodat daar later leerpunten kunnen worden ingevuld. Elkaar presenteren in de groep. Deelnemers kunnen ook een persoonlijk schild over zichzelf maken.

Werkvormen bij Verkennen

Deze moeten alternatieven opleveren. Ze zijn vooral gericht op oplossingen.

Persbijeenkomst

Iedereen bereidt van te voren een persbijeenkomst voor waarin hij/zij het nieuwe beleid aan de ‘pers’ presenteert. Ter plekke wordt door loting bepaald wie de persbijeenkomst geeft. De overige deelnemers zijn dan journalist en stellen na afloop kritische vragen.

Daarna schrijven de journalisten elk een stukje voor krant/tv/radio. De artikelen kunnen worden opgenomen in het verslag of plenair worden voorgelezen of opgehangen. Er kan ook een ‘krant’ van gemaakt worden.

Beelden/foto’s

Aan de hand van een persoonlijke selectie uit een zeer uitgebreide serie foto’s associëren deelnemers op de toekomst. Woorden noteren en daarna discussie.

Onze wereld

Variant op beelden/foto’s: deelnemers maken vooraf collages met hulp van foto’s. Deze worden meegenomen, opgehangen, besproken en geconvergeerd: wat halen wij hier uit?

Transponeren

Door een andere context te kiezen (tijdsoriëntatie, metafoor of analogie) kunnen mensen soms makkelijker meedenken over aanpakken/oplossingen voor de toekomst. Voorbeeld: Hoe ziet ons ziekenhuis eruit als wij een cruiseschip zouden zijn? In kleine groepen bespreken, daarna conclusies trekken. Uit te bouwen door te visualiseren met foto’s of tekening.

Scenario’s

Met elkaar bezien welke scenario’s er worden uitgewerkt (bijvoorbeeld groei, krimp, behoud) en welke aspecten daarbij worden meegenomen. In groepen uitwerken, presenteren en discussiëren.

(Personeels-) of corporate advertentie

Aan welke eisen moeten toekomstige medewerkers voldoen, of: wat zouden wij in een toekomstige corporate advertentie over onze organisatie willen opnemen? Deelnemers maken in groepen een advertentieontwerp op flip-over. Om de beurt bespreken. Wat zijn rode draden?

Bouw de gezamenlijke toekomst

Deelnemers krijgen waardeloos materiaal waarmee ze in de aanloop van een reorganisatie samen de nieuwe organisatie bouwen. Na de bouw volgt een toelichting voor de directie op het bouwsel, waarbij de facilitator vooral let op de achterliggende criteria.

Issues op flappen

Facilitator vraagt naar belangrijkste issues voor de komende tijd. Elk issue op een flap. In tweetallen per flap langslopen en commentaar/oplossing/ idee erbij schrijven (of reageren op vorige tweetal). Daarna weer langslopen en alles nog eens lezen. Plenair per flap bespreken en conclusies trekken.

Binnen-buitencirkel

Twee cirkels met stoelen: binnencirkel en buitencirkel. De ‘eigenaars’ van een product/proces/project zitten in de binnenkring en beschrijven gezamenlijk een dilemma dat de voortgang belemmert. Zij vragen de buitencirkel advies. Buitencirkel stelt 20 minuten open vragen ter verduidelijking en geeft daarna adviezenrondje totdat iedereen ‘past’. Binnencirkel reageert daarna op de adviezen.

Meervoudige werkvormen

Sommige werkvormen zijn uitsluitend te gebruiken in het kwadrant waar ik ze hierboven heb beschreven. Maar er zijn ook werkvormen die in meerdere kwadranten kunnen worden gebruikt. Zo kan de werkvorm Scenario’s worden gebruikt om met elkaar de strategische opties voor een onderneming voor de komende vijf jaar te verkennen (Verkennen). Maar de werkvorm Scenario’s kan ook worden gebruikt om van de teamleden van een team te bepalen, hoe zij zich in de komende vijf jaar willen ontwikkelen (Ambiëren). Het hangt er dus maar vanaf welke vraagstelling je gebruikt.

5.3.3   OPEN WERKVORMEN

Een open werkvorm kan in ieder kwadrant thuishoren. Deelnemers vullen de werkvorm inhoudelijk zelf in. Ik werk hier eerst het voorbeeld van de Open Space uit, omdat deze werkvorm erg goed bruikbaar is aan het begin van een veranderingsproces.

Open Space Technology (OST)⁷

Achtergrond

Afkomstig uit de VS (Harrison Owen). Eigenlijk is het een vrijhandelsplaats voor ideeën, initiatieven en ervaringen. Een soort georganiseerde wandelgang, waar mensen ongedwongen met elkaar kunnen praten over onderwerpen die hen écht raken en waarvoor ze zich verantwoordelijk voelen. Zelfsturing staat dus centraal.

Wanneer gebruiken?

•Bij de start van een lastig verandertraject: je krijgt zo goed zicht op wat er leeft bij diegenen op wie het impact heeft.

•Om ideeën van mensen te genereren binnen een groot project.

•Om grote groepen mensen te betrekken (invloed geven) in een veranderingsproces.

•Om de deelaspecten van een complex onderwerp door te spreken, te verhelderen.

•Om aspecten van de dienstverlening te bespreken met klanten.

•Om de losse eindjes, die aan het eind van een traject overblijven, te kunnen adresseren.

Open Space kun je beter niet gebruiken als er een vooraf vastgesteld resultaat bereikt moet worden, als het idee bestaat dat iemand de leiding moet hebben, of als er geen overkoepelend thema te vinden is.

Succesvoorwaarde

Voorwaarde voor succes is dat de opdrachtgever nieuwsgierig is naar de bijdragen van de deelnemers, bereid is de beheersing van het proces los te laten en openstaat voor de uitkomsten.

Praktisch

Open Space kan plaatsvinden met tien tot vijfhonderd deelnemers en duurt meestal een dag, maar kan zich ook uitstrekken over meerdere dagen. Een Open Space is ook denkbaar in een dagdeel. Per groep van 10-15 deelnemers is een werkruimte nodig. Er moet bovendien één plenaire ruimte zijn. Er zijn voldoende flip-overs (in elke subruimte één).

Bereid de deelnemers voorafgaand aan de Open Space voor op deze werkvorm en laat ze alvast nadenken over onderwerpen die hen raken binnen het overkoepelend thema.

De start

Bij de start zitten de deelnemers bij voorkeur in een kring. Er is één thema/ probleemstelling, wat nog even kort door de begeleider uiteengezet kan worden. Iedereen kan zich vervolgens aanmelden als werksessieleider van een deelonderwerp binnen de probleemstelling. Daartoe gaat iedere werksessieleider naar voren, noemt zijn naam en zijn thema en geeft een ‘tweeregelige’ toelichting. Hij of zij maakt daarop een poster op A-2 formaat, met daarop het persoonlijk deelonderwerp en de eigen naam.

Het vervolg

De werksessies worden ingeroosterd in een programma van 60-90 minuten per ronde. Er zijn parallelle werksessies per ronde, zodat aanwezigen kunnen kiezen. Het rooster geeft aan wat, wanneer, waar plaatsvindt. De begeleider geeft nog even de spelregels aan, alvorens de werksessieleider ‘zijn’ ruimte betrekt. Deze laatste zorgt overigens ook voor een verslag van ‘zijn’ werksessie op de flip-over en soms ook achteraf getypt (boekje?). Tussen de rondes mogen nieuwe thema’s worden ingebracht en op het rooster worden ingevuld.

De deelnemers

Hebben een grote mate van vrijheid om te gaan en te staan waar zij willen. Je kunt drie rollen onderscheiden:

•Deelnemer: neemt deel aan een sessie.

•Toerist: loopt in en uit sessies, snuffelt hier en daar wat mee.

•Randfiguur: blijft hangen bij de koffie, gaat naar geen enkele sessie.

De spelregels

•De werksessieleider brengt een deelthema in dat hem of haar echt ter harte gaat.

•De werksessieleider is bereid er tijdens de werksessie energie in te stoppen, deskundigheid is niet vereist.

•De werksessieleider leidt de werksessie en maakt een verslag.

•De deelnemers hebben het recht weg te lopen (The Law of Two Feet). “Kies een werksessie die je het meeste aanspreekt, maar verlaat deze gerust als je het vindt tegenvallen of ook elders wilt bijdragen.”

•Wie er komt, is de juiste persoon: “Passie telt, niet het aantal deelnemers aan een werksessie of hun positie in de organisatie.”

•Wat gebeurt, is het enig juiste wat kan gebeuren: “Wees niet rigide en sta open voor verrassingen en nieuwe inzichten; stel je los op.”

•Te laat en te vroeg bestaan niet: “Je start en stopt altijd op het goede moment. Ga niet de tijd volpraten.”

De begeleiding

De begeleider geeft vooral ruimte: sturing is eigenlijk uit den boze. Als het goed is, moet het de bijeenkomst van de aanwezigen worden. De begeleider heeft een begeleidende rol in de plenaire sessies: het ochtend- en avondnieuws. Tijdens die laatste sessie worden de muurkranten van de werksessies opgehangen en kan iedereen rondkijken. Hij let wel op of er geen ‘space invaders’ zijn. Dit zijn mensen die de Open Space willen domineren en daarmee feitelijk voor anderen frustreren.

Tot slot

Aan het einde van de bijeenkomst beantwoordt iedereen de vraag: wat ga jij doen met de ervaringen van deze dag(en). De uitkomsten kun je gebruiken als input voor vervolgactiviteiten. Het verdient aanbeveling daar goede afspraken over te maken voordat de Open Space wordt beëindigd.

Andere voorbeelden van open en/of universele werkvormen zijn:

Visualiseren

Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden. Visualiseren helpt om complexe situaties in beeld te brengen. Visualisatie kan door middel van foto’s. Tip: verzamel foto’s van zeer uiteenlopende aard. Vul de set regelmatig aan; eventueel kun je rubrieken maken (dieren, auto’s). Of kijk via Google op trefwoord ‘associatiekaarten’: er zijn kant-en-klare sets verkrijgbaar.

•Laat deelnemers een foto uitzoeken die voor hen het onderhavige onderwerp verbeeldt, die hen raakt.

•Laat deelnemers hun keuze toelichten.

•Eventueel is gezamenlijk één visualisatie te kiezen. Aan de hand van de gekozen foto kan worden geassocieerd. De facilitator noteert de woorden op een flip-over. Ze vormen de opstap naar een volgende werkvorm.

Moderatiemethode

Zeer populaire manier van werken met grote (1,5x1,5 mtr) opklapbare pinwanden (borden) van vilt, waarop ‘brown papers’ kunnen worden bevestigd of kaarten geprikt. De borden zijn tweezijdig te gebruiken voor brainstormsessies.

•De facilitator formuleert steeds een vraag of probleem waarop pro’s en contra’s zijn aan te geven.

•Iedere deelnemer heeft een gelimiteerd aantal kaartjes (rood en groen) en kan daarop antwoorden opschrijven. Prikt de kaartjes vervolgens op de borden.

•Deelnemers gaan nu samen bij de borden de kaartjes clusteren in eigen clusters (dubbele kaarten eruit; wat hoort bij elkaar?). Ze geven die clusters een naam. De ordening leidt tot nieuwe inzichten.

•De facilitator stelt de groep vragen over de clustering en de conclusies die te trekken zijn.

•De ordening kan leiden tot een nieuwe vraagstelling, waarna een soortgelijke ronde volgt. Of er kan worden gekozen om met gekleurde stickertjes te ‘stemmen’ op de clusters die prioriteit verdienen.

•Bij grote groepen doe je de oefening in kleine groepjes, alvorens de kaarten die de groep heeft gemaakt op te prikken.

Het boek van Annet Noordik en Jeroen Blijsie geeft een uitgebreide handleiding voor deze werkvorm.

Town Meeting

•Medewerkers bereiden in groepjes vragen en opmerkingen voor die worden ingediend bij de facilitator. Alle soorten vragen zijn toegestaan, behalve persoonlijke. Er zijn geen goede/slechte vragen. Wel kan een thema vooraf voor afbakening zorgen.

•Facilitator stelt in een bijeenkomst met 50-500 medewerkers én leidinggevenden de vragen en opmerkingen aan de orde.

•Sfeer: we zitten in hetzelfde schuitje, samen problemen bespreken en zo mogelijk direct aanpakken. Geen klaaguurtje, niet defensief reageren. Levendig, open en eerlijk communiceren. Managers en medewerkers zitten door elkaar.

•Iedereen (managers en medewerkers) in een (wisselend) panel mag spontaan reageren (zij kennen de vragen vooraf niet!).

•Zoveel mogelijk verschillende onderwerpen kort en vlot behandelen.

•Besluiten, acties en deadlines noteren en na de bijeenkomst op intranet zetten.

•Idee is dat door deze vorm met name bottom-up communicatie gestimuleerd wordt. Ideeën en problemen kunnen op tafel komen en snel opgelost worden. Kan ook in kleinere organisaties/groepen als Dorpsraad gehouden worden.

5.3.4   LARGE GROUP INTERVENTIONS

Sommige open of universele werkvormen zoals de Town Meeting en de Open Space zijn ook goed te gebruiken als zogeheten large group intervention. Dit uit de VS overgewaaide paradigma impliceert dat je bijeenkomsten kunt organiseren waarbij grote groepen mensen (‘the whole system in a room’) denken over verbeteringen ten behoeve van de organisatie. Er wordt ook wel gesproken over Large Scale Interventions: dit zijn niet noodzakelijkerwijs grote groepen, maar de groep houdt zich wél met de gehele organisatie bezig. Het voordeel is de tijdsbesparing (in één keer iedereen aanwezig), de hele organisatie in totaliteit leren zien, het samen creëren van een gemeenschappelijke betekenis bij heden, verleden, toekomst en het veranderingsproces en het onderkennen van de impact van besluiten en hun handelingen.⁸ Binnen deze grootschalige bijeenkomsten wordt afwisselend gewerkt in kleine groepen en in de plenaire groep.

5.3.5   WEBSITES OVER WERKVORMEN

In de literatuurlijst vind je een groot aantal boeken met werkvormen en over faciliteren. Op internet zijn ook diverse interessante websites te vinden. Hierna tref je een, uiteraard, onvolledige lijst; ik houd me aanbevolen voor aanvullingen]

•www.participatiewijzer.nl (tip!).

•www.rws.nl/rws/spijs/spa-toolkit/intr_spa_toolkit.htm (site van het netwerk van facilitatoren van Rijkswaterstaat; zie ook hierna).

•www.beleidsimpuls.nl (button: ‘technieken’. Met verwijzingen!).

•www.theworldcafe.com (een large group intervention die lijkt op de open space. Gratis handleiding te downloaden).

•www.cocd.net (site van het Belgische centrum voor de ontwikkeling van het creatief denken).

•www.debatendialoog.nl.

•www.bromberger.nl.

•www.hetnieuwetrivium.nl (meer reflectieve en filosofische werkvormen).

•www.facilitatorsfactory.com (wel lid worden!).

•www.creativiteit.pagina.nl (overzicht van alle sites die te maken hebben met creativiteit).

5.4DYNAMIEK EN VERSTORINGEN IN EEN GROEP

De werkvormen zijn de vehikels van de bijeenkomst. Als het goed is, leiden ze tot resultaten, zoals een visie, een beeld of een plan. Het proces dat tot deze resultaten leidt, is dynamisch van karakter. Dat heeft te maken met individuele gevoelens en onzekerheden, maar ook door wat zich afspeelt tussen de deelnemers. Die dynamiek geeft een bijeenkomst een dimensie die dieper gaat dan het model uit paragraaf 5.3 suggereert. In deze paragraaf belicht ik aspecten van die dynamiek: eerst bij de individuele deelnemer, daarna de dynamiek in de groep. En je leest over verstoringen in groepen. Natuurlijk ga ik ook in op de vraag hoe je daar als facilitator mee om zou kunnen gaan.

5.4.1   INDIVIDUELE GEVOELENS EN PROCESSEN

Bij de entree in een nieuwe groep kent iedere deelnemer vier problemen. Bij die problemen horen vragen die een deelnemer zichzelf stelt. Maar omdat hij daar in zijn interne dialoog nog niet direct een (duidelijk) antwoord op heeft, kunnen deze vragen bij hem in enige mate frustratie, spanning en angst oproepen. We noemen dat zogeheten zelfgericht gedrag. In tabel 5.2 staan ze omschreven.⁹

Tabel 5.2Problemen van individuen in een nieuwe groep

Problemen
Vragen
Resulterende gevoelens

Identiteit
Mag ik er zijn?
Wie moet ik hier zijn?

Macht en invloed
Zal ik greep hebben op anderen en hen kunnen beïnvloeden?
Frustratie

Behoeften en doelstellingen
Zullen de doelstellingen van de groep ook aan mijn eigen behoeften tegemoet komen?
Spanning

Aanvaarding en intimiteit
Zal de groep mij aardig vinden en accepteren? In welke mate zullen wij een hechte groep vormen?
Angst

Werkendeweg lossen de meeste deelnemers in de groep deze vragen naar tevredenheid op. Als dat zelfgerichte gedrag afneemt, omdat (een deel van) de vragen zijn beantwoord, kunnen de deelnemers zich meer en meer richten op elkaar en op de taak. Dan doemen er echter weer andere dilemma’s en gevoelens op, die meer te maken hebben met de bijeenkomst.

In een bijeenkomst hebben individuele deelnemers enerzijds een wil om te veranderen, maar anderzijds een gevoel van onrust dat samenhangt met het onbekende. Vooral wanneer een bijeenkomst erop gericht is om zaken versneld te veranderen, doet dit gevoel zich voor. Verder ervaart een deelnemer een spanning tussen enerzijds de eigen autonomie, zichzelf willen zijn en een zekere eigenheid bewaren. Anderzijds wil hij ook bij de groep horen en moet hij zich aanpassen. Dat uit zich in vragen als: welke alternatieven worden besproken, voor wiens mening kiest men, vanuit wiens beeld wordt gewerkt? Als een deelnemer teveel op zichzelf blijft, verliest hij de beschutting en bescherming van de groep. Maar als iedereen zich conformeert in de groep, volgzaam is en er geen reacties komen, is er geen inhoudelijke dynamiek. Iedere deelnemer behoudt dan weliswaar zijn identiteit, maar de vraag is of hij zijn mening nog voldoende kan realiseren.

Iedere deelnemer staat voor de keuze hoe hierin te handelen en hoe om te gaan met de druk die soms door andere deelnemers wordt uitgeoefend. Positie kiezen heeft gevolgen voor zijn relatie met de groep. Degene die een afwijkende positie inneemt, zal wellicht een gevoel van isolement moeten trotseren. Als een deelnemer geen positie kiest, kan dat ertoe leiden dat er iets gebeurt wat hij niet wil. Zulke gevoelens zijn een bron van spanning en onzekerheid. Hieronder noem ik er nog enkele.

Gevoelens en dilemma’s van deelnemers in een bijeenkomst¹⁰

Drijfveren: wat wil ik eigenlijk?

Het uitspreken van ambities of het reflecteren op eigen gedrag is voor deelnemers vaak moeilijk. Het gaat verder dan het op een rij zetten van de feiten. Jezelf onthullen is iets kostbaars weggeven, terwijl je niet weet hoe anderen daarop reageren.

Begrip: snap ik het eigenlijk wel?

Vaak is informatie in bijeenkomsten voor een deelnemer complex en overvloedig. Alles lijkt met alles te maken te hebben en verschillend te interpreteren te zijn. Het is moeilijk toe te geven dat hij iets niet snapt, maar als hij niet kan volgen wat er gebeurt, komt er dan eigenlijk wel iets uit wat hij wil?

Vertrouwen: waar leidt dit allemaal toe?

De toekomst staat vaak centraal in bijeenkomsten. Heeft een deelnemer daar vertrouwen in, gezien alle onzekerheden die eraan verbonden zijn? De deelnemer vraagt zich mogelijk af: kan hij de gewenste toekomst eigenlijk wel realiseren? Veranderingen impliceren ook afhankelijkheid van anderen. Kan de deelnemer op die anderen bouwen?

Pijnlijke realiteit: het is toch niet waar hè?

Onder ogen zien hoe je met elkaar de realiteit ervaart, kan een pijnlijke ervaring zijn. Dat kan met de eigen rol en het onvermogen van de deelnemer te maken hebben. Misschien speelt vermoeidheid mee, omdat het alwéér over dit onderwerp gaat. Ook het praten over het functioneren van anderen kan lastig zijn, want welke consequenties kan dat hebben?

Zorg: ze zullen me toch wel helpen?

Deelnemers kunnen zich tegen de verandering verzetten, zeker als de huidige situatie voor hen een waarde heeft. Kunnen ze nieuwe uitdagingen wel aan? Wie zorgt er voor hen als dat nodig is?

Zeker, een bijeenkomst concentreert zich op het samenwerken aan een vraagstuk. Maar tegelijkertijd spelen bij individuen dit soort persoonlijke onzekerheden en gevoelens. Iedereen zoekt een balans tussen overeind blijven als individu en aansluiting vinden bij de groep.

5.4.2   INTERVENIËREN IN GROEPSPROCESSEN

Vooraf twee opmerkingen: het ter sprake brengen van groepsprocessen is geen doel op zich (tenzij de bijeenkomst hieraan is gewijd). Desalniettemin is de facilitator niet alleen iemand die een inhoudelijk begeleidende rol vervult (en keurig de werkvorm begeleidt en de tijd bewaakt). De meerwaarde van een echt goede facilitator is misschien wel dat je ook de processen in de groep ter sprake wilt en kunt brengen. In ieder geval als die groepsprocessen het werken aan de taak hinderen. Interveniëren in groepsprocessen kent drie stappen en begint met het herkennen ervan in de groep.

Stap 1 Herkennen

Bij deze eerste stap is het de vraag: zie je, voel je, merk je wat er gebeurt in de groep? De facilitator werkt met de groep aan het bespreken en oplossen van een vraagstuk. Daarbij speelt de inhoud een rol, maar ook het proces in de groep. Voor de facilitator betekent dit voortdurend schakelen tussen inhoud en proces. Naarmate de facilitator zelf meer een inhoudelijke rol vervult, wordt het moeilijker ook aandacht te hebben voor het proces. Dat is zeker het geval als jouw visie deel gaat uitmaken van de discussie in de groep, waaraan je zelf gaat deelnemen.

Probeer echter vooral te vertrouwen op jouw gevoel. Voel je je gaandeweg vermoeider dan normaal? Zie je jezelf in een bepaalde, niet gewenste rol terechtkomen? Word je ongeduldig, geïrriteerd? Ga dan voor jezelf na of deze gevoelens iets met jezelf te maken hebben, of hebben ze te maken met iets wat in de groep gebeurt? Je ziet misschien niet alles omdat je bezig bent met de processtappen. Of juist erg op de inhoud gefocust bent. Of misschien is de groep erg groot. Of sta je zo opgesteld dat je niet iedereen goed ziet.

Een verstoring kan zich op verschillende manieren uiten: openlijk of verborgen. Verborgen weerstand (of ondergronds verzet) is meestal niet onmiddellijk merkbaar. Pas na verloop van tijd valt het op. Een deelnemer zegt niets (meer), gaat andere dingen doen dan waar de groep mee bezig is, is passief in een groepsactiviteit, komt regelmatig te laat. Kortom: haakt af. Dat is niet altijd gemakkelijk te zien.

Openlijke weerstand is bijvoorbeeld het bekritiseren van (elementen van) het programma, de trainer bekritiseren, voortdurend vragen over het proces stellen of het oneens zijn met het gepresenteerde, smoezen met collega-deelnemers, grappen vertellen of openlijk weigeren mee te doen met het programma.

Stap 2 Afwegen

Zodra je als facilitator wel hebt opgemerkt dat er processen in de groep spelen, of er verstoringen merkbaar zijn, weeg je voor jezelf af:

•of het werken aan de taak/de opdrachten echt wordt belemmerd door de processen en/of de verstoring;

•of het bespreken van de gesignaleerde groepspatronen kan leiden tot meer bewustwording en inzicht en daarmee tot een andere, meer vruchtbare definiëring van het vraagstuk of de oplossing.

Als dat niet het geval is, kun je gewoon verder en accepteer je voorlopig de verstoring.

Als de verstoring wel belemmerend is, kun je besluiten in te grijpen.

Bedenk daarbij dat vanuit het zelfgerichte gedrag enig ‘gedoe’ in een nieuwe groep erbij hoort. Ruzies, allianties, terugtrekkend gedrag, het zijn allemaal pogingen van de deelnemers elkaar beter te leren kennen, elkaar uit te proberen en zich een eigen plaats in de groep te verwerven. Het is een legitiem stukje groepsvorming en geen ‘verdoen van de tijd.’¹¹

Als je de verstoring en/of het proces aan de orde wilt stellen, zou het kunnen zijn dat je daarvoor over een drempel moet. Dat je in een situatie komt waar je minder beheersing over hebt. Die angst kan ertoe leiden dat je niets doet. Je gaat door met waar je mee bezig bent.

Bedenk vooraf ook of de deelnemers eigenlijk van je verwachten dat je het groepsproces ter sprake zult brengen, als jij als facilitator denkt dat dat productief is? Je kunt daar vooraf afspraken over maken, maar op het moment dat je besluit het groepsproces aan de orde te stellen, kom je op ongemakkelijk terrein. Mogelijk zal niet iedereen jouw interventie met gejuich ontvangen.

Stap 3 Ter sprake brengen

Als je besluit dat “het zo niet langer kan” omdat het proces of de verstoring het werken aan de taak teveel belemmert, kun je het proces ter sprake brengen. Dat kan op verschillende manieren en op verschillende momenten.

Hoe je ingrijpt, is afhankelijk van de ernst van de situatie en je persoonlijke stijl. De ene facilitator kan eenvoudig met een kwinkslag de weerstand overwinnen. De ander zoekt het meer in het bespreekbaar maken van het groepsproces (zie hierna).

Als facilitator kun je:

•het gedrag negeren;

•het gedrag benoemen (“ik merk dat u …, klopt dat?”);

•het gedrag met humor pareren;

•assertief optreden en op basis van gelijkwaardigheid afspraken maken;

•een andere werkvorm kiezen/het programma bijstellen (zie de casus ‘Cultuur of…’ hierna);

of een combinatie van deze vormen.

Als een individu verstorend gedrag vertoont, kun je deze om te beginnen subtiel vragen even mee te doen. Bij blijvende of erg storende verstoringen kun je deze persoon ‘een podium geven’. Dat wil zeggen hem of haar laten toelichten wat er volgens hem/haar aan de hand is. Je kunt dat nog toetsen bij de andere deelnemers (“denkt iedereen er zo over?”), maar belangrijker is dat zo iemand zich gehoord voelt. Ga in geen geval in discussie; vraag liever door.

Je kunt er ook voor kiezen de persoon in een pauze aan te spreken op diens verstorende gedrag. Je hoeft dan eigenlijk alleen maar te zeggen wat je zag en merkte; zonder een oordeel. Zeg wat je ziet. Dat leidt in de meeste gevallen al tot een uitleg of zelfs een excuus. Je kunt daarna aangeven wat het met jou doet en dat het het werken aan de opdracht belemmert. Probeer direct afspraken te maken over hoe verder te gaan.

Als er iets in de groep speelt, maar minder uitgesproken of urgent, kan het helpen een bijeenkomst aan het einde af te sluiten met een korte nabespreking. Daarin vraag je de deelnemers eerst hoe zij vonden dat het proces in de groep vandaag is verlopen. Jij kunt daar dan ook iets over zeggen. Zo’n moment aan het einde van de dag maakt voor velen de drempel lager er iets over te zeggen. Maar je kunt er ook voor kiezen er niet zo lang mee te wachten en het bijvoorbeeld direct na een pauze aan de orde te stellen. Je kunt dan eerst de deelnemers uitnodigen om samen met jou te kijken naar wat er is gebeurd. Zo ontwikkel je een gezamenlijk inzicht en een sfeer die het mogelijk maakt om over gevoelens te praten. De gedachte hierachter is, analoog aan de interactie-visie op interne communicatie, dat de groep op die manier kan verbeteren vanuit hetgeen als gezamenlijk gevoelde ‘waarheid’ wordt beleefd. Het is dan minder een analyse die de facilitator uit haar hoed tovert, vanuit haar neiging de groep te willen helpen. De groep creëert door zo’n gesprek als het ware zelf haar gezamenlijke betekenis over het groepsproces.

Je kunt als facilitator zeggen dat je iets opvalt en vragen wat dat betekent. Misschien kun je als facilitator ook zelf een suggestie naar voren brengen of een hypothese, op zo’n manier dat dit ook maar een poging is, die je best wilt inruilen voor een betere.

Van den Berge e.a. noemen een aantal typerende uitspraken dat je in zo’n situatie aan de groep kunt voorleggen:

•“Wat mij opvalt, is dat het steeds de twee directeuren zijn die een belangrijke inbreng hebben. Ik vraag me af hoe we zouden kunnen werken als zij er niet bij waren.”

•“Wat ons opvalt, is dat in de subgroepen de zaken meer direct bij de naam worden genoemd en dat als we hier plenair bij elkaar zitten het allemaal verhuld wordt. Zien we dat goed? Hoe zou dat kunnen komen?”

•“Jullie praten steeds over situaties daar (in de organisatie) en dan (jaren geleden), maar ik zie precies dezelfde dingen zich hier (in deze zaal) en nu (op dit moment) tussen jullie afspelen. Herkennen jullie dat?”

•“Zodra ik als facilitator het initiatief neem en met voorstellen kom, schieten we aardig op. Ik vraag me dan ook af hoe jullie dat doen als ik er niet bij ben.”

•“Steeds als het om gevoelsmatige kanten gaat, krijgt Hanneke het woord. Ik vraag me af of zij dan ook de gevoelens van anderen verwoordt en of het moeilijk is daar dan zelf iets over te zeggen.”

•“We werken nu al bijna een dag met elkaar en ik ervaar de sfeer als erg rommelig. Af en toe lijkt het erop alsof jullie hier liever niet bij willen zijn.”

•“Steeds als wij over oplossingen praten, hoor ik suggesties die buiten de directe invloedssfeer van deze groep liggen. Zijn we daarmee wel op de goede weg?”

•“We kunnen nu wel een commissie vragen met voorstellen te komen, maar hoe reëel is het om te verwachten dat zij wel zullen slagen in wat ons niet lukt?”

Wees niet verbaasd als je interventie niet direct effect heeft. Vaak zijn de gevolgen pas na enige tijd merkbaar, bijvoorbeeld als één van de deelnemers zelf datgene ter sprake brengt, wat jij daarvoor ook hebt geprobeerd. Geef mensen de tijd om in hun eigen tempo te reageren.

Tip: Bij vooraf te verwachten weerstand in een groep, blijkt het effectief te zijn om iedereen bij binnenkomst een hand te geven, je naam te noemen, de mensen op de koffie en de garderobe te wijzen en aan te geven waar ze kunnen zitten. Dit kweekt een “band” en blijkt de heftigheid van de weerstand tijdens de bijeenkomst te verminderen.

Cultuur of…

Een facilitator verzorgde een bijeenkomst over ‘cultuur’ voor een groep leidinggevenden van een pas gefuseerde woningcorporatie. De bijeenkomst was voorbereid in overleg met de directievoorzitter en het hoofd P&O. Tijdens de bijeenkomst bleek dat de (andere) deelnemers eigenlijk heel andere thema’s wilden bespreken. De facilitator legde het proces toen stil en benoemde hun wens in eigen woorden. Het bleek breed te leven. De facilitator erkende dat zij daar in het programma geen rekening mee had gehouden en wilde er even over nadenken. Vervolgens laste ze een pauze in. Daarin overlegde ze met de directievoorzitter en het hoofd P&O. Haar voorstel aan hen was de thema’s van de deelnemers na de pauze te inventariseren en deze met voorrang aandacht te geven. Dat zou echter het voorgestelde programma verstoren. Het oorspronkelijke doel zou niet meer gehaald kunnen worden. Desondanks gingen de opdrachtgevers akkoord. Het was tenslotte de bijeenkomst van de deelnemers. De waardering van de bijeenkomst steeg aanmerkelijk door deze ‘switch’ in het programma.

Tot slot van deze paragraaf in tabel 5.3 een handig overzicht van Sam Kaner van specifieke situaties en de reactie die je beter kunt vermijden en de suggestie hoe er wel mee om te gaan.¹²

Tabel 5.3Effectief omgaan met groepsverstoorders (naar: Sam Kaner)

Probleem
Niet doen
Wel doen

Dominante prater.
“Sorry meneer, u neemt veel tijd van de groep in met uw gepraat.”
“Neem me niet kwalijk, maar mag ik nu iemand anders de beurt geven.”
Stimuleer andere (stillere) deelnemers meer te praten. Door de dominante persoon te veranderen, vestig je alleen maar meer aandacht op hem.

Geroezemoes middenin een discussie.
“Nog even mensen, het is bijna pauze!” “Laten we proberen even bij de les te blijven.”
Ga zo snel mogelijk pauzeren. Mensen zijn overladen en vermoeid. Ze moeten er even uit.

De hele groep reageert passief.
Aannemen dat iedereen het wel eens is.
Formeer subgroepen, waarin mensen vrijuit kunnen spreken. Laat ideeën bedenken.

Twee personen discussiëren heftig onderling.
Vaak gebruiken ze elkaar als sparring partner. Los het niet voor ze op. Vaak is dat niet nodig.
Vraag anderen of die oplossingen weten voor het vraagstuk. Focus niet op het tweetal maar op de passieve rest van de groep. “Laten we even pas op de plaats maken en kijken of er ook nog andere onderwerpen zijn waarover we het moeten hebben.”

Eén of twee stille leden in een groep, waarvan de rest wel actief meedoet.
“Meneer Z u hebt nog nauwelijks iets gezegd. Zou u nog iets willen toevoegen?” Door in het middelpunt te komen, zal iemand nog verder ‘wegkruipen.’
“Ik zou graag van diegenen die nog niet zoveel hebben gezegd willen horen hoe zij erover denken.” Opsplitsen in kleine groepen werkt nog beter.

Gefluister en grapjes.
Negeren in de hoop dat het verdwijnt.
Een kwinkslag kan helpen: “Misschien zullen degenen die de grap niet gehoord hebben denken dat jullie om hen lachen.” Als het blijft aanhouden, kan er een reden voor zijn. Is het onderwerp te saai, hebben mensen een pauze nodig?

Minimale betrokkenheid bij deelnemers die het gevoel hebben niets te kunnen bijdragen.
Stilte betekent niet dat deze mensen het ook eens zijn met alles wat er gebeurt.
Hen negeren en van geluk spreken dat ze geen herrie schoppen.
Start een discussie over de vraag: ‘wat is voor mij belangrijk aan dit onderwerp?’ Splits in kleine groepen en stimuleer deelnemers zo zich uit te spreken.

Weinig respons op de verstrekte opdrachten.
Een peptalk geven.
Het negeren.
De verantwoordelijkheid bij enkelen leggen.
Opdrachten in kleine groepen laten doen.
Laat mensen tussentijds verslag uitbrengen, zodat jij kunt helpen/bijsturen.

Niet op tijd beginnen en op tijd eindigen.
Wachten tot iedereen binnen is en ‘beloon’ daarmee de laatkomers.
Als het tijd is, niet vragen of je langer door mag gaan.
Start op tijd. Als het langer duurt, las even een korte pauze in. Als het te vaak voorkomt, pas dan je planning aan.

Gesteggel over procedurele zaken.
De groep een lesje leren. Het laten lopen.
Stap even uit de inhoud en praat met elkaar over het proces. Vraag door op wat er eigenlijk aan de hand is.

Iemand gaat zichzelf steeds luider herhalen.
Wijs iemand er in de lunch op dat hij zich meer moet beheersen.
Confronteer de persoon tijdens de pauze. Als het weer gebeurt, reageer je verrast.
Mensen vallen in herhaling omdat ze zich niet gehoord voelen. Vat samen wat iemand zegt/vindt net zolang tot iemand zich begrepen voelt.
Vraag deelnemers of ze de meningen op een rij kunnen zetten van groepsleden die er anders over denken dan zij.

Iemand ontdekt een probleem dat nog niemand daarvoor had opgemerkt.
Probeer argumenten te vinden waarom de groep niet met dat probleem aan de slag zou moeten gaan. Doe net alsof je de persoon niet hoort.
Let op: dit zou wel eens een heel nieuwe manier kunnen zijn om naar de hele thematiek van de conferentie te kijken!

5.5DE COMMUNICATIESPECIALIST ALS FACILITATOR

Als bijeenkomsten goed verlopen, gebeurt er iets met de deelnemers. En het leuke is: ze doen het zelf en de facilitator hoeft het ze alleen maar gemakkelijk(er) te maken! Faciliteren blijkt dan veel relaxter te zijn dan velen denken. Bovendien genereert het positieve energie en veel rendement. Trouwens, facilitator zijn betekent niet per definitie met grote groepen mensen werken. Het kan ook een klein groepje van vier mensen zijn]

Een faciliterende communicatieadviseur

In gesprek met Astrid Nieuwstad, nu zelfstandig adviseur (Naar Nieuwstad), destijds senior communicatieadviseur bij Woningstichting PWS Rotterdam:

“Managers weten niet dat je als communicatieadviseur ook kunt facilite-ren. Dus je moet ergens een moment vinden om te laten zien dat je ook van andere dingen bent dan het maken van middelen. Pas als je dichtbij de uitvoering zit, herken je die momenten. Ik creëer op die manier mijn eigen vragen. Naar aanleiding van een medewerkerstevredenheidsonderzoek interviewde ik vijf managers en vroeg hen daarin wat ik voor ze kon betekenen. Ze gaven aan dat ze zich zorgen maakten over de uitkomst van dat onderzoek. Ze wilden daar wat aan doen én ze wilden ook iets interactiefs. Ik heb toen een bijeenkomst voor ongeveer veertig medewerkers georganiseerd. Het ging over het jaarplan. Dat was al vastgesteld, maar we wilden weten hoe ze daarover dachten. Vooraf kregen ze het plan opgestuurd. De sessie zelf bestond uit het werken in drie groepen van ongeveer vijftien onder leiding van een manager. Elke groep moest kaarten invullen met de plussen en de minnen van het jaarplan. Samen haalden we daarna de zorgen eruit die de mensen bij het plan hadden. Analoog aan het onderzoek kwam de communicatie daar natuurlijk ook als zorgpunt uit naar voren. Met name dat punt werd in de follow-up opgepakt.

De bijeenkomst werd door de medewerkers zeer op prijs gesteld. Ze hebben aangegeven dat ze het volgend jaar graag zelf betrokken zouden willen worden bij het opstellen van het jaarplan. Het management heeft dat toegezegd!

Er was geen enkele discussie of vraag waarom ík die sessie begeleidde. Misschien speelt leeftijd een rol en spreek ik mensen gemakkelijk aan. Ik stel ze een vraag en ik zie wel wat eruit komt. Ik vertrouw erop dát er iets uitkomt en dat ik daar weer mee verder kan. En het grappige is: er kómt ook altijd iets uit. Volgens mij is een kernkwaliteit daarbij dat je als facilitator moet durven loslaten. Erop vertrouwen dat het wel goed komt. Dan komt het ook goed.”

5.5.1   KENMERKEN VAN DE ROL VAN FACILITATOR

Voor de facilitator gaat het eigenlijk om twee dingen: beweging en eigenaarschap. Zij is in staat mensen in beweging te krijgen, doordat zij bewust kiest voor werkvormen, waarbij mensen worden uitgenodigd zelf iets te doen. In plaats van passief afwachten, worden ze cocreator gemaakt. Ze kunnen hun mening geven, discussiëren in groepjes, bouwen aan een eindproduct, enzovoorts. Door die cocreatie voelen mensen zich meer betrokken en groeit het eigenaarschap. Nu lijkt dit misschien een manipulatieve truc, maar dat is het niet. Het gaat uit van een mensbeeld dat mensen uitstekend zelf in staat zijn om na te denken over onderwerpen die hen raken, mits ze daartoe worden uitgenodigd en ze het zelf willen. ‘Cocreatie’ spreekt mensen aan als volwassen wezens met een (veelal) zinvolle bijdrage. Het totaal van die bijdragen levert een rijkere oplossing voor een vraagstuk op. En omdat ze die zelf hebben aangedragen, is er ‘automatisch’ sprake van eigenaarschap.

De rol van facilitator heeft een aantal kenmerken. Die wijken soms af van de meer vertrouwde rol als communicatieadviseur en de welbekende dagvoorzitter.

Wat kenmerkt de facilitator? Ze…

•werkt met groepen van drie tot heel veel deelnemers.

•ontwerpt een bijeenkomst (zie hierboven) die aan specifieke eisen voldoet.

•creëert beweging in een groep mensen, door de deelnemers uit te nodigen zélf iets te doen, door op zoek te gaan naar waar de energie zit, door de discussie aan te jagen en door uitnodigende werkvormen te gebruiken.

•doet daarmee iets bijzonders wat de groep anders zelf niet zou doen.

•begeleidt het proces in de groep. Dit is de kern van de rol. Het is overigens goed denkbaar dat er ook anderen in de bijeenkomst optreden als (proces-)begeleider.

•doet zelf niet mee (met de werkvormen).

•zorgt dat het eigenaarschap van het probleem én van de oplossing bij de deelnemers blijft/komt.

•kan ook tevreden zijn met een andere uitkomst dan vooraf verwacht.

•zorgt voor een zorgvuldige ‘heenweg’(voorbereiding van de deelnemers) en een terugweg (inbedding in de dagelijkse praktijk). De te nemen acties liggen in principe bij de deelnemers.

•is verantwoordelijk voor de logistieke kant van een bijeenkomst: een ruime zaal, koffie, thee, fris, hulpmiddelen als flip-overs, moderatieborden en dergelijke.

De term facilitator is steeds gangbaarder. Ook kom je synoniemen tegen als moderator of (proces-)begeleider.

Het verschil met een dagvoorzitter en een adviseur

Een adviseur (zeker een meer expertmatig werkende communicatieadviseur) werkt doorgaans meer één op één met een klant, voert adviesgesprekken, neemt het communicatieprobleem (tijdelijk) over en maakt daarvoor een plan, brengt daarin en daarna actief de eigen deskundigheid of kennis in. Heeft een mening en ventileert die ook, komt zelf met een oplossing en draagt het eigenaarschap daarvan weer over aan de klant. Een (dag-)voorzitter is doorgaans gekoppeld aan een (echte) vergadering. Zij doet mee met de discussie, leidt (in plaats van begeleidt!) soms hiërarchisch deze discussie, waarbij er geen werkvormen zijn, wel gespreksbeurten. Ze is verantwoordelijk voor de agenda, luistert naar de standpunten en zoekt daar gemeenschappelijkheden in om via deze brug te komen tot besluitvorming. De dagvoorzitter is primair verantwoordelijk voor de tijdbewaking, de agenda en het doorlopen daarvan. Veel minder vaak regelt de dagvoorzitter de logistieke kant van de bijeenkomst.

Een enkele keer komt het voor dat een communicatiespecialist bij de termen facilitator en faciliteren denkt aan facilitaire dienstverlening. Dus het regelen van een zaal, de catering, de opstelling in de zaal, de techniek en een goede uitnodigingsbrief. Dat hoort wel bij de rol van facilitator, maar is beslist een te beperkte opvatting van faciliteren. Evenmin is er bij faciliteren sprake van een faciliterende houding tegenover bijvoorbeeld het management.

De beginnende facilitator vervult vaak een rol als cofacilitator. Dat wil zeggen dat ze samen met een ervaren collega een bijeenkomst begeleidt. Zo’n beginner is met name bezig met logistieke zaken, het praktische handwerk: het uitreiken van opdrachten aan de groep, het controleren van de (inrichting van de) subzalen, het verzamelen en noteren van de uitkomsten op de flip-over en het klaarzetten van materialen.

Het blijkt dat een facilitator aardig wat ervaring nodig heeft om een beetje los te komen van het vooraf opgestelde draaiboek. In mijn ervaring is ‘klein beginnen’ daarom een goede leerschool. Het begeleiden van een subgroepje of een groep bekende collega’s, zijn uitstekende gelegenheden om ervaring op te doen met faciliteren.

Meer ervaren facilitators durven zijstappen te maken. Introduceren een nieuwe werkvorm als de situatie daarom vraagt. Maken het groepsproces bespreekbaar als ze merken dat er spanningen zijn in de groep. Of onderbreken hun vooraf bedachte programma, als ze merken dat de groep andere thema’s belangrijker vindt en schakelen over. De ervaren facilitator heeft inzicht in de groepsdynamiek en weet hoe je daarmee kunt werken.

5.5.2   DE FACILITATOR EN DE INHOUD VAN DE BIJEENKOMST

Voor veel facilitators speelt de vraag of ze verstand moeten hebben van de inhoud (het onderwerp) van de bijeenkomst. Een stap verder is zelfs de vraag of ze deskundig op het onderwerp moeten zijn. En hiermee samen hangt de vraag of ze tijdens de bijeenkomst ook hun mening mogen geven (vanuit hun deskundigheid over het onderwerp). Dat zijn drie verschillende thema’s. Beginnend met de laatste zou mijn stelregel zijn dat een facilitator altijd oordeelsvrij faciliteert. Ondanks haar eventuele deskundigheid zou ze geen oordeel moeten uitspreken over de thematiek die tijdens de bijeenkomst centraal staat. Ook niet over de inbreng van de deelnemers. Dat komt omdat ze daarmee (hoe klein en bescheiden ook) partij kiest. Ik zie daarin een groot gevaar. Het heeft onmiddellijk effect op haar geloofwaardigheid in de ogen van sommige (andersdenkende) deelnemers. Stelregel is dus om je te allen tijde te onthouden van het uitspreken van je oordeel of mening! Laat beoordelingen van de inhoud tijdens de bijeenkomst over aan de deelnemers zelf. Jouw mening over het onderhavige onderwerp van de discussie (als je die al hebt!) doet er niet toe; jij faciliteert het proces en bent verantwoordelijk voor de interactie.

Of een facilitator verstand moet hebben van de inhoud is een andere, maar belangrijke vraag. Er is daarbij geen goed of fout antwoord. Voor beide is wat te zeggen. Het zijn feitelijk twee gelijkwaardige scholen. In tabel 5.4 noem ik enkele argumenten voor beide scholen. Het is van belang dat je voor jezelf per bijeenkomst een keuze maakt voor één van beide scholen.

Om jezelf bij één van beide scholen in te delen, kun je jezelf voorafgaand aan de bijeenkomst de volgende vragen stellen:

1.Doet mijn inhoud/deskundigheid er toe? Ja of Nee.

2.Heb ik een inhoudelijk belang bij deze bijeenkomst? Ja of Nee.

Is het antwoord op beide, ‘Nee’, dan kun je met een gerust hart voor deze bijeenkomst kiezen voor de rechterkolom. Scoor je één van beide, of beide antwoorden ‘Ja’, dan kom je in de linkerkolom terecht.

Tabel 5.4 De facilitator en de inhoud van de bijeenkomst: twee scholen

Een facilitator moet verstand hebben van de inhoud van de bijeenkomst | Een facilitator hoeft geen verstand te hebben van de inhoud van de bijeenkomst
Je kunt de discussies beter volgen en weet waar je dieper op in moet gaan. | Je bent belangeloos.
Je kunt gemakkelijker processen bijsturen. | Je hoeft niet te sturen op de inhoud, dus kun je alle aandacht aan het proces geven.
Je kunt gemakkelijker hoofd- en bijzaken scheiden. | Je kunt beter de achterliggende betekenissen achterhalen.
Je weet welke deelnemers welke invloed hebben: je kent het speelveld en kunt daar gebruik van maken. | Je hebt meer afstand, meer overzicht.
De deelnemers nemen je serieus/serieuzer. | Je wordt niet gezien als expert op de inhoud c.q. één van de deelnemers.
Je bent in staat een onderwerp ‘te kantelen’, dat wil zeggen van meerdere kanten te benaderen. | Deelnemers hebben het gevoel dat ze wat vrijer/opener kunnen spreken.
Je spreekt de taal/het jargon van de deelnemers. | Je kunt ‘domme’ vragen stellen (als een soort ‘verbaasde kabouter’: (“Oh ja, is dat zo??”).
| Je verzandt zelf niet in details.
| Je gebruikt geen jargon en doet geen aannames.
| Je kunt neutraal blijven, je eigen mening speelt geen rol.
| De uitkomst is echt de gemeenschappelijke werkelijkheid van de deelnemers.

Welke school ook je voorkeur heeft, in de praktijk zul je je vooraf wel moeten oriënteren op de inhoud. De ene school (linkerkolom) vindt dat je dat grondig moet doen. De andere school (rechterkolom) vindt dat je dat helemaal niet hoeft te doen. Toch denk ik dat je, om een goed ontwerp te maken, op hoofdlijnen moet weten wat het thema omvat. Bedenk wel dat je het als facilitator nooit op kennis zult kunnen ‘winnen’ van de inhoudelijk deskundige(r) deelnemers. Overleg liever vooraf met de deelnemers of de opdrachtgever wat het doel, de opbrengst en de vragen zijn die aan de orde komen, wat er speelt, wie welke belangen heeft, wat de cruciale, hete hangijzers zijn en welke gevoeligheden er leven. Die helpen je om samen met de opdrachtgever te bepalen wat tijdens de bijeenkomst aan de orde komt.

De tijdelijke transformatie van adviseur naar facilitator

Als de deelnemers jou deskundig vinden op het onderwerp, is je positie als facilitator minder gemakkelijk. Voor sommige facilitators is verstand hebben van de inhoud geen vraag meer. Dat hebben ze gewoon; ze zijn de deskundige, het gaat over hun vak. Vooral als je communicatieadviseur bent en je faciliteert een bijeenkomst over een communicatieonderwerp. In zo’n geval kennen de deelnemers jou als expert op dit terrein. Het is dan misschien lastig voor je om te faciliteren vanuit de ‘inhoudsloze’ school omdat één of beide vragen hierboven met ‘ja’ beantwoord werden. Wat in zulke gevallen helpt, is daar aan het begin van de bijeenkomst transparant over te zijn. Je zegt dan zoiets als: “Jullie kennen mij als adviseur voor interne communicatie. Maar vandaag heb ik een andere pet op. Ik ben vandaag facilitator en wil eigenlijk graag van jullie horen hoe jullie tegen onderwerp X aan kijken. Daar heb ik een programma voor bedacht. Ik zal jullie daarbij vandaag mijn inbreng onthouden. Als ik echter aan het einde het gevoel heb, dat er vanuit mijn vak essentiële zaken ontbreken, zal ik jullie natuurlijk wel suggesties meegeven.”

Je kunt in zo’n geval overigens ook een andere, niet-communicatie collega vragen de bijeenkomst te faciliteren, of iemand die beide bovenstaande vragen beantwoordt met ‘nee’.

5.5.3   ZELF FACILITEREN OF EEN EXTERNE FACILITATOR?

Als de facilitator haar mening over de inhoud van een vraagstuk een rol laat spelen in de bijeenkomst, is ze té betrokken. Als dat vooraf te verwachten valt, of als de facilitator op voorhand ‘partijdig’ is, kiest een opdrachtgever nogal eens voor een facilitator van buiten de organisatie. Die kan wat gemakkelijker afstand nemen van de inhoud (hoewel de opdrachtgever haar wel betaalt…). Toch is het heel goed denkbaar dat je als facilitator in je eigen organisatie aan de slag gaat (zie hierna). De inhoud hoeft immers niet direct een communicatief vraagstuk te zijn. Allerlei onderwerpen kunnen aan bod komen. Denk aan vraagstukken als de koers van een afdeling, de marketingplannen voor het volgend jaar, de nieuwe kernwaarden van de cultuur, het jaarplan, kwaliteit en klantgerichtheid. En juist in dat soort gevallen zullen de deelnemers je niet snel als de deskundige zien. Je kunt dan wat gemakkelijker ‘los’ blijven van de inhoud.

In mijn werk word ik vaak gevraagd als facilitator voor een bijeenkomst. De klant zoekt dan een neutrale begeleider die verstand heeft van werkvormen, conferentiemodellen en groepsprocessen en die weet hoe je het dagelijks werk kunt verbinden met de bijeenkomst-op-de-hei. Bij grote belangentegenstellingen, capaciteitsproblemen, een ‘verfrissende’ aanpak of een speciale kwaliteit zoekt het management liever iemand van buiten. Maar er zijn ook steeds meer (grotere) organisaties, die zelf over een netwerk van interne facilitators beschikken. We kennen bijvoorbeeld Unilever, de Rabobank Groep en Rijkswaterstaat.¹³ Maar ook binnen de overheid zijn er steeds meer groepen facilitators (procesbegeleiders), zoals in de gemeenten Rotterdam (Stadsontwikkeling), Utrecht en Groningen en bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Directie Communicatie). Interne facilitators hebben het voordeel dat ze ingewijd zijn in het jargon van hun organisatie, snel de aard en de context van een vraag kunnen inschatten, ogenschijnlijk goedkoper lijken en als verbindingsschakel naar andere projecten en trajecten kunnen dienen. In de genoemde organisaties bestaat een min of meer formeel netwerk van medewerkers die het faciliteren naast hun eigenlijke werk doen. Bij Unilever zijn zelfs enkele voltijdsfacilitators in dienst. De interne facilitators hebben doorgaans een (paar) opleiding(en) gevolgd en worden door een collega-afdeling (vaak informeel) gevraagd te faciliteren bij bijeenkomsten of teamsessies. Interne facilitators zijn kwetsbaar. Eén slechte ervaring en een manager zal niet snel weer ‘zijn’ facilitator vragen. Opvallend is nog dat de interne facilitators niet echt aan publiciteit doen, omdat ze anders vrezen de vraag niet aan te kunnen. Kennelijk is er in organisaties veel behoefte aan facilitators. Van de Rabobank Groep tref je hieronder een voorbeeld aan.

Rabobank Groep: de Kennisgroep Facilitators

Een bijeenkomst over Large Group Interventions was de aanleiding voor twee interne adviseurs van Rabobank Utrecht/Nieuwegein en Interpolis om een Kennisgroep Facilitators te starten. De Kennisgroep zou als groep kennis kunnen uitwisselen over faciliteren: voor en door de ‘leden’ dus. Aan alle onderdelen binnen de Rabobank Groep werd een uitnodiging gestuurd om deel te nemen. Er kwamen maar liefst zestig reacties van geïnteresseerden, afkomstig van lokale Rabobanken, Arbodiensten, Rabobank ICT, Interpolis en Rabobank Nederland. Daar zaten zeer ervaren facilitators bij, maar ook ‘beginnelingen.’ De geïnteresseerden zijn vervolgens bijeengebracht om nader kennis te maken. Aan de hand van de moderatiemethode konden zij hun thema’s rond faciliteren naar voren brengen en werd samen bepaald hoe de Kennisgroep werd ingericht. Uiteraard faciliteerde men deze werkvorm zelf. Inmiddels neemt de Kennisgroep een vaste plaats in de Rabo-organisatie in.

Soms zijn er facilitators die solistisch opereren in hun organisatie. Sinds enkele jaren verzorg ik de Leergang Faciliteren van Dialogen. Onderstaande voorbeelden zijn afkomstig van oud-deelnemers, alle communicatieadviseurs. Ze geven een goed beeld hoe zij langzaamaan het faciliteren in hun organisatie vormgeven en daarmee waarde toevoegen aan de afdeling Communicatie.

Communicatieadviseur faciliteert heisessie Directie en OR

De ondernemingsraad en directie van de Gemeente Ooststellingwerf hebben eens per jaar een ‘heidag’. Tijdens zo’n dag hebben de deelnemers op een locatie buiten het gemeentehuis de tijd om elkaar beter te leren kennen en om langer stil te staan bij onderwerpen waar tijdens de reguliere vergaderingen geen tijd voor is.

Meestal is er een externe begeleider bij dit soort bijeenkomsten. De HRM-adviseur vroeg de eigen communicatieadviseur Denise Hamstra om dit keer de bijeenkomst te faciliteren, omdat zij haar in andere bijeenkomsten succesvol aan het werk had gezien. Zij en de directeur spraken hun vertrouwen in Denise uit. Met z’n drieën is vervolgens het programma vastgesteld.

Programma en locatie

In het programma stonden twee thema’s centraal: de kennismaking met een organisatiemodel en de gevolgen van de grote bezuinigingsrondes. Het doel was om de deelnemers te informeren en begrip voor elkaar te laten krijgen, maar ook kennis te maken met het fenomeen ‘Waarderend Vernieuwen’.

Deelnemers

Bij de bijeenkomst waren negen OR-leden, 2 leden van de directie en de HRM-adviseur. Bij aanvang van de dag gaf Denise aan dat zij de dag zou begeleiden vanuit een facilitator-rol en niet vanuit haar reguliere functie van communicatieadviseur. Overigens zit zij normaal gesproken niet bij het OR-overleg.

In de voorbereiding definieerden Denise, de HRM-adviseur en de directeur de volgende vragen die aan de orde moesten komen:

•Wat is jouw werkwaarde?

•Van welke collega heb je het meeste geleerd?

•Hoe zouden we in onze gemeente om kunnen gaan met het nieuwe organisatiemodel?

•Wat is de rol van de directie bij de bezuinigingen en wat is de rol van de OR?

Communicatie over de bijeenkomst

Denise nodigde de deelnemers per brief uit, in naam van de directie. In de uitnodiging staat het programma in grote lijnen.

Thema’s van de dag:

•Ontvangst.

•Kennismaken aan de hand van het Kwaliteitenspel.

•Vragenronde aan en over elkaar (Waarderend Vernieuwen).

•Kennis delen: hoe doen wij dat?

•Wat kunnen we met het nieuwe model? Werkvorm: binnen-buitenring.

•Reflectie in tweetallen.

•Lunch.

•Wandeling met ‘Wandelvraag’.

•Presentatie over de voorgenomen bezuinigingen.

•Pauze.

•Door verschillende brillen kijken naar de bezuinigingsopgave.

•Afronding.

Denise gebruikte een moderator-koffer. Ze zegt daarover het volgende: “Heerlijk om behangerstape, gekleurde papiertjes in verschillende vormen en stiften bij de hand te hebben. Ik heb bewust keuzes gemaakt voor wolkjes (bij het dromen) en ronde papiertjes bij de werkvorm, waarbij de deelnemers moesten aangeven wat de bijeenkomst met hem/haar had gedaan. Vorm en kleur schijnen van invloed te zijn op de manier waarop je hersenen met een vraag aan de gang gaan. Bovendien ziet een serie wolkjes op de muur er heel gezellig uit.”

Alle werkvormen pakten goed uit. Met name de werkvorm over de rollen had een heel intiem karakter. De deelnemers moesten met z’n allen dicht bij elkaar kruipen om de teksten op de flip-over te kunnen lezen. Juist toen was dat zo mooi, omdat de deelnemers letterlijk en figuurlijk dicht bij elkaar kwamen. Aan het einde van de bijeenkomst gaven deelnemers aan dat het zo’n prettige dag was geweest. Ze hadden het gevoel dat het ertoe deed wat ze vertelden. Ook de deelnemers die normaal gesproken niets zeggen in groepen, kwamen aan bod. De deelnemers vonden het fijn dat een collega (de communicatieadviseur) de dag had gefaciliteerd, en niet een externe. “Dit kunnen we als organisatie mooi zelf.”

Van informeren naar communiceren, motiveer je medewerkers.

Tijdens een bijeenkomst over personeelsmanagement voor nieuwe leidinggevenden bij de Gemeente Ede, organiseerde communicatieadviseur Marlies Boeker een interactieve workshop over interne communicatie met medewerkers. Het thema van de workshop was: van informeren naar communiceren, motiveer je medewerkers.

Aan de deelnemers werd bij aanvang gevraagd waar medewerkers het meeste behoefte aan hadden van hun leidinggevende. De antwoorden die medewerkers op deze vraag gaven tijdens het medewerkerstevredenheidsonderzoek, hingen op verschillende flip-overvellen in de vergaderruimte. De leidinggevenden kregen de opdracht om (à la Ren je Rot) naar het antwoord te lopen dat hen het meeste aansprak. Deze varieerden van waardering en gezien worden tot het meehelpen problemen oplossen en mogelijkheden creëren voor flexwerken. Er ontstond vervolgens een levendige discussie waarbij ook vragen aan bod kwamen als: “Welke rollen vervul je als manager in relatie tot je medewerkers?” En: “Bij welke onderwerpen zijn jouw medewerkers het meest betrokken?”

Marlies legde daarna uit dat interne communicatie voor verschillende in ambitie oplopende doelen kan worden ingezet: van informeren en weerstand verminderen tot betrokkenheid stimuleren en medewerkers in beweging krijgen. Hoe meer interactiviteit er gewenst is, des te belangrijker is de rol van de direct leidinggevende.

Tijdens het laatste onderdeel van de workshop konden de deelnemers praktijksituaties inbrengen. De communicatieadviseur gaf aan welke werkvormen leidinggevenden naast het gebruikelijke werkoverleg konden inzetten: Futuring is een geschikte werkvorm om ambities te formuleren. Wil je een betere sfeer in je team, dan kun je aan speeddating doen. Ren je rot, de werkvorm aan het begin van de bijeenkomst, leent zich goed om verschillende meningen en tegenstellingen in een team boven water te halen. De workshop eindigde met de conclusie dat het inzetten van de juiste werkvorm maatwerk is en de uitnodiging om voor advies contact op te nemen met de afdeling Communicatie. Na afloop van de workshop kwamen de eerste verzoeken van leidinggevenden al bij Marlies binnen.

Ester Noordman is senior communicatieadviseur van de Universiteit Twente. In 2007 begeleidde ze voor het eerst een werkconferentie in het kader van een reorganisatie. Ze deed dat in nauw overleg met de programmamanager, die zeer ervaren was in faciliteren. Hij bood haar de kans dit op te pakken. “Het was voor mij de eerste keer, maar gelukkig was het een makkelijke groep. Aan het begin ben ik heel duidelijk geweest over mijn rol. Ik ben geen trainer! We deden als werkvorm de klaag- en jubelmuur, waarbij deelnemers rond een onderwerp kaartjes moesten opprikken: wat ging er goed, wat ging er minder goed? Die werkvorm verliep erg voorspoedig. Ik ga zeker vaker faciliteren. Wel merk ik dat ik de inhoud maar moeilijk los kan laten. Ik vind er al snel iets van. Daarin moet ik nog groeien.”

In de beroepsruveauprofielen van beroepsvereniging Logeion is ‘Begeleiden’ benoemd als een kerntaak van het communicatievak. Om daar invulling aan te geven, ligt een rol als facilitator voor de hand. Toch is het geen exclusieve rol voor de interne communicatiespecialist. Ook organisatieadviseurs, P&O-ers, project- en lijnmanagers of andere enthousiastelingen kunnen deze rol oppakken. Waar je verre van moet blijven, zijn discussies wie mag faciliteren en ‘of jij daar wel van bent’. Er zijn hier kansen voor iedereen, ongeacht het label op je visitekaartje. Zoek elkaar liever op, vorm een groepje, deel ervaringen en kijk hoe je elkaar kunt versterken in deze rol.

Veel communicatieprofessionals vinden deze rol best eng: “het gaat om werken met mensen en die praten terug…”. “Wat doe je als er allerlei emoties op tafel komen…”. “En al die werkvormen, die ken ik ook niet; wanneer gebruik ik nou welke werkvorm…?”. Toch blijkt keer op keer in de eerder genoemde leergang dat dat koudwatervrees is. Mits je je houdt aan een aantal principes, klein begint, het goed voorbereidt en niet ‘bang’ bent voor mensen, is faciliteren gewoon erg leuk!

5.5.4   WAT MOET JE ALS FACILITATOR KENNEN, KUNNEN EN ZIJN?

In de toolkit van de facilitator zitten twee typen instrumenten. Het eerste is kennis van een breed scala aan werkvormen. Het Conferentiemodel van Van den Berge (paragraaf 5.2) biedt een aardig kader om te bepalen wanneer je welke werkvorm kunt gebruiken. De beste leersituatie is ze zelf eerst als deelnemer te doorleven, maar dat lukt niet altijd. Weet in elk geval waar je ze kunt vinden (in literatuur of op internet). Het bespreken van de voetangels en klemmen van een werkvorm met collega-facilitators is ook een goede mogelijkheid. De International Association of Facilitators (IAF) biedt daarvoor een goed platform (www.iaf-benelux.org).

Het tweede type instrumentarium is minder concreet: het gaat hier om kennis van het werken met groepen en processen in groepen. Werken met mensen betekent namelijk dat je moet weten hoe mensen in elkaar zitten, hoe mensen (kunnen) reageren en wat je bij verstoringen in een groep kunt doen. Allemaal zaken die je kunt leren, maar je moet het wel uitdagend vinden.

Open Kaart bij Interpolis

In gesprek met Vincie van Gils, destijds senior communicatiespecialist bij Interpolis.

“Als communicatieafdeling faciliteerden wij managers in de lijn bij Interpolis. Ik zocht destijds naar manieren om me op dat gebied te ontwikkelen. Via het internet ontdekte ik dat je een tweedaagse moderatieworkshop kon volgen. Dat heb ik toen gedaan.

We wilden van de zestig leidinggevenden in onze business unit zelf horen hoe zij naar de interne communicatie keken. Zij zijn naar ons idee verantwoordelijk om die interne communicatie te verbeteren! We wilden dus nadrukkelijk niet voor hen bedenken hoe zij dat zouden moeten doen. Daarom organiseerden we een drietal workshops waar telkens twaalf leidinggevenden aan konden deelnemen. Vooraf hebben we een gedetailleerd draaiboek gemaakt en geoefend met een pilotgroep. Daarna zijn de leidinggevenden uitgenodigd met een brief van de directeur. Ze konden zich intekenen voor een workshop die drie uur duurde en werd afgesloten met een informele lunch.

Tijdens deze workshop werkten we vrijwel uitsluitend met gekleurde kaarten die de deelnemers konden opprikken op grote moderatieborden. Onze centrale vraag was: ‘Wat gaat goed in de communicatie en wat kan beter?’ Door alles op te schrijven, voorkwamen we dat iemand in de discussie de overhand zou hebben. Kaartjes zijn ook gemakkelijk te rubriceren. Van alle brown papers waar de kaartjes werden opgeprikt, konden we gemakkelijk foto’s maken, die als verslag zijn rondgestuurd.

Toen de deelnemers hun antwoorden op kaarten hadden geschreven en deze op de borden waren geprikt, konden zij door het opplakken van kleine stickers aangeven welk antwoord zij het belangrijkst vonden. De thema’s die naar voren kwamen hadden te maken met Overlegnormen, E-mail, ‘Te veel’ (de overload aan informatie) en Feedback.

Daarna zijn er subgroepen geformeerd die rondom de hoogst scorende thema’s verbetervoorstellen bedachten, waaronder een Loesje-achtige postercampagne onder de naam Visje. Visje wilde mensen prikkelen en kritisch laten kijken naar hun eigen gedrag. Op een leuke manier gaf ze tips om beter om te gaan met e-mail, overleggen en feedback. Feedback is inmiddels speerpunt in het ondernemingsbeleid geworden. Wat ik merkte, was dat deelnemers toen warm liepen voor datgene waar men voor stond. De plannen worden nu door de groepen in de praktijk gerealiseerd.

Door zo’n sessie met z’n tweeën te faciliteren, kun je alles snel laten verlopen. Dat verwachten deelnemers ook. De cofacilitator zet alles klaar en ondersteunt mij als facilitator, die de leiding over het proces heeft. Over de inhoud laat ik me niet uit; dat zou alleen maar weerstand kunnen oproepen. Wij hadden als afdeling Communicatie geen inbreng. We legden alleen de spelregels uit en gaven aan dat de deelnemers het zélf moesten doen. Ik merkte dat de moderatiemethode goed werkt om te voorkómen dat ik mijn eigen mening inbreng. Het helpt dus om van sterk inhoudelijk toe te gaan naar meer procesmatig werken.

Door deze workshops weten de managers nu van elkaar wat de problemen zijn. Met elkaar werken ze aan een gedragen oplossing. Maar tegelijkertijd weten wij nu ook waar het ‘knelt’ in de interne communicatie in de ogen van de managers.

Door met managers deze methode te gebruiken, laten we zien dat je het werken met de kaarten en de borden ook met je eigen team kan doen. Het grappige is dat managers ons inmiddels weten te vinden en ons ook voor andere onderwerpen als facilitator gaan vragen. Nu is het zelfs zo dat we ons gaan afvragen of we dat allemaal wel willen, want het kost veel tijd om het echt goed te doen.

Een winstpunt is verder dat managers niet meer kunnen zeggen dat je als afdeling Communicatie zo onzichtbaar bent. Je hebt de workshop voorbereid en bent drie keer vier uur lang speciaal voor hen zichtbaar aanwezig. Onze toegevoegde waarde hebben we concreet laten zien!”

De rol van facilitator zal niet voor iedere communicatiespecialist even aantrekkelijk zijn. Het is ook geen verplichting dat iedere communicatiespecialist deze rol zou moeten kunnen vervullen. De eerste vraag is natuurlijk of je zo’n rol zou willen vervullen. Als het antwoord daarop bevestigend is, is vervolgens de vraag: kun je de rol al vervullen? Om voor jezelf na te gaan of je al (enigszins) in staat bent deze rol op te pakken, tref je hieronder een overzicht aan wat een facilitator moet kennen, kunnen en zijn. De lange lijst toont aan dat facilitator een complexe en veelzijdige rol is. Een rol voor jou of een vak apart? Je kunt deze lijst gebruiken als een zelftest: scoor jezelf op alle aspecten van 1 (= moet ik nog ontwikkelen) tot 5 (= kan/ben ik al). De lijst is opgesteld met dank aan de IAF en de deelnemers van de diverse edities van de Leergang Faciliteren van Dialogen (www.samenveranderen.nl).

Kennen

•jezelf

•werkvormen

•groepsdynamica

•psychologie en sociologie

•veranderkunde

•beleids- en besluitvormingsprocessen

•communicatie

•de inhoud van de bijeenkomst op hoofdlijnen

•context van de bijeenkomst

•voorgeschiedenis

•geschreven en ongeschreven regels in de organisatie

•deelnemers: wie zijn het, wat zijn hun belangen, speciale gevallen?

•verwachtingen (van de deelnemers en de opdrachtgever)

•ontwerpen van een bijeenkomst

•geschikte locaties

•(indien van toepassing: Factor C-kennis)

Kunnen

•bijeenkomst ontwerpen, plannen en organiseren

•toepassen werkvormen

•discussies leiden, daadkrachtig, doortastend zijn

•de juiste sfeer creëren

•begeleiden van een groep naar resultaat, mensen in beweging brengen

•motiveren/enthousiasmeren

•aanvoelen, opmerkzaam zijn, onderkennen en inspelen op groepsdynamiek

•verstoringen herkennen en hierop interveniëren

•improviseren

•incasseringsvermogen (omgaan met tegenslagen)

•loslaten

•schakelen tussen inhoud en proces

•analyseren

•inleven

•structureren, overzicht bewaren/helikopterview

•luisteren, samenvatten, doorvragen (gesprekstechnieken)

•observeren/stil kunnen zijn

•ruimte geven voor rust, ontspanning en humor

•oordeel uitstellen

•tijd bewaken

•duidelijk schrijven en praten

•workshopruimte inrichten

Zijn

•kunstenaar in dialoog/er zelf lol in hebben

•creatief

•bescheiden

•ontwapenend/zorgzaam/veiligheid en rust biedend

•zelfbeheerst ten opzichte van de inhoud

•persoonlijkheid met overwicht

•resultaatgericht

•zelfverzekerd/zelfvertrouwen/stevig/lef

•energiek/vitaal/inspirerend/motiverend

•authentiek

•sympathiek/aimabel

•flexibel

•dienend

•uitnodigend/uitdagend

•nieuwsgierig/empathisch

•open staan/ontvankelijk en in verbinding blijven

•sparring partner van de opdrachtgever

NOTEN

1.Monchy, C. de, De opmars van interne facilitators, in: Leren in ontwikkeling, januari 2005.

2.Kaner, S., Facilitator’s Guide tot Participatory Decision-Making, New Society Publishers, Gabriola Island, 1998.

3.Daalmans, P., & B. Fuchs, Bewegen, bijna vanzelf, in: Voigt, R., en W. van Spijker (red.), Spelen met betekenis, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2003.

4.Dit hoofdstuk is een bewerking van hoofdstuk 4 uit: Reijnders, E., Samen Veranderen: de weg naar een gedragen besluit, Lemma, Utrecht, 2004 (2e druk).

5.Berge, A.P. van den, e.a., Werkboek Werkconferenties, Uitgeverij de Tijdstroom, Utrecht, 1997.

6.Berge, A.P. van den, e.a., 1997.

7.Owen, H., Open Space Technology, a user’s guide, Potomac, 1992.

8.Wilde, R. de, en A. Geverink, De Large Scale Intervention, Samsom, z.p., 2001.

9.Schein, E.H., Procesadvisering, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2002.

10.Berge e.a., A.P. van den, 1997.

11.Schein, E.H., 2002.

12.Kaner, S., e.a., 1998.

13.Monchy, C. de, 2005.

HOOFDSTUK 6

VERANDERINGEN INTERACTIEVER MAKEN

Naast het ondersteunen van individuen in de lijncommunicatie en het faciliteren van een dialoog in groepen, kan de interne communicatiespecialist een rol vervullen op het niveau van beleid en organisatie. Vanuit de interactie-visie is zij er dan vooral op gericht om veranderingsprocessen interactiever te maken. Dit hoofdstuk beschrijft hoe dat kan. Een interactiever veranderingsproces heeft als centrale vraag: hoe betrek ik de betrokkenen?

6.1EEN INTERACTIEVE VERANDERING

Uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat het betrekken van actoren in veranderingen veel voordelen heeft. Het probleem wordt beter geanalyseerd, latente kennis en ervaring en ideeën worden aangewend, oplossingen worden beter afgewogen en beoordeeld op hun consequenties. Er wordt met grotere inzet aan de probleemoplossing gewerkt én de oplossingen worden beter geaccepteerd. Er is betere toegang tot informatie bij de actoren; nieuwe contacten en communicatiepatronen kunnen ontstaan, belangentegenstellingen en verschillende visies eerder gesignaleerd. Er kan beter rekening gehouden worden met wensen van partijen en er kan eerder consensus worden bereikt. Bovendien doen actoren ervaring op met probleemoplossing, veranderingsprocessen en organisatieontwikkeling, waardoor ze veranderingen op eigen kracht leren vormgeven en flexibel kunnen reageren op de voortdurend veranderende omstandigheden. Door een gezamenlijke diagnose van de verandering, wordt de noodzaak van de verandering doorleefd. Mensen die eerst niets met de verandering te maken wilden hebben, kunnen gaan ontdekken dat veranderingen eigenlijk essentieel zijn.¹

De kans dat veranderingen slagen, kan dus worden vergroot als het veranderingsproces vormen van betrokkenheid kent. Betrokkenheid betekent dat de machthebber (de directie, de manager, de projectleider of de verandermanager) zeggenschap geeft aan anderen over (een kleiner of groter deel van) het proces of de (inhoudelijke) uitkomst. Die betrokkenheid krijgt vorm door communicatie, dialoog. Betrokkenheid ontstaat naar mijn idee niet door mensen sec te informeren. Iemand kan zich niet echt betrokken voelen als hij geïnformeerd wordt. Door alleen te informeren, hebben de actoren geen enkele inbreng en dus geen invloed. Betrokkenheid krijg je pas als je betrokken wordt; inbreng hebt die betekenisvol kan zijn, die meeweegt en zichtbaar wordt in het eindresultaat.

Je kunt betrokkenheid organiseren (zie hierna) maar er is ook ‘spontane betrokkenheid’. Door de opkomst van social media gaan de betrokkenen namelijk zelf hun inbreng in de verandering organiseren. Op fora op het intranet of met tweets op Yammer leveren ze hun spontane bijdrage. Je zou kunnen spreken van een vorm van zelforganisatie. In dit hoofdstuk richten we ons vooral op de georganiseerde betrokkenheid. Dat doen we omdat het allerminst zeker is dat de verandermanager of de directie zich iets gelegen zal laten liggen aan de spontane inbreng van willekeurige betrokkenen.

Het feit dat deze spontane betrokkenheid bestaat, is echter wél iets om rekening mee te houden. Je zou hetgeen hierin naar voren komt wellicht kunnen gebruiken bij de georganiseerde betrokkenheid.

Voor de goede orde: betrokkenheid is geen doel op zich. Betrokkenheid (creëren) leidt tot vaak zinvolle inbreng van de betrokken actoren. Zij kunnen immers vrij goed inschatten wat werkt en wat onhaalbaar is. Zij kunnen deskundigheid op detailniveau inbrengen, hun betekenissen delen, hun visie op een onderwerp naar voren brengen en meehelpen met het vormgeven van de verandering. Deze inbreng maakt de verandering ‘rijker’ en beter haalbaar. Op die manier vergroot je tegelijkertijd het eigenaarschap van de verandering. En als mensen zich meer eigenaar van de verandering voelen, is deze ook meer gedragen, lees: geslaagd. En dat is wél een doel.

Je kunt betrokkenheid op allerlei manieren vormgeven. Als we actieve betrokkenheid organiseren, spreek ik in dit hoofdstuk van ‘communicatiemomenten’. Die communicatiemomenten in veranderingen zijn online en offline mogelijk.

Waar het om gaat, is dat de medewerkers en leidinggevenden worden uitgenodigd aan te geven hoe ze naar diverse aspecten van de verandering kijken en wat zij ervan vinden.

Tijdens de communicatiemomenten gebruiken mensen taal om hun betekenissen te expliciteren aan hun collega’s. Zo worden de verschillende werkelijkheden van actoren in de online en offline uitwisseling blootgelegd. Wat bedoelen directieleden met: ‘kansen creëren?’ Wat verstaan medewerkers onder: ‘zekerheden verliezen?’ Verschillende perspectieven, opvattingen en ervaringen komen zo op tafel. Hoe groter de groep deelnemers is, hoe meer kans er is om meerdere (uiteenlopende) perspectieven op tafel te krijgen. Het blijkt dan dat iedereen een (andere?) positie inneemt in het veranderkundige discours. En die ingenomen positie bepaalt het handelen. Het doel van die uitwisseling is niet de ander te overtuigen van één manier van kijken, maar om eerst samen een gevarieerd, betekenisvol en bruikbaar palet van meningen, visies, ideeën en oordelen bij elkaar te brengen, over twee vragen:

1.Wat is er eigenlijk aan de hand?

2.Wat betekent dat voor ons?

Door de communicatiemomenten regelmatig te herhalen, is de kans groot dat mensen hun visie op de verandering veranderen, dat zij als gevolg daarvan ook anders zullen handelen, waardoor de verandering zich ontwikkelt.

Let wel: ook als je de betrokkenheid niet organiseert, gaat de communicatie gewoon door. Denk alleen al aan de door medewerkers zelf gecreëerde online mogelijkheden via Yammer en Twitter! De georganiseerde communicatiemomenten in een veranderingsproces vinden plaats naast de informele communicatie, nooit alleen in plaats daarvan.

Rombout van den Nieuwenhof promoveerde op de ‘taal van verandering’, een proefschrift waarin ook hij pleit voor meer betrokkenheid. Toch zijn er volgens hem ook enkele kanttekeningen bij die betrokkenheid te plaatsen:

•Niet iedereen vindt het nuttig of plezierig om betrokken te worden. Overleg kan onplezierig zijn door ruzies, gespannen relaties, wederzijds onbegrip, waardoor ook de probleemoplossingen van mindere kwaliteit zijn.

•Betrokkenheid kost tijd en die is vaak schaars bij de actoren, maar ook bij de veranderaars. Soms weigeren mensen, omdat hen onvoldoende duidelijk is waar de interactie voor nodig is of omdat het hen teveel tijd kost. Door deze weigering laten die actoren een waardevolle kans liggen om invloed uit te oefenen op het veranderingsproces. Veranderaars kunnen het organiseren van betrokkenheid soms missen als kiespijn. Zij vinden dat het verstorend en vertragend werkt. En als een verandering onder hoge (tijds)druk moet worden doorgevoerd, is dat wellicht beter.

•Reesink voegt hieraan toe dat betrokkenheid ook weinig zin heeft als die niet goed wordt afgestemd op de situatie.² De ene keer worden medewerkers overvraagd en overvoerd. De andere keer juist weer onderbenut. De vraag is dus: wanneer kun je volstaan met informeren en wanneer is het nodig een intensief traject in te gaan? Daar kom ik later op terug.

•Tijdens de communicatiemomenten krijgen de deelnemers vragen voorgelegd. Maar de door de directie vastgestelde veranderingsdoelen staan niet (meer) ter discussie. Toch is dat soms ook nodig.

•Een laatste punt is dat mensen wel meedoen, maar dat het voor hen onvoldoende helder en duidelijk is wat er gaat gebeuren en welke rol zij daarin kunnen spelen. Kortom: er mist context, procescommunicatie.

Het organiseren van betrokkenheid is niet wenselijk als alle beslissingen al zijn genomen. Uit de communicatiemomenten moet dan slechts draagvlak rollen voor een beslissing die al is genomen. “Kun jij even zorgen voor draagvlak?”, schrijft Monica Wigman in haar boek over verandercommunicatie. Inbreng en invloed van de betrokkenen is niet meer mogelijk. Doe het dan maar niet. Als er niets wordt gedaan met de feitelijke inhoudelijke bijdrage van medewerkers, dan is het snel gedaan met het enthousiasme.

Ten slotte is het is ook zeker niet zo dat betrokkenheid van iedereen in de organisatie per definitie tot een geslaagde verandering zal leiden. Het draagt er wel aan bij, maar er zijn meerdere factoren bepalend. Dat valt echter buiten het bestek van dit boek.

6.2DRIE UITGANGSPOSITIES

In veel veranderingen formeert een projectleider eerst een project- of veranderteam. Alleen, of met dat team schrijft hij een plan hoe het project zal worden vormgegeven. De communicatiespecialist wordt (hopelijk!) gevraagd een communicatieve bijdrage te leveren. Meestal vraagt men de communicatiespecialist dan een communicatieplan voor het project of de verandering te schrijven. In de veranderpraktijk kunnen zich dan drie typen situaties voordoen:

Situatie A

Er is al een projectplan/veranderplan en de communicatiespecialist wordt gevraagd daaraan een ‘communicatieparagraaf/-plan’ toe te voegen. In Situatie A wil de projectleider het plan (de verandering) ‘verkopen’ aan anderen. Communicatie is daarvoor het instrument. Veel ligt immers al vast. Die variant geeft daarom vaak minder speelruimte aan de betrokkenen.

Situatie B

Er is nu nog geen projectplan/veranderplan en de communicatiespecialist wordt gevraagd daar vanuit ‘Communicatie’ een bijdrage aan te leveren. Je zit dus vanaf de start van het project aan tafel. Ook nu vraagt de directie/ projectleider jou voor het nog op te stellen veranderplan een ‘communicatieparagraaf/-plan’ te schrijven. Hoewel je vroegtijdig mee kunt praten, wil de projectleider ook nu de verandering slechts ‘verkopen’ aan anderen. En communicatie is daarvoor in zijn ogen het instrument. Er is nauwelijks ruimte voor een meer interactieve aanpak van de verandering.

Situatie C

In dit geval is er nog geen projectplan/veranderplan en de communicatiespecialist wordt gevraagd vanuit ‘Communicatie’ een bijdrage te leveren. Je zit dus wederom vanaf de start van het project aan tafel, maar kunt nu (anders dan in Situatie B) wél invloed uitoefenen op de vormgeving van het veranderingsproces. De projectleider staat daar ook voor open. Omdat de vormgeving van de verandering nog niet is bedacht, hebben de medewerkers nu relatief meer speelruimte (invloed op het proces en het eindresultaat).

In een variant op Situatie C ontdekt de interne communicatiespecialist iets in de organisatie “waar we wat mee moeten”. Ze brengt het onderwerp zelf aan bij het management en krijgt als initiator de kans zélf met een projectgroep aan de slag te gaan, waarna feitelijk Situatie C ontstaat.

Het is duidelijk dat ik in dit hoofdstuk een lans breek voor Situatie C. Vaak bevind je je echter in situatie A of B. Deze paragraaf concentreert zich op de vraag hoe je kansen creëert om interactief te veranderen, als de situatie te typeren is als A of B. Het lijkt misschien alsof de situaties A en B vanuit een negatieve kijk op communicatie zijn beschreven. Dat er sprake is van onwil bij een projectleider. Dat hoeft echter niet zo te zijn. Soms is de projectleider onwetend en geldt voor hem: communiceren = informeren. Of er is sprake van tijdsdruk, crisis of een keiharde opdracht. Wat de achtergrond ook is, als er al een veranderplan ligt, zou de communicatiespecialist niet meteen met een communicatieplan aan de slag moeten gaan. Ze zou eerst bij het veranderteam een bredere kijk op verandercommunicatie kunnen introduceren. Dat kan heel concreet door ruimte te vragen voor een gesprek met het veranderteam over de rol van communicatie in de verandering. De gedachtenlijn daarbij zou als volgt kunnen zijn: in een veranderingsproces zijn er altijd situaties waarin je medewerkers sec moet informeren. Het op te stellen communicatieplan geeft daar straks invulling aan. De vraag is alleen hoe de leden van het veranderteam in zo’n geval aankijken tegen thema’s als draagvlak, interactie, betrokkenheid en de verschillen in betekenissen. Hoe denken ze daaraan te gaan werken?

Om dit handen en voeten te geven, kun je de volgende stappen volgen.

1.Presenteer de aanwezigen de Trap van Quirke (figuur 6.1). Geef aan dat dit model de doelen met communicatie verbeeldt.

2.Vraag vervolgens goed door wat de projectleider en de projectteamleden precies met communicatie willen bereiken en wat zij ervan verwachten. Gebruik eerst de versie uit figuur 6.1. De aanname is dat de leden van het veranderteam vaak (ook) zullen opteren voor ‘Betrokkenheid’ of ‘Verbonden voelen’.

3.Toon vervolgens zelf een tweede versie van de Trap (figuur 2.2), waarin je de middelen uit jouw organisatie toevoegt onder de doelen in iedere kolom. Zo wordt zichtbaar dat links in het model meer zendergerichte middelen staan die passen bij doelen als ‘Ervan weten’ en ‘Begrip hebben’. Bij de twee rechterkolommen passen meer vormen van interactie.

4.Vraag hen welke conclusies ze hieruit trekken voor het project.

Figuur 6.1 Trap van Quirke (vereenvoudigd)

Als de leden van het veranderteam (of de projectleider) vinden dat ‘Betrokken voelen’ of ‘Verbonden voelen’ (ook) doelen van verandercommunicatie zijn, ligt voor de communicatiespecialist de weg open om te helpen meer interactieve momenten in het veranderingsproces in te bouwen. Tenzij er andere argumenten zwaarder wegen en interactiever veranderen niet mogelijk of wenselijk is. Dat wordt dan tenminste duidelijk.

Je kunt je binnen het veranderteam excuseren en eens samen een gesprek agenderen over de rol van communicatie en interactie in het project. De onderstaande discussievragen helpen daarbij.

Discussievragen Kansen voor Dialoog?

1.Wat bedoelen wij precies met communicatie?

2.Wat zouden wij idealiter met communicatie in deze verandering willen bereiken?

3.Wat leren wij over de rol van communicatie in voorgaande veranderingsprocessen?

4.Wat verwachten wij van de betrokkenen in de verandering? Welke specifieke verwachtingen hebben wij van het middenkader?

5.Als wij ons verplaatsen in een medewerker die deze verandering ondergaat, waaraan zou hij dan behoefte hebben?

6.Hoe kunnen we rekening houden met vooringenomen houdingen en meningen van de betrokkenen?

7.Welke ruimte is er (nog) in het veranderplan voor inbreng/invloed van medewerkers in dit veranderingsproces? Hoe geven wij daar invulling aan?

8.Welke momenten zijn er waarop de betrokkenen met elkaar in dialoog kunnen treden over de veranderingen? Wat is daar dan de bedoeling?

9.Hoe creëren we eigenlijk draagvlak in dit proces/in deze verandering?

10.   …

Naast deze vragen kun je in dat gesprek ook de diverse kanttekeningen bij de actie-visie inbrengen (hoofdstuk 2) om verandercommunicatie interactiever te definiëren.

En ten slotte helpt het als je inspirerende voorbeelden kunt aandragen uit andere situaties/organisaties waar men met interactie een veranderingsproces succesvol vormgaf.

Het kan zijn dat het veranderteam toch geen interactieve(re) verandering wil. Dat men (om welke reden dan ook) communicatie blijft zien als informatie en als een ‘verkoopinstrument’. In dat geval rest je weinig anders dan je te schikken in een rol als voorlichter. Of je terug te trekken uit het projectteam. Verderop zullen we zien dat je dan (vanuit de actie-visie op interne communicatie) de keuze hebt uit twee communicatiestrategieën: Vertellen (paragraaf 6.3.1) of Verduidelijken (paragraaf 6.3.2).

Met de bovenstaande aanpak heb je er alles aan gedaan om de verwachtingen van jou en van communicatie in de verandering te verhelderen. Als de projectleider en het veranderteam door de discussie wél tot het inzicht komen dat interactie nodig is in de verandering, en dat dat nu inderdaad ontbreekt of onvoldoende is, kun je in Situatie A voorstellen het veranderplan hier eens op te beoordelen. De volgende drie vragen zijn dan behulpzaam:

1.Zijn er al communicatiemomenten ingepland?

2.Wanneer dan en wat wil men op die momenten precies doen?

3.Zijn het voldoende interactieve situaties, of denkt men vooral aan bijpraatsessies of presentaties: ontmoetingen waarbij vooral het eenrichtingsverkeer domineert. De aanwezigen mogen feitelijk alleen aanhoren en eventueel vragen stellen. Niet bepaald inbreng leveren of invloed krijgen…

Met de instemming van het veranderteam is er nu ruimte om interactieve communicatiestrategieën te hanteren: Vertalen (paragraaf 6.3.3), Adviseren paragraaf 6.3.4) of Creëren (paragraaf 6.3.5).

Situatie B wijkt maar weinig af van situatie A. Omdat er nog geen veranderplan is, lijkt op het eerste gezicht je invloed groter. Je hoopt te kunnen meedenken en werken aan een meer interactief veranderingsproces, waarin de actoren op een betekenisvolle wijze kunnen worden betrokken. Echter, het wordt je al snel duidelijk dat je te maken hebt met een projectleider die je die ruimte niet geeft. Hij blijkt communicatie (om wat voor reden dan ook) toch als een middel te zien om ‘publiciteit’ te maken voor het project. Daarmee is Situatie B in tweede instantie te vergelijken met Situatie A. De aanpak die je kunt volgen, is dan ook dezelfde. Deze situatie is echter vaak iets kansrijker, omdat er nog geen plan ligt. Lukt het je namelijk om in het gesprek met de projectleider en het veranderteam meer ruimte voor participatie te krijgen, dan kun je dat direct invlechten in het nog op te stellen communicatieplan. De rest van dit hoofdstuk kan je daar handvatten voor bieden.

6.3VIJF STRATEGIEËN

Je kunt vijf strategieën volgen om de communicatie over én in een verandering vorm te geven. De eerste twee zijn meer gericht op informeren, op de hoogte brengen (en vallen dus feitelijk buiten het bereik van dit boek). De volgende drie zijn in oplopende mate interactief. Ze bieden telkens meer ruimte voor georganiseerde betrokkenheid.

1.Vertellen

2.Verduidelijken

3.Vertalen

4.Adviseren

5.Creëren

6.3.1   VERTELLEN

Als ondanks jouw inspanningen het veranderteam bij ‘communicatie’ blijft denken aan het ‘verkopen’ van de verandering aan de rest van de organisatie, dan is de strategie Vertellen van toepassing. Daarin is simpelweg geen ruimte voor geplande interactie. De rol van de communicatiespecialist is in dit geval beperkt tot die van een voorlichter. Ze moet anderen periodiek zo goed mogelijk informeren over de verandering. In het communicatieplan is dan in ieder geval een overzicht opgenomen van de kernboodschap(pen), de doelgroepen, de te gebruiken communicatiemiddelen per doelgroep en de timing. De volgende ratio ligt hieronder:

Het management of het veranderteam wil haar werkelijkheid uitleggen aan anderen in de organisatie (“Zo kijken wij naar dit vraagstuk”, bijvoorbeeld de visie, de missie, de structuur, de kernwaarden, de processen, de verandering, etc.).

Het uitspreken van de (eigen) werkelijkheid gebeurt door het management/het veranderteam persoonlijk (eenrichtingsverkeer, denk aan de zeepkist) of met hulp van ondersteunende middelen (intranet, blogs, chats, powerpointpresentaties etc.).

De communicatieafdeling kan helpen door de boodschap terug te brengen tot een begrijpelijke kernboodschap en het veranderteam bewust te maken van de communicatieve effecten van die kernboodschap. Ze kan ook in de vorm een bijdrage leveren, door het toevoegen van beelden, animaties, film of een aantrekkelijke opmaak.

De mening van de doelgroepen, hun vooringenomen houding, hun ideeën, reacties, gevoelens, de historie, etc., doen er niet toe. Er is slechts sprake van eenrichtingsverkeer, één werkelijkheid.

De informatie heeft waarde als de doelgroep op die informatie zit te wachten, of als deze van nut kan zijn om haar rol (in de toekomst) beter te vervullen: ze biedt duidelijkheid (op hoofdlijnen).

6.3.2   VERDUIDELIJKEN

In deze strategie heeft het management (of de projectleiding) een boodschap die ze graag over het voetlicht wil brengen (bijvoorbeeld over de verandering). Ze beseft dat de boodschap vragen kan oproepen en wil daar ruimte voor bieden. De medewerkers mogen haar in deze strategie daarom vragen stellen. Het management zal dan haar boodschap kunnen toelichten, verduidelijken. De opvattingen en beslissingen van het management staan echter niet ter discussie en veranderen niet, ongeacht de vragen/reacties.

Er is dus een beperkte vorm van dialoog (vraag-antwoord), maar die verandert niets aan het reeds genomen besluit. De dialoog is alleen bedoeld opdat het management de verandering nog eens duidelijk kan maken aan de medewerkers. Ze heeft in het vraag- en antwoordspel de gelegenheid het één en ander toe te lichten, zodat de medewerkers het beter begrijpen. De communicatiespecialist is in deze strategie degene die het management helpt met het beantwoorden van de vragen, het scherper verwoorden van haar kernboodschap in woord en beeld. Bovendien kan ze als facilitator een bijeenkomst met medewerkers begeleiden, waarin deze de gelegenheid krijgen vragen te stellen.

Vertellen en Verduidelijken zijn strategieën die nauwelijks of geen interactie kennen. Als deze er wel enigszins is, leidt ze niet tot werkelijke invloed.

Als er sprake is van een oprechte wens de verandering interactief aan te pakken, dan bepaal je als communicatiespecialist samen met je opdrachtgever hoe ver hij wil gaan om andere spelers invloed te geven. De onderstaande drie strategieën helpen daarbij. De rol van de interne communicatiespecialist licht ik toe in paragraaf 6.4.

6.3.3   VERTALEN

“Iets laten verinnerlijken bij mensen.”
“Iets moet gaan leven bij mensen.”
“Iets laten landen bij mensen.”

Dat zijn voorbeelden van uitspraken die duiden op het gebruik van de strategie van Vertalen. Het management heeft een besluit genomen en zal dat niet veranderen. Het management is zich er wel van bewust dat haar besluit een meer concrete vertaling behoeft voor de medewerkers. Ze vraagt medewerkers daarom om haar besluit, te vertalen naar de eigen situatie. Ze biedt dus (beperkte) invloed aan medewerkers opdat deze er zelf (op eigen wijze) een invulling/concretisering aan kunnen geven.

Hier is op detailniveau speelruimte, maar liggen (veel) zaken wel vast. Medewerkers kunnen betekenis geven aan door het management bedachte thema’s. Die thema’s staan dus niet meer ter discussie. Het gaat alleen om de vertaling ervan naar de eigen werkpraktijk. Bijvoorbeeld bij de vertaling van door de top vastgestelde kernwaarden naar operationeel gedrag op de werkvloer. De kernwaarden zelf staan echter niet ter discussie. De leiding laat zich niet meer verrassen of op andere gedachten brengen.

6.3.4   ADVISEREN

“Als de medewerkers met ideeën komen, zullen we die meenemen.”

“Ons voorstel kan worden bijgesteld op basis van de adviezen van anderen.”

“Het is een eerste idee, we moeten het verder vervolmaken.”

“Dit is versie 1.0: die bespreken we volgende keer, daarna maken we versie 2.0.”

Dit zijn uitspraken die passen bij Adviseren. Het management heeft ook hier een beeld van de verandering en er ligt al een eerste plan. Dit heeft de status van een voorstel of concept. De maker ervan is bereid het aan te passen op grond van de inbreng van anderen. Uitgangspunt is echter het voorstel, dus je begint niet bij ‘0’. Het management weet en erkent dat medewerkers anders over de verandering kunnen denken en daar wellicht ideeën over hebben.

Het vragen naar die ideeën van anderen, leidt ertoe dat het management bereid is haar plan te veranderen, maar ze neemt daarin wel de eindverantwoordelijkheid! Hierin kennen we in theorie nog twee varianten. We kunnen medewerkers interviewen, raadplegen zogezegd, en wel iets of niets met de uitkomsten doen. Als we medewerkers concreet en gericht om hun advies vragen, is het veel moeilijker om daarna helemaal niets te doen met de gevraagde adviezen. Deze twee varianten liggen echter dichtbij elkaar, waardoor ze voor mij beide te rangschikken zijn onder de strategie Adviseren.

6.3.5   CREËREN

“Mensen zelf thema’s laten bedenken.”

“Iets ontwerpen.”

“Samen beleid (op deelthema’s) maken.”

“Samen Veranderen.”

Het management heeft natuurlijk vanuit haar rol en verantwoordelijkheid een idee over de verandering. Ze is echter nieuwsgierig naar de manier waarop medewerkers er naar kijken. Ze wil de verandering meer samen met hen vorm geven. Ze vindt dat medewerkers ook deskundig zijn en creativiteit en input moeten kunnen inbrengen. Ze vindt dat ze niet de enige is die de wijsheid in pacht heeft. Dat zich in de organisatie ook veel kennis bevindt. In tegenstelling tot Adviseren begint deze strategie wel bij ‘0’. Er ligt nog géén conceptplan! Het management initieert slechts het thema, de speelruimte voor medewerkers is hier groot.

Deze laatste strategie heeft dan ook een bottom-upkarakter. De leiding laat zich sterk beïnvloeden, durft mogelijk zelfs de koers te wijzigen op basis van input van actoren. Ze erkent dat de ander niet alleen zaken kan vertalen en uitwerken (en daarmee betekenis geven), maar dicht de ander ook creatiekracht toe en nodigt haar uit deze te gebruiken. Wellicht zijn er kaders waaraan de uitkomst moet voldoen. Hoe je met name aan deze strategie invulling geeft, lees je in paragraaf 6.6. Figuur 6.2 zet in één figuur de strategieën uit op de Trap van Invloed, die overigens niets te maken heeft met de eerder afgebeelde Trap van Quirke.

Figuur 6.2 Trap van Invloed

Tabel 6.1 Invloedstrategieën, invloed en rollen van management en medewerkers

Vergelijking met de Participatieladder

Deze vijf strategieën lijken op de bekendere participatieladder in de overheidscommunicatie: informeren – raadplegen – adviseren – cocreëren. Raadplegen wordt hierin gezien als het bevragen van actoren door middel van panelsessies of interviews, waarin mensen hun mening mogen geven. Daar kan dan beargumenteerd van worden afgeweken. Ik schaar dat zoals gezegd onder Adviseren.

In mijn strategie Verduidelijken hebben medewerkers ruimte om vragen te stellen aan de veranderaars en in Vertalen krijgen medewerkers de kans en de ruimte de verandering eigen te maken in hun eigen situatie. Die twee varianten ontbreken in de participatieladder, terwijl ze voor de interne communicatie juist heel bruikbaar kunnen zijn.

6.3.6   MANIPULEREN ALS VERHULDE STRATEGIE

Er is nog één onbesproken ‘strategie’: Manipuleren. Deze cynische en achterdochtige aanpak is ‘hors catégorie’. Maar helaas komt het voor dat opdrachtgevers zeggen dat ze open staan voor inbreng van medewerkers/ andere actoren. Maar in werkelijkheid menen ze dat niet en prevaleert toch de eigen keuze. Er is angst de regie te verliezen of een overtuigd geloof in de eigen opvattingen. Naar buiten toe laat men dat echter anders blijken. En dat kan ook gaandeweg het proces gebeuren. Luisteren is dan aanhoren. Interactie en dialoog zijn feitelijk een ‘lokkertje’ om mensen in beweging te krijgen. Dit is zeer risicovol, want het vertrouwen in de manager/ leider/organisatie staat hierdoor op het spel.

6.3.7   INSTRUMENTEEL INTERACTIEF WERKEN

In de praktijk van de communicatiespecialist komen we nogal eens het fenomeen van de ‘verschillende verwachtingen’ tegen. Communicatiespecialisten die een interactieve verandering als een ‘tool’ zien om mensen ‘mee te krijgen’. Interactie of dialoog is een instrument erbij om met de medewerkers te communiceren. Medewerkers worden dan uitgenodigd voor een bijeenkomst. Zij verwachten daar advies te mogen geven, dus invloed te krijgen. Ter plaatse blijkt de bijeenkomst ineens gebruikt te worden om bij de medewerkers De Werkelijkheid nog eens onder de aandacht te brengen…

Uitleggen in plaats van overleggen

De communicatieadviseur vond het zeer wenselijk dat contact werd gezocht met medewerkers met al hun problemen. Die medewerkers konden in haar ogen dan toch in ieder geval leren inzien waar de verandering in brede zin op was gericht. Medewerkers moesten dus leren mee te doen met het bestaande beleid. Er was naar haar idee (en dat van het management) sprake van een goed en doordacht inhoudelijk besluit dat echter nog weerstanden opriep. Om deze te overwinnen, zou ze het de medewerkers nog eens uit kunnen leggen. Dat er uit de contacten met de medewerkers wel eens iets heel anders zou kunnen groeien dan waar het bestaande beleid in voorzag, kon deze communicatieadviseur kennelijk niet beseffen.

Communicatiemomenten zoals bedoeld in dit hoofdstuk zijn nadrukkelijk geen instrumentele manier om medewerkers te winnen voor de reeds geformuleerde blauwdrukverandering. Door dergelijke schijninspraak te organiseren, creëer je wantrouwen. Er is dan zogezegd sprake van instrumenteel interactief werken. We kunnen dat afzetten tegen intrinsiek interactief werken. De Bruijn e.a. laten in tabel 6.2 zien hoe de twee invalshoeken zijn te typeren.³

Tabel 6.2 Instrumenteel of intrinsiek interactief werken?

Instrumenteel
Intrinsiek

Voor de realisatie van de verandering is draagvlak noodzakelijk.
Voor de realisatie van de verandering is draagvlak noodzakelijk.

Dit is een gegeven dat ik moet accepteren. Ik had het liever anders gezien, want er ligt een goed doordacht inhoudelijk concept. Er zijn nu eenmaal weerstanden; organisaties zijn niet gewend aan verandering en de psychologie van verandering vraagt dat de verandering niet te snel en niet zonder overleg kan worden doorgevoerd.
Dit is een gegeven dat ik moet accepteren. Ik kan het echter ook positief maken. De medewerkers die in het proces participeren, beschikken over informatie, kennis en ervaring waarover ik niet beschik. Ze kunnen het inhoudelijk concept dat we hebben bedacht wellicht verbeteren, waardoor het niet alleen meer draagvlak, maar ook meer kwaliteit heeft. Bovendien ontlast dit het veranderteam. We hoeven niet alles zelf te bedenken en onder controle te houden.

Tijdens het proces zijn bepaalde deelnemers met nieuwe ideeën gekomen. Interessant, maar het is allemaal al eerder bedacht. Eerlijk gezegd ben ik in het proces vooral aan het uitleggen hoe de verandering vorm moet krijgen. Sommige ideeën zijn in strijd met de uitgangspunten en behandelen we niet verder.
Tijdens het proces zijn bepaalde deelnemers met nieuwe ideeën gekomen. Ze hebben ons aan het denken gezet. De nieuwe inzichten zijn soms nogal afwijkend van het inhoudelijke concept dat bij aanvang van het veranderingsproces op tafel lag en, eerlijk gezegd, strijdig met de uitgangspunten van dit concept. Overleg impliceert nu eenmaal dat het concept kan veranderen en de kwaliteit is toegenomen.

De transparante en depolitiserende werking van de interactieve werkwijze zijn belangrijk. Ze verlagen de weerstand en bieden de medewerkers de mogelijkheid te wennen aan de nieuwe verandering. Het is een slimme manier om door de weerstand heen te breken.
De transparante en depolitiserende werking van de interactieve werkwijze zijn belangrijk. Ze verlagen de weerstand en bieden de medewerkers de mogelijkheid het vertrouwen op te bouwen dat hun ideeën en inzichten serieus worden genomen. Zolang eenieder maar bereid is de eigen inzichten en ideeën door anderen te laten bekritiseren.

6.4DE ANALYSEFASE

Zijn de leiding van de organisatie en het veranderteam overtuigd van een interactievere verandering en is een passende strategie gekozen (Vertalen, Adviseren of Creëren), dan valt het werk van de interne communicatiespecialist in haar rol als procesontwerper uiteen in twee fasen:

1.De Analysefase: waarin ze vooral onderzoek doet, de situatie analyseert.

2.De Ontwerpfase: waarin ze samen met anderen een passende fasering voor de veranderingsproces ontwerpt en daarin ruimte creëert voor interactie (paragraaf 6.5).

De analysefase omvat het analyseren van zes aspecten:

1.Het analyseren van het krachtenveld.

2.Het analyseren van de mate van vertrouwen in een interactief proces.

3.Het analyseren van het probleem.

4.Het analyseren van de verborgen regels die de dienst uitmaken.

5.Het analyseren van de veranderingsgeschiedenis.

6.Het in kaart brengen van de vastgelegde kaders.

6.4.1   KRACHTENVELDANALYSE

Door middel van een zogeheten krachtenveldanalyse kun je alle relevante actoren die betrokken zijn bij het veranderingsproces in kaart brengen en positioneren. In overleg met het veranderteam of de directie maak je eerst een selectie wie precies de relevante actoren zijn: op wie heeft de verandering betrekking? Wie raakt het?

Vervolgens ga je na of ze vanuit hun belang te typeren zijn als ‘vriend’ of als ‘vijand’ van de verandering. Hoe staan ze er tegenover? Dit kan gedurende het veranderingsproces wijzigen, dus een regelmatige check is noodzakelijk. Het instrument in bijlage 2 kan je daarbij helpen.⁴ Je kunt de actoren in de verschillende fasen van het veranderingsproces uitnodigen deel te nemen aan de te organiseren communicatiemomenten.

De Bruijn e.a. noemen drie groepen die je kunt onderscheiden en wellicht ook kunt uitnodigen deel te nemen aan het proces:⁵

1.Actoren die bij de besluitvorming over blokkademacht beschikken. Dit zijn bijvoorbeeld directieleden of een OR. Door hen bij het proces te betrekken en uit te nodigen voor de communicatiemomenten, is te voorkómen dat zij hun blokkademacht uitoefenen en daarmee het veranderingsproces frustreren.

2.Actoren die over relevante middelen beschikken. Denk aan specifieke kennis, bevoegdheden of relaties. Zij kunnen vroegtijdig (!) in het proces een actieve rol krijgen en uitgenodigd worden te participeren.

3.Actoren die geraakt worden door het veranderingsproces. Dit is de meest voor de hand liggende groep. Als veranderingen betrekking hebben op specifieke onderdelen van de organisatie, is het zaak juist uit die onderdelen mensen te betrekken. De verandering zal hen het meeste raken.

Ga vooral ook op zoek naar de ‘dwarse denkers’. Mensen die tegendraadse opvattingen hebben, die juist verrijkend kunnen zijn voor het veranderingsproces. Waar zitten die?

Een zinvol onderscheid onder de medewerkers is ook dat tussen experts en belanghebbenden. Een expert als deskundige op een specifiek terrein, bijvoorbeeld op HRM-gebied, kan als ‘adviseur’ dienen voor belanghebbenden. Het is aan te bevelen de twee groepen niet los van elkaar te betrekken in het veranderingsproces, maar juist onderling intensief te laten interacteren. De experts kunnen al tijdens het proces input leveren, waarmee de belanghebbenden rekening kunnen houden. Zo is ‘negotiated nonsense’ te voorkomen.⁶

6.4.2   VERTROUWENSANALYSE

Interactief werken in veranderingen kan belemmerd worden door een gevoel van wantrouwen bij medewerkers (en management). Misschien vermoeden zij dat de directie uiteindelijk toch doet wat ze zelf bedacht heeft. Vaak is dit wantrouwen gebaseerd op ervaringen in het verleden. In voorgaande veranderingen is bijvoorbeeld in de ogen van de betrokkenen niets (zichtbaar) gedaan met hun inbreng. Het lijkt dan op het eerste gezicht ongeloofwaardig dat de directie nu voor een interactieve benadering kiest. Voor de interne communicatiespecialist is dit vertrouwen of wantrouwen relevant. Staan medewerkers welwillend tegenover een beroep op hun medewerking of zijn ze sceptisch? En waarom dan?

In dit soort gevallen is het nodig eerst een achterstand in te halen, door het vertrouwen te (her)winnen. Drie aanbevelingen voor meer vertrouwen in een interactieve verandering:

1.De directie spreekt persoonlijk een ‘mea culpa’ uit over het verleden en geeft aan dat ze het (nu wel) meent met de interactieve aanpak. Zo mogelijk vervult ze een voorbeeldrol in het ter harte nemen van de uitkomsten.

2.Besteed ruim aandacht aan de sceptische meningen. Ga daartoe bij aanvang juist bewust op zoek naar het ‘gedoe’, in plaats van het uit de weg te gaan. Gedoe komt er toch. Je kunt het beter nu op tafel krijgen en er gebruik van maken, dan het straks als weerstand tegenkomen.⁷ Eerst moet eventuele ‘pijn uit het verleden’ weg zijn, voordat je met iets nieuws kunt beginnen.

3.Maak samen met de medewerkers een analyse van voorgaande veranderingsprocessen, om de ‘lessons learned’ op tafel te krijgen (zie hierna). Die leidt er vaak toe dat het nu anders zal moeten gaan, omdat het in het verleden verkeerd ging.

6.4.3   PROBLEEMANALYSE

Het derde element in de Analysefase is het maken van een probleemverkenning. Dat doe je door in ieder geval de volgende vragen te stellen aan de directie of de projectleider:

1.Waarom is de verandering noodzakelijk?

2.Hoe urgent is de verandering eigenlijk?

3.Wat is precies het doel?

4.Wanneer moet dat gerealiseerd zijn?

5.Is er dan sprake van tijdsdruk?

Door dit slechts in kleine kring te bespreken, verkrijg je een eenzijdig en sterk gekleurd beeld. Je sluit andere actoren immers buiten je analyse en die kunnen er heel anders over denken. Daarom is het na de eerste probleemverkenning zaak om ook anderen te laten aangeven wat zij als het probleem zien. Zo ontstaat een meerkleurig perspectief op de probleemsituatie. Het is de taak van de interne communicatiespecialist deze verbreding van perspectieven voor te stellen.

Maar je ambitie kan nog verder reiken. Hoewel er vaak al is besloten dat er veranderd moet worden en waarom en wat het doel is, kun je je blijven afvragen of er misschien ook iets anders aan de hand zou kunnen zijn. Waarom wil de directie bijvoorbeeld klantgerichter gaan werken? Is het denkbaar dat je de directie spiegelt op haar beslissing? Het thema ter discussie stelt? Waar wil ze naar toe? Wat wil ze bereiken? Durf je zelfs de directie of de projectleider voor te stellen samen op zoek te gaan of er ook iets anders aan de hand zou kunnen zijn?

Bij aanvang zou je een grotere groep betrokkenen bijvoorbeeld de mogelijkheid kunnen geven mede de agenda van het veranderingsproces te bepalen. Natuurlijk heeft het veranderteam of de directie reeds bepaalde zaken vastgelegd (mijlpalen, keuzemomenten wellicht). Maar waar mogelijk zouden ook thema’s van betrokkenen toegevoegd moeten kunnen worden. Zo ontstaat bij de start een voor iedereen interessant veranderingsproces. Perspectieven, beelden en aannames, oud zeer, heikele thema’s en zorgpunten kunnen dan op tafel komen. In het vervolg van het proces kunnen ze ‘mee blijven lopen’. Zo ontstaat een zogeheten multi-issue agenda. Het gevolg is dat het proces misschien langer duurt, of ingewikkelder wordt. Maar iedereen krijgt wel de kans krijgt om ook thema’s in te brengen die hem of haar ter harte gaan.

6.4.4   ANALYSE VAN VERBORGEN REGELS

Goedbedoelde initiatieven kunnen vastlopen omdat er in de organisatie ongeschreven of verborgen regels bestaan, die de vernieuwingen tegenhouden (zie hoofdstuk 1). Verborgen regels maken duidelijk hoe de dingen werken en hoe de hazen lopen… Als je die regels kent, behoeden ze je voor het nemen van maatregelen die vervolgens worden tegengewerkt, omdat ze indruisen tegen de verborgen regels van de organisatie. En er blijken soms ook verborgen regels te zijn, die de verandering juist kunnen ondersteunen! De verborgen regels hebben dus een voorspellende waarde voor wat er in de organisatie wel of niet slaagt. Het is van het grootste belang dat je die verborgen regels kent, zodat je er rekening mee kunt houden in het veranderingsproces. Door een beknopte analyse in de vorm van interviews met ongeveer tien medewerkers en leidinggevenden zijn veel van deze verborgen regels te achterhalen. Bijlage 1 biedt hier een vragenlijst voor. Hun antwoorden geven indicaties van de drijfveren van medewerkers bij het maken van keuzes om iets te doen of na te laten, om bepaalde mensen wel of niet aan te spreken, om hun werk op een bepaalde manier (en geen andere) te doen.

6.4.5   ANALYSE VAN DE VERANDERGESCHIEDENIS

Een veranderingsproces in een organisatie staat vrijwel nooit op zichzelf. Iedere organisatie heeft een geschiedenis van veranderingen achter de rug. Ingrijpende, maar ook ogenschijnlijk kleine veranderingen kunnen zelfs na jaren nog pijnlijke herinneringen oproepen bij mensen. Die gevoelige plekken kunnen een nieuw veranderingsproces behoorlijk belemmeren. Je kunt ook analyseren hoe allerlei uiteenlopende veranderingen hebben plaatsgevonden. Het gaat dan om de aanpak die is gekozen en het verloop van het veranderingsproces. De lessen die je daaruit kunt leren, helpen de verandering deze keer (nog) succesvoller te laten verlopen.

De Geschiedenisclub

Om te achterhalen wat er in het verleden is gebeurd, kun je kiezen voor een participatieve onderzoeksvariant gebaseerd op storytelling. Een groepje van circa zes à zeven leidinggevenden en medewerkers wordt uitgenodigd deel te nemen aan een eenmalige Geschiedenisclub. De aanwezigen zitten in een kring en vertellen over hoe het vroeger ging: “vertel eens over vroeger”. Vragen die als leidraad aan de orde kunnen komen, zijn bijvoorbeeld:

•Hoe zag het bedrijf er vroeger uit?

•Wat ging er vroeger minder goed?

•Wat waren kritieke gebeurtenissen uit het verleden?

•Hoe is daarmee omgegaan?

•Wat is er veranderd?

•Waarom werken mensen hier, wat vinden ze hier aantrekkelijk? Waar balen ze van?

•Waarom gaan mensen hier weg?

De deelnemers worden geselecteerd op basis van anciënniteit/ervaring, op basis van kennis van wat er is gebeurd en kennis van de organisatie. Bereid ze aan de hand van de vragen wel voor op de Geschiedenisclub. De interne communicatiespecialist begeleidt het gesprek (dat ongeveer drie uur duurt) en er is ook een notulist. De verhalen worden niet op naam genoteerd (vanwege de vertrouwelijkheid).

Mijn ervaring is dat het belangrijk is om goed te uit leggen waarom je deze vorm kiest en wat je met de uitkomsten doet. Tip: koppel het aan een informele lunch of maak er een ontbijtsessie van.

De interne communicatiespecialist hoeft niet zélf alle noodzakelijke informatie op te zoeken die nodig is voor de Analysefase. Dat is tijdrovend en niet efficiënt. Medewerkers in de organisatie beschikken vaak over zeer veel bruikbare kennis en hebben soms nog relevante stukken bewaard. De kunst is dus te zoeken naar werkvormen waarbij medewerkers direct worden betrokken bij het inventariseren en uitwisselen. De Geschiedenisclub is hiervan een voorbeeld. Zo’n brede en actieve inzet maakt de analyse tot een transparant proces. Het veranderingsproces krijgt daarmee nu al een interactiever karakter.

Een ander mooi analyse-instrument is het inventariseren van krachtige en sterke punten uit verleden en heden. Als je vanuit het positieve denkt, blijkt dat veel (meer) positieve energie op te roepen dan samen terughalen en bespreken wat er slecht ging en gaat. De Geschiedenisclub is hierop ook in te richten door de vragen toe te spitsen op wat goed ging, waar mensen enthousiast van raken of trots op zijn. We kunnen juist dáárvan nu weer gebruik maken. Deze benadering heet in het Engels Appreciative Inquiry (Waarderend Vernieuwen).⁸

6.4.6   DE VASTGELEGDE KADERS

Ga tot slot na wat vast ligt en wat nog mag veranderen. Dat is van belang te weten, omdat je daarmee de speelruimte voor de betrokkenen afbakent. De directie of het veranderteam heeft veelal specifieke ideeën over (de vormgeving van) het veranderingsproces. Het is goed deze vooraf te achterhalen, omdat ze de communicatiemomenten beïnvloeden. Ze moeten in ieder geval duidelijk zijn voordat je actoren uitnodigt. Je vindt deze kaders in een gesprek met je opdrachtgever of in notities over het veranderingsproces. Maak een lijst van randvoorwaarden (waaraan het proces of de opbrengst moet voldoen) en al gemaakte keuzes (waarover dus geen inspraak meer mogelijk is). De inkadering kan het karakter hebben van keuzes (afbakening), maar ook van randvoorwaarden waaraan de inhoud en het proces moeten voldoen. Het voorbeeld van de Rabobank hierna laat zien hoe die eruit kunnen zien.

Spelregels voor Samen creëren bij Rabobank Utrecht-Nieuwegein

De directie van de (lokale) Rabobank Utrecht-Nieuwegein vroeg de staffuncties na te denken over hoe zij hun eigen toekomst zien. Ze werden uitgenodigd samen op reis te gaan (‘de reis van de staf’) en in zes etappes een visie op hun eigen toekomst op te leveren, in een periode van drie maanden. De directie gaf hen een opdracht én de volgende spelregels mee voor Samen creëren:

1.Een kern van medewerkers werkt de toekomstvisie nader uit, hierna te noemen de kerngroep.

2.De kerngroep bepaalt zelf hoe ze haar eigen denkproces wil inrichten.

3.De kerngroep zorgt ervoor dat alle medewerkers van de staf worden aangesloten op de te ontwikkelen visie. Dit betekent regelmatig consulteren en bijpraten.

4.Probeer vrij te denken en je in je gedachtenbepaling niet te laten hinderen door het hier en nu, hoe verleidelijk dat misschien ook lijkt.

5.Focus in de uitwerking nadrukkelijk op een horizon van twee jaar. Er wordt dus niet verwacht dat de kerngroep zich uitspreekt over het traject daar naartoe. De migratie van het hier en nu naar het daar en straks zal in een Plan van Aanpak worden uitgewerkt, nadat de bank de toekomstvisie heeft afgetikt.

6.Er behoeft geen eensluidendheid te bestaan over de toekomstvisie. Niet iedereen hoeft het met iedereen eens te zijn. Meerdere scenario’s zijn mogelijk. Onderbouwing en argumenten, plussen en minnen zijn belangrijk.

7.De verzamelde ideeën vormen input voor de besluitvorming over de toekomst. Houd er rekening mee dat jullie denkbeelden over de toekomst nog niet betekenen dat de toekomst ook daadwerkelijk zo wordt! Het eindresultaat is een uitkomst van hoor en wederhoor, waarbij de ultieme besluitvorming blijft berusten bij de directie.

8.Gedurende de fase van gedachtenvorming is sprake van een interne meningsvorming. In deze fase is het niet gewenst om (interne) klanten in de discussie te betrekken. Dat is op een ander moment voorzien (klantenpanel). Ook de OR is in deze fase geen partij.

9.Realiseer je dat dit proces intern ‘onrust’ kan geven. Dat is niet erg, als je daar maar positief kritisch mee omgaat. Laat je niet verleiden om mee te gaan in een geruchten- of roddelcircuit. Als je je mening kwijt wilt, spreek je de leden van de kerngroep rechtstreeks aan.

10. Als er behoefte bestaat om tussentijds iets terug te leggen of te consulteren bij de stafmanagers, dan kan dat. De managers zullen dan een coachende rol vervullen, die in geen geval verward moet worden met een besluitvormingsrol.

Een grotere kans om je toekomst in handen te nemen, zul je niet krijgen!

Bedenk: hoe meer randvoorwaarden en al gemaakte keuzes, hoe minder speelruimte de betrokkenen hebben. Zorg dat dit goed helder is, omdat de betrokkenen de ‘randen van hun speelveld’ goed moeten kennen! En zoek ook een beschermheer/vrouw van je proces. Iemand, vaak op hoog niveau met gezag, die commitment afgeeft voor het proces, de intentie en de waarde ervan en daarvoor durft te gaan staan.

Tip

Leg de uitkomsten van deze zes stappen vast op een wijze die past bij het project of bij jouw organisatie.

Beschouw het veranderteam als je sparring partners. Een groep betrokkenen bij het proces en onderwerp, die je tijdens het proces scherp kunnen houden en die ook kunnen dienen als consultatiegroep of met wie je samen zaken verkent.

Figuur 6.3 Elementen van de Analysefase

6.5DE ONTWERPFASE

Na de Analysefase start de Ontwerpfase. Hierin zorgt de interne communicatiespecialist voor formele communicatiemomenten binnen het raamwerk van het veranderplan of projectplan. Bedenk hierbij dat ondertussen de informele communicatie gewoon al plaatsvindt, daar hoef je niets voor te doen… Ze is belangrijk voor medewerkers in het proces van betekenisgeving. Naast de informele communicatie kunnen formele communicatiemomenten echter óók gelegenheid bieden om perspectieven uit te wisselen, kennis en ervaringen te toetsen en betekenissen te verlenen aan de verandering. Als er voldoende formele communicatiemomenten zijn én deze in voldoende openheid gelegenheid geven tot uitwisseling en discussie, is er minder aanleiding andere verhalen te vertellen in de informele communicatie.

In deze paragraaf komen verschillende aspecten van het organiseren van dergelijke formele communicatiemomenten aan de orde.

6.5.1   INHOUD EN PROCES SCHEIDEN

In een veranderingsproces onderscheiden we de inhoud en het proces. De inhoud gaat over de vraag wat de veranderingen zijn, procesmatige aspecten betreffen de manier waarop (hoe) deze veranderingen kunnen worden onderkend en doorgevoerd. Over de manier waarop de processen verlopen, kan het veranderteam besluiten nemen. Bijvoorbeeld over de mate van speelruimte voor de betrokken medewerkers, of over de wijze waarop de besluitvorming verloopt. Besluiten over de manier waarop de inhoud tot stand komt.

Voor de interne communicatiespecialist in haar rol als procesontwerper is het onderscheid tussen inhoud en proces zeer belangrijk. Haar focus ligt op het ontwerpen van een proces wat voldoende interactie in zich heeft. De inhoud van de verandering is eigendom van de betrokken actoren. Zelfs als het om een communicatiethema gaat, kan ze ervoor kiezen niet inhoudelijk mee te discussiëren. De inhoud is van de deelnemers, het proces ligt in handen van het veranderteam.

6.5.2   HET VERANDERINGSPROCES INTERACTIEVER MAKEN

Een veranderingsproces is doorgaans opgebouwd uit fasen of stappen. In Situatie A uit paragraaf 6.2 is dat stappenplan er al. De verandermanager heeft het al bedacht en vastgelegd in het veranderplan. En als dat er (nog) niet is (Situaties B en C), zou je daarvoor kunnen pleiten. Zo’n fasering suggereert weliswaar maakbaarheid en stuurbaarheid (die er maar beperkt is…) maar geeft alle betrokkenen wel houvast en duidelijkheid. Zeker als er concrete data zijn gekoppeld aan iedere fase, weten ze wat er wanneer gaat gebeuren.

Het daadwerkelijk ontwerpen van deze fasen, doe je als interne communicatiespecialist samen met de andere leden van het veranderteam. Met elkaar maak je een zogeheten raster, specifiek voor het veranderingsproces dat aan de orde is. Een raster is een raamwerk waarbinnen de stappen of fasen in het veranderingsproces worden onderscheiden en benoemd. Dat is elke keer maatwerk, afhankelijk van bijvoorbeeld de tijdsdruk, de gekozen strategie (paragraaf 6.3) en de aard van de verandering.

In tabel 6.3 geef ik twee generieke voorbeelden van een raster voor een veranderingsproces. En in paragraaf 6.6 tref je een uitgewerkt voorbeeld aan van een raster.

Tabel 6.3 Twee voorbeelden van rasters voor interactieve veranderingsprocessen

Raster communicatief veranderingsproces
Raster de 9 A’s

Startfase

Inventarisatiefase

Clusterfase

Discussiefase

Besluitvormingsfase

Realisatiefase
Antennefase (voelsprieten, verkennen, signaleren)
Agendafase (opbouwen gezamenlijk referentiekader, onderwerpen beschouwen, beleving van het onderwerp inbouwen)
Aandachtsfase (inventariseren ideeën, vragen, bijdragen, meningen, opvattingen)
Afstemmingsfase (screenen, koppelen en tegen het licht houden van de opbrengst)
Aanbodfase (ideeën, varianten, scenario’s, oplossingen)
Afwegingsfase (keuze maken uit de verschillende opties en kansen)
Actiefase (realiseren van de keuzes)
Applausfase (stilstaan bij de eerste opbrengsten)
Afsluitende fase (zijn de doelen behaald?)

Als er nog geen raster is, vraag je je af: in welke logische stappen is het veranderingsproces in te delen? Dit indelen in fasen of stappen lijkt eenvoudig, maar in de praktijk is het voor velen lastig om onderscheidende fasen te bedenken.

Tip

Zorg ervoor dat er in de te maken fasering telkens een afwisseling is tussen een fase gericht op ‘divergeren’ (brainstormen, uitwerken, verkennen, zoeken) en een fase gericht op ‘convergeren’ (clusteren, keuzes maken, ordenen).

Voorbeeld: Inventarisatie – Clusteren – Discussie – Besluitvorming

Tip

Een idee is om een schema te maken, waarin de stappen (fasen) van het veranderingsproces zichtbaar zijn. Geef daarin ook aan wat de mijlpalen zijn en wanneer er communicatiemomenten zullen zijn. Maak in het schema al duidelijk wat je daarin van de medewerkers verwacht. Verspreid dat schema als een soort spoorboekje tijdens cruciale momenten in de verandering. Druk het schema ook af op Ao-formaat en plak het op een bord, dat je overal mee naar toe kunt nemen. Publiceer het ook op het intranet.

De interne communicatiespecialist die werkt vanuit de interactie-visie probeert vervolgens de fasen van het veranderingsproces zo interactief mogelijk te maken. Ze neemt daarin de bevindingen uit de Analysefase als vertrekpunt. Haar leidraad is de gezamenlijk gekozen strategie: Vertalen, Adviseren of Creëren (paragraaf 6.3).

Je stelt jezelf nu de volgende vragen:

•Op welke speler(-s) heeft deze fase van het veranderingsproces betrekking? Raadpleeg hiervoor de krachtenveldanalyse die je hebt opgesteld (paragraaf 6.4.1).

•Wat is de gekozen strategie (paragraaf 6.3)?

-vertalen;

-adviseren;

-creëren.

Maak deze keuze vervolgens ook kenbaar aan de betrokkenen.

•Geldt deze strategie voor alle fasen of verandert deze per fase? En verandert de strategie ook nog per speler?

Zeven factoren die de keuze voor een strategie bepalen

In de eerste plaats is dat de mate waarin het management invloed toestaat. Kenmerk van een interactieve verandering is dat betrokkenen werkelijk invloed krijgen op de verandering. Een voorwaarde daarvoor is dat de hiërarchische leiding (directie, management) deze invloed van anderen toestaat. Is men bereid medewerkers te betrekken bij soms cruciale, richtinggevende keuzes? Hoe ver gaat men daarin: dat bepaalt primair de keuze voor Vertalen, Adviseren of Creëren. De bestuurscultuur van de organisatie (hiërarchisch en top-down) en de persoonlijke voorkeur van de verandermanager en de directie spelen hierbij een belangrijke rol. Sommige leiders willen een eigen stempel op de verandering drukken of hebben een wat dirigistische stijl van leidinggeven.

In de tweede plaats is er de factor tijd. Wanneer veranderingen onder tijdsdruk moeten plaatsvinden, is een uitgebreide inspraakprocedure vaak te tijdrovend. De directie of het veranderteam kiest dan meestal varianten waarbij de medewerker uiteindelijk geen invloed krijgt (Vertellen, Verduidelijken).

De aard van de verandering speelt ook een rol. Het is niet aan te raden te kiezen voor Adviseren of Creëren als strategie als:

•er in de organisatie sprake is van overheersend wantrouwen of verstarde belangentegenstellingen (ernstige conflicten bijvoorbeeld);

•er problemen zijn die betrekking hebben op één persoon (intrapersoonlijk);

•er problemen of veranderingen zijn van puur technische of inhoudelijke aard;

•er sprake is van een crisis, bijvoorbeeld acute inkrimping, een afbouw van de organisatie, of sluiting van vestigingen.

Ten vierde het kennisniveau van het veranderteam: als het veranderteam alle noodzakelijke deskundigheid met betrekking tot het doel én de invulling van de verandering al heeft, is ruimte voor inbreng van de betrokkenen niet echt meer nodig. Maar wanneer is dat überhaupt het geval…? Voorts is het de vraag of de betrokkenen de achterliggende doelen delen (het WAT). Als dat het geval is, is het niet nodig om de betrokkenheid bij dit punt te vergroten. Datzelfde geldt voor de vraag of de betrokkenen het unaniem eens zijn over de invulling van de verandering (het HOE). Als ook dat het geval is, kan iedereen eigenlijk meteen aan de slag.⁹

Het wederzijds vertrouwen tussen de directie en de medewerkers is het zesde punt om mee te laten wegen in de keuze voor een strategie. Als er sprake is van sterk wantrouwen richting het management, zou het geven van veel invloed wel eens tot (nog meer) scepsis kunnen leiden. De medewerkers zijn dan ongemotiveerd om een bijdrage te leveren.

De zevende en laatste factor die de keuze voor de mate van invloed bepaalt, zijn het niveau en het verandervermogen van de medewerkers. Kunnen ze de verandering eigenlijk wel aan? Zijn ze in staat een inhoudelijke bijdrage van niveau te leveren? Met ‘in staat’ bedoel ik: voldoende tijd en vaardigheden hebben om daadwerkelijk hun invloed waar te maken. Het is van belang dat het verandervermogen hetzelfde niveau heeft als het ambitieniveau van de verandering. En als jij als interne communicatiespecialist een inschatting maakt van dat verandervermogen, moet je je afvragen of jouw inschatting daarvan voldoende objectief en reëel is.

Zeggenschap en verantwoordelijkheid gaan hand in hand

Als medewerkers meer zeggenschap willen, moeten ze ook bereid zijn om meer verantwoordelijkheid te dragen.

Als ze die verantwoordelijkheid niet willen, is zeggenschap niet gewenst. Sta afwijzend tegenover medewerkers die wel invloed willen, maar geen verantwoordelijkheid willen dragen.

Omgekeerd geldt ook dat als medewerkers geen zeggenschap willen dragen, ze ook niet gemakkelijk verantwoordelijk gehouden kunnen worden.

Verdieping: Perceptieverschillen op betrokkenheid

Top- en verandermanagers zijn vaak overtuigd dat ze al voldoende aan dialoog in ‘hun’ veranderingsproces doen. Zij vinden dat de verandering wordt gekenmerkt door interactie, aandacht voor verschillende ideeën en inbreng van middenkader en medewerkers.

Echter, uit onderzoek van Renate Werkman e.a. blijkt dat de middenmanagers en medewerkers in die organisaties daar heel anders over denken.¹⁰ Zij ervaren de verandering als van bovenaf opgelegd en gerealiseerd door gebruik van macht. Zij ervaren weinig ruimte voor een eigen bijdrage en interactie.

Er is kennelijk een discrepantie tussen de aanpak die de top/het verandermanagement zegt te gebruiken enerzijds en de beleving van hun acties door middenkader en medewerkers anderzijds. Overigens hoeft de lage waardering van middenkader en medewerkers nog niet te betekenen dat er ook daadwerkelijk onvoldoende interactiemogelijkheden zijn geweest. Het kan bijvoorbeeld ook zijn dat middenkader en medewerkers wel zijn betrokken en gehoord, maar vervolgens niet hun zin hebben gekregen. Of dat hun inbreng onvoldoende herkenbaar is ‘meegenomen’ in de verandering. Een dergelijk vervolg kleurt achteraf wellicht onbedoeld de waardering van middenkader en medewerkers, voor de mate van interactie. Hoe dan ook, in de beleving van deze groepen is de interactie onvoldoende geweest, terwijl de verandermanagers daar heel anders over denken. De waardering van de mate van betrokkenheid wordt vertroebeld door de perceptie die de andere partij heeft.

Werkman e.a. geven ook aan dat het niet gemakkelijk is om verandermanagers op een andere wijze te laten handelen. Zij geloven immers heilig dat hun veranderaanpak al interactief genoeg is. Daarnaast is er soms weinig (speel-)ruimte voor interactief veranderen, door de manier waarop de organisatie omgaat met van bovenaf opgelegde doelen en beleid. En als een top-down, ontwerpgerichte verandering in het verleden succesvol was, zorgt dat ervoor dat het management in het heden al gauw teruggrijpt op een dergelijke aanpak.

Concreet maken van de interactie

De fasering van de verandering is vastgesteld, de actoren zijn bekend, de communicatiestrategie is weloverwogen gekozen. Nu komt het erop aan om in de verschillende fasen concrete momenten in de veranderaanpak aan te wijzen, waarin het zinvol is mensen te betrekken.

1.Zijn er mijlpalen in het proces?

2.En als we die mijlpalen markeren met momenten waarop mensen elkaar offline ontmoeten, wat zou dan het globale karakter van die communicatiemomenten kunnen zijn? Is het een groepsdiscussie, startbijeenkomst, panelgesprek, werkconferentie, atelier, uitwisselingsbijeenkomst, slotsessie, …?

3.Kan het ook gaan om online momenten? Welke? Mogelijk een mix van beide?

Het is aan te bevelen de antwoorden op deze vragen voor te leggen aan het veranderteam. Vervolgens kun je per communicatiemoment meer specifieke vragen beantwoorden als:

•Waar vindt de bijeenkomst plaats?

•Wie nodig je uit?

•Hoe zien de communicatiemomenten er concreet uit? Welke doelen wil je bereiken en welke opbrengst moet er daarna liggen, welke vragen staan er centraal en welke werkvormen passen daarbij? Ik verwijs graag naar hoofdstuk 5, waarin een handige opsomming staat van de aandachtspunten. Die kun je gebruiken als je een bijeenkomst ontwerpt. Hier raakt de rol van procesontwerper aan die van de facilitator!

Soms denken medewerkers dat ze, door deel te nemen aan communicatiemomenten, in een fuik zwemmen en in een bepaalde richting worden gedwongen, zonder dat zij het proces nog kunnen verlaten. Dat kan hen ervan weerhouden deel te nemen. In dat geval is het goed om aan te geven dat mensen zich bij aanvang slechts committeren aan het proces, niet aan de uitkomst ervan.

6.6SAMEN VERANDEREN: VOORBEELD VAN EEN INTERACTIEVE VERANDERING¹¹

In deze paragraaf tref je een uitgewerkt voorbeeld van een raster van een interactief veranderingsproces. Een interactief of communicatief veranderingsproces kent de volgende tien principes:

1.Er zijn zoveel mogelijk medewerkers reeds bij de voorbereiding betrokken.

2.Een in de tijd flexibele fasering dient als leidraad. Zo’n gefaseerde aanpak is cruciaal en moet leiden tot vermindering van de onzekerheid. Dat is van groot belang bij ingrijpende veranderingsprocessen, waarbij veel zaken ter discussie staan en zelfs het voortbestaan van ‘zekere’ dingen onzeker wordt. Veel mensen worden daar ook persoonlijk onzeker van. En dat heeft invloed op hun arbeidsprestaties en motivatie. Onzekerheid is nooit geheel uit te sluiten (en dat hoeft ook niet), maar een helder stappenplan is een manier om haar te reduceren.

3.Een zo kort mogelijke doorlooptijd houdt het energieniveau hoog.

4.Afwisselend kent het interactief veranderingsproces fasen van kiezen en uitwerken (convergeren en divergeren), die telkens gedetailleerder worden.

5.De betrokkenen leren denken in alternatieven in plaats van in één oplossing.

6.De fasen in het interactief veranderingsproces kennen een onomkeerbaarheid: als er een fase is afgesloten, staan de daarin genoemde onderwerpen in beginsel niet meer opnieuw ter discussie.

7.Het interactief veranderingsproces faciliteert de inbreng van zoveel mogelijk medewerkers. Daardoor worden betekenissen die de deelnemers bij de verandering hebben geëxpliciteerd breed gedragen. En door hun kennis en ervaring, neemt de kans op een kwalitatief betere oplossing toe.

8.Het interactief veranderingsproces creëert draagvlak door betrokkenheid van zoveel mogelijk medewerkers, mits zij hun verantwoordelijkheid oppakken. Zij worden echter nadrukkelijk opgeroepen dat te doen.

9.Het accent ligt op persoonlijke communicatie TUSSEN mensen: een uitwisseling van betekenissen, beelden en aannames en de mogelijkheid deze gedurende het proces bij te stellen.

10.  De aard van het interactief veranderingsproces kenmerkt zich door oprechtheid en openheid.

Boonstra vat de kern als volgt samen: ‘het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden en het op gang brengen van communicatie, krijgen een centrale plaats. Hierbij bewijzen conferentievormen en workshops goede diensten.’¹²

Een voorbeeld van een interactief veranderingsproces is Samen Veranderen.¹³ Dat bestaat uit zes stappen, weergegeven in een overzichtelijk model (figuur 6.4). Het laat zien dat de eerste vijf fasen trechteren naar een besluit. Binnen deze trechter zie je telkens een afwisseling van fasen gericht op verbreding (divergeren, bijvoorbeeld de inventarisatiefase en de discussiefase) en fasen gericht op het maken van een deelkeuze (convergeren, bijvoorbeeld de clusterfase en de besluitvormingsfase). Na het convergeren is er steeds sprake van consolideren: het vastleggen van de uitkomst in een document. Nadat het besluit is genomen, vindt er in de realisatie weer een sterke verbreding plaats. Het genomen besluit is naar alle waarschijnlijkheid door de aard van het proces een gedragen besluit en de verbreding symboliseert hier dan ook het verkregen draagvlak.

Figuur 6.4 Samen Veranderen: een model van een interactief veranderingsproces

Samen Veranderen als voorbeeld van een interactief veranderingsproces

Vooraf….

De procesontwerper beantwoordt eerst samen met het management de volgende vragen:

•Wat is er aan de hand? Wat is het probleem/de vraag/de uitdaging/ het doel zoals het management dat beleeft? Of is het zoeken daarnaar of de toetsing ervan ook onderdeel van de verandering?

•Is een interactief veranderingsproces gewenst?

•Hoeveel tijd mag de organisatie besteden aan het veranderingsproces?

•Hoeveel mensen mogen werken aan het veranderingsproces?

•Hoeveel (vooraf ingecalculeerde) risico’s zijn nog acceptabel?

•Welke strategie kiest het management: Vertellen, Verduidelijken, Vertalen, Adviseren of Creëren?

Feitelijk maak je vooraf samen de afweging van te investeren tijd, geld en kwaliteit. Kortom: kan onze organisatie zich een interactief veranderingsproces veroorloven en wat levert het op?

Startfase: samen gaan we er voor!

•Een Veranderteam of Regieteam wordt samengesteld

•Een veranderdraaiboek wordt opgesteld, met daarin het beoogde tempo, de hoofdactiviteiten, de fasering en de werkwijze (van de eerste fasen meer gedetailleerd).

•Van het management en de ondernemingsraad moet commitment verkregen worden.

•Het Veranderteam wordt aan de (gehele) organisatie gepresenteerd tijdens De Aftrap.

•De medewerkers worden geïnformeerd (waarom veranderen, wat is het doel en welke invloed hebben medewerkers?). Ook worden de verwachtingen van medewerkers uitgesproken.

Inventarisatiefase: samen terugkijken op veranderingen

•De historie van de organisatie wordt onderzocht.

•De ongeschreven regels worden onderzocht (drijfveren voor het handelen).

•De medewerkers worden opgeroepen om met informatie bij te dragen aan de inventarisatie.

•Alle verkregen informatie wordt bijeengebracht in een werkdocument (als gedachtenordening).

Clusterfase: samenbrengen in een houtskoolschets

•De informatie uit het werkdocument wordt vertaald in globale opties voor de toekomst.

•Een houtskoolschets wordt opgesteld, waarin de opties gelijkwaardig worden gepresenteerd.

Discussiefase: samenwerken aan opties

•Iedereen in de organisatie ontvangt de houtskoolschets.

•Er worden conferenties georganiseerd met groepen medewerkers, of een grootschalige conferentie met (vrijwel) alle medewerkers, om te discussiëren over de opties in de houtskoolschets.

•Eventuele schriftelijke reacties van overige medewerkers worden verzameld.

•Een beslisdocument wordt opgesteld met (meer gedetailleerd uitgewerkte) opties, inclusief de voor- en nadelen en de consequenties van invoering.

Besluitvormingsfase: samen staan voor het besluit

•Het beslisdocument wordt getoetst bij de medewerkers en de ondernemingsraad.

•Het beslisdocument wordt bijgesteld, met daarin ook de voor- en nadelen, de consequenties en de verdeling van draagvlak voor de verschillende opties, inclusief de voorkeursoptie.

•Het beslisdocument wordt ingediend als advies aan het management.

•Het management neemt een besluit.

Realisatiefase: samen zorgen dat het werkt

•Het genomen besluit wordt aan de medewerkers bekendgemaakt, evenals de argumenten voor deze beslissing.

•De gemaakte keuze wordt uitgewerkt in actieplannen op deelgebieden door medewerkers in bestaande afdelingen/teams. Daarmee start ook de invoering, waarbij coaching en begeleiding van de leidinggevenden een essentieel onderdeel vormt, samen met terugkomsessies en periodieke monitordagen om de voortgang te bewaken.

Ik benadruk dat Samen Veranderen een voorbeeld is van een fasering van een interactief veranderingsproces. Altijd zal er op basis van de situatie in de organisatie, de aard en complexiteit van de vraagstelling, de mate van tijdsdruk en de gewenste mate van betrokkenheid van de medewerkers, een fasering op maat gemaakt moeten worden. Dit voorbeeld kan daar wellicht bij helpen.

Voordelen van interactief veranderen¹⁴

•Interactief veranderen mikt op effectiviteit door zowel op inhoud als op het proces te sturen.

•Bijeenkomsten met zoveel mogelijk belanghebbenden maken de dilemma’s en de afwegingen zichtbaar door het uitspreken van verwachtingen en betekenissen.

•Door vervolgens oplossingen te toetsen op draagvlak en slaagvoorwaarden, krijgt de besluitvorming het karakter van een ‘alpartijdige’ belangenafweging.

•Interactief veranderen maakt snelheid in alle fasen van het proces mogelijk. In de praat- en denkfases is weliswaar veel inbreng mogelijk, maar hoeven partijen het onderling niet eens te worden. Dit houdt de doorlooptijd op voorhand planbaar en beperkt.

•Het werken aan begrip, draagvlak en haalbaarheid zorgt dat de implementatie eveneens op weinig weerstand stuit.

•Interactief veranderen vergt een actieve rol van het veranderteam, dat het proces ontwerpt, organiseert en verzorgt. Dit creëert een grote mate van eigendomsgevoel op zowel proces als inhoud, hoewel het team zelf relatief weinig bijdraagt aan de inhoud.

•De relatieve snelheid en de planbaarheid van de aanpak maken het mogelijk de formele proceskant van de verandering transparant te maken voor alle belanghebbenden. Dit verhoogt het begrip en het vertrouwen rond het verloop van het proces en de uitkomsten ervan.

6.7GEÏNTEGREERDE VERANDERCOMMUNICATIE: BIJPRATEN EN DOORPRATEN

In de voorgaande paragrafen lag veel accent op het gezamenlijk interactief veranderen. Veel veranderingen in ons land hebben echter toch wat meer een top-down karakter. Er is bijvoorbeeld al veel besloten, er is tijdsdruk, de aard van de verandering leent zich er niet voor of de directie heeft gewoonweg weinig zin in dialogen en interactie. Hoe kun je dan tóch meer interactie invlechten? In de afgelopen jaren is op verschillende plaatsen ervaring opgedaan met een interessante aanpak voor verandercommunicatie. Die aanpak verenigt de actie-visie en de interactie-visie op communicatie en combineert bovendien de rollen van coachend adviseur, facilitator én procesontwerper. In essentie draait het om telkens Bijpraten en daarna Doorpraten op het ritme van de verandering. Zo’n aanpak sluit aan bij de strategie Vertalen en is weergegeven in het model in figuur 6.5. Belangrijke kanttekening is dat de aanpak maatwerk is. Ze moet worden aangepast aan de specifieke situatie in een organisatie.

Figuur 6.5 Model voor geïntegreerde verandercommunicatie

In het model zie je op de X-as de tijd uitgezet. Op de Y-as staat de veranderambitie. Onderaan in de pijl staat de hoofdstroom: de informele communicatie, de wandelgangen, de geruchten. Dit noem ik de hoofdstroom, omdat mensen voornamelijk in informele gesprekken betekenissen vormen (zie paragraaf 2.4.1). Ze is niet te elimineren en medewerkers vinden het belangrijk, zoeken elkaar ook op of gebruiken Yammer als er weer iets bijzonders is gebeurd.

De geïntegreerde aanpak is gebaseerd op drie zogeheten veranderwaarden. Dit zijn waarden die verschillende actoren in het veranderingsproces belangrijk vinden.

1.Veranderwaarde Zorgvuldigheid: deze veranderwaarde wordt doorgaans belangrijk gevonden door de OR, de afdeling P&O en de vakbonden. “Veranderen is niet leuk, maar als het dan tóch moet, dan wel zorgvuldig, met oog voor het individu!”

2.Veranderwaarde Eenduidigheid: deze veranderwaarde wordt doorgaans belangrijk gevonden door de directie en het veranderteam. Zij willen graag dat er één kernboodschap is. Dat iedereen die hoort en begrijpt en liefst tegelijkertijd. Ook de afdeling Communicatie hecht hieraan vaak veel waarde.

3.Veranderwaarde Concreetheid: deze veranderwaarde wordt doorgaans belangrijk gevonden door de medewerkers. Zij vragen zich af: what’s in it for me? Wat verandert er voor de medewerker persoonlijk? “Ik wil precies weten wat het concreet voor mij gaat betekenen.”

Het is duidelijk dat de veranderambitie in de tijd zal moeten groeien. Enig veranderoptimisme mag ons immers niet vreemd zijn. Hoe doe je dat vanuit communicatief perspectief? In de aanpak wordt recht gedaan aan al deze drie veranderwaarden (in de figuur genummerd 1, 2 en 3) door een telkens in de tijd terugkerend patroon:

a.Individuele gesprekken met medewerkers (indien van toepassing/relevant). Dit zijn gesprekken die gaan over de toekomst van de individuele medewerker. In het begin zijn het zogeheten toekomstgesprekken. Daarin wordt gebrainstormd over wat de medewerker in de toekomst zou willen, waar zijn hart, passie en ambitie liggen. Maar er zijn later in de tijd ook mobiliteitsgesprekken, waarbij wordt gesproken over interne functiebewegingen. Of slechtnieuwsgesprekken waarin iemand wordt meegedeeld dat hij elders aan de slag zal moeten of ontslagen wordt. En nog verderop in de tijd zijn er plaatsingsgesprekken voor die medewerkers die een nieuwe functie krijgen. De eigen leidinggevende voert deze gesprekken (eventueel samen met HRM). Door deze gesprekken indien mogelijk met voorrang te voeren, laat je zien dat je ook in een verandering zorgvuldig te werk gaat. Veranderwaarde: zorgvuldigheid.

b.Bijpraten: bijeenkomsten voor het voltallige personeel (van een locatie). Zo snel mogelijk na de individuele gesprekken, zijn alle medewerkers uitgenodigd om naar een centrale plaats te komen. Daar zal de topman van de organisatie een toespraak houden. Dit zijn massale bijeenkomsten waar iedereen dezelfde boodschap zal horen. Soms letterlijk vanaf een zeepkist, maar het kan ook een live stream op elke locatie of een e-mailnieuwsbrief van de CEO zijn. Er is in elk geval nauwelijks ruimte voor vragen, reacties of een dialoog. De directie vertelt er, eventueel samen met andere sleutelfiguren, zo persoonlijk en betrokken mogelijk over een aantal zaken.

Mogelijke onderwerpen voor informatie over de verandering (in willekeurige volgorde)

1.Thema van de verandering en de verhouding tot andere, lopende veranderingen.

2.Organisatieaspecten waarop de verandering betrekking heeft. Maar ook de onderdelen of specifieke groepen in de organisatie die ermee te maken krijgen. Benoem zeker ook de sterke kanten van de organisatie: daar moet je het van hebben om de organisatie naar een hoger plan te tillen.

3.Aanleiding voor deze verandering. Waar hebben mensen elke dag last van? Wat moet worden opgelost door de verandering? Waarom voldoet het huidige niet meer en wat zijn de consequenties als er niet veranderd zou worden. Hieruit moet de urgentie blijken.

4.Doelstelling en beoogd eindresultaat van de verandering. Schets zo beeldend mogelijk hoe het zal zijn als de dingen waar men nu last van heeft, opgelost zullen zijn. Het hogere doel zou kippenvel moeten bezorgen, vindt verandercommunicatie-expert Johanna Kroon.¹⁵

5.Mogelijkheden voor invloed voor leidinggevenden en medewerkers.

6.Rol en commitment van de directie tijdens het proces. Verwachtingen van de directie van het proces van de verandering, van de inzet (gedrag) en (inhoudelijke) bijdrage van leidinggevenden en medewerkers.

7.Een typering in trefwoorden van het te volgen tijdpad, een eventuele fasering en eventuele zeer strikte mijlpalen. Maar ook het gewenste karakter van het veranderingsproces. Geen ingewikkelde schema’s en modellen en nooit meer dan je waar kunt maken.

8.Eisen aan het resultaat van het veranderingsproces.

9.Wat levert het de medewerkers straks op? Dus niet wat ze ervan merken, maar wat het voor ze gaat betekenen.

10. Gedurende de verandering: informatie verstrekken over de voortgang, successen, casuïstiek, antwoorden op veel gestelde vragen.

11. Gedurende de verandering: ingaan op uiteenlopende, ook kritische perspectieven op de verandering zoals leidinggevenden en medewerkers die beleven.

12. Vanaf het begin en gedurende de verandering: bronnen noemen waar meer informatie te vinden is over de verandering; waar kunnen mensen terecht met eventuele vragen? Zorg dat dat in ieder geval ook de eigen leidinggevende is, als Bevoorrechte Ontvanger en Gerespecteerde Actor.

Johanna Kroon geeft enkele bruikbare suggesties mee om geloofwaardige veranderverhalen te construeren:

1.Benoem het prestatieprobleem dat moet worden opgelost. Zo creëer je echte urgentie. Blijf niet hangen in “het gaat hardstikke goed, maar beter kan altijd”, of “de wereld verandert en wij moeten mee”. Van het prestatieprobleem hebben medewerkers namelijk ook last. Geef duidelijk aan wat dat is.

2.Benoem de moeilijkheden die onderweg te verwachten zijn. Iedereen weet dat tijdens het veranderingsproces hindernissen te verwachten zijn. Benoem ze! Laat merken dat je bekend met met de moeilijkheden die “we zullen tegenkomen”.

3.Laat zien wat mensen zélf kunnen doen. In een verandering krijgen mensen vaak meer regelruimte om hun werk (anders, beter) te kunnen doen. Benoem die regelruimte concreet.

4.Benoem wat medewerkers op moeten geven. Men zal uit zijn comfort zone moeten stappen, nieuwe dingen moeten leren, moeilijkheden moeten overwinnen. Stop dat niet onder het tapijt, maar heb het erover.

Maak het nooit mooier dan het is, maar vertrouw op het vermogen om erdoorheen te komen en te zegevieren. Maak de feiten niet mooier in de hoop daarmee anderen te kunnen oppeppen. De snelste weg om mensen te demotiveren is om de ogen te sluiten voor hun werkelijkheid.¹⁶

Het is goed denkbaar dat er tegelijk met het uitspreken van deze thema’s eenzelfde bericht op het intranet komt te staan. Of er wordt na afloop een nieuwsbrief verspreid met dezelfde informatie. Deze zeepkistsessies worden periodiek herhaald en krijgen dan het karakter van mensen ‘bijpraten’ over de actualiteit. Sommigen geloven niet erg in het effect van deze monologen van de directie. Wat bereik je met zo’n zeepkistsessie of CEO e-mail-to-all? Inderdaad zullen we het ambitieniveau zeker niet te hoog moeten stellen. Het is door het eenrichtingsverkeer toch een wat arme vorm van communicatie. Bedenk echter dat de directie letterlijk een podium nodig heeft, om mensen letterlijk bij te praten. Om haar boodschap over het voetlicht te brengen. Bovendien is het bij organisatieveranderingen met een meer top-down karakter (en dat zijn de meeste nog…) een bruikbare vorm. Ze dient om periodiek centraal genomen beslissingen en noodzakelijke achtergronden te delen met grote groepen mensen. Het is duidelijk is dat deze aanpak aansluit bij de actie-visie en de verander-waarde: eenduidigheid.

c.Doorpraten: gesprekken in de eigen teams. Zo’n verhaal van de directie kan grote impact hebben! En het roept wellicht meer vragen op dan dat het antwoorden geeft. Doorgaans krijgen medewerkers namelijk een erg algemeen verhaal voorgeschoteld (en dat kan ook vaak niet anders). Direct na afloop beginnen dan al de verhalen in de wandelgangen te ontstaan. Als niet direct erna een follow-up plaatsvindt, maar bijvoorbeeld pas in de week of weken erna, begint de informele communicatie ondertussen onbeheersbare vormen aan te nemen. Dit kan leiden tot indianen- en broodje aap-verhalen… Natuurlijk blijft die informele communicatie sowieso bestaan. We weten immers dat de medewerkers direct na afloop in interactie met collega’s en Gerespecteerde Actoren betekenissen gaan vormen over wat ze gehoord hebben. De kunst is nu om deze ‘informele verhalen-vorming’ direct in het formele overleg te brengen, om er op de plek der ontmoeting gezamenlijk betekenis aan te geven. Hoe sneller de gemeenschappelijke betekenis wordt gevormd, hoe minder kans op destructieve verhalen in de wandelgangen. Om ruimte te geven aan het proces van betekenisgeving, organiseren we dit formele communicatiemoment direct aansluitend op de zeepkist/ CEO-mail of live stream.

Het is dus van groot belang dat dit direct na de zeepkist gebeurt. Daartoe gaan de medewerkers terug naar hun afdeling, of in hoeken van de zaal of subruimtes.

Maar het is minstens zo belangrijk dat dit met het eigen team én met de eigen teamleider gebeurt. Professor dr. Danielle Zandee zegt daarover: “naarmate we ons meer thuis voelen bij elkaar durven we op steeds spannender avonturen in onbekende gebieden te gaan.”¹⁷ Kies er dus, vanwege de onderlinge vertrouwensband en de veiligheid in het team, nadrukkelijk niet voor om medewerkers in gemengde groepen op te splitsen als je gaat ‘doorpraten’.

Het is bovendien van groot belang dat iedere teamleider het gesprek met zijn eigen team leidt. Uit onderzoek blijkt namelijk dat medewerkers belangrijke zaken willen horen van of willen bespreken met hun eigen leidinggevende.

In de kern geeft de teamleider (als Gerespecteerde Actor!) in deze doorpraat-bijeenkomst zijn medewerkers vooral alle ruimte om te reflecteren op het verhaal van de topman. Indien mogelijk kan hij meer specifieke, voor het team relevante informatie geven. Toch is de praktijk dat die informatie vaak nog niet voorhanden is. Hij kan ze niets extra’s of specifiekers melden. De gewenste duidelijkheid is vaak simpelweg nog niet te geven op team- of individueel niveau. Maar het gaat erom dat de medewerkers samen kunnen doorpraten. Erkenning krijgen voor hoe zij het vraagstuk beleven, hun emoties de vrije loop kunnen laten als daar behoefte aan is. En natuurlijk samen betekenis kunnen geven aan hetgeen ze hoorden, zagen of lazen voor hen persoonlijk kan betekenen. In die zin oefenen ze dus niet direct (inhoudelijke of procedurele) invloed uit op de verandering, maar vertalen deze slechts naar hun praktijk.

Het is belangrijk dat deze teambijeenkomsten goed worden voorbereid. Hierna tref je een voorbeeld-format aan dat je zelf naar je eigen situatie kunt modelleren.

Kern, doel en opzet van een Doorpraatsessie

Kern:

Onder leiding van de eigen leidinggevende samen met directe collega’s een persoonlijk, open en betrokken gesprek voeren over wat zojuist is verteld/gelezen/gezien. Enerzijds kan het accent liggen op het uiten van reacties, het naar elkaar luisteren en samen een gedeeld beeld van de werkelijkheid vormen. Anderzijds kan het accent liggen op de vraag: wat gaan we nu doen?

De Doorpraatsessie is al vroegtijdig ingepland en zou prioriteit moeten krijgen boven het dagelijks werk. De Doorpraatsessies zijn in principe voor alle betrokkenen van alle afdelingen en vinden dus op iedere afdeling parallel plaats, direct na de Bijpraatsessie.

Doel:

•In ieders eigen verhaal betekenis geven aan wat net is vernomen.

•Mogelijk nieuwe inzichten opdoen als deelnemers het verhaal van elkaar horen.

•Gezamenlijk betekenis geven aan wat net is vernomen: wat betekent het voor ons? Rode draden weven tussen ieders verhaal.

•Saamhorigheid creëren en betrokkenheid bij elkaar en de situatie vergroten.

•Eventueel richten van het gezamenlijk of individueel handelen na afloop van de Doorpraatsessie.

Opzet:

De Doorpraatsessie duurt 1 à 1,5 uur. Ze vindt liefst plaats op de eigen afdeling in een ruimte waar iedereen kan zitten. Er is een flip-over aanwezig. De teamleider schrijft de drie onderstaande vragen op deze flip-over. Hij maakt vervolgens een rondje en laat iedereen beurtelings voor zichzelf de drie vragen beantwoorden in de groep. De anderen luisteren. Geen discussie!

•Wat is er volgens jou precies aan de hand?

•Wat betekent dat voor jou? (Wat betekent dat voor ons team?)

•Wat ga je nu doen? (Wat gaan wij nu doen?)

N.B. De tweede en derde vraag zijn ook voor het team te beantwoorden. De werkwijze is dan identiek als hierboven beschreven.

Op deze drie vragen zijn misschien geen pasklare antwoorden te geven. De teamleider hoeft ze ook niet te geven. Hij moet vooral zijn teamleden laten praten: ruimte geven aan hun persoonlijke verhalen en waar mogelijk samen tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid zien te komen: zo beantwoorden wij deze vragen met elkaar; dit zijn de rode draden. De Doorpraatsessie gaat alleen maar over de thema’s die de topman net heeft aangestipt.

Sluit af met een afspraak over hoe de afwezigen zullen worden bijgepraat.

Het is duidelijk dat dit onderdeel een goed voorbeeld is van de interactievisie en aansluit bij de strategie Vertalen. Het is uit het bovenstaande ook duidelijk dat het succes van het ‘doorpraten’ staat of valt met de opstelling en inzet van de teamleider.

Vertrouw er als communicatieprofessional niet blindelings op dat teamleiders dit soort gesprekken ‘toch zouden moeten kunnen voeren’. Dit soort gesprekken zijn voor velen van hen veel ingewikkelder dan gedacht! Waarom is dat zo?

•Teamleiders voelen zich allereerst kop van jut terwijl zij er ook niks aan kunnen doen. Zij krijgen na afloop van de Bijpraatsessie alle primaire reacties van de medewerkers over zich heen.

•Teamleiders hebben hebben niet veel méér mee te delen dan de topman al deed. Ze hebben ook geen antwoorden op alle detailvragen die de medewerkers hen stellen. Dat vinden ze lastig, want ze willen het team graag meer duidelijkheid bieden. Telkens moeten zeggen dat je het ook niet weet, voelt op den duur als gezichtsverlies. In sommige situaties lukt het om teamleiders tot een Bevoorrechte Ontvanger te maken en ze wél meer detailinformatie te geven. Die kunnen ze dan uiteraard delen met hun team.

•Teamleiders hebben vooral zorg voor het primair proces, dus dit soort sessies leidt alleen maar af. Ze willen gewoon weer aan de slag: niet teveel en zeker niet te lang ‘doorpraten’.

•Teamleiders voelen zich in een loyaliteitsconflict gedwongen: moeten ze nu het verhaal van de directie gaan verdedigen in deze doorpraatsessie, of moeten ze meegaan in de zorgen en misschien frustraties van hun medewerkers? En wat vinden ze er als teamleiders zelf eigenlijk van? Hoe voelt het voor hén? En doet dat er ook nog toe in deze sessie?

Tips voor de teamleider

•Laat vooral de deelnemers aan het woord, luister naar hun verhalen en reageer niet!

•Jij geeft ook antwoord op de drie vragen, maar pas als laatste. Durf je kwetsbaar op te stellen.

•Vertrouw erop dat de vragen het werk doen: de ervaring leert dat ze (na de impactvolle Bijpraatsessie) veel zullen losmaken.

•Ga de topman/het beleid/de informatie uit de Bijpraatsessie niet verdedigen, niet afvallen en niet verklaren. Ook al word je hiertoe misschien uitgedaagd door de medewerkers (“wat vind jíj hier nou van!?”).

•Soms is het hart luchten voldoende. Soms leidt het tot actie (de derde vraag). Dat laatste hoeft zeker niet altijd.

•Vat samen wat de mensen zeggen.

•Koppel alleen anoniem je indrukken en sentimenten terug aan het veranderteam of de directie.

Het is al eerder gesteld: het lijkt vanzelfsprekend dat teamleiders met hun mensen doorpraten na een zeepkistsessie, het is het niet. Een deel zal het goed kunnen, voor een groot deel van hen is het een pittige opgave, die ze misschien liever uit de weg zouden gaan. Het is daarom van groot belang dat de teamleiders intensief en persoonlijk worden voorbereid en begeleid. Dit gebeurt al voorafgaand aan de zeepkistsessies.

Hoe kun je teamleiders voorbereiden op een ‘doorpraatsessie’?

Als facilitator kun je bijvoorbeeld vooraf een workshop voor (groepen) teamleiders organiseren. Daarin spreken zij met elkaar over de aanpak van dit type teamoverleg, nemen ze bovenstaande gevoelens en lastige punten samen door en oefenen ze hoe lastige gesprekken met het team kunnen verlopen. Van groot belang daarbij is dat het de teamleider duidelijk wordt dat hij deze ‘doorpraatsessie’ niet vanuit een zendende rol moet voeren en dat hij niet op elke vraag van een medewerker een concreet antwoord hoeft te geven. Nee, het is veel meer een luisterende sessie, die verloopt langs de drie vragen die de teamleider aan de medewerkers stelt: wat is er volgens jou aan de hand/wat is jouw verhaal? Wat betekent dat denk je voor ons team? Wat kunnen we nu gaan doen?

Niet alleen bovenstaande lijst met tips, maar ook de communicatieve vragen van teamleiders in paragraaf 4.5 en het maken van Fact Sheets met of voor teamleiders, zoals beschreven in paragraaf 4.6.2, kunnen hierbij goed van pas komen. En natuurlijk hoofdstuk 5 over de rol van de facilitator.

Dezelfde workshop wordt, indien relevant, ook gebruikt door de HRM-adviseur, die de teamleiders zal ondersteunen bij de individuele gesprekken met de medewerkers. Daarmee ontstaat een mooi voorbeeld hoe beide disciplines HRM en Communicatie samen kunnen optrekken in één sessie.

De interne communicatiespecialist heeft als coachend adviseur vervolgens ook nog ter voorbereiding individuele gesprekken met teamleiders om hen bij specifieke vragen in hun team te begeleiden. Hoe je dit kunt doen, las je in paragraaf 4.6 en 4.7. De coachend adviseur heeft bovendien aparte afspraken met de directie, om de Bijpraatsessie goed voor te bereiden. Zowel in inhoud, vorm als wijze van presenteren.

Door deze trits (Individuele gesprekken-Bijpraten-Doorpraten) geregeld te herhalen, zul je merken dat de gesprekken telkens gaan veranderen. In het begin is er heel veel onduidelijk en zullen er veel vragen zijn. Maar na verloop van tijd verandert dat, wordt er meer en meer duidelijk. Leuke en minder leuke zaken. In het schema van figuur 6.5 zag je dat deze trits (als voorbeeld) vier keer is afgedrukt. Maar het zou best vaker of minder vaak kunnen. Dat hangt af van de mijlpalen in de verandering. Op die manier worden dit de communicatiemomenten van de procesontwerper!

Het lukt doorgaans nog wel aan de directie te vragen om regelmatig de zeepkist te beklimmen. Veel lastiger is het om het regelmatig bijpraten te organiseren. Hoe belangrijk vind je dat? En hoe belangrijk vindt het management dat en krijg je het praktisch ook voor elkaar? Hier komt wederom het kernvraagstuk ‘in positie komen’ (hoofdstuk 3) om de hoek kijken. Heb je een stevig verhaal hierover en sta je stevig in je schoenen om dit echt consequent regelmatig te doen? Niet alleen jijzelf, ook de directie en de teamleiders zullen hier prioriteit aan moeten blijven geven.

Gemeente bezuinigt en introduceert een nieuw dienstverleningsconcept

Een grote gemeente telt verschillende diensten. Als gevolg van de forse bezuinigingen die de gemeente treft, moet één dienst (700 medewerkers) zich bezinnen op haar dienstverleningsaanbod. Bij aanvang van deze ingrijpende verandering vraagt het speciaal hiervoor geformeerde veranderteam aan alle teams uit de dienst om input te leveren voor hoe het nieuwe dienstverleningsconcept eruit zou kunnen zien. Uit de verzamelde input maakt de directie, op advies van de projectgroep, soms pijnlijke keuzes. Bepaalde taken worden afgestoten, andere zullen blijven. Men rekent ook al uit hoeveel fte’s er moeten verdwijnen als gevolg van de herijking. Maar hoe communiceer je dit nu met de medewerkers in de organisatie?

Zorgvuldig: met voorrang het gesprek met wie het persoonlijk raakt

Iedere betrokkene, wiens werkzaamheden niet meer passen in het nieuwe dienstverleningsconcept, wordt allereerst door de eigen leidinggevende persoonlijk op de hoogte gesteld. Voor deze groep is een sociaal plan opgesteld. De leidinggevenden hebben allen vooraf een speciale training gevolgd, over hoe zij deze vervelende, ingrijpende boodschap zouden moeten brengen. HRM-adviseurs zijn indien gewenst bij het gesprek aanwezig, maar de leidinggevende zit in de driver’s seat. Let wel: de leidinggevende beantwoordt geen vragen over de maatregelen, het blijft bij een gesprek over de persoon van de boventallige medewerker.

Eenduidig: de verantwoordelijke directeur vertelt iedereen hetzelfde verhaal

Zo kort mogelijk na de individuele gesprekken, is er een plenaire bijeenkomst voor alle 700 medewerkers. Hoewel niet iedereen komt, is de opkomst wel zeer hoog. De verantwoordelijke directeur kondigt (letterlijk vanaf de zeepkist) het nieuwe dienstverleningsconcept en de maatregelen aan. Aansluitend kan hij enkele vragen beantwoorden. Het verhaal van de directeur is vrij algemeen. Belangrijkste doel is om aan nagenoeg iedereen dezelfde boodschap over te brengen. Het is alleen de vraag of iedere aanwezige deze hetzelfde interpreteert. De directeur wordt bovendien door sommigen gewantrouwd.

De directeur is vooraf gecoacht door de communicatieadviseur. Niet alleen over de kernboodschap, de middelen die hij gebruikt en de achteraf te verwachten vragen, maar juist ook in zijn persoonlijke communicatieve optreden (het hoe). Het wordt een eerlijk verhaal, maar het is niet gemakkelijk. Bij de aanwezigen circuleren ongetwijfeld de drie vragen door hun hoofd: Wat is er nu precies aan de hand? Wat betekent het voor ons? Wat moeten we nu gaan doen?

Concreet: betekenis geven in de teams

Direct aansluitend op deze ‘zeepkistsessie’, gaan de medewerkers naar hun eigen afdeling. Daar voeren ze overleg, onder leiding van hun direct leidinggevende. Alle leidinggevenden zijn getraind en gebriefd over hoe zij dit gesprek kunnen voeren. Maar ze hebben ook apart informatie ontvangen die gaat over hun specifieke situatie en de consequenties voor hun team. Ze weten uit de training onder meer:

•hoe ze moeten omgaan met vragen waar ze (nog) geen antwoord op hebben;

•hoe ze (meer) interactie in hun team kunnen krijgen;

•hoe ze communicatief moeten omgaan met onderwerpen waar ze zelf niet achter staan;

•hoe ze de algemene informatie van de directeur kunnen vertalen naar het team.

Feitelijk concentreren de teams en hun leidinggevende zich op het samen zoeken naar antwoorden op de drie eerder genoemde vragen. Daarmee is er sprake van gezamenlijke betekenisgeving. Bedenk daarbij dat rondom deze formele communicatiemomenten de informele communicatie (ook via bijvoorbeeld Yammer) gewoon doorgaat en daarmee ook de betekenisgeving niet beperkt blijft tot de teamgesprekken.

Wat gebeurt er na afloop van een ‘doorpraatsessie’? Vaak is de directie of het veranderteam erg benieuwd hoe deze sessies zijn verlopen. Of ze wil weten welke acties de teams gaan ondernemen (de antwoorden van de teams op de derde vraag: wat gaan we nu doen?). Het kan zeker geen kwaad om na het doorpraten ‘terug te praten’ naar directie en veranderteam. Dat kun je gestructureerd aanpakken met een voorgedrukt vragenformulier waarop de teamleiders schriftelijk een indruk geven van de sfeer en (anoniem!) de reacties in het team. Een mail met deze vragen aan de teamleiders is ook denkbaar. Op het formulier of in de mail kunnen ook de voorgenomen acties worden vastgelegd. Maar zeker in kleinere organisaties is een meer informele indruk van hoe het eraan toe ging ook denkbaar. Je kunt de teamleiders bijvoorbeeld op de wandelgangen aanspreken met gerichte vragen, om zo een indruk te krijgen van de ‘temperatuur in de teams’. Vervolgens is het aan het veranderteam of de directie om te bezien of de verkregen verzamelde reacties uit de doorpraatsessies misschien weer tot afstemming of handelen leiden. Dat verschilt erg per situatie.

6.8HET GEBRUIK VAN SOCIAL MEDIA IN VERANDERTRAJECTEN

Vandaag de dag zijn sociale media een gegeven. Medewerkers maken er gebruik van en worden actieve zenders, die informatie en kennis zoeken, maken en delen via deze media. Social media zijn ook als instrument te gebruiken. Je kunt met de kracht van social media een cultuur van interactie creëren, die veranderingsprocessen ondersteunt. Je bent als communicatiespecialist dan slechts één van de partijen (en soms zelfs een ‘verdachte’ partij, want je vertegenwoordigt in de ogen van anderen His Master’s Voice…).

Als je social media als instrument wilt gebruiken, zijn er steeds meer mogelijkheden. In het e-book Succesvol veranderen vind je een lijst met, veelal gratis, mogelijkheden.¹⁸ Hieronder een opsomming daaruit:

•Organiseer online een eerste brainstorm om snel ideeën te verzamelen via bijvoorbeeld www.uservoice.com. Iedereen kan ideeën toevoegen, aanvullen op ideeën en stemmen op ideeën.

•Gebruik crowdsourcing om klanten of experts buiten de organisatie te betrekken. Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren medewerkers (maar ook externe groepen als klanten en leveranciers en zelfs het brede publiek) te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Kijk bijvoorbeeld eens op www.battleofconcepts.nl. Daarop staan vragen uit zowel profit- als non profit-organisaties.

•Creëer een community (bijvoorbeeld via www.ning.com, of een privégroep op Facebook) om iedereen op elk moment op de hoogte te kunnen brengen en veel ruimte te geven aan medewerkers om hun reacties, meningen of ideeën in te brengen.

•Maak een intern Yammer-kanaal aan (via www.yammer.com), waarop bijvoorbeeld de directeur of de projectleider korte berichtjes zetten om iedereen op de hoogte te houden. Iedereen in de organisatie kan reageren op de berichtjes en vragen stellen. Zo kan een digitale dialoog op gang komen.

•Richt een social media monitor in om alle relevante informatie van buiten de organisatie mee te nemen. Met deze monitor kan een groep medewerkers, bijvoorbeeld van de afdeling Communicatie, een aantal onderwerpen of organisaties volgen. Vat regelmatig samen wat hen opvalt en wat dit betekent voor de organisatie. Of laat verschillende afdelingen een aantal weken actief op Twitter bepaalde trends en mensen volgen. Wat leren ze hiervan?

•Bevraag medewerkers, klanten of samenwerkingspartners op specifieke thema’s die met de verandering te maken hebben en maak daar You Tube-achtige filmpjes van. Zet deze op een eigen digitaal tv-kanaal, dat je kunt maken met www.yubby.com of www.upcoming.yahoo.com.

•Maak een projectcommunity (zoals bijvoorbeeld www.projectplace.com, www.ning.com, www.mindz.com of www.dropbox.com), waarop je met meerdere (ook externe) partijen alle relevante projectinformatie kunt delen van gegevens van individuele projectleden, actuele versies van plannen van aanpak, implementatieplannen, etc.

6.9DE ONVERANDERBAARHEID VAN ORGANISATIES

“In de praat komt een verandering wel op gang, in de daad niet.”

Het lijkt misschien of een verandering aan de hand van de principes van interactief veranderen en de hierboven praktisch uitgewerkte werkwijze van de procesontwerper, eenvoudig is door te voeren. Maar het gaat zeker niet altijd zoals beschreven. Er zijn wijzigende machtsverhoudingen, onbeheersbare factoren en specifieke omstandigheden in de organisatie, die invloed uitoefenen op het verloop van het proces. En er blijkt zoiets te bestaan als de onveranderbaarheid van organisaties. Organisatieadviseurs Lieke van Oss en Jaap van ’t Hek schreven er een lezenswaardig boek over. Hoe zit dat?

Veranderen vraagt om te beginnen veranderoptimisme (“the ball was in…!”), met name van mensen in een veranderteam. Dat moet ook wel, want als je wordt afgerekend op de realisatie van de verandering, moet je de buitenwereld kunnen uitleggen wat voor succesvolle veranderingen jij hebt gerealiseerd. Vanuit dat optimisme tekenen we al snel een ambitieus plaatje van de IST-situatie (het heden) naar de SOLL-situatie (als de verandering is gerealiseerd). Ook mijn model (figuur 6.6) laat zo’n stijgende lijn in ambitie zien. Helaas is de werkelijkheid wat weerbarstiger. We hebben namelijk te maken met twee belangrijke begrippen: robuustheid en taaiheid.¹⁹

Robuustheid is het vermogen van de organisatie om onder veranderende omstandigheden het basispatroon en de kern van de organisatie in stand te houden. Je vindt het in de cultuur en in het handelen van mensen (het organigram is snel te veranderen, dus niet robuust).

Het is onzichtbaar, maar een onlosmakelijk deel van de organisatie. Wat er volgens Van Oss en Van ’t Hek gebeurt, is dat we in een veranderteam (onder druk vaak van de directie) door haastige spoed en ongeduld de veranderaanpak zo praktisch mogelijk maken. We lopen dan echter het risico dat we slechts aanhaken op een te klein deel van de robuuste situatie: het achterliggende probleem wordt niet aangepakt. Betekenisgeving vindt dan plaats, maar niet op een manier dat er samen gesproken wordt over het aanpassen en veranderen van de situatie. Nee, de informele gesprekken zijn daarentegen gericht op het bestendigen van wat er al is en het juist verstevigen van gewoonten en routines (“Ach, het waait wel weer over, zoals altijd…” of “Mijn werk blijft toch gewoon hetzelfde, wat ze daar ook allemaal beweren en van plan zijn!”)

Directies en verandermanagers zijn zich niet altijd bewust hoe dierbaar robuustheid voor mensen kan zijn. ‘Verandering biedt voordelen en die wegen op tegen verloren dierbaarheden’ zo is de redenatie. Maar daarmee worden die dierbaarheden van medewerkers wel telkens opnieuw ondergeschikt gemaakt aan wat strategisch belangrijk wordt gevonden.

Is robuustheid iets wat onzichtbaar deel uitmaakt van de organisatie, taaiheid is iets wat een veranderaar ervaart als reactie van de organisatie op de verandering. Het is veel zichtbaarder. Taaiheid is te zien als het afschermen van de organisatie tegen de veranderinterventie. Het is een voelbare vorm van onveranderbaarheid. Taaiheid beschermt organisaties tegen te grote veranderlust. Je zou kunnen zeggen dat de taaiheid ervoor zorgt dat je niet van IST naar SOLL komt, maar dat er krachten zijn die het SOLL naar het BLEIBT trekken en dus de ambitie verlagen (figuur 6.6).

Figuur 6.6 IST, SOLL en BLEIBT als illustratie van de onveranderbaarheid van organisaties

Wat is dat dan precies, die taaiheid? Van Oss en Van ’t Hek illustreren taaiheid aan de hand van drie herkenbare uitingsvormen:

1.Terugveren: de organisatie lijkt eerst te veranderen. Maar als de aandacht verslapt (het project is afgerond, de verandermanager is weer weg), dan veert de situatie terug en blijkt er uiteindelijk niets veranderd. Nieuwe betekenissen hebben nog te weinig de oude vervangen; ze zijn nog niet ingesleten. Je ziet vaak dat de omgeving vraagt van (project-)medewerkers om “nu maar weer gewoon te doen”. Dat doen ze dan maar. Ze moeten tenslotte verder in het systeem.

2.Smoren: medewerkers passen zich aan aan wat nét kan. Het hoogst noodzakelijke wordt ‘ingepast’ in het eigen werk, maar de focus blijft op wat ze altijd deden. Ze modelleren de vernieuwing in hun huidige werk. Begrijpelijk, want je wordt voor je gewone werk beloond, niet voor veranderen.

3.Calculeren: in taal spreken mensen zich uit vóór de verandering; in gedachten zijn ze vrij. Mensen hebben meerdere gezichten: ze kunnen in verschillende contexten verschillende uitspraken doen. Er is namelijk altijd de vrijheid om nét genoeg mee te doen, zonder écht te veranderen. Ik maak het regelmatig mee: mensen roepen dan: “Ik doe het al zo”, of: “Ik ben al klantgericht”. Calculeren wordt ook wel fopgedrag genoemd. Dat betekent dat ze zich ogenschijnlijk conformeren aan de hen opgelegde veranderingen, maar in werkelijkheid allerlei acties ondernemen die hen in staat stellen om het werk te blijven doen op de voor hen gebruikelijke wijze.

Met name het calculeren wil ik graag verder verdiepen. Het is een uiting van politiek gedrag bij management en medewerkers. Dat doet zich voor omdat de veranderden op allerlei manieren zullen trachten het veranderingsproces zodanig te sturen, dat hun eigen belangen gewaarborgd blijven. Zij zullen hun gedrag en hun omgang met anderen steeds meer in dienst stellen van hun eigen belangen. Met name een interactief veranderingsproces biedt daarvoor diverse mogelijkheden. Er zijn nu immers uiteenlopende communicatiemomenten (denk alleen maar eens aan die opeenvolgende Doorpraatsessies of de bijeenkomsten van de facilitator! Of de online fora op intranet of Yammer). Allemaal ‘podia’ waarop en waar omheen dit gedrag floreert. Wat zie je mensen zoal doen?

Strategisch informatiegedrag

Deelnemende actoren kunnen informatie waarover zij beschikken, gedoseerd naar buiten brengen tijdens het veranderingsproces. Of ze brengen informatie naar buiten op een tijdstip dat het hen het beste uitkomt. Zij kunnen met opzet vaag zijn over de eigen opvattingen, waarden en normen, om zo de handen vrij te houden in het besluitvormingsproces.

Coalities

Actoren kunnen coalities sluiten met andere actoren om gezamenlijk op te treden. Mijn aanname is dat wanneer veranderingen meer top-down worden ingevoerd, de kans groter is dat zich dit gedrag voordoet, dan wanneer partijen betrokken worden door interactie. Bij een top-downverandering neemt het gevoel van machteloosheid van de actoren namelijk toe (er wordt voor en over hen beslist). Ze zullen ‘alles’ in het werk stellen om hun belangen te realiseren. Coalities kunnen hen dan het gevoel geven ‘samen sterk(er) te staan’.

Naar je hand zetten

In een veranderingsproces kunnen zich nieuwe ontwikkelingen voordoen, waardoor problemen of oplossingen moeten worden geherdefinieerd. Partijen kunnen deze ontwikkelingen aangrijpen om de invulling van de verandering of de besluitvorming in een voor hen gunstige richting te beïnvloeden.

Gedoe achteraf

Soms worden actoren pas aan het einde van het veranderingsproces echt actief. Dan wordt immers steeds duidelijker wat de verandering voor hen persoonlijk zal gaan betekenen. Als ze daar problemen mee hebben, zullen ze in een (te) laat stadium proberen de besluitvorming alsnog te beïnvloeden of de verandering te blokkeren.

Tactisch gedrag

Medewerkers kunnen zich tactisch opstellen. Zo kunnen ze bewust terughoudend zijn in een eerste fase van een veranderingsproces, om later juist te kiezen voor een actieve opstelling. Of ze proberen zich juist vanaf het allereerste begin actief met het veranderingsproces te bemoeien, om zo denkelijk invloed uit te kunnen oefenen op het verloop en de uitkomst. Of om hun belangen veilig te stellen. Er zijn er ook die een goede verstandhouding proberen te creëren met (iemand uit) het veranderteam om zo meer te weten te komen over wat er gaande is en wat er gaat gebeuren.

Voor de interne communicatiespecialist in haar rol als procesontwerper is het zaak dat je je ervan bewust bent dat er een BLEIBT bestaat. Een onveranderbaar deel van de organisatie. Het ‘BLEIBT bleibt’, ook al heb jij een interactieve verandering vol goede bedoelingen bedacht en vormgegeven.

Verder ontmoet je taaiheid, vaak doordat mensen zich irrationeel opstellen in een door jou zorgvuldig opgezet, goed doordacht interactief proces. Het is onderdeel van het spel. Mensen zijn nu eenmaal niet te programmeren, wel te inspireren. Als hun belangen onder druk komen te staan, gaan ze dingen doen die misschien niet altijd waren voorzien.

Hoe kun je nu als interne communicatiespecialist het beste met dit soort strategisch gedrag omgaan? Het belangrijkste is dat je zelf open bent over het proces, de besluitvorming, de mate van invloed en jouw rol in dit alles. Het gevolg van die transparantie is dat anderen het gevoel krijgen dat zij ook weinig te verbergen hebben en je mogelijk meer gaan vertrouwen. Je kunt dat gevoel van vertrouwen versterken door aan de actoren te vragen welke punten zij zelf zouden willen agenderen. De eerder genoemde multi-issue-agenda werkt vrijwel altijd conflictreducerend en wellicht zijn er onderwerpen aan elkaar te koppelen. En ten slotte is het realistisch niet te hoge veranderambities te definiëren en de verandering niet te snel door te willen voeren.

6.10DE COMMUNICATIESPECIALIST ALS PROCESONTWERPER

De interne communicatiespecialist in haar rol als procesontwerper is binnen het vakgebied nog een vrij nieuwe rol. Er bestaat naar mijn idee (nog) geen literatuur en slechts beperkte en vooral fragmentarische ervaringskennis die invulling geeft aan deze rol. Daarentegen kan met name literatuur over interactieve beleidsvorming (en communicatie) en over procesmanagement ons helpen om de rol van procesontwerper verder in te kleuren.²⁰

Een procesontwerper veronderstelt iemand die een proces ontwerpt. Een proces van communicatie in een verandering. Voor de goede orde: de mediaspecialist concentreert zich op communicatie (informatievoorziening) over de verandering. We kunnen een aardige parallel trekken met de muziek. Daarin is de rol van procesontwerper te vergelijken met die van een componist, iemand die de partituur schrijft. Dit in tegenstelling tot de dirigent of regisseur, zoals die in het kader van corporate communication in de actie-visie op communicatie bestaat. In tabel 6.4 zet ik die twee naast elkaar.

Tabel 6.4 Regisseur versus procesontwerper ofwel dirigent versus componist

Componist (procesontwerper) | Dirigent (regisseur)
Werkt vanuit de interactievisie op communicatie. | Werkt vanuit de actievisie op communicatie.
Meestal Begin of pipe (er is nog geen plan, meestal wel een doel). | Meestal End of pipe (plan, doel, boodschap, marsroute en interventies liggen al vast).
Communicatie in verandering: hoe maken we de verandering zelf interactiever? | Communicatie over verandering: hoe krijgen we de boodschap bij de ander tussen de oren?
Onderkent en ondersteunt anderen in hun communicatieve rol. | Neemt de communicatievraag over en lost deze zelf op.
Legt in het communicatieplan accent op interventies. Vaak is er echter geen apart communicatieplan. | Legt in het communicatieplan accent op doelen/kernboodschappen voor onderscheiden doelgroepen, middelenkeuze, afstemming en organisatie van de uitvoering.
Communicatie is integraal onderdeel van het veranderingsproces. | Communicatie als uitvloeisel van strategisch beleid (kan eventueel ook weggelaten worden).
Mede-ontwerper van een veranderingsproces (hoe krijgen we draagvlak/hoe benutten we kennis van betrokkenen?). | Zoekt passende communicatiemiddelen en -activiteiten bij doel/doelgroep/ boodschap.
Schrijft vanaf het begin mee aan het veranderingsplan. | Vult (achteraf) het communicatie-hoofdstuk van het veranderingsplan in.
Zoekt naar, c.q. creëert momenten in de verandering, om mensen bij elkaar te brengen. | Stemt verschillende communicatiemodaliteiten, -activiteiten en -middelen op elkaar af.
Bedenkt hoe je mensen met elkaar laat communiceren (dialoog) en waarover precies. | Legt vooral accent op het informeren van doelgroepen.
Relatiegericht | Reputatiegericht
Doel: gedeelde betekenisgeving door interactie (ondersteuning, betrokkenheid en verbondenheid), draagvlak. | Doel: overdracht van consistente boodschappen (bewustwording en begrip). Eenduidige beeldvorming en reputatie.
Product: een ontmoeting, een conferentie, een discussieforum, een panel, een (intranet)discussie, een workshop, een gesprek. | Product: een folder, een website, intranet, nieuwsbrief, een artikel, een campagne, een ‘gimmick’.
Voert (mede) de regie over het ontwerpproces. | Voert zelf de regie over de communicatie.

6.10.1   RAAKVLAKKEN MET ANDERE DISCIPLINES

Een procesontwerper werkt niet in haar eentje. Meestal is ze onderdeel van een projectgroep, een MT of een veranderteam. Daarin zitten ook mensen vanuit andere disciplines, die natuurlijk ook graag hun bijdrage willen leveren en hun stempel willen drukken. Het ontwerpen van een interactieve verandering is een grijs gebied: nadenken over de aanpak die je kiest om de betrokkenheid te vergroten, doe je niet alleen.

Er is echter geen enkele reden te bedenken waarom de interne communicatiespecialist niet het voortouw zou kunnen nemen, om te adviseren over de mate van interactie en de betrokkenheid van actoren in de verandering. Bedenk dat het ontwerpen van een interactief proces geen exclusieve communicatieaangelegenheid is! Anderen in het projectteam, zeker de projectleider en wellicht de opdrachtgever, hebben daar ook (vaak uitgesproken) ideeën over. De procesontwerper werkt in de praktijk temidden van inhoudelijk deskundigen, mediaspecialisten, de projectleider/verandermanager en de opdrachtgever (vaak de directie).

Je zult dus goed met hen moeten kunnen en willen samenwerken. In die samenwerking zul je vooral je toegevoegde waarde als communicatiedeskundige duidelijk moeten maken, juist als het gaat om interactieve bijeenkomsten en -werkvormen.

En je zult over enige frustratietolerantie moeten beschikken, om alsmaar weer op te boksen tegen mensen die roepen dat “jij toch van de middelen bent”. Bedenk dat het imago van de communicatiespecialist nog steeds over het algemeen gekenmerkt wordt door zendergerichtheid, perswoordvoering en communicatiemiddelen maken. Dat imago zit je als procesontwerper in de weg. Projectleiders of verandermanagers zullen dus in eerste instantie wellicht niet snel aan jou denken als je de rol van procesontwerper ambieert. Over het specifiek in positie komen als procesontwerper las je meer in paragraaf 3.5.4. Je zult moeten laten zien wat je waard bent op het gebied van het organiseren van interactie en betrokkenheid. Dat betekent vermoedelijk dat je je op een aantal gebieden zult moeten bekwamen.

6.10.2   KWALITEITEN EN COMPETENTIES VAN DE PROCESONTWERPER

De rol van procesontwerper is een nieuwe rol voor communicatiespecialisten. Er horen nieuwe taken bij. Wil het communicatievakgebied deze rol serieus oppakken, dan zal het een curriculum moeten ontwikkelen, dat aandacht besteedt aan een aantal kwaliteiten en eigenschappen, specifiek toegesneden op de procesontwerper. Je vindt deze in figuur 6.7. Je kunt scoren in welke mate jij zelf vindt dat je elk van deze aspecten momenteel al beheerst.

Figuur 6.7 Kwaliteiten en eigenschappen van de procesontwerper

NOTEN

1.Nieuwenhof, R. van den, De Taal van verandering, Scriptum, Schiedam, 2005.

2.R. Reesink, Ga op zoek naar het doel, in: Communicatie. November 2002, pp. 38-41.

3.Bruijn, H. de, e.a., 2004.

4.Dit analyse-instrument is afkomstig uit de brochure Omgevingsanalyse van het programma Pegasus van het v/h Ministerie van VROM, z.d.

5.Bruijn, H. de, e.a. Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Academic Service, Den Haag, 2e druk, 2004.

6.Bruijn, H. de, e.a., 2004.

7.Swieringa, J.J., en J. Jansen, Gedoe komt er toch, Scriptum, Schiedam, 2005.

8.D. Cooperrider & D. Whitney, Appreciative Inquiry a positive revolution in Change, Berrett-Koehler Publ., San Fransisco, 2005.

9.R. Reesink, 2002.

10.Werkman, R., e.a., Complexiteit en weerbarstigheid in veranderingsprocessen, in: M&O nr. 5, september/oktober 2005.

11.Dit hoofdstuk is een bewerking van hoofdstuk 3 uit Reijnders, E., 2004.

12.Boonstra, J.J., Veranderen & adviseren, tussen beklemming en passie, in: Brink, G. van den, e.a. (red.), Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt, Boom, Amsterdam, 2005.

13.Voor een uitgebreide beschrijving van het hierna beschreven programma Samen Veranderen, verwijs ik naar Reijnders, E., 2004.

14.Naar: Kloosterboer, P., 2005 (bewerkt).

15.Johanna Kroon, Hoe communiceer je over een visie, missie of strategie?, via www.veranderverhaal.nl.

16.Johanna Kroon, Waarom positief zijn soms negatief uitpakt, gepubliceerd op www.managersonline.nl, 29 mei 2011.

17.Danielle P. Zandee, De generatieve kracht van poëtische taal, in: Develop no. 4, 2010 (pp. 15-21).

18.R. Jansman en K. de Vries, Succesvol veranderen, 2011. E-book te vinden op www.succesvol-veranderen.nl.

19.Oss, L. van, en J. van ’t Hek, Onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

20.Bruijn, H. de, e.a., 2004.

TEN SLOTTE

De afgelopen jaren zijn er steeds meer interessante voorbeelden te vinden van interne communicatiespecialisten die de interactierollen met succes oppakken. Die de interactie-visie omarmen én de ‘draai’ weten te maken naar echt interactiever werken. Meer nog hebben de wens het vaker te gaan doen. In elk geval valt mij op dat de nieuwsgierigheid naar de interactie-visie bij velen in het vak groot is. Het besef groeit dat je met een campagne geen draagvlak krijgt. En dat er naast social media toch ook behoefte is aan ontmoeting, betekenisgeving en het delen van verhalen. Maar zal het interne communicatiespecialisme als collectief werkelijk een betere balans tussen actie en interactie weten te vinden? Zal betekenisgeving aan belang winnen in het communicatievak? De komende jaren moeten het uitwijzen. De stap voor de professional is groot. Voor wie ermee aan de slag wil, vraagt het een andere visie op het vak, andere mensen om mee te werken, andere werkzaamheden en ook andere competenties. Is dat niet teveel gevraagd…?

Een boek als dit is in ieder geval niet genoeg om die stap te zetten. Misschien wel een begin. Ik hoop in ieder geval dat je dit boek niet (te snel) opzij hebt gelegd met de gedachte dat “dit niet over het vak gaat”. Dat je “hier niet van bent” en dat je “dit soort dingen liever door anderen laat doen”. Dat je helemaal niet aan dit slotwoord bent toegekomen.

Ik hoop dat je de hoofdstukken hebt gelezen met het idee: “hé, dit werpt een nieuw licht op ons specialisme; dit geeft richting en stevigheid”. Of misschien denk je zelfs: “dit zou wel iets voor mij kunnen zijn!” Als het boek je aan het denken zet, ben ik al erg gelukkig. Als het meer is, kan ik mijn geluk niet op.

BIJLAGE 1

VRAGENLIJST VERBORGEN REGELS

Een hulpmiddel om te analyseren hoe de hazen hier lopen en daar (n)iets mee te doen

•Wanneer wordt iemand hier een goede leidinggevende genoemd?

•Wanneer krijg je hier promotie?

•Wat is hier ‘straf’ en wanneer krijg je dat?

•Wat willen mensen hier vermijden?

•Wie moet je hier opzoeken als je iets gedaan wilt hebben?

•Wanneer zijn leidinggevenden hier tevreden over je?

•Wie bepaalt hier hoe mensen met hun tijd/energie omgaan?

•Hoe worden conflicten doorgaans opgelost?

•Waardoor worden mensen hier gemotiveerd?

•In hoeverre is hier sprake van competitie?

•Hoe wordt het werk/de taken hier verdeeld?

•Hoe belangrijk zijn hier de wandelgangen/het roddelcircuit?

•Waaraan moet een medewerker hier voorrang geven?

•Hoe wordt hier gestuurd en door wie?

•Wanneer gaan mensen hier samenwerken?

•Hoe kijkt de organisatie naar klanten?

•Wanneer wordt iemand hier een goede medewerker genoemd?

•Of je hier leiding mag geven hangt af van…

•Hoe kijkt de organisatie naar de omgeving?

•Wat is belangrijk voor mensen en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?

Tip: verkeer in een staat van ‘permanente verwondering’ en vraag je voortdurend af: Waarom wil hij/zij dit eigenlijk? Waarom niet iets anders? Waarom vraagt ie ’t mij? Waarom vraagt ie ’t nu? Wat wil ie bereiken? Wie kan ik betrekken?

BIJLAGE 2

KRACHTENVELDANALYSE NAAR RELATIE EN BELANGEN

Een verandering vormgeven, begint met een goed inzicht in het krachtenveld. Welke partijen spelen een rol bij de agendering, totstandkoming, besluitvorming en uitvoering van de verandering? Het gaat om spelers binnen en soms ook buiten de eigen organisatie. Deze krachtenveldanalyse geeft inzicht in de verwachte opstelling, belangen en standpunten van partijen.

Toelichting

De analyse draait om twee vragen:

1.Zijn de belangen van de speler gelijk of tegengesteld aan onze belangen?

2.Is er sprake van wederzijds vertrouwen of ontbreekt dit?

Door deze twee afwegingen in een matrix te zetten, ontstaat een indeling in vier groepen actoren (zie hierna):

•Vrienden: deze spelers delen hetzelfde belang. Bovendien is de relatie goed.

•Coalitiegenoten: deze spelers hebben dezelfde belangen en zullen jouw inzet steunen. Hun houding is echter opportunistisch; zodra een andere speler met een aantrekkelijker bod komt, gaan zij een andere coalitie aan. Dit komt doordat een hechte relatie ontbreekt; hier moet je bouwen aan vertrouwen.

•Tegenstanders: de relatie met deze spelers is goed, de spelers gedragen zich voorspelbaar, maar op dit dossier zijn de belangen tegengesteld.

•Vijanden: deze spelers zullen toenadering niet beantwoorden. Zij zien geen gedeeld belang en wederzijds vertrouwen ontbreekt.

Aanpak

Deze analyse kun je alleen doen, maar ook met collega’s.

1.Bepaal de belangrijkste spelers in de verandering en verzamel informatie over hun standpunten. Kijk bijvoorbeeld naar: een plan van aanpak, artikelen van het intranet, informatie in documenten, op blogs, etc.

2.Plaats de spelers in het schema (zie hieronder). Zet spelers bij elkaar op grond van gelijke belangen en wederzijds vertrouwen.

3.Bespreek op grond van het resultaat de mogelijke acties:

-Vrienden: in te zetten als steunpilaren, maar verwaarloos deze relaties niet!

-Coalitiegenoten: investeer tijd in belangrijke coalitiegenoten. Wanneer u een goede relatie met hen opbouwt, kunnen zij vrienden worden.

-Tegenstanders: benut de goede relatie met deze spelers voor een goed inhoudelijk gesprek. Zij kunnen u scherp houden. Zoek naar een gemeenschappelijk belang.

-Vijanden: investeer alleen in een betere relatie met deze spelers als ze van groot belang zijn voor het beleid of de verandering.

Aandachtspunten

•Begin altijd met het breed inventariseren van actoren, en kijk daarna pas naar de verschillende standpunten, macht en posities van de partijen.

•Pas op met beeldvorming en stereotypering van actoren. Direct contact met partijen kan misverstanden voorkomen.

•Bij de analyses draait het vooral om de discussie en om samen een inschatting te maken. Daarom is het goed om de analyses met het projectteam te doen, en ze niet uit te besteden.

Krachtenveldanalyse naar relatie en belangen

AANBEVOLEN LITERATUUR

Communicatie en communicatietheorie

Aarts, N., Een gesprek zonder einde, oratie 336 Universiteit van Amsterdam, Vossiuspers UvA, Amsterdam, 5 juni 2009.

Beers, L. van en G. Nedeski, Internal branding 2.0, Kluwer, Deventer, 2010. Boschma, J. en I. Groen, Generatie Einstein, slimmer, sneller en socialer, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2007.

Clampitt, P.G., Communicating for managerial effectiveness, SAGE Publishers, Newbury Park etc. 1991.

Delden, J. van, Bestuurscommunicatie in organisaties, interne communicatie als managementproces, Samsom, Alphen a/d Rijn, 1999.

Eisenberg. E.M., & H.M. Goodall, Organizational Communication, balancing creativity and constraint, Bedford St. Martin’s, Boston/New York, 2004 (4th edition).

Elfferich, P., Baas boven baas, Uitgeverij Thema, Zaltbommel, 2008.

Frank, A.D., & J.L. Brownell, Organizational communication and behaviour: communicating to improve performance (2+2=5), Holt Rinehart and Winston Inc., New York etc., 1989.

Goldhaber, G.M., Organizational communication, Wm. C. Brown Publ., Dubuque Iowa, 1990.

Hargie, O., e.a., Communication Skills for Effective Management, Palgrave Macmillan, New York, 2004.

Jablin, F.M., e.a. (red.), Handbook of organizational communication, an interdisciplinary perspective, SAGE Publications, Newbury Park etc., 1987.

Kreps, G.L., Organizational communication, theory and practice, Longman, London/New York, 1990.

Lanting, M., Connect!, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2010.

Moor, W. de, Turbulenties en communicatie, in: M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, (48), nr 1, 1994.

Putte, M. van, Interne communicatie: van theorie naar praktijk, Uitgeverij Coutinho, Bussum, 1998.

Ravenstein, I. van en G. Kok, IC in 3D, interne communicatie in een breed organisatieperspectief, Kluwer, Alphen a/d Rijn/Amsterdam, 2011.

Reijnders, E., Basisboek Interne communicatie, aanpak en achtergronden, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2010.

Ruijter, L. de, Digitale interne communicatie 2 1/2, e-book via www.lucderuijter.nl, Amsterdam, 2010.

Ruler, A.A. van, Communicatiemanagement in Nederland, dissertatie Radboud Universiteit Nijmegen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, 1996.

Ruler. A.A. van, e.a., Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief, Boom, Amsterdam, 2005.

Smythe, J., The CEO Chief Engagement Officer, Gower Publishing, Farnham, 2009.

Tourish, D., & O. Hargie, Key issues in organizational communication, Routledge, London, 2004.

Woerkum, C.M.J. van, Communicatie en interactieve beleidsvorming, Samsom serie Communicatiecomponenten, Wageningen/Alphen a/d Rijn, 2000.

Zomer, W., Werkoverleg als interactief instrument bij organisatieverandering, Uitg. Kidsgids, 2009.

Organisaties en veranderingen

Ardon, A.J., Moving moments, Proefschrift Vrije Universiteit, Amsterdam, 2009.

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Sterke staaltjes van samenwerking, Proefschrift Universiteit van Amsterdam, Kluwer, Deventer, 2002.

Boonstra, J.J., Integrale organisatieontwikkeling, Lemma, Utrecht, 1993 (2e druk).

Boonstra, J.J., H.O. Steensma, & M.I. Demenint, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Reed Business Information, 1996.

Boonstra, J.J., Lopen over water, inaugurele rede Universiteit van Amsterdam, Vossius Pers, 2000.

Caluwé, L. de, & H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Samsom, Alphen a/d Rijn, 1999.

Cooperrider, D.L. & Diana Whitney, Appreciative inquiry, a positive revolution in change, Berett-Koehler Publishers, San Fransisco, 2005.

Cozijnsen, B. & J. van Wielink, Over de rooie, emoties bij verlies en verandering op het werk, Kluwer, Alphen a/d Rijn, 2009.

Es, R. van, e.a. (red.), Cultuurverandering: mythe en realiteit, M&O-uitgave, Kluwer, Deventer 2009.

Gobillot, E., The connected leader, Kogan Page, London/Philadelphia, 2008.

Homan, Th., Organisatiedynamica, Academic Service SdU, Den Haag, 2005.

Jansman, R., en K. de Vries, Succesvol veranderen, e-book via www.succes-vol-veranderen.nl, 2011.

Lammers, C.J., Organisaties vergelijkenderwijs, Het Spectrum, Utrecht, 1991.

Mars, A., Jongleren met loyaliteiten, Van Gorcum, Assen, 2010.

Mastenbroek, W.F.G., Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling, Kluwer, Deventer, 1996.

Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement, Holland Business Publications, Heemstede, 2004.

Nieuwenhof, R. van den, De Taal van Verandering, proefschrift, Management, Schiedam, 2005.

Oss, L. van, & J. van ’t Hek, Onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf, Amsterdam, 2009.

Peters, J., & J. Pouw, De intensieve menshouderij, hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum Management, Schiedam, 2005.

Reijnders, E., Samen veranderen, de weg naar een gedragen besluit, Lemma, Utrecht, 2004.

Setten, J. van, Hoe krijg ik ze zover?, Business Contact, Amsterdam/ Antwerpen, 2010.

Smit, J., De Prooi, blinde trots breekt ABN/AMRO, Prometheus, Amsterdam, 2009.

Swieringa, J., & A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1990.

Swieringa, J., & B. Elmers, In plaats van reorganiseren, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1996.

Swieringa, J. & J. Jansen, Gedoe komt er toch, Scriptum, Schiedam, 2005.

Tesselaar, S. & A. Scheringa, Storytelling handboek, Boom, Amsterdam, 2008.

Vermaak, H., Plezier beleven aan taaie vraagstukken, Kluwer, Deventer, 2008.

Weick, K.E., Sensemaking in organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1995.

Werkman, R.A., Werelden van verschil: hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen creëren en hanteren, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 2006.

Wierdsma, A.F.M., Co-creatie van verandering, Eburon, Delft, 1999.

Wissema, J.G., e.a., Angst voor veranderen? Een mythe!, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 1986.

Communicatie bij veranderingen

d’Aprix, R., Communicating for change, Jossey Bass, San Fransisco, 1995.

Brouwer, W. e.a. (red)., Veranderkunst, Communicatiemanagement in praktisch perspectief, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2010.

Larkin, T.J., & Sandar Larkin, Communicating for change, McGraw Hill, New York etc., 1995.

Quirke, B., Communicating for change, McGraw Hill, London etc., 1994.

Quirke, B., Making the connections, Gower, Aldershot, 2008 (2nd edition).

Communicatief gedrag

Covey, S.R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Contact, Amsterdam/Antwerpen, 1996.

Goleman, D., Emotionele intelligentie, Contact, Amsterdam, 1996.

Faciliteren en werkvormen

Berge, A. van den, e.a., Werkboek Werkconferenties, De Tijdstroom, Utrecht, 1997.

Berge, A. van den & F. Wortelboer (red.), Werkconferenties: ontmoetingsplaatsen voor verandering, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2002.

Bromberger, G., De kracht van beelddenken, Uitg. Nelissen, Baarn, 2004.

Dirkse-Hulscher, S., en A. Talen, Het Groot Werkvormenboek, Academic Service/SdU, Den Haag, 2007.

Dixon, N., Dialoog op het werk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000.

Engelen, W. van, Brainstormen met resultaat, Pearson Education, Amsterdam, 2010.

Geer, P. van der & R. Peters, In plaats van praten: debat en dialoog bij veranderprocessen, Het Spectrum, Utrecht, 2004.

Kessels, J. e.a., Vrije ruimte, filosoferen in organisaties, Boom, Amsterdam, 2003.

Kwakman, F., & A. Postema, Het team als probleemoplosser, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996.

Maat, A., Het geheim van de de smid (creatieve beginstrategieën), Pharps, Deventer, 1997.

Noordik, A. en Jeroen Blijsie, Hartelijk gefaciliteerd, Kluwer, Deventer, 2008.

Roode, P. de, Werkvormen voor managers, Van Duuren Management, Culemborg, 2009

Veenbaas, W., Op verhaal komen, Uitgeverij Scheffers, Utrecht, 2000.

Large Group Interventions

Bunker, B.B., & B. Alban, Large group interventions, engaging the whole system for rapid change, Jossey Bass, San Fransisco, 1997.

Jacobs, R.W., Real Time Strategic Change, Berrett-Koehler, San Fransisco, 1994.

Owen, H., Open Space Technology, a user’s guide, Potomac, 1992.

Weisbord, M.R., & T. Janoff, Future Search, Berrett-Koehler, San Fransisco, 1994.

Wilde, R. de & A. Geverink, De Large Scale Intervention, Samsom, z.p., 2001.

Procesontwerp

Amelsvoort, P. van, Het programmeren en regisseren van verandering, ST-Groep, Vlijmen, 1998.

Bekkering, T., en J. Walter, Management van processen, Uitg. Spectrum, Houten, 2009.

Bruijn, H. de, e.a., Procesmanagement: over procesontwerp en besluitvorming, Academic Service, Den Haag, 2002.

Coaching

Cauffman, L., Oplossingsgericht management en coaching, simpel werkt het best, Lemma, Utrecht, 2003.

Haan, E. de & Y. Burger, Coachen met collega’s, Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2005.

Schreyögg, A., Coaching, een inleiding voor praktijk en opleiding, Addison Wesley Longman, 1996.

Veenbaas, W, & P. Weisfelt, De reiziger en zijn gids, Phoenix Opleidingen TA/NLP, Utrecht, 1999.

Whitmore, J., Succesvol coachen, Boom/Nelissen, Baarn, 2010.

Adviseren

Block, P., Feilloos Adviseren, Academic Service, Schoonhoven, 1998.

Schein, E.H., Procesadvisering, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2002.

Cultuur en irrationele processen

Alvesson, M. and S. Sveningsson, Changing organizational culture, Routledge, London/New York, 2008.

Boonstra, J., Leiders in cultuurverandering, Koninklijke Van Gorcum/SMS, Assen, 2010.

Clarke, J., Politieke spelletjes in organisaties, Thema, Zaltbommel, 2001.

Franssen, S., & M. Wetzels, Cultuur in beweging, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2001.

Fredriksson, M. & A. Fredriksson, De elf samenzweerders, De Geus, Breda, 2000.

Kets de Vries, M.F.R., Leiders, narren en bedriegers, Scriptum Management, Schiedam, 1999.

Kets de Vries, M.F.R., Worstelen met de demon, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000.

Kets de Vries, M.F.R., Leiderschap ontraadseld, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2001.

Schein, E.H., Organizational Culture and leadership, Jossey Bass, San Fransisco, 1989.

Schrijvers, J.P.M., Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren, Scriptum, z.p., 2002.

Scott-Morgan, P., De ongeschreven regels van het spel, BoekWerk, Groningen/ Antwerpen, 1997.

OVER DE AUTEUR

Drs. Erik Rerjnders (1965) is geboeid door veranderingsprocessen en de rol van communicatie daarin. Na de Pedagogische Academie studeerde hij Communicatie aan de Hogeschool Utrecht. Aansluitend volgde hij een doorstroomstudie Organisatie & Beleid aan de Universiteit van Amsterdam (Vakgroep Sociologie).

Hij werkte bij organisatieadviesbureaus Holland Consulting Group en De Galan & Voigt, bij communicatiebureau BIKKER, en werd in 2001 zelfstandig adviseur (Reijnders Advies & Ontwikkeling BV). Hij werkt regelmatig in netwerkverband samen met anderen.

Erik heeft een eigen (interactie-)visie op communiceren en organiseren, gestoeld op het sociaal constructivisme. Hij vertaalt wetenschappelijke inzichten naar de praktijk en ontwikkelt leeractiviteiten voor communicatieprofessionals. Ook begeleidt hij afdelingen Communicatie en coacht communicatiemanagers. Daarnaast verzorgt hij lezingen en workshops over interne communicatie en interactieve veranderingen.

Een tweede pijler van zijn praktijk is leidinggevenden te helpen om veranderingen in hun organisatie op een communicatieve manier vorm te geven. Ten slotte is hij facilitator van werkconferenties en intervisiegroe-pen voor (communicatie-)professionals, leidinggevenden en projectleiders.

Zijn passie is schrijven over interne communicatie en veranderingen. Hij is coauteur van Werkoverleg en Vergadertechniek (1994). Over interne veranderingen programmeren schreef hij Samen Veranderen: de weg naar een gedragen besluit. In 1997 verscheen Interne Communicatie: aanpak en achtergronden verscheen. In 2010 verscheen hiervan een geheel herziene zevende editie als Basisboek Interne Communicatie. Erik schrijft regelmatig op Managementsite.nl en levert bijdragen aan de Communicatiedesk.nl en het blad IC

Contactgegevens:

Reijnders Advies & Ontwikkeling BV
Tesselschadelaan 19, 3705 AK Zeist
Telefoon: 06-52.42.16.47
E-mail: erik@samenveranderen.nl
Meer informatie: zie de website: www.samenveranderen.nl