Sociale beveiliging

Dit e-book is voorzien van een sociale beveiliging. In tegenstelling tot de Adobe DRM-beveiliging wordt je gebruikersgemak door deze beveiligingsvorm niet beperkt. Het e-book is voorzien van een onzichtbaar watermerk, waarin je persoonlijke gegevens worden opgenomen. In het geval van misbruik kunnen wij hiermee eenvoudig de bron van de illegale kopie opsporen. Misbruik wordt altijd gemeld bij Stichting Brein. Kijk voor meer informatie op www.stichtingbrein.nl.

© 2022 Eric de Haan & Boom uitgevers Amsterdam

Vormgeving omslag en binnenwerk: Adept vormgeving

Omslagbeeld: Yuliya Kirayonak

ISBN 9789024447510

ISBN e-book 9789024447527

NUR 801

Meer informatie over deze en andere uitgaven vindt u op www.bua.nl.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bijvoorbeeld een (digitale) leeromgeving of een reader in het onderwijs (op grond van artikel 16, Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting Uitgeversorganisatie voor Onderwijslicenties, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-uvo.nl.

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher.

Inhoudsopgave

Een luisterboek

1 Luisteren als zuurstof

1.1. Hoor eens

1.2 Luisteren loont

1.3 Ontluisterend

1.4 Luister liever

1.5 Verdiepend luisteren

2 Luisteren organiseren

2.1 Primo

2.2 Paradigmashifts

2.3 Principes

2.4 Practices

2.5 Pad

3 Beter luisteren

3.1 Beter leren luisteren

3.2 Dienstbaar luisteren

3.3 Gesprekken opluisteren

3.4 Blijven luisteren

Luisteren als roeping

Dankjewel!

Bronnen

Over de auteur

Een luisterboek

Alles is al aanwezig in het leven, als men er maar naar luistert.

Alessandro Baricco

Iedereen wil gehoord worden. Gehoord, gezien en erkend worden is een diepmenselijke behoefte. Als we ons gehoord voelen, is er verbinding. Verbinding voelen en erbij horen is van levensbelang voor ons mensen en maakt ons het gelukkigst. Als we ons niet gehoord voelen, dan voelen we ons genegeerd, uitgesloten en eenzaam. Uit hersenonderzoek blijkt dat de pijn van je uitgesloten voelen net zo hevig is als lichamelijke pijn.

De gretigheid waarmee mensen de gelegenheid van een luisterend oor aangrijpen, is dan ook veelzeggend. En dat vinden ze steeds minder in hun directe omgeving. Counselors en psychotherapeuten merken dat meer en meer mensen bij hen aankloppen vanuit de behoefte om werkelijk gehoord en begrepen te worden. Priesters die de biecht afnemen, zien steeds vaker dat mensen helemaal niet komen om te biechten. Een van hen merkt op: ‘Mensen komen hier alsof ze naar een veldhospitaal gaan. Ze willen zo graag dat er naar hen wordt geluisterd dat het wel een wond lijkt. Er is sprake van een luistercrisis.’1

Illustratief voor die crisis is de sterk afnemende luisterruimte van professionals. In 2017 luisterden professionals zoals coaches, artsen, managers, leraren en consultants gemiddeld twintig seconden lang. In 2020 was dat nog maar elf seconden.2 En dat voor een beroepsgroep die betaald wordt om te luisteren! Hun luistercompetentie heeft steeds meer weg van een techniek om in te breken en te onderbreken. Deze ontwikkeling komt overeen met een afname van onze gemiddelde aandachtsspanne; tussen 2000 en 2015 zou die zijn afgenomen van twaalf tot acht seconden.3

We zijn kortademig geworden als het gaat om informatie opnemen; gemiddeld krijgt een artikel vijftien seconden de kans, waarna al wordt besloten om wel of niet door te lezen. En als een webpagina niet binnen drie seconden verschijnt, is de kans groot dat we geërgerd afhaken. Comedysketches in comedyclubs duren tegenwoordig geen vijftien maar vijf minuten. Het aantal gasten aan de gemiddelde talkshowtafels is de afgelopen jaren fors gegroeid, waardoor de items alsmaar korter en vluchtiger worden. Luisterboeken worden op de dubbele snelheid afgeluisterd en ook podcasts worden versneld afgespeeld – ‘podfasting’ heet dat. Het lijkt er soms op dat zelfs de gesprekspartner een apparaat is geworden waarnaar je overschakelt of van wegschakelt. Het geluidsniveau in restaurants en cafés helpt daarbij ook niet: gemiddeld is dat 80 decibel, maar een gesprek voer je op 60 decibel.

Echt luisteren lijkt een schaars goed en helaas voelen maar weinigen zich echt gehoord, laat staan begrepen. Als mensen gevraagd wordt wie naar hen luistert, dan volgt bijna zonder uitzondering een aarzeling of een stilte. De wereld kent een chronisch gebrek aan luisteraars. De meeste mensen hebben namelijk de gewoonte om tegen anderen te praten. We zijn gewend om vooral in de ‘output-modus’ te zijn. Jezelf positioneren, de toon zetten, je stempel drukken. Het toonbeeld van succes is iemand op het podium met een microfoon, een plek op de lijst van een Speakers Academy, het geven van een TED Talk of aanschuiven aan een talkshowtafel.

Veel mensen hebben nooit leren luisteren of observeren, nooit geleerd in een ‘receptive’ modus te zijn. ‘Vandaag de dag worden we aangemoedigd om te luisteren naar ons hart, onze innerlijke stem en ons onderbuikgevoel; zelden om zorgvuldig en aandachtig naar anderen te luisteren,’ stelt journaliste Kate Murphy.

Juist met zoveel prikkels en afleiding en ruis om ons heen zullen we harder ons best moeten doen om te luisteren. Beter luisteren vraagt ook om het stellen van goede vragen. Ook dat blijkt eerder uitzondering dan regel. Vragen die mensen elkaar stellen zijn vaak oppervlakkig en obligaat. Of het is een mening vermomd als vraag en geen vraag uit interesse, verwondering of oprechte nieuwsgierigheid.

Het grootste probleem met luisteren is misschien wel de illusie dát er is geluisterd.

Niettemin vinden de meeste mensen van zichzelf dat ze best goede luisteraars zijn. Maar denken dat je goed luistert, blijkt in de meeste gevallen een misvatting. Het grootste probleem met luisteren is misschien wel de illusie dát er is geluisterd.

Zeker ook als mensen samenwerken binnen een organisatie blijkt luisteren een uitdaging. Tijdens lezingen bij overheden, instellingen en bedrijven stelt managementgoeroe Ben Tiggelaar zijn publiek steevast de vraag: ‘Welke eigenschap moeten leiders vooral ontwikkelen?’ Telkens is het nummer-1-antwoord: luisteren. En managementfilosoof Ed Schein noteert: ‘Senior managers verzekeren me altijd dat ze volledig openstaan voor wat hun ondergeschikten te zeggen hebben en elke inbreng op prijs stellen. Maar als ik daarna praat met diezelfde ondergeschikten, vertellen ze me dat het niet veilig voelt hun leidinggevenden slecht nieuws te vertellen, of dat ze dat hebben geprobeerd maar dat ze niet serieus werden genomen of zelfs geen enkele reactie hadden gekregen, en dat ze het maar hadden opgegeven omdat het er sterk op leek dat hun opmerkingen niet welkom waren.’

Desondanks laten steeds meer organisaties zich erop voorstaan ‘een luisterende organisatie’ te zijn. Vaak blijft dat echter nog beperkt tot goedbedoelde campagnetaal. Want richting klanten laat luisteren door organisaties veel te wensen over. Een grootschalig onderzoek vond dat maar liefst 93 procent van de klanten wil dat organisaties echt luisteren. Ook geven klanten aan dat ze het cruciaal vinden dat organisaties naar hen luisteren als ze een probleem ervaren. Echter, slechts 16 procent van hen ervaart dat organisaties dat ook werkelijk doen.4

Er is dus een enorme kloof tussen wat klanten verlangen en wat ze ervaren. Hoe kan dat? Organisaties lijken vooral plichtmatig en instrumenteel te luisteren naar hun klanten. Bijvoorbeeld door veel en vaak enquêtes uit te voeren, waarbij de cijfers een doel op zich zijn geworden. Vaak zijn organisaties bezig met het meten van klanttevredenheid of aanbevelingsscores (de ‘Net Promoter Score’), zodat luisteren naar klanten vaak strandt in weinig- tot nietszeggende gemiddelde scores. Zo wordt een cultuur gevoed waarbij enquêtes de dominante luistervorm vormen en meten, cijfers en scores de boventoon voeren. De mens achter de klant en de relatie achter de transactie blijven buiten beeld.

In een tijd waarin gezien en gehoord worden eenzijdig op de voorgrond zijn getreden, is het cruciaal het luisteren veel meer ruimte te geven. Het belang van werkelijk luisteren kan nauwelijks worden overschat. Werkelijk luisteren leidt namelijk tot verheldering, een diepere connectie en groter vertrouwen. Een belangrijke opgave en uitdaging dus.

Hoe kan het belang en de waarde van luisteren de aandacht krijgen die ze behoren te krijgen, waardoor diepe, betekenisvolle contacten en hechte, duurzame verbindingen ontstaan?

Echt luisteren vraagt om meer dan aandachtig zijn. Het vraagt om de persoon horen die door de woorden heen klinkt. Het vraagt om anderen ontmoeten waar ze zijn. Om werkelijk zien, horen en begrijpen wie en wat er tegenover je staat of zit. En dat begint meestal bij het stoppen van dingen die luisteren blokkeren. Stoppen met vastzitten in een waarheid. Stoppen met de drang om te verhalen. Stoppen met jezelf en anderen te verdrinken in gedachtestromen die door je hoofd kolken. Stoppen met oordelen. Stoppen met jezelf laten gelden.

Dit boek zoomt in op de vraag: Hoe kan het belang en de waarde van luisteren de aandacht krijgen die ze behoren te krijgen, waardoor diepe, betekenisvolle contacten en hechte, duurzame verbindingen ontstaan? Dit boek probeert scherp te krijgen wat werkelijk luisteren inhoudt en hoe dat praktisch vorm krijgt. Het beoogt zo inspiratie en handvatten te geven om beter te luisteren, zowel tussen mensen onderling als op het niveau van een organisatie. Het perspectief op luisteren in dit boek is nadrukkelijk relationeel: de focus ligt op luisteren dat relaties verdiept, verrijkt en verduurzaamt. Tegenover relationeel luisteren kun je transactioneel luisteren plaatsen: luisteren dat meer doelgericht is en bedoeld om iets specifieks te horen te krijgen. Luisteren wordt dan gestuurd vanuit de luisteraar (bijvoorbeeld in de vorm van een enquête of interview) en lijkt dan soms meer op uithoren of op een ondervraging dan op luisteren.

De bedoeling van dit boek is drieledig: het belang en de crux van luisteren vanuit dat relationele perspectief doorgronden, een praktisch raamwerk bieden om luisteren binnen organisaties te organiseren en een handzame leidraad aan te reiken om effectiever te luisteren in de praktijk. Het boek is daarmee vooral geschreven voor professionals voor wie luisteren draait om verbinding maken met anderen om zo relaties te versterken en te bestendigen. Daarmee is niet gezegd dat dit boek niet ook bruikbaar zou zijn voor andersoortige relaties; het kan ook zomaar van pas komen om beter te luisteren in de persoonlijke sfeer.

Dit boek kent drie hoofdstukken:

Hoofdstuk 1 gaat over het doorgronden wat luisteren in essentie is, waarom luisteren zo waardevol is en wat luisteren in de weg staat. Het beschrijft een route om diepgaand te luisteren, waarvoor Theory U de leidraad vormt.

Hoofdstuk 2 focust op het organiseren van luisterend vermogen binnen een organisatie: waarom luisteren wezenlijk is voor organisaties, waarom dat steeds belangrijker wordt, wat een organisatie tot een luisterende organisatie maakt en hoe je een luisterende organisatie ontwikkelt.

Hoofdstuk 3 draait om methoden en technieken om beter te luisteren in de praktijk, waarbij de luisterroute uit hoofdstuk 1 wordt vertaald naar verschillende soorten gesprekken.

‘Hoe meer we luisteren, hoe meer we onze medemenselijkheid gewaarworden,’ stelt managementfilosofe Margaret Wheatley. Het zou mooi zijn als dit boek bijdraagt aan meer en beter luisteren en daarmee aan meer medemenselijkheid in organisaties en daarbuiten.

Eric de Haan

’s-Hertogenbosch, februari 2022

1 Dit stelt Pater Jorge Gómez, rector van de Basiliek van Our Lady of San Juan del Valle, beschreven in het boek You’re Not Listening. What You’re Missing and Why It Matters van Kate Murphy.

2 Dit blijkt uit onderzoek van het Gottman Institute in Seattle.

3 Volgens een onderzoek van Microsoft Canada.

4 Dit blijkt uit het Edelman Brandshare Report uit 2013.

1 Luisteren als zuurstof

Luisteren is zuurstof voor de ziel.

Stephen Covey

1.1. Hoor eens

Het fascinerende van luisteren

In onze samenleving draait het steeds nadrukkelijker om gezien en gehoord worden. Veel mensen praten graag en veel. Vooral over zichzelf. Op zich is dat iets natuurlijks; door te praten over jezelf en wat je bezighoudt, en door het delen van (persoonlijke) informatie wordt dopamine aangemaakt in je hersenen, wat zorgt voor een roesgevoel. Niet alleen in het gewone leven domineert de hang naar dat roesgevoel, maar zeker ook op social media, waar selfies en influencers de toon zetten. ‘Kijk mij eens’ lijkt de nieuwe norm, aangejaagd door trainingen in personal branding, persoonlijk leiderschap, verbale slagkracht, social media power, storytelling, content delivery, key note speaking en next level performance om je podium te pakken en ‘te shinen voor een groot publiek’. Aan aandacht en expertise om gehoord en gezien te worden (en grote woorden daarover) geen gebrek. Over beter leren luisteren of ‘storylistening’, het vermogen om verhalend te luisteren, hoor je veel minder.

Het lijkt erop dat mensen steeds minder ruimte hebben om te luisteren. Of überhaupt nooit hebben geleerd om te luisteren. Luisteren lijkt het ondergeschoven kind van communicatie, overstemd door retorica, welsprekendheid, debatteren en beïnvloedingstechnieken. In het register van het toonaangevende The SAGE Handbook of Interpersonal Communication wordt luisteren zelfs niet eens genoemd...

Ook organisaties lijken van nature meer thuis in zenden dan in luisteren. Managers en medewerkers van commerciële organisatie bekwamen zich in verkoop- en beïnvloedingstechnieken om klanten te overtuigen. Ook met de komst van spraaktechnologie ligt de focus van organisaties op het zenden met vaktermen als ‘Voice Marketing’ en ‘Sonic Branding’.

In deze tijden van ‘ver-ikking’ lijkt luisteren te verworden tot een onbeduidend en marginaal iets.

In alle drukte om gehoord te worden, vraag je je soms af: luistert er nog wel iemand? In deze tijden van ‘ver-ikking’ lijkt luisteren te verworden tot een onbeduidend en marginaal iets. Dat is een ontluisterende ontwikkeling, want luisteren is wezenlijk voor ons bestaan en cruciaal om ons te verhouden tot anderen. Ons gehoor is ons meest magische zintuig. Ook is het ons oerzintuig; het is het eerste zintuig dat een embryo bezit en na 135 dagen is ons binnenoor voor de rest van ons leven volgroeid. We horen dan ook al vóór onze geboorte. En als we sterven schijnt ons gehoor ons laatste actieve zintuig te zijn. De hartslag van een moeder is voor iedereen een oerklank, het eerste geluid dat we horen. Moeders ‘weten’ dat en nemen daarom hun baby’s op hun linkerarm, waardoor die eerder gerustgesteld zijn en minder huilen.

Ons gehoor hangt ook direct samen met ons evenwichtsorgaan; ze liggen naast elkaar in onze hersenen. Horen is dus nauw verbonden met afstemmen en evenwicht brengen. Voor rechtshandigen is het linkeroor bij gesproken taal trouwens gevoeliger voor emoties; het rechteroor is gevoeliger voor de betekenis van spraak. Voor linkshandigen is dat omgekeerd. Onze oren hebben veel meer zenuwuiteinden per vierkante centimeter dan waar ook in het lichaam. Onze oren zijn ook veel sensitiever en zuiverder dan onze ogen. Onze ogen kunnen we sluiten maar onze oren niet, wat doet vermoeden dat luisteren existentieel is. Ons gehoor is daarom ook ons alarmzintuig. We leren ook meer via onze oren dan onze ogen. Er bestaat zoiets als een absoluut gehoor, maar voor andere zintuigen is dat er niet. Het is verbluffend dat mensen zich zo onbewust zijn van de vermogens en nauwkeurigheid van hun gehoor.

Ons gehoor is ook een ultieme sensor van emoties en heeft alles te maken met ontroerd worden. Luisteren is deelhebben aan de emoties van de ander. ‘Het oor is de weg naar het hart,’ schreef Voltaire al. Bovendien is ons gehoor een bijzonder zintuig omdat we ook het onhoorbare horen: we horen ook geluiden die buiten ons gehoorbereik vallen. Algemeen wordt gesteld dat het menselijk gehoor in staat is om frequenties van 20 hertz tot 20 kilohertz waar te nemen. (Frequenties die binnen het bereik van het menselijk gehoor liggen worden ook wel aangeduid met de term audio; frequenties die daar bovenuit gaan worden ultrasoon genoemd, frequenties die er onder liggen heten infrasoon.) Geluiden boven deze frequentie (ultrasoon) of eronder (infrasoon) horen we niet maar nemen we onbewust wel waar. ‘Van alle zintuigen is het gehoor daarom wellicht het beste toegerust voor transcendentie,’ stelt theoloog en boeddhistisch leraar Nico Tydeman.

Met dit bijzondere zintuig zijn we tot bijzondere dingen in staat. Zo kunnen we in een stem heel snel een stemming horen. Onze toon verraadt wat we vinden en voelen. En daarvan zijn we ons vaak niet bewust. De toonhoogte, het volume en het tempo van de stem hebben vijf keer meer invloed op wat mensen denken dat je zegt, dan wat je daadwerkelijk zegt.5 Dit hangt samen met het inzicht dat het instrument taal behoorlijk tekortschiet om te communiceren met elkaar. Luisteren is vooral ook lichaamsluisteren, waarbij het gesproken woord niet de boventoon voert omdat lichaamstaal en stemgebruik grote invloed hebben. Luisteren is namelijk ook kijken; liplezen draagt significant bij aan luisteren. En onze hersenen verwerken niet alleen stemgeluid als we luisteren maar ook prosodie (ritme, intonatie, klemtoon), toonhoogte, volume en klank. Naar schatting wordt de helft van de emotionele inhoud van een spraakuiting non-verbaal overgebracht. Zo verandert een gezicht onder invloed van emoties niet alleen van uitdrukking maar ook van kleur: ‘kleur bekennen’. Primatoloog Frans de Waal zegt over onze intermenselijke communicatie: ‘Woorden zijn armzalige substituten voor ons eigen lichaam want met onze kijkrichting, uitdrukking, de hoogte van onze stem, lichaamshouding, pupilgrootte en gebaren is ons lichaam veel beter dan taal in het communiceren van een waaier aan betekenis.’ Een inzicht dat doorklinkt in het Chinese karakter voor luisteren, dat is samengesteld uit zes subkarakters die oor, oog, onverdeelde aandacht, respect, jij en hart symboliseren. Luisteren omvat dus veel meer dan (h)oren alleen.

Luisteren is een mindset en activiteit die vraagt om verhoogd bewustzijn om werkelijk in te ademen wat gezegd wordt.

Wat verstaat het woordenboek eigenlijk onder luisteren? De Van Dale beschrijft luisteren als: 1 horen om iets te vernemen; 2 aandacht schenken aan; en 3 gehoorzamen, zich richten naar. Horen en gehoor geven horen dus bij luisteren. Horen is te beschouwen als de meer zintuigelijke ervaring; iets wat automatisch en zonder actieve inspanning plaatsvindt. Luisteren is een mindset en activiteit die vraagt om verhoogd bewustzijn om werkelijk in te ademen wat gezegd wordt. Horen is een handeling van de zintuigen, luisteren is een handeling van de wil, zoals auteur Adam McHugh het formuleert. Gehoor geven aan en gehoorzamen betreft het opvolging geven aan hetgeen je hebt gehoord door te luisteren. Zo zou je kunnen stellen dat degenen die niet handelen naar wat ze gehoord hebben, niet echt hebben geluisterd. Etymologisch beschouwd is luisteren terug te herleiden naar ‘luister’, wat schittering of glans betekent. Zo bekeken zou je kunnen zeggen dat luisteren ergens licht op werpt. En dat niet luisteren verduistert.

Het verschil tussen horen en luisteren komt mooi tot uitdrukking in een opzienbarend experiment dat plaatsvond in de metro van Washington.6 Om te onderzoeken in hoeverre metroreizigers oog (en oor) hebben voor schoonheid, organiseerde The Washington Post het volgende experiment. Tijdens de ochtendspits - tussen 7.15 en 8.00 uur - speelde de wereldberoemde violist Joshua Bell bij een van de in- en uitgangen van een metrostation. Hij speelde op een van de allerduurste violen ter wereld een van de allermooiste muziekstukken ooit geschreven voor viool, de Chaconne van J.S. Bach. Gedurende de drie kwartier dat hij speelde passeerden 1097 mensen. Niet meer dan zeven mensen (!) stopten langer dan een minuut om te luisteren. Maar liefst 1090 mensen hoorden slechts en snelden zonder te luisteren voorbij.

Luisteren kun je ook opvatten als wijze les. Veel wijsgeren en filosofen zagen het belang van luisteren in en hebben dat fraai verwoord. Zo luidt de eerste kloosterregel uit de beroemde en invloedrijke Regel van Benedictus: ‘Luister, mijn zoon, naar de voorschriften van je leraar en spits het oor van je hart.’

Nisteros, een van de woestijnvaders, formuleerde deze les: ‘Begin met luisteren. Stop de drang om te praten en jezelf te profileren. Stop met anderen te verdrinken in de gedachtestromen die door je hoofd kolken. Probeer liever werkelijk aandacht te hebben. Ontmoet de ander in een ruimte van actief stil zijn. Deze luistervaardigheid kan diepe rust geven en je verder helpen.’

Chinees filosoof en politicus Confucius liet optekenen: ‘Op mijn vijftiende wilde ik leren. Op mijn veertigste bevrijdde ik me van zelfbedrog. Op mijn zestigste was mijn gehoor scherp geworden.’ Min of meer hetzelfde stelt priester Henri Nouwen, die schrijft: ‘Leven is een worsteling om van een absurd [Lat. surdus, doof] bestaan naar een gehoorzaam leven te komen.’

Theoloog Paul Tilich verbindt luisteren direct aan liefde: ‘De eerste plicht van liefde is luisteren.’ En als we tot slot teruggaan naar het begin: het ontstaan van het heelal startte met de oerknal, misschien wel een eerste oproep om te luisteren.

Kortom, luisteren fascineert en is van grote betekenis. Wat luisteren zoal betekent en hoe lonend luisteren is, komt in de volgende paragraaf aan de orde.

1.2 Luisteren loont

Waarom luisteren zo belangrijk is

Het belang van luisteren is nauwelijks te overschatten. Dat blijkt uit wat luisteren oplevert, zowel voor degene die luistert als voor degene naar wie wordt geluisterd. Uit verschillende onderzoeken komen de volgende vijf aspecten naar voren.

Erkenning

Luisteren is een uitdrukkingsvorm van erkenning en respect; het zet het licht op de ander en biedt ruimte om (er) te zijn. Door goed te luisteren creëer je de mogelijkheid voor de ander om zichzelf beter te horen; goed luisteren zorgt voor geruststelling en comfort. Door te luisteren laat je merken dat je de ander opmerkt, waardoor die zichzelf beter kan zien en accepteren. ‘Een van de meest oprechte vormen van respect is daadwerkelijk luisteren naar wat een ander te zeggen heeft,’ aldus auteur en activist Bryant McGill.

Luisteren erkent en respecteert de ander.

Verheldering

Luisteren helpt de ander om ook beter naar zichzelf te luisteren en zichzelf te gaan zien als beste raadgever in plaats van automatisch aan te kloppen bij de buitenwereld. Luisteren verheldert, stimuleert persoonlijke groei en maakt wijzer. Luisteren kan ervoor zorgen dat de ander wakker wordt (geschud) en het kan de weg openen naar meer begrip en een rijkere taal. ‘Luisteren helpt te luisteren naar het leven dat door ons geleefd wil worden,’ stelt auteur Parker Palmer. Luisteren kan zelfs onthullend werken voor zowel de luisteraar als voor degene naar wie wordt geluisterd.

Luisteren verheldert en versterkt de innerlijke stem van degene naar wie wordt geluisterd.

Verbinding

Luisteren leidt tot bij elkaar horen (saamhorigheid), het zorgt voor afstemming, meer gevoeligheid voor en compassie met de ander. ‘Wanneer wij van elkaar horen, dan horen we ook bij elkaar,’ zo omschrijft benedictijner monnik Anselm Grün dat. Luisteren resulteert in meer zichtbaarheid en nabijheid, een nader tot elkaar komen. Mensen komen tot overeenstemming en op eenzelfde golflengte door geluiden waarin ze de ander horen. Onderzoek onder doven en slechthorenden laat bijvoorbeeld zien dat zij een verminderd vermogen hebben om zich in te leven en te verbinden. De sleutel tot een gezonde relatie zit volgens psycholoog John Gottman vooral in het vermogen om een verzoek om aandacht van de ander te horen en te honoreren. Zo’n verzoek is volgens Gottman in essentie een verzoek om verbinding te maken.

Luisteren leidt tot een hechtere verbinding.

Vertrouwen

De ander ruimte geven om zijn gevoelens uit te drukken (en daarnaar luisteren) creëert een diepere verbinding en een hechtere relatie, wat bijdraagt aan onderling vertrouwen. Als luisteren om betekenis draait, zoals kwantumnatuurkundige David Bohm stelt, dan geef je betekenis aan de ander door te luisteren en beteken je wat voor de ander. Dat geeft vertrouwen, op elkaar en op de vertrouwensband die daardoor groeit. Arts Vivek Murthy stelt: ‘Als je contact legt met anderen, bouw je vertrouwen op. Wie eerst een tegenstander leek, wordt nu een mens in plaats van een opvatting.’

Luisteren schept een vertrouwensband.

Helende werking

Als iemand naar de ander luistert zodat die er helemaal zijn mag, dan kan luisteren een helende werking hebben. Dat blijkt bijvoorbeeld uit een onderzoek naar de luisterkwaliteit van medisch specialisten. Onderzoekers stelden vast dat de meerderheid van de dokters hun patiënt onderbrak tijdens de eerste achttien seconden dat de patiënt aan het woord was. Dat weerhield de patiënt ervan om goed te omschrijven wat de reden was van het bezoek. Vervolgonderzoek toont aan dat de belangrijkste factor waardoor patiënten een maand na een doktersbezoek weer beter zijn, niet de medische handelingen of de medicijnen zijn. Bepalend was het gevoel van de patiënt dat de arts tijdens het eerste consult met aandacht naar de beschrijving van hun conditie had geluisterd. Als iets er mag zijn, lost het zich vaak vanzelf op. In dit kader is het ook niet vreemd dat bij de inheemse stam Anishinaabe de medicijnman Nowaten wordt genoemd, wat betekent ‘hij die luistert’.

Luisteren heeft een helende werking.

Luisteren erkent, verheldert, verbindt, voedt het vertrouwen en heelt. Luisteren levert dus nogal veel moois op, niet alleen voor degene naar wie wordt geluisterd maar ook voor de luisteraar. Al lijkt de luisteraar misschien een zwakke, onderdanige en nietszeggende positie, het tegendeel blijkt dikwijls waar. Degene die goed luistert en de juiste vragen weet te stellen, wint in aanzien en overtuigingskracht.

Mensen die als goede luisteraar worden ervaren, genieten meestal veel respect en worden vrijwel altijd als zeer sympathiek ervaren.

Neem maar eens drie mensen in gedachten die je beschouwt als een goede luisteraar. Zit er iemand bij die je niet mag? Wie van hen mag je graag? En wie van hen respecteer je? Mensen die als goede luisteraar worden ervaren, genieten meestal veel respect en worden vrijwel altijd als zeer sympathiek ervaren.

De grote waarde van luisteren wordt raak verwoord door trainer en coach Lisa Gill. Zij stelt dat als mensen echt het ware goud van luisteren zouden kennen en konden zien hoeveel ongekende resultaten luisteren genereert, er op elke hoek van de straat een ‘luistergym’ zou zijn waar mensen zouden samenscholen om urenlang hun luistervaardigheden te trainen.

Lijnrecht tegenover deze belangrijke waarde van luisteren staat de pijn van niet of onvoldoende gehoord worden. Een pijn die je levenspijn kunt noemen. Ons vermogen om samen te werken en elkaar te helpen is immers een overlevingsmodus van mensen; daarmee vormen andere mensen de grootste bedreiging voor ons welzijn. Niet gehoord worden, genegeerd worden en uitgesloten worden ligt zeer gevoelig en heeft pijnlijke consequenties, die Parker Palmer als volgt verwoordt: ‘People stop trying to express themselves when they are rarely listened to.’

Als je inziet wat luisteren oplevert en hoe pijnlijk het is als er niet wordt geluisterd, dan zou je zeggen dat er alle reden is om goed te luisteren. Evenwel is het niet eenvoudig om goed te luisteren, omdat we last hebben van verschillende blokkades die luisteren verhinderen. Die blokkades waardoor we niet of onvoldoende luisteren, komen in de volgende paragraaf aan de orde.

1.3 Ontluisterend

Wat luisteren blokkeert

‘Luister gewoon’ klinkt simpel maar is in werkelijkheid nog niet zo eenvoudig. Wat luisteren tot luisteren maakt is niet eenvoudig te duiden. Een aanpak om beter te leren luisteren is daarom inzien wanneer je niet luistert. Om goed te leren luisteren is afleren een belangrijke leerschool. Dit staat ook wel bekend als ‘via negativa’; via dat wat het niet is, dichterbij komen bij dat wat het wel is. Zoals een beeldhouwer een blok van steen neemt en alles weghakt wat het beeld niet is, om zo het gewenste beeld over te houden.

Een goede manier om goed te leren luisteren is dus afleren wanneer je niet luistert. ‘Leer te luisteren zonder verdraaiing, te zien zonder verbeelding, dat is genoeg. Probeer niet om te begrijpen. Het is genoeg als je niet verkeerd begrijpt,’ aldus goeroe Shri Nisargadatta Maharaj. Dat op deze via negativa veel meters te maken zijn, mag blijken uit onderzoek dat aantoont dat reacties van luisteraars slechts in 5 procent van de gevallen emotioneel overeenkomen met wat sprekers vertellen.7

Een belangrijk obstakel in de ontwikkeling van onze luisterkwaliteit is dat de meesten van ons denken dat we al goede luisteraars zijn. Daarom is het zo belangrijk om je bewust te worden van de belangrijkste blokkades die luisteren in de weg staan zijn.

Mij in plaats van jij

Misschien wel de belangrijkste en meest pijnlijke luisterblokkade is een ik-focus; degene die luistert wil dan zelf gehoord, gezien en erkend worden. De dopaminedrang - over jezelf praten zorgt immers voor een roesgevoel - wint het van het luisteren. Degene die luistert verschuift dan de aandacht naar zichzelf om het eigen verhaal in te brengen, overstemt daarmee de ander en kaapt zo het gesprek. In termen van Non Violent Communication heet dit ‘gewelddadige communicatie’. Door de ander te interrumperen en het gesprek over te nemen, doe je de ander en het gesprek geweld aan. Dit gespreksnarcisme kan ook voortkomen uit een gevoel van competitie; het willen aftroeven van de ander. Volgens onderzoeker en auteur Ximena Vengoechea hangt deze blokkade samen met gemakzucht. Zij stelt: ‘The easiest place to be in conversation is in our own heads - judging, assuming, and projecting our experience onto others.’

Luisteren is geen vaardigheid, het is een discipline. Alles wat je hebt te doen is je mond houden.

Peter Drucker

Geen tijd, ruimte en/of interesse

Een andere luisterblokkade is een vol hoofd of een drukke agenda. Er is dan geen tijd en ruimte om met interesse te luisteren; je prioriteiten liggen elders. Liefst spoel je het gesprek in je hoofd snel vooruit naar het einde. In deze gehaaste tijden speelt deze blokkade steeds meer op, waardoor luisteren verwordt tot iemand eventjes aanhoren. Echt luisteren vergt tijd en ruimte, maar het niet of maar half luisteren kost vaak per saldo veel meer tijd. Heel veel miscommunicatie - met alle schadelijke gevolgen van dien – kan worden voorkomen als er tijd en ruimte is om te luisteren.

Voor velen is het tegenovergestelde van praten niet luisteren maar wachten.

Daniel Pink

Je aangesproken voelen

Een derde luisterblokkade is je defensief opstellen terwijl je aan het luisteren bent. Je voelt je aangesproken door hetgeen gezegd wordt en gaat daarover in discussie. Door je eigen gevoelens te laten interfereren met die van de ander, verschuif je het gesprek eigenlijk naar jezelf en luister je meer naar jezelf dan naar de ander. Dit kan ook voortkomen uit een te grote emotionele betrokkenheid bij de ander of bij wat er gezegd wordt, waardoor je een geruststellende of sussende houding aanneemt of te zeer gaat sympathiseren met de ander. Je gaat dan feitelijk boven het gesprek staan.

Als er alleen maar luisteren is en geen luisteraar meer, dan luister je echt.

Osho

Op de automatische piloot luisteren

Een andere luisterblokkade is het hebben en laten doorklinken van vooronderstellingen. Op basis van aannames kleur je zaken dan bij voorbaat in; je maakt zinnen van de ander af en vormt al snel een oordeel over wat gezegd wordt. Degene naar wie je luistert wordt ‘opgehokt’ in jouw veronderstellingen en vooroordelen. Je denkt wel te snappen wat er gezegd wordt en wat gaat worden gezegd. Maar tegenover elke keer dat we denken dat we de ander snappen, staan vaak veel meer misverstanden die ons ontgaan. Om met Miles Davis te spreken: ‘Als je alles zou begrijpen wat ik zeg, dan zou je mij zijn.’ Deze vorm van gespreksarrogantie speelt eerder op bij mensen uit je inner circle met wie je nauw betrokken bent en staat bekend als ‘Closeness Communication Bias’.

Als we uitsluitend in onze verhalen over de ander leven, lopen we uiteindelijk mis wat er op dit moment in feite is.

Jeff Foster

Oplossingsgericht zijn (fixen)

Een laatste luisterblokkade wordt veroorzaakt doordat we de ander – bewust of onbewust – willen veranderen, helpen, adviseren en/of redden. Dat komt vaker voor bij mensen die een leidende rol bekleden (ouder of manager); zij voelen zich snel geroepen om oplossingen aan te dragen. Hierdoor stap je eigenlijk over het luisteren en over de ander heen door oplossingen te suggereren. Met het aandragen van antwoorden en oplossingen wil je eigenlijk het luisteren oplossen. Het geven van advies is soms ook een manier om grip te willen krijgen op het gesprek en op de ander. Tevens verschaft zo’n adviseursrol de status van raadgever aan diegenen die ‘het antwoord’ weet. Terwijl de adviesgever meestal te beperkt zicht heeft op wat er werkelijk speelt om überhaupt iets te adviseren. Bovendien is zo’n advies per definitie gekleurd door eigen ervaringen en overtuigingen van degene die advies geeft; dat maakt het niet per se passend voor een ander. Niet voor niets stelt ex-Wallstreet-handelaar, filosoof en essayist Nassim Nicholas Taleb: ‘Never take any advice from someone you didn’t ask for advice.’ Hoe beter we iemand kennen, hoe sneller we in zo’n adviesrol schieten. Anderen helpen gedachten op een rij te zetten kan natuurlijk wel behulpzaam zijn. Maar naar iemand luisteren om iemand te overtuigen van een oplossing, is geen luisteren maar zenden en beïnvloeden.

Computers are useless – they only give you answers.

Pablo Picasso

1.4 Luister liever

Principes om beter te luisteren

Als je inziet hoe belangrijk en betekenisvol luisteren kan zijn en als je beseft wat de blokkades zijn die luisteren verstoren, wat is dan nodig om echt te luisteren? Luisteren ontwikkelen als checklistachtige vaardigheid volstaat in elk geval niet. Luisteren komt vooral aan op een juiste instelling en op luisterdiscipline. In de volgende luisterprincipes klinkt dat nadrukkelijk door.

Zorg voor comfort, veiligheid en vertrouwdheid

Goed luisteren vraagt om voorbereiding. Belangrijke voorwaarde om te luisteren is ruimte. Een deel daarvan is de feitelijke ruimte: een comfortabele, rustige plek waar zo veel mogelijk stoorzenders (zoals smartphones) zijn uitgezet. Maar bovenal gaat het om het creëren van een ‘safe space’: een plek waar het veilig voelt om je uit te spreken. Goede luisteraars stellen de ander op hun gemak en zorgen voor een vertrouwd gevoel; ze zorgen voor ‘psychologische veiligheid’ zoals dat heet. Bijvoorbeeld door een goed begin van het gesprek. Begin niet met rechtstreeks vragen hoe het met iemand gaat, zegt psychologe Edith Eger. Mensen zeggen vrijwel altijd dat het goed gaat. Het is beter om te zeggen: ‘Wat goed je te zien.’ Zo ontstaat een ‘safe pace’ waarin alle gevoelens aanwezig mogen zijn.

Daar waar je je veilig voelt, spreek je je uit - daar waar je je onveilig voelt, verberg je je.

Jan Hille Noordhof

Schuif jezelf opzij en maak ruimte voor de ander

Nadat er feitelijk ruimte is voor een gesprek en die ruimte veilig en vertrouwd voelt, komt het aan op ruimte maken voor de ander. De ander een werkplaats bieden: de ruimte om zogezegd geestelijk uit te ademen. Dat vraagt om een luisterhouding die neutraal, open en verwelkomend is; de woorden en gevoelens van de ander welkom heten in je bewustzijn en tijd nemen om een ander de eigen stem te laten vinden. Daarvoor zal je zelf ruimte moeten maken, je hoofd zo leeg mogelijk maken en je eigen zaken weg moeten schuiven. Ook je lichaamstaal hoort daarop aan te sluiten: je lichaam gericht op de ander, in een open, uitnodigende houding (armen niet over elkaar) en oogcontact makend. Goed luisteren begint met de nederige vooronderstelling dat dit gesprek niet over jou gaat.

Omdat werkelijk luisteren betekent onszelf terzijde schuiven, betekent het tijdelijk ook een totale acceptatie van de ander.

Scott Peck

Blijf bewust van luisterfilters en schoon je luisteren op

Luisteren is als meditatie: je moet je bewust zijn van afleidingen, filters en luisterblokkades en die steeds weer verstillen om terug te keren naar (het luisteren naar) de ander en naar wat er nu is. ‘Nothing kills the present like the past or future,’ stelt Tao-meester Arthur Levitan. Je aandacht hoor je dus steeds weer op te schonen, zodat je je volledige bandbreedte blijft benutten om te luisteren. Daarbij is het belangrijk om ‘schone taal’ te hanteren: taal vrij van aannames en sturing. De kunst is om ontspannen en aandachtig te blijven luisteren, te observeren (lichaamstaal lezen) en zo nodig te verifiëren wat je gehoord hebt. Het luisteren is gericht op de behoeften van de ander met de ‘opdracht’ het veld te zien tussen verteller en het verhaal. De verteller en het verhaal zijn allebei welkom; er is geen probleem dat moet worden opgelost of puzzel die moet worden gelegd.

Wijsheid komt voort uit ontvankelijkheid en stilte en niet uit scheppingsdrang en beweging.

Jaap Voigt

Luister naar de stem en (vooral) naar de stemming

Luisteren gaat niet zozeer om het horen van de woorden van de ander, maar om het zien van de mens die door de woorden heen klinkt. Dit vraagt om empathie en een zekere mate van gesprekssensitiviteit: het oppikken van verscholen betekenissen en subtiele veranderingen in de toon, die velen misschien zouden ontgaan. Je richten naar gevoelens en behoeften die worden uitgedrukt, vraagt om empathisch luisteren (ook wel luisteren met je derde oor genoemd): de emoties van de ander identificeren en als vraag terugspiegelen. Empathisch luisteren gaat om het verwoorden van gevoelens en niet om het verwoorden van hoe we anderen interpreteren. En dat is een uitdaging, aangezien we interpretatiemachines zijn die continu de wereld en mensen om ons heen proberen te begrijpen. Maar interpretaties zijn gedachten die voortkomen uit meningen, overtuigingen of oordelen; het zijn geen gevoelens. De kunst is dus om werkelijke gevoelens te benoemen in plaats van interpretaties als emoties te verpakken. Spiritueel meester Osho is stellig als het gaat om het verklaren van andermans woorden: ‘Laat interpretatie vallen. Het onverklaarbare is de werkelijkheid, het verklaarde illusie.’

Een techniek om empathisch te luisteren door af te stemmen op de emoties van degene naar wie je luistert, is spiegelen. Spiegelen is gebaseerd op het principe dat er afstemming ontstaat door het weerspiegelen van gedrag en gemoedstoestand. Daardoor komt contact beter tot stand. Door te spiegelen probeer je contact te maken vanuit eenzelfde intensiteit. Onze stem is daarbij een belangrijk instrument om letterlijk af te stemmen. Tempo en toon van afstemmen zijn belangrijk, maar ook symmetrie in ritme van spreken en het gebruik van verbindende woorden. De essentie van spiegelen is erkenning. Als de ander opgetogen of boos is, dan spiegel je door eenzelfde energie terug te geven. Het gaat dus niet om contrasteren (rustig en bedeesd blijven als de ander boos is), maar om harmoniëren. Sterker nog: hoe intenser je eigen gevoelens corresponderen met die van de ander (eventueel nog intenser dan die van de ander), hoe groter de kans is dat je op dezelfde golflengte komt. Door de emoties van de ander te bekrachtigen, laat je de ander voelen dat jij je hetzelfde voelt. Spiegelen heeft dus niet alleen een krachtig effect op degene die wordt gespiegeld, maar ook op degene die spiegelt.

Empathisch luisteren vraagt een hoge mate van responsiviteit met open vragen die vooral gericht zijn op de persoon en niet zozeer op de inhoud. De connectie maken met de persoon en diens gevoelens, ervaringen en verhalen is het belangrijkst; die verbinden en gidsen naar wat gevraagd wordt. Het draait om ‘empathisch weten’ en niet zozeer om intellectueel snappen.

Een meester respondeert niet simpelweg op een vraag, hij respondeert op de vraagsteller.

Joachim-Ernst Berendt

Ben gepast nieuwsgierig, verwonderd en uitnodigend

Werkelijk luisteren vraagt om belangstellend zijn en om intrinsieke nieuwsgierigheid; de ander echt willen horen en zien. Hiervoor is een houding gevraagd van niet-weten: het vermogen om in onzekerheid te verkeren, mysterie te omarmen, te twijfelen zonder te streven naar redenen en feiten. Het betreden van je onwetendheid. Goede luisteraars kenmerken zich doordat ze geregeld vragen stellen die uitnodigen om te ontdekken en die inzicht verschaffen. Vragen die voortkomen uit oprechte nieuwsgierigheid. Bijvoorbeeld door vragen die beginnen met ‘Waar ik benieuwd naar ben …’ of ‘Wat ik me afvraag ...’ Deze vragen zijn altijd constructief, instemmend en zacht van toon. De spreker en dat wat wordt gezegd, worden gewaardeerd en op waarde geschat. Een houding die mooi verwoord is in het begrip Genshai, dat zoveel betekent als: laat anderen zich nooit klein voelen – til ze eerder op.

Zulke waarderende vragen laten zien dat er niet alleen gehoord is wat er is gezegd, maar ook dat er voldoende begrip is om meer te weten te komen. Een gesprek is daardoor vooral een dialoog waarbij luisteren als een soort trampoline fungeert. Dit ‘trampoliniseren’ zorgt voor versterking en verheldering van de stem van de ander. En geeft energie aan het gesprek. Het stellen van actieve, verdiepende vragen helpt daarbij:

Parafraseren – wat je hoorde teruggeven als vraag;

Weerkaatsen – een paar kernwoorden teruggeven als vraag;

Echoën – één kernwoord teruggeven als vraag;

Exploratieve, open(ende) vragen stellen – een hoe- of wat-vraag stellen waarbij de vraagsteller oprecht geen idee heeft van het antwoord;

Aanmoedigen – de ander vragen om meer te vertellen;

Wat nog meer? – deze vraag nodigt uit tot zeggen wat (nog) niet gezegd is. Triggers daarvoor kunnen zijn: weglatingen, generalisaties en gehaast praten. De ‘Wat nog meer?-vraagt nodigt uit om hardop te reflecteren en is het effectiefst als je de vraag drie keer achter elkaar vraagt (maar niet meer dan dat).

Het meest belangrijke aspect van communicatie is horen wat niet gezegd is.

Peter Drucker

Blijf verdiepend luisteren (en blijf weg van oplossingen)

Om het luisteren te verdiepen is het belangrijk om zo lang mogelijk en misschien wel helemaal weg te blijven van een oplossing, antwoord of beoordeling. ‘Als ik een uur had voor een vraagstuk, zou ik 55 minuten besteden aan het definiëren ervan en 5 minuten aan de oplossing,’ zei Albert Einstein al. Blijf dus weg van oplossingen en antwoorden en houdt het bij het luisteren. Veel situaties hebben simpelweg een luisterend oor nodig, geen actie. Vaak vragen problemen niet om oplossingen maar om aanwezigheid en tijd. Echt diepgaand luisteren vraagt om het nog niet weten, niet krampachtig willen begrijpen en vooral ook om het benutten van stilte. In onze westerse cultuur wordt een stilte langer dan een halve seconde vaak nog als teken van afkeuring of afwijzing gezien. Toch is het de kunst om stilte te benutten en te eren om woorden te laten absorberen. Je kunt het beste luisteren naar wie er het zwijgen toe doet, zegt men in Japan. Professor integratieve geneeskunde Rachel Naomi Remen zegt het zo: ‘Een liefdevolle stilte heeft vaak veel meer kracht om te helen en te verbinden dan de meest goedbedoelde woorden.’ En spiritueel leraar Ram Dass wist: ‘We zijn gefascineerd door woorden, maar we ontmoeten elkaar in de stilte achter de woorden.’ Luisteren gaat er dus niet om wat jij ergens van vindt. De enige feedback die werkelijk telt is de feedback van de spreker zelf. Iedereen is immers de expert van zijn eigen gevoelens.

Spreek niet tenzij je de stilte kunt verbeteren.

Parker Palmer

Laat het luisteren leidend zijn

Uiteindelijk gaat luisteren erom de ander steeds weer en steeds meer te zien, en steeds meer (zichzelf) te laten zien en zijn. Het luisteren verdiept zo van feitelijk via empathisch naar generatief luisteren, zodat je soms pas achteraf goed beseft wat werkelijk gezegd is. De ontwikkeling loopt van ‘wat er wordt gezegd’, via ‘wat wordt gevoeld’ naar ‘wat is en wat zich aandient’. Generatief luisteren geeft toegang tot een veld waar het tot dan toe onbekende gehoord wordt en nieuwe inzichten zich aandienen.8 Ten diepste is dit luisteren gericht op wezenlijk contact en op afstemming. Filosoof Hartmut Rosa verwoordt deze afstemming als volgt: ‘Resonantie is dat je voelt dat je leeft wanneer je in levendig contact staat met iets buiten jezelf. Dat is geen vage gevoelskwestie. Na een gesprek kun je echt wel zeggen of er sprake is van een betekenisvolle uitwisseling, of van eenrichtingsverkeer zonder echt contact.’

Leer stil genoeg te zijn om het oprechte in jezelf te horen, zodat je het ook in anderen kunt horen.

Marian Wright Edelman

De beschreven zeven luisterprincipes geven verdieping aan luisteren en roepen op om af te stemmen op het hoorbare en op het onhoorbare. Met wat fantasie - en een luisterend oor - kun je die principes terughoren in muziek, bijvoorbeeld in het tweede deel (het Adagio) van de eerste symfonie van Anton Brückner. Dat deel is een oefening in luisteren naar de verschuivende harmonieën: een cantabel tweede thema, een uitgesponnen opbouw, een climax en een verstild einde.9

1.5 Verdiepend luisteren

Een luisterroute afgestemd op Theory U

Wanneer je ze achter elkaar zet, vormen de luisterprincipes een leidraad om diepgaand te luisteren. De bedoeling van diepgaand luisteren is om het gesprek en daarmee de connectie met een ander te verdiepen en te versterken, en zo helder te krijgen wat er werkelijk leeft. Voor psychologe Eleanor Rosch houdt verdiepend luisteren in dat je je gevoel benut om waar te nemen vanuit heelheid. Verdiepend luisteren kan de ander helpen de innerlijke stem beter te horen.

De bedoeling van diepgaand luisteren is om het gesprek en daarmee de connectie met een ander te verdiepen en te versterken, en zo helder te krijgen wat er werkelijk leeft.

Met het vermijden van de luisterblokkades en het volgen van de luisterprincipes vind je verdieping in het luisteren. Deze blokkades en principes kunnen visueel worden samengebracht in het U-proces van Theory U. Zo ontstaat een compleet plaatje van wat luisteren verstoort en wat het juist verdiept.

Kort wat over Theory U. Dat is een methodiek om te werken aan transformationele ontwikkeling en groei vanuit de grondgedachte ‘leiden vanuit de toekomst die zich aandient’. De ‘U’ vormt daarbij de ontwikkelcurve en symboliseert het openen voor, een beweging naar en uiteindelijk een ontwikkeling vanuit de toekomst die zich ontvouwt. (Niet toevallig wordt in de natuurkunde potentiële energie met de U aangeduid.) De U voert langs verschillende transformatiefases, te weten: Downloading, Seeing, Sensing, Presencing, Crystallizing, Prototyping en Performing (zie figuur 1).

Downloading is de fase van geblokkeerde waarneming waarin we vanuit ingesleten patronen de wereld interpreteren en ons gelijk bevestigd willen zien. Bewustwording van het downloaden en bereid zijn je open te stellen voor verdieping zijn belangrijke voorwaarden om het U-proces te kunnen ervaren; dat start met het bewust stoppen van downloaden en het creëren van een ‘open space’10.

Seeing is de fase waarin ruimte ontstaat om aandachtig waar te nemen en daar ook de tijd voor te nemen. Deze fase vraagt om een ‘open mind’ door het gewaarworden van je oordelen, vooronderstellingen en gedachten, om die vervolgens op te schorten. Alsof je een gordijn openschuift waardoor je de buitenwereld kunt observeren en er ook licht valt op de binnenwereld. Een fase waarin je anders, breder en meer open gaat waarnemen.

Sensing is de fase waarin je vervolgens een andere bron van intelligentie aanboort, de intelligentie van het hart. Dat gebeurt door een actieve verbinding aan te gaan met anderen, door empathisch te luisteren. Je luistert naar anderen vanuit anderen. In deze fase ontstaat een andere, erkennende verbinding tussen mensen en vraagt om een ‘open heart’.

Downloading, Seeing en Sensing vormen de linkerzijde van de U die draait om luisteren, invoelen en levelen. Deze eerste stadia in de U gaan over het werken aan een open ruimte, open geest, open hart en een open wil. Het draait om niet oordelen, niet cynisch zijn en geen angst hebben. Dat is het innerlijke werk. De crux van de linkerzijde van de U is ruimte maken, traagheid toelaten en verbinding maken voorbij oordelen, cynisme en angst.

Presencing is een samenvoeging van ‘presence’ (aanwezig zijn) en ‘sensing’ (invoelen). In deze vierde fase van het U-proces maak je contact met alle wijsheid en beschikbare bronnen, voorbij gedownloade kennis en gedachten. Hierdoor wordt ‘de hoogst haalbare toekomstige mogelijkheid’ zichtbaar. Presencing vormt het onderste gedeelte van de U en gaat over het komen tot werking, de plek waar het denken is verstomd en wijsheid doorbreekt, waar de innerlijke stem onmiskenbaar is en richtinggevend wordt voor de rechterzijde van de U, waar antwoorden en oplossingen zonder aarzeling of twijfel vorm krijgen.

Crystallizing is de fase waarin de mogelijke toekomst verbeeld wordt. Via het uitkristalliseren van de inzichten uit de vorige fase, geef je vorm aan het nieuwe dat ontkiemt.

Prototyping is de fase om te experimenteren en eerste ideeën uit te proberen. In deze fase kun je nieuwe concepten testen en verder ontwikkelen.

Performing is de fase waarin de uitkomsten van het handelen manifest worden, door het oplossen van een kwestie of het uitvoeren van de plannen.

Crystallizing, Prototyping en Performing vormen de rechterzijde van de U, waar een nieuwe situatie wordt belichaamd: dit is uiting geven aan het werk.

Ontwikkeling en groei via de U zorgen voor diepere connecties, wat leidt tot duurzame relaties binnen een ecosysteem. Een systeem waar ieders waarden worden gediend en zo ook de waarden van het geheel worden versterkt als kracht voor verdieping, verrijking en verbinding.

Theory U kent ook een N, die recht boven de U staat (zie figuur 2). Buiten de U kom je niet in verbinding (met de ander of met jezelf) en blijf je in je ego(isme) steken. Waar in Theory U de U de groeicurve symboliseert om te werken aan duurzame ontwikkeling, staat de bovenliggende N voor het niet (willen of kunnen) zien, afwezig raken en afhaken. Boven het U-proces, dat leidt tot verdieping en verbinding, ligt het tegenovergestelde concept van Blinding (blind zijn voor wat zich aandient), Absencing (verdwaling en vervreemding door niet thuis te geven) en Aborting (uitdoven en afbreken van verbinding).

Terug weer naar de route om luisteren te verdiepen. ‘Luisteren ligt aan de basis van alles,’ stelt Otto Scharmer, de grondlegger van Theory U. Misschien dat mede daardoor de U zich zo goed leent om de blokkades en de principes van luisteren daarin te visualiseren.

In figuur 3 staan de vijf luisterblokkades (zoals beschreven in paragraaf 1.3) als uitingen van Niet-luisteren in de N geplot. De blokkade ‘Mij in plaats van jij’ verblindt het luisteren. De luisterblokkades ‘Geen tijd, ruimte en/of interesse’, ‘Je aangesproken voelen’ en ‘Op de automatische piloot luisteren’ zijn symptomen van afwezig zijn. De luisterblokkade ‘Oplossingsgericht zijn (fixen)’ is een teken van uitgeluisterd zijn en van afhaken.

In figuur 4 zijn de zeven luisterprincipes (zoals beschreven in paragraaf 1.4) geplot in de U als op elkaar volgende fases van verdiepend luisteren.

Fase 1 gaat over het stoppen van het downloaden als voorwaarde om überhaupt in de U te komen, door te zorgen voor comfort, veiligheid en vertrouwdheid.

Fase 2 gaat over het opzijschuiven van jezelf en ruimte maken voor de ander.

Fase 3 betreft het bewust blijven van luisterfilters en je luisteren steeds opschonen.

Fase 4 betreft het luisteren naar de stem en (vooral) naar de stemming.

Fase 5 betreft het gepast nieuwsgierig, verwonderd en uitnodigend zijn.

Fase 6 gaat over het verdiepend blijven luisteren (en wegblijven van oplossingen).

Fase 7, de laatste fase, komt neer op het luisteren leidend laten zijn, waarmee je belandt op het diepste niveau van de U, bij Presencing. Vanuit dat diepste punt leidt de rechterkant van de U naar ontstane nieuwe inzichten, gevonden oplossingen of ontdekte antwoorden.

Deze zeven fases van verdiepend luisteren vragen vooral om zachtaardige kwaliteiten, zoals tederheid, geduld en bescheidenheid. Deze kwaliteiten vormen ook de fundamenten van de Tao Te Ching, het belangrijkste geschrift van het taoïsme. En die Tao-filosofie past mooi bij deze U-route van verdiepend luisteren. De Tao roept namelijk op om ‘te zijn als water’ en om lagere posities in te nemen, waardoor op een natuurlijke wijze de diepte van een situatie wordt ontdekt: de bron waarin creatieve energie huist. Luisteren langs de U kun je beschouwen als water dat het laagste punt vindt en zo afstemt op Presencing, dat de weg wijst naar wat wijs is.

De essentie van luisteren, uitgewerkt in de zeven verdiepende fases, bevindt zich dus logischerwijs in de linkerzijde van de U11. Je zou dat linkergedeelte van de U, die halve U, kunnen zien als een L; de L van luisteren, van laten, van loslaten, van licht op dingen zetten, van leven geven en van liefde. Luisteren blijkt dan vaak meer dan het halve werk.

5 Afkomstig uit onderzoek van sociaal psychologe Deborah Gruenfeld, gepubliceerd onder de titel ‘Behavior Lessons for Leadership and Teamwork’ bij Stanford Business.

6 Een reportage daarvan is te zien op YouTube; zoek op ‘Joshua Bell Washington Post experiment’.

7 Graham D. Bodie, Andrea J. Vickery, Kaitlin Cannava & Susanne M. Jones, The Role of “Active Listening” in Informal Helping Conversations: Impact on Perceptions of Listener Helpfulness, Sensitivity, and Supportiveness and Discloser Emotional Improvement, Western Journal of Communication, 2015

8 Zo’n veld waar het tot dan toe ongehoorde gehoord kan worden, is mooi verbeeld in het YouTube-fragment ‘Bagger Vance - Finding the Field’, een scène uit de film The Legend of Bagger Vance.

9 Luister bijvoorbeeld (en bij voorkeur) naar het Adagio uit de opname uit 2015 van het Radio Philharmonisch Orkest onder leiding van Jaap van Zweden.

10 Dit stadium is een eigen toevoeging aan de drie verdiepingsstadia die Theory U onderscheidt. Hiermee wordt het belang benadrukt van het creëren van ruimte (door te stoppen met het downloaden van gedateerde denkbeelden) als voorwaarde voor een open geest, een open hart en een open wil.

11 Het grote belang van deze luisterende, verdiepende linkerzijde in de U komt overeen met ‘The Advanced U-version’ zoals Joseph Jaworksi die beschrijft in zijn boek Source. Van de ‘Seven Core Practices’ van het U-proces vormen de eerste vijf de linkerzijde en practice 6 en 7 de rechterzijde. Deze linkerzijde van de U draait in de woorden van Jaworski om ‘actualizing hidden potential and creating new knowledge’.

2 Luisteren organiseren

Luisteren is een cruciale activiteit en een kans die systematisch aandacht van je organisatie verdient als strategische competentie om te ontwikkelen in alles en iedereen.

Tom Peters

2.1 Primo

Waarom organisaties (horen te) luisteren

In dit tweede hoofdstuk staat centraal hoe een organisatie het luisterend vermogen kan ontwikkelen. Want waar mensen samenwerken is luisteren een cruciale factor voor succes of falen.

Het waardevolle van luisteren zoals beschreven in paragraaf 1.2 - luisteren geeft erkenning, verheldert, versterkt de verbinding, vergroot het vertrouwen en heeft een helende werking - is zonder veel moeite te vertalen naar wat luisteren in een zakelijke context oplevert. Als je beter snapt wat klanten nodig hebben omdat je goed luistert, zorgt dat voor erkenning, een hechtere band, een waardevollere relatie, opheldering en een vertrouwensrelatie. En zeker ook als de relatie verstoort raakt, kan zorgvuldig luisteren herstellend en helend werken. Voor luisteren naar medewerkers geldt het waardevolle van luisteren ook: medewerkers voelen zich gewaardeerd als er naar hen wordt geluisterd, het zorgt voor een hogere betrokkenheid, maakt helder wat beter kan en versterkt de vertrouwensband. Luisteren maakt de organisatie ook productiever. Teamleden van de productiefste teams zijn ongeveer even vaak aan het woord en luisteren goed naar elkaar, zo blijkt uit onderzoek.12 Ook op de reputatie van de organisatie heeft luisteren een positief effect. Mensen doen graag zaken met organisaties die luisteren. De schade van het negeren van en niet luisteren naar klanten en medewerkers laat zich raden: de klantrelatie verschraalt of dooft uit en medewerkers naar wie niet wordt geluisterd zullen vervreemd raken van de organisatie, met een lage betrokkenheid als gevolg.

Het belang van luisteren is fors toegenomen en wordt steeds crucialer voor een succesvolle organisatie.

Om als organisatie te floreren is luisteren dus buitengewoon belangrijk en het wordt ook alsmaar belangrijker. Sinds de jaren 80 ontstaan namelijk vooral in de dienstensector veel banen waarvoor een hoge mate van sociale interactie vereist is. Dat blijkt ook uit de tijd die managers en medewerkers de afgelopen twee decennia aan gezamenlijke activiteiten besteedden; die is met minstens 50 procent toegenomen. Bij veel bedrijven besteden mensen zelfs zo’n 80 procent van hun tijd aan vergaderingen en gesprekken met collega’s en/of klanten.13 Het belang van luisteren is fors toegenomen en wordt steeds crucialer voor een succesvolle organisatie.

Maar luisteren organisaties ook? Op zijn zachtst kun je zeggen dat luisteren voor organisaties een uitdaging is. De meeste organisaties zijn in de regel een stuk drukker met zichzelf dan met anderen. ‘Als organisaties groter en ouder worden keren ze naar binnen,’ stelt Michiel Muller, oprichter van Picnic en Tango. En dat werpt luisterblokkades op, waardoor signalen van buitenaf niet of nauwelijks doordringen. Zo dreigt een onaantastbaar zelfbeeld te ontstaan: het enige dat wordt gehoord, is wat past bij het beeld dat een organisatie van zichzelf heeft of wil hebben. Noem het ‘Confirmation Bias’, ‘Corporate Silence’ of een bubbel: signalen die niet passen bij het zelfbeeld dringen niet of nauwelijks door of ze worden genegeerd, waardoor een organisatie zichzelf verdooft.

Omdat overheidsorganisaties in de publieke spotlight staan, komen luistermisstanden binnen de publieke sector geregeld aan het licht. Volksvertegenwoordiger Renske Leijten beschreef het functioneren van overheidsorganisaties als arrogant. Ze stelt: ‘Waar het om gaat is interesse. Wat het probleem is? Arrogantie.’ En Nationale ombudsman Reinier van Zutphen stelt: ‘Uiteindelijk praat de overheid niet met burgers. Ze delen hun boodschap. Ze zijn niet in gesprek.’ Pier Eringa concludeerde na onderzoek naar het functioneren van het CBR: ‘De laag onder de leidinggevenden konden zich niet voorstellen dat er iets met hun opmerkingen en klachten werd gedaan. Ze werden wel aangehoord, maar niet géhoord. Dat je als leiding niets doet met de suggesties die je krijgt, is beroerd.’

Een onaantastbaar zelfbeeld dat het luisteren verdooft is trouwens niet een exclusief probleem van overheidsorganisaties. Neem bijvoorbeeld Tata Steel, dat inmiddels steeds strenger wordt aangesproken op de uitstoot van schadelijke stoffen die omwonenden gezondheidsschade bezorgen. Dat werd door het RIVM in een rapport vastgesteld. Op de vraag of Tata niet sneller in actie had moeten komen, antwoordt hun topman: ‘Al voor de grafietregens drie jaar geleden kregen we duizend klachten per jaar – dat zijn er drie per dag. Daar waren we aan gewend. Maar als ik terugkijk, denk ik: daar hadden we feller en eerder op moeten reageren.’ En Tata Steel is geen uitzondering. Je hoeft maar een paar consumentenprogramma’s of klachtenwebsites te bekijken om te ontdekken dat veel andere bedrijven ook bepaald niet uitblinken in luisteren.

Dat is een constatering die wordt onderschreven door wetenschappelijk onderzoek naar de kwaliteit van service recovery, het proces om te herstellen van negatieve klantervaringen, zodat de relatie wordt bestendigd en de organisatie herstelt van wat er misging. Daaruit blijkt dat organisaties er maar niet in slagen om dat proces goed in de vingers te krijgen. De conclusie die de onderzoekers trekken is pijnlijk: veel organisaties beschouwen service recovery nog altijd als noodzakelijk kwaad, werken slechts mondjesmaat aan klantgerichtheid, vinden service recovery voor hun branche minder relevant en/of doen geen enkele moeite om erin te investeren.14

Niet (willen) luisteren naar de buitenwereld speelt natuurlijk ook binnen de organisatie op. Niet zelden hoor je een zekere minachting van managers voor de gemiddelde medewerker; ze nemen die niet al te serieus en geloven dat die maar weinig heeft bij te dragen. Werknemers zijn in hun ogen inwisselbare ‘resources’. Daarbij komt dat managers meestal blind zijn voor het verstommende effect dat hun aanwezigheid heeft op medewerkers. Zo’n houding is natuurlijk funest voor het luisterend vermogen van een organisatie en dodelijk voor de betrokkenheid van medewerkers.

In onze drift om resultaten te boeken nemen we onvoldoende tijd en ruimte om te luisteren, terwijl dat nodig is om te leren en te groeien.

Naast een onaantastbaar zelfbeeld blokkeert ook een overmatige doelgerichtheid binnen organisaties het luisteren. Managementfilosoof Edgar Schein zegt daarover: ‘De voornaamste belemmering om werkelijk te luisteren is dat we meer aan prestaties hechten dan aan het opbouwen van relaties. En we zijn ons daar niet bewust van, of we zijn er onverschillig over.’ De meeste managers zijn opgeleid en bedreven in het oplossen van problemen en in het geven van antwoorden; ze zijn veel minder thuis in het vinden van problemen en het zuiver definiëren van die problemen. Dat leert een MBA-programma niet. Bovendien zijn budgetten, bonussen en incentives vaak gericht op het oplossen van problemen en op het geven van antwoorden. Niet op het stellen van de juiste vragen en het luisteren naar wat onder en achter die vragen zit. En het is niet moeilijk om het juiste antwoord te vinden op de verkeerde vraag. Waar luisteren lijkt te vertragen, wekt een managementfocus op oplossen en beantwoorden en een actie- en doe-modus die daaruit volgt de indruk dat zaken worden versneld. Zo’n houding waarbij het vooral draait om output en tempo belemmert dus het luisteren.15

In onze drift om resultaten te boeken nemen we onvoldoende tijd en ruimte om te luisteren, terwijl dat nodig is om te leren en te groeien. ‘Ondanks al ons gepraat over dienend leiderschap ben ik nog niet veel leiders tegengekomen die zich toeleggen op luisteren. Je wordt als leider geen beroemdheid door luisteren. Te veel mensen lijken haast te hebben, en haast en goed luisteren zijn bittere vijanden,’ aldus auteur Adam McHugh. Veel zogenaamde leiders zijn te druk om te luisteren en hebben last van haast. Het risico van zulk ‘haastig leiderschap’ is dat organisaties daardoor niet alleen onwetend zijn maar ook niet weten wat ze niet weten. Echte leiders weten dat tijd besteed aan luisteren goed bestede tijd is.

Een onaantastbaar zelfbeeld en overmatige doelgerichtheid werpen dus serieuze blokkades op voor organisaties om te kunnen luisteren. Om überhaupt te kunnen luisteren zullen organisaties zich bewust moeten worden van hun luisterblokkades, om ze vervolgens te kunnen afbreken. Ook voor organisaties geldt dat leren luisteren in belangrijke mate een kwestie van afleren is.

‘Niemand is dover dan degene die niet wil horen.’

De grote uitdaging die luisteren inhoudt voor organisaties wordt dramatisch duidelijk uit een aantal pijnlijke voorbeelden waar ‘Corporate Silence’ en overmatige doelgerichtheid opspeelden, waardoor belangrijke signalen werden genegeerd. Neem bijvoorbeeld de roemruchte crash van de Space Shuttle Challenger in 1986. Verschillende engineers waren al maanden voor de lancering bezorgd over het mogelijk falen van de afdichtende O-ringen. Ze meldden dat aan de leiding, maar die wilde niet luisteren naar signalen die de lancering zouden kunnen doorkruisen. Na de tragedie stelde NASA dat de dood van de zeven astronauten het ruimteagentschap altijd moet herinneren om waakzaam te zijn en om te luisteren naar degenen die de moed hebben om aan de bel te trekken.

Ook de meest iconische passagiersramp uit de geschiedenis is terug te voeren op een gebrek aan luisteren. Op de zondag van de ramp ontving de Titanic zeker zeven telegramberichten van zeven verschillende schepen over ijsbergen op hun vaarroute. En in de dagen ervoor trouwens ook al. Ze werden stuk voor stuk door de verantwoordelijken op de brug weggewuifd. Volgens hen hadden die andere schepen geen idee van de technologische superioriteit van de Titanic. Het laatste bericht van een van die schepen maakte melding van ‘drie massieve ijsbergen’ op circa tien mijl afstand van de Titanic, met als melding: ‘We zijn gestopt voor de nacht. Het is een ijsveld hier.’ De reactie van het Marconi-team van de Titanic: ‘Hou op, hou op, laat ons met rust, we zijn aan het werk, we zijn erg druk.’ Ze waren bezig om in recordtijd New York te bereiken. Juan Serrano, die over de ramp het boek Navigating Among Icebergs schreef, stelt vast dat ze gewoonweg niet wilden luisteren, hoeveel telegramberichten er ook waren gestuurd. Hij koppelt zijn bevinding aan een oude Spaanse wijsheid: ‘Niemand is dover dan degene die niet wil horen.’

Op Nederlandse bodem is de Toeslagenaffaire een pijnlijk voorbeeld van wat de rampzalige gevolgen zijn als signalen van burgers en van de Nationale ombudsman stelstelmatig worden genegeerd door uitvoeringsinstanties en de politiek. De Toeslagenaffaire ontstond doordat de kinderopvangtoeslag van veel ouders onterecht werd stopgezet en bezwaarprocedures en (hoger)beroepsprocedures zeer lange doorlooptijden kenden, waardoor ouders in grote financiële moeilijkheden kwamen. Een van de belangrijkste lessen die uit deze affaire werd getrokken is een les in luisteren. Als de nieuwe baas van de Belastingdienst na zijn aantreden bijvoorbeeld maar één gesprek had gehad met gedupeerden, dan had hij direct geweten wat er aan de hand was en had hij ermee aan de slag gekund. Of als hij in zijn inwerkperiode slechts één dossier eruit had gelicht en op zijn bureau had gehad, dan had hij direct gezien dat er iets verkeerds aan de hand was. Het directe contact met de doelgroep van beleid was er niet; empathisch vermogen ontbrak. De ambtenaren die het verschil maken in de toekomst horen inlevend te zijn en de pijn te voelen van burgers.

De tragiek van niet-luisteren wordt ook zichtbaar als je analyseert waarom bedrijven ten onder gaan. Denk maar aan Kodak, Nokia, Thomas Cook, V&D, Free Record Shop, Blockbuster, en ga zo maar door. Het falen van deze ondernemingen is in essentie terug te voeren op het doof raken voor veranderende behoeften van hun klanten en veranderende marktomstandigheden. Voor veel organisaties blijkt het lastig om te (blijven) luisteren naar klanten. Om daarvoor te waken schreeuwt Amazon binnen hun organisatie de ‘Day 1-filosofie’ van hun interne daken. Die houdt in dat Amazon in een permanente start-up-modus dient te blijven. Zodra je blind en doof wordt voor de buitenwereld en je externe trends en signalen negeert of bestrijdt, dan vecht je tegen de toekomst. En dan overvalt ‘Day 2’ je. ‘Day 2’ betekent stagnatie, gevolgd door overbodig worden en ten slotte ondraaglijk en pijnlijk verval, aldus Amazon oprichter Jeff Bezos.

Je te veel naar binnen richten en je afsluiten voor wat in de buitenwereld speelt, is geen recept voor succes. Op dat terrein valt nog een wereld te winnen voor veel organisaties. Elk jaar wordt wereldwijd onderzoek gedaan naar wat klanten vinden van organisaties. De belangrijkste conclusie van die onderzoeken is elke keer hetzelfde: klanten vinden dat organisaties onvoldoende luisteren. Acht op de tien klanten beschouwt de relatie met organisaties als eenrichtingsverkeer.16 Maar liefst 90 procent van de klanten geeft aan te willen dat organisaties luisteren naar hun behoeften en hun zorgen. En dat ze graag een waardevolle relatie met organisaties aangaan.17

Luisteren naar elkaar, luisteren naar klanten en luisteren naar de markt en naar de maatschappij is voor elke organisatie van belang. Voor organisaties is luisteren een strategische competentie die in alles en iedereen ontwikkeld dient te worden, zoals managementgoeroe Tom Peters jaren geleden al stelde. Verschillende ontwikkelingen maken dat luisteren voor organisaties eigenlijk alsmaar belangrijker wordt. Deze ontwikkelingen zijn als paradigmashifts in de volgende paragraaf beschreven en vormen aanknopingspunten om de drijvende krachten rondom luisterend vermogen te herkennen en om je nog meer bewust te worden van het belang van luisteren. In paragraaf 2.3 worden die shifts vertaald naar richtinggevende principes, een leidraad die houvast kan bieden voor luisterende organisaties. Vervolgens beschrijft paragraaf 2.4 hoe die principes praktisch doorwerken in practices voor verschillende organisatiegebieden. Ten slotte wordt in paragraaf 2.5 een pad geschetst om luisterend vermogen integraal te ontwikkelen binnen een organisatie.

2.2 Paradigmashifts

Waarom organisaties steeds beter moeten luisteren

In onze samenleving zijn verschillende paradigmashifts te herkennen die het luisterend vermogen van organisaties op de proef stellen. Een paradigma is een denkkader van waaruit de werkelijkheid wordt geanalyseerd en beleefd. En als je maar lang genoeg in een werkelijkheid blijft geloven, wordt het vanzelf een leugen. Om geen gevangene van paradigma’s te worden, is een open blik voor nieuwe inzichten cruciaal. ‘Alle significante doorbraken vragen om het breken met oud denken,’ zoals natuurkundige en wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn opmerkte. Er valt altijd veel te ontdekken, zolang we de rand van onze groef niet verwarren met de horizon. Gelukkig zijn we in staat om te ontgroeven en onze denkkaders aan te passen. Er zijn verschillende paradigmashifts waar te nemen die een beroep doen op organisaties om steeds beter te luisteren naar hun buiten- en binnenwereld. In deze paragraaf worden deze shifts compact beschreven met steeds als slotsom wat die shift betekent voor het luisterend vermogen van een organisatie.

Er valt altijd veel te ontdekken, zolang we de rand van onze groef niet verwarren met de horizon.

Shift 1 | Klant blijkt mens

Jarenlang hebben economen en wetenschappers ons voorgehouden dat mensen hoofdzakelijk rationele wezens zijn. Deze zogenoemde homo economicus (de economische mens) denkt altijd goed na, denkt logisch en kiest op basis van rationele criteria zoals productkwaliteit en prijs. Onderzoekers komen er echter steeds meer achter dat mensen in de meeste situaties geen homo economicus zijn. Mensen zijn vaak helemaal geen logische, redelijke wezens die op rationele wijze beslissen. Ze nemen beslissingen op basis van eerste indrukken, emoties en intuïtie. ‘Klanten kopen zelden wat het bedrijf denkt te verkopen,’ zei managementgoeroe Peter Drucker al. Prominente aanjagers van deze belangrijkste economische ontdekking van de afgelopen decennia zijn Daniel Kahneman en Richard Thaler, die beiden voor hun werk als psychologen de Nobelprijs voor Economie ontvingen. Hun inschatting is dat 95 procent van ons gedrag wordt bepaald door emoties en intuïtie. De homo emoticus blijkt veel krachtiger dan de homo economicus.

Het grote belang van emoties blijkt ook uit het fenomeen ‘verliesaversie’: het inzicht dat we ons leven ervaren in termen van verandering en dat verlies van een bepaalde omvang meer pijn doet dan dat een winst van dezelfde omvang plezier oplevert. Volgens Richard Thaler is dit inzicht zelfs het allerbelangrijkste stuk gereedschap in het arsenaal van de gedragseconoom.

Emotionele beslissingen blijken dus de harde feiten van klantbeleving en maken (of breken) de waarde die klanten aan een organisatie ontlenen. En dat vormt voor veel organisaties een behoorlijke uitdaging, omdat ze in de regel zakelijk en rationeel worden aangestuurd, ze klanten vooral beschouwen als rationele wezens, ze nauwelijks kwalitatief onderzoek onder klanten doen en in hun managementinformatie klantemotie veelal ontbreekt. Organisaties leven dikwijls nog in een wereld waar zaken vaak heel intellectueel worden benaderd, zonder oog te hebben voor de grote rol die emoties spelen in de beleving van klanten en medewerkers. Filosoof Alain de Botton legt dan ook de vinger op een zere plek als hij stelt: ‘Veel bedrijven lijden aan een emotioneel tekort. Ze sluiten er hun ogen voor, terwijl omgaan met klanten voor een groot deel psychologie is.’

Het inzicht dat klanten mensen blijken te zijn, doet een beroep op organisaties om het luisteren te verdiepen van puur feitelijk (scores en enquêteresultaten) naar meer empathisch luisteren (achterliggende emoties en dieperliggende drijfveren) en om extra gevoelig te zijn voor gevoelens van verlies en pijn die klanten ervaren.

Shift 2 | Profit wordt purpose

Het idee dat het doel van een organisatie simpelweg is zo veel mogelijk winst maken en dat maatschappelijke kwesties er niet toe doen, wordt meer en meer ‘old school’. De bewijzen stapelen zich op dat het primaat van aandeelhouderswaarde een mislukte doctrine is die milieu en sociale cohesie in rap tempo aan het vernietigen is. Het inzicht breekt steeds meer door dat geld voor organisaties een middel is en niet de bedoeling kan zijn; anders zijn we met zijn allen heel druk bezig om resultaten te boeken die eigenlijk niemand wil. Als bedrijven mensen zouden zijn, stelt auteur Jeremy Lent, dan zou hun monomane obsessie met winst ten koste van alles als psychopathisch worden bestempeld, gekarakteriseerd door onoprechtheid, een gebrek aan mededogen en onvermogen om empathie of zorg voor anderen te ervaren. Cartoonist bij The New Yorker Tom Toro tekent dat treffend uit in een cartoon waarin een vader met zijn kinderen in een vergane wereld rondom een kampvuurtje zit en uitlegt: ‘Yes, the planet got destroyed. But for a beautiful moment in time we created a lot of value for shareholders.’ Maatschappelijke crises op het gebied van klimaat, sociale ongelijkheid en uitsluiting schreeuwen om onze aandacht en organisaties horen daar oog voor te hebben en daarin hun verantwoordelijkheid te nemen. ‘We live in a world rich in success but impoverished in meaning,’ stelt managementgoeroe Jim Collins. Businessfilosoof Bill Lazier breekt daarom een lans voor een ander scorebord voor success: ‘If you define success by money, you always lose. The real scorecard in life is how well you build meaningful relationships and how well you live to your core values.’ Een zienswijze waar ook afvallige econome Kate Raworth hartgrondig voor pleit in haar oproep voor een ‘donuteconomie’ waar het monopolie van financiële indicatoren plaats moet maken voor een set van vitale indicatoren die ook menselijke, sociale, culturele, ecologische en welzijnsaspecten op het scorebord zetten.

Louter winst maken is geen behoorlijke boodschap; in de ogen van klanten, medewerkers en de samenleving horen organisaties hun maatschappelijke bijdrage te leveren.

Winst als enige drijfveer komt dus steeds meer onder maatschappelijke druk te staan en maakt plaats voor het werken aan een hoger doel (‘purpose’), vanuit de overtuiging dat klanten meer waarde ontlenen aan een organisatie dan alleen maar ‘waar voor hun geld’ en dat medewerkers in hun werk veel meer verdienen dan geld alleen. Daarbij komt dat internet en sociale media organisaties veel zichtbaarder maken voor klanten en voor de maatschappij, wat een beroep doet op organisaties om onmiskenbaar duidelijk te zijn over waar ze voor staan wat betreft visie, missie en waarden. Louter winst maken is geen behoorlijke boodschap; in de ogen van klanten, medewerkers en de samenleving horen organisaties hun maatschappelijke bijdrage te leveren.

Dat blijkt ook uit wereldwijd onderzoek waarin de meerderheid van consumenten aangeeft dat ze vinden dat kapitalisme in zijn huidige vorm meer kwaad dan goed doet. Driekwart van de consumenten vindt dat CEO’s het initiatief moeten nemen om te werken aan maatschappelijke veranderingen en niet moeten wachten tot regeringen hen daartoe dwingen.18 In ander onderzoek geven medewerkers aan dat het grootste verbeterpunt voor hun organisatie het werken aan een betere wereld is.19 Bedrijven bestaan niet om te scoren door slechts veel geld te verdienen, maar om te voorzien in menselijke en maatschappelijke behoeften. Winst is daarvoor slechts een voorwaarde, niet het ultieme doel. Een hoger doel is dat wat een organisatie werkelijk wil betekenen voor haar klanten, medewerkers, voor de samenleving in het algemeen en uiteindelijk ook voor aandeelhouders/eigenaren.

Een weinig inspirerende focus op kortetermijnomzet en winst voor de aandeelhouders/eigenaren maakt dus meer en meer plaats voor een visie die medewerkers, klanten en andere stakeholders aanspreekt op emotioneel niveau. Het hoger doel wordt het ijkpunt waaraan beslissingen op operationeel, tactisch en strategisch niveau worden getoetst. Geld (omzet, kosten, winst) speelt daarbij een meer randvoorwaardelijke rol. Paul Polman, voormalig CEO van Unilever, formuleert het zo: ‘Winst moet niet worden gemaakt met het creëren van de problemen van onze wereld, maar met het oplossen ervan. De ultieme vraag die organisaties zich horen te stellen is: Is de wereld beter af omdat wij er zijn?’

In een sterk veranderende maatschappij zullen organisaties zich fundamenteel moeten heroriënteren op wat hun bijdrage daaraan is, en de omslag moeten maken van een zogeheten ego- naar een eco-bewustzijn; van een verdienmodel (‘Wat levert het ons op?’) naar een dienmodel (‘Hoe kunnen we bijdragen?’). Het dienmodel wordt de verdienste. En dat is een flinke uitdaging, aangezien organisaties uitblinken in het formuleren van visies, missies en strategieën die maar zelden aansluiten op wat hun klanten en hun medewerkers werkelijk drijven en waar de samenleving om vraagt. Otto Scharmer formuleert het zo: ‘Gebrek aan visie is niet het probleem. Een visie die totaal geen voeling heeft met de realiteit is het probleem. Het probleem is een gebrek aan luisteren, want luisteren is de meest belangrijke toegangspoort tot het cocreëren van de ontluikende toekomst.’

De shift van profit naar purpose doet een beroep op organisaties om hun ‘marketingluisteren’ te verruilen voor ‘maatschappelijk luisteren’: nadrukkelijk luisteren naar wat er in de samenleving speelt. Plichtmatig en instrumenteel luisteren naar klanten hoort plaats te maken voor systemisch luisteren: luisteren naar het grotere geheel, naar het ecosysteem.

Shift 3 | Baas wordt luisterende leider

Zoals in de inleiding al ter sprake kwam, staat ‘beter luisteren’ helemaal bovenaan het verlanglijstje van medewerkers voor hun leiders. Luisteren zou weleens de meest onderschatte competentie van leiders kunnen zijn. Op zich is dat niet heel vreemd als je bekijkt hoe leiderschap op veel universiteiten wordt gedoceerd. Het is een onderwerp dat zowel bij universiteiten als bij studenten hoog staat aangeschreven; universiteiten willen graag leiders afleveren en veel studenten willen graag leider worden. De invulling van het curriculum blijkt echter behoorlijk traditioneel te zijn en lijkt vooral te draaien om ‘de baas zijn’ in plaats van dienstbaar zijn aan een idee, een beweging of een hoger doel. Terwijl de wereld om leiders schreeuwt die zich geroepen voelen door dienstbaarheid in plaats van door status. Leiderschap is immers een positie, niet een status. Of zoals managementfilosofe Margaret Wheatley zegt: ‘We hebben leiders nodig die dienstbaarheid boven zichzelf plaatsen.’

In de praktijk blijken leiders echter vaak nog druk met ‘de baas zijn’ door hoofdzakelijk te focussen op het geven van ‘de juiste antwoorden’ en het aandragen van ‘de beste oplossingen’. Ze zijn vooral bezig met instrueren en overtuigen in plaats van samenwerken en coachen. Daardoor verstikken ze medewerkers, zonder aandacht te hebben voor wat hen bezighoudt. Een dergelijke houding en bijbehorend gedrag van leidinggevenden blijken de belangrijkste veroorzaker van een lage betrokkenheid onder medewerkers.20

In de praktijk blijken leiders echter vaak nog druk met ‘de baas zijn’ door hoofdzakelijk te focussen op het geven van ‘de juiste antwoorden’ en het aandragen van ‘de beste oplossingen’.

Bazig leiderschap lijkt dus de belangrijkste verklaring voor het grote gebrek aan betrokkenheid dat elk jaar weer uit onderzoek blijkt. Voor het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers en voor het ontginnen van collectieve intelligentie is luisterend leiderschap hard nodig. Niemand van ons is immers zo slim als wij allen samen. Leiders van succesvolle organisaties nemen zelf steeds minder ruimte in en creëren juist ruimte voor hun medewerkers en helpen hen deze ruimte ook te nemen. En dat vraagt om een heel andere rol en een andere stijl van leidinggeven: een omslag van beheersen, beperken en controleren van medewerkers naar het geven van vertrouwen en ruimte om hun werk uit te voeren. Psychologe Amy Edmondson zegt daarover: ‘In elke organisatie die opereert in een complexe en onzekere wereld moeten leiders aandachtig luisteren en ten diepste begrijpen dat mensen zowel sensoren zijn die signalen oppikken die verandering aankondigen als de bron zijn van creatieve nieuwe ideeën die getest en geïmplementeerd moeten worden.’

Een leider die ruimte geeft aan medewerkers wordt veel meer een stimulator, facilitator en ‘servant leader’, die zijn of haar vertrouwen in medewerkers toont, empathisch is, luistert naar wat gevraagd wordt en medewerkers daar waar mogelijk ondersteunt. De belangrijkste taak van het leiderschap is dan het bekrachtigen van mensen en teams, wat aantoonbaar leidt tot meer betrokken medewerkers die creatiever en innovatiever zijn en loyaler aan de organisatie.21 Zulk leiderschap klinkt mooi door in een principe van de Franse metaalfabriek FAVI: ‘Value is created on the shop floor. The CEO and staff at best serve to support them, at worst are costly distractions.’

Een luisterende leider is niet iemand die met de vuist op tafel slaat. Als managers met hun vuist op tafel slaan, is dat volgens Buurtzorg-oprichter Jos de Blok slechts een kortetermijnoplossing. Het lost niets op, want het schaadt het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid van mensen. Een werkelijke oplossing vraagt om ruimte en tijd. Al lijkt snel een besluit nemen in het moment belangrijk, vaak is dat niet zo. Er is tijd nodig om de beste oplossing te ontdekken.

De omslag van baas naar luisterende leider vraagt om dienstbaarheid voor waar de organisatie om vraagt, om het geven van ruimte en vertrouwen aan medewerkers en om het ontginnen van de collectieve intelligentie.

Shift 4 | Bureaucratie wordt Humanocracy

Het beste uit mensen halen blijft een permanente uitdaging voor organisaties. Veel HR-inspanningen ten spijt blijven de gemiddelde betrokkenheidscijfers van medewerkers alarmerend laag. Dat gebrek aan betrokkenheid ligt vaak niet zozeer aan het werk wat mensen doen, maar aan hoe ze gemanaged worden. Het zijn de gebureaucratiseerde organisaties die traag van begrip zijn, niet de mensen die er werken. Veel organisaties verspillen zo dan ook meer menselijke kracht dan dat ze benutten.

Bureaucratie uit zich in regelzucht; een teveel aan regels, procedures en controlegedreven processen in organisaties. Die regelzucht ondermijnt natuurlijke menselijke behoeften aan zelfexpressie, experiment en persoonlijke ontwikkeling; in de wetenschap heet dat het ondermijnen van de ‘Seeking System’. Het activeren van dat systeem beloont ons brein met gevoelens van genot, enthousiasme en creativiteit. De organisatorische zucht naar controle, standaardisatie en voorspelbaarheid drukt deze menselijke behoefte weg, waardoor bepaald niet het beste uit mensen wordt gehaald en een organisatie ook weinig slagvaardig wordt. Op het moment dat een probleem of mogelijkheid dermate groot is geworden dat top-down een plan van aanpak wordt geïnitieerd, dan loopt de organisatie eigenlijk achter de feiten aan.

Organisaties die inzien dat ze minder top-down ingericht moeten zijn en meer emergent zouden moeten opereren, kiezen voor radicaal andere organisatievormen waarbij de organisatie dienstbaar is aan de medewerkers in plaats van andersom. Een mooi en inmiddels wereldwijd vermaard voorbeeld daarvan is hoe Buurtzorg te werk gaat. Uit frustratie over de gebureaucratiseerde thuiszorg richtte verpleger Jos de Blok in 2006 Buurtzorg op. Vanuit een rotsvast geloof in zelfmanagement van professionals zette hij kleine, onafhankelijke buurtteams op die volledig verantwoordelijk werden voor de zorg voor hun cliënten en zelf konden gaan bepalen wat hun cliënten nodig hebben. Ze maken ook zelf hun roosters, nemen collega’s aan en regelen nascholing als dat nodig is. Door als werkgever aan te sluiten bij de normen en waarden van medewerkers, is Buurtzorg echt iets van henzelf geworden. Een manier van werken die leidt tot betere financiële uitkomsten en hogere tevredenheid van klanten en medewerkers. Bovendien is het makkelijk en plezierig te organiseren, omdat de mensen op de werkvloer zelf het beste weten hoe ze zich moeten organiseren en daartoe ook de kans krijgen.

Waar in een bureaucratie organisaties mensen benutten als instrumenten om producten en diensten te maken, is in een Humanocracy de organisatie het instrument, het vehikel dat mensen benutten om zichzelf te ontwikkelen en anderen van dienst te zijn.

Deze radicaal andere organisatievormen, waarbij de organisatie is gebouwd rondom de kwaliteiten van mensen, noemt managementgoeroe Gary Hamel een ‘Humanocracy’. Waar in een bureaucratie organisaties mensen benutten als instrumenten om producten en diensten te maken, is in een Humanocracy de organisatie het instrument, het vehikel dat mensen benutten om zichzelf te ontwikkelen en anderen van dienst te zijn. In zo’n Humanocracy beschouwen organisaties mensen niet meer als ‘human resources’ of ‘human capital’ dat zo veel mogelijk ‘compliant’ moet zijn. Het doel is om mensen maximaal te laten bijdragen; mensen zijn ‘sources’ en geen ‘resources’. Het afbreken van bureaucratie is dan ook het meest winstgevende wat een organisatie kan doen, aldus Hamel. De verwachting (en hoop) is dat de komende jaren de meeste effectieve veranderprogramma’s samenwerkingsinitiatieven zullen zijn. De woorden ‘uitrollen’ en ‘cascade’ zullen dan verbannen zijn uit het managementlingo van organisaties.

De shift van bureaucratie naar Humanocracy vraagt organisaties om diepgaand te luisteren naar behoeften en drijfveren van medewerkers om bureaucratie te ontmantelen en de organisatie daardoor menselijker te maken, zodat vakmanschap en persoonlijke ontplooiing maximaal de ruimte krijgen.

Shift 5 | Robuust wordt antifragiel

Bij veel organisaties is de sturing vanuit de leiding hoofdzakelijk gericht op productiestandaarden, risicobeheersing en op het volgen van procedures. Bij deze vorm van hiërarchische aansturing spelen gedragscodes, scripts en do’s-and-don’ts-lijstjes een belangrijke rol. Een organisatie lijkt dan beheersbaar omdat leidinggevenden en stafafdelingen strak sturen op de beoogde resultaten aan de hand van jaarplannen, dashboards en verschillende vormen waarmee verantwoording wordt afgelegd. Aan de hand van harde metrics zoals financiële, productie- en procesgerelateerde KPI’s wordt nauwgezet gevolgd of alles conform procedures verloopt en of doelen worden gehaald. Het idee is dat zolang leidinggevenden dit goed doen, risico’s worden vermeden en de gewenste prestaties worden gegarandeerd. Dikwijls blijkt echter het tegendeel waar.

Door alle variatie en afwijkingen weg te ‘leanen’ en alles zo voorspelbaar, beheersbaar en controleerbaar mogelijk te maken, wordt een organisatie juist kwetsbaar.

In een sterk dynamische VUCA-samenleving (VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity) lopen robuust georganiseerde organisaties juist grote risico’s. Door alle variatie en afwijkingen weg te ‘leanen’ en alles zo voorspelbaar, beheersbaar en controleerbaar mogelijk te maken, wordt een organisatie juist kwetsbaar. Door het wegvallen van externe stressoren en prikkels uit de buitenwereld worden complexe systemen (zoals organisaties) zwakker en uiteindelijk fragiel. De omslag die nodig is, is om robuuste organisatie ‘antifragiel’ te maken. Antifrafiel is een term gemunt door ex-Wallstreet-handelaar, filosoof en essayist Nassim Nicholas Taleb en houdt in dat een organisatie in hoge mate gevoelig is voor kleine prikkels waar een significante reactie op volgt. Een antifragiele organisatie weet beter in te spelen op wanorde en leert beter omgaan met wat nog niet begrepen wordt.

Managers die gewend zijn strak te sturen op realisatie van de door hen bedachte plannen, op risicomijding en op het volgen van procedures (zogeheten ‘fragilista’s’), zijn geneigd complexe levende systemen (zoals organisaties) te verwarren met machines en technische projecten. Met het ogenschijnlijk ‘wegmanagen’ van volatiliteit en uitzonderlijke voorvallen, worden risico’s onzichtbaar en lijken organisaties ‘in control’. Maar daarmee zijn ze juist gevoelig geworden voor onverwachte gebeurtenissen. Het willen vermijden of negeren van kleine fouten maakt de grote juist gevaarlijker. Om dat voor te zijn, moeten organisaties menselijkheid en maatwerk veel ruimte geven, waardoor een zelfherstellend systeem ontstaat dat ‘VUCA-proof’ is. Kleine calamiteiten worden dan snel getraceerd en opgelost en helpen grotere problemen voorkomen. Goed in staat zijn om te luisteren naar ruis in de buitenwereld en daaruit signalen te filteren, maakt de organisatie weerbaar. Het is ook de motor van vindingrijkheid. Om het op zijn Talebs te zeggen: een organisatie die veel fouten maakt maar dezelfde fouten nooit meer dan één keer, is betrouwbaarder dan een organisatie die nooit fouten maakt.

De beweging van robuust naar antifragiel vraagt organisaties om meer en beter te luisteren naar ruis en om de signalen daaruit te benutten in plaats van ruis te minimaliseren, om zo gevoelig te zijn voor fouten en deze stressoren als belangrijke boodschappers te zien.

Paradigmashift

Appel

1 | Klant blijkt mens

Luisteren verdiepen van puur feitelijk naar meer empathisch en extra gevoelig zijn voor gevoelens van verlies en pijn die klanten ervaren.

2 | Profit wordt purpose

‘Marketingluisteren’ verruilen voor ‘maatschappelijk luisteren’: nadrukkelijk luisteren naar wat er in de samenleving speelt; plichtmatig en instrumenteel luisteren naar klanten plaats laten maken voor systemisch luisteren: luisteren naar het grotere geheel, naar het ecosysteem.

3 | Baas wordt luisterende leider

Leiderschap dat dienstbaarheid is aan waar de organisatie om vraagt, dat ruimte en vertrouwen geeft aan medewerkers en de collectieve intelligentie ontgint.

4 | Bureaucratie wordt Humanocracy

Diepgaand luisteren naar behoeften en drijfveren van medewerkers om bureaucratie te ontmantelen en de organisatie menselijker te maken, zodat vakmanschap en persoonlijke ontplooiing maximaal ruimte krijgen.

5 | Robuust wordt antifragiel

Meer en beter luisteren naar ruis om signalen daaruit te benutten in plaats van ruis te minimaliseren; gevoelig zijn voor fouten, daar open voor staan en deze stressoren als belangrijke boodschapper zien.

Tabel 1 | De paradigmashifts met het appel op de organisatie

De vijf beschreven paradigmashifts (zie tabel 1) doen een beroep op organisaties om anders en beter te luisteren naar klanten, naar medewerkers, naar hun veranderende behoeften, naar de veranderende samenleving en naar hun eigen bijdrage en betekenis. In de volgende paragraaf wordt beschreven welke principes een houvast kunnen bieden om gehoor te geven aan deze shifts. Deze principes vormen een kompas om het luisterend vermogen binnen organisaties duurzaam te ontwikkelen.

2.3 Principes

Leidraad voor luisterend vermogen

Voor het ontwikkelen van het luisterend vermogen binnen organisaties zijn een zestal richtinggevende principes te formuleren. Ze vormen een leidraad om in de praktijk gericht te werken aan het luisterend vermogen en om de voortgang aan te spiegelen. De zes principes zijn afgeleid van de Gouden Oor Standaard22, het toetsingskader voor het effectief omgaan met de stem van de klant.

Dienstbaarheid

Een eerste principe voor een luisterende organisatie is dienstbaarheid als hoofdopdracht te zien. Behoeften, wensen en verwachtingen van (externe en interne) klanten vormen de centrale focus van de organisatie, waarbij het draait om luisteren naar en gehoor geven aan menselijkheid. Dat vraagt om een open en bescheiden opstelling als fundamentele mindset die verplicht om te luisteren en te leren. Het (versterken van het) luisterend en lerend vermogen van de gehele organisatie is onderdeel van de strategie van de organisatie.

Dienstbaarheid heeft niets te maken met slaafsheid, ondergeschiktheid of met verplichting, maar alles met van harte geven.

Jan Kortie

Klantgevoeligheid

Klantgevoelig betekent dat iedereen binnen de organisatie open, sensitief en ontvankelijk is voor de stem en de stemming van klanten. De organisatie is uitnodigend naar en aanraakbaar voor klanten, laagdrempelig voor hun feedback en responsief in het contact. Daarbij wil, kan en mag iedereen verantwoordelijkheid nemen voor wat klanten nodig hebben.

Zoek emotie niet op. Emotie is verscholen en ontdek je vanzelf als je verwonderd en open bent.

Jaap van Zweden

Veerkracht

Dit principe houdt in dat het luisterend vermogen duurzaam is georganiseerd en verankerd zit in alle geledingen van de organisatie, om zo veerkracht te ontwikkelen door het benutten van de spanning tussen fragiel en robuust organiseren. Een gezonde mate van prikkels (essentiële stressoren) is in de organisatie ingebouwd om de organisatie wakker, flexibel en creatief te houden. Het onvermogen om de toekomst te beheersen wordt omarmd om ruimte te geven aan vitaliteit en duurzame groei.

Pak moeilijkheden aan zolang ze nog gemakkelijk zijn; doe grote dingen zolang ze nog klein zijn. De wijze probeert niet iets heel groots te doen, juist daarom bereikt hij grootsheid.

Tao Te Ching

Community

Dit principe is gericht op het actief betrekken van externe en interne klanten bij een steeds beter functioneren van het luisterend vermogen van de organisatie. Zo’n community is vooral gebouwd op compassie en kameraadschap en kent een cultuur van psychologische veiligheid, waardoor iedereen zichzelf kan zijn en zich comfortabel voelt zich te uiten.

Alleen kunnen we maar zo weinig; samen kunnen we zoveel.

Helen Keller

Emergentie

Dit principe houdt in dat integraal werken aan het luisterend vermogen bij alle organisatieonderdelen de boventoon voert, waardoor het geheel en de samenhang centraal staan en de organisatie meer is de dan de som van de afdelingen. De stem van de klant raakt zo de gehele organisatie en is niet het exclusieve domein van medewerkers met klantcontact.

De oorzaak van de meeste problemen in deze wereld heet fragmentatie.

David Bohm

Systemisch leren

Dit principe betekent dat een organisatie, en elke medewerker daarbinnen, de stem van klanten benut om de dienstbaarheid naar klanten continu en planmatig te verdiepen, om producten, processen en prestaties te verbeteren en om de reputatie hoog te houden. De imperfectie wordt verwelkomd als bron van innovatie waarbij kleine fouten snel aan het licht komen. Met het toelaten van deze prikkels worden veranderingen, ontwikkelingen en innovaties niet top-down gestuurd; ze ontstaan als vanzelf door dynamische zelfordening.

Als je geen heldere gelegenheid creëert om samen van fouten te leren en geen duidelijke leersituaties organiseert als vast onderdeel van het werk, dan zijn ontwikkeling en vooruitgang hooguit een toevalligheid.

Ben Tiggelaar

Deze zes principes van luisterend vermogen zijn als houvast te benutten voor het ontwikkelen en praktisch maken van ‘organisatieluisteren’. Dat kan concreet door principes te vertalen naar luisterbeloftes die vervolgens praktisch worden geladen met gedragingen die binnen een organisatie herkenbaar en bespreekbaar zijn. Met het formuleren van concrete luisterbeloftes wordt op twee niveaus betekenis gegeven. Op organisatieniveau geeft dit antwoord op vragen zoals: welke beloftes houden deze principes in en wat betekenen deze beloftes concreet in de relatie tussen klant en organisatie? Op medewerkersniveau wordt dan antwoord gegeven op de vraag wat de luisterbelofte specifiek betekent voor houding en gedrag van medewerkers.

Zo zijn de beschreven principes vanuit de Gouden Oor Standaard vertaald naar een zogeheten ‘Gouden Oor Belofte’. Deze belofte hoort bij organisaties die gecertificeerd zijn conform de Gouden Oor Standaard. Deze belofte omvat het volgende:

Een Gouden Oor Erkenning belooft een actieve, open houding van de gehele organisatie ten aanzien van de stem van de klant. Bij alle klantbeslissingen wordt het belang van de klant gewogen vanuit een hoge mate van gevoeligheid voor hun behoeften, wensen en verwachtingen. Feedback van klanten vormt stelselmatig het startpunt om te verbeteren, waardoor luisteren naar klanten zo veel mogelijk leren van en met klanten wordt.

Zo’n belofte inspireert een organisatie tot gedrag dat uiting geeft aan deze beloften. Door het beantwoorden van de volgende vragen, kan zo’n belofte praktisch worden gemaakt:

Welke gedragingen geven uiting aan deze belofte?

Welke gedragingen ondermijnen deze belofte?

In welk concreet voorval werd deze belofte volledig waargemaakt?

Door de richtinggevende principes naar luisterbeloften te vertalen en door die beloften praktisch lading te geven, ontstaat inzicht in waar luisteren in de praktijk concreet om vraagt. In de volgende paragraaf wordt dat nader uitgewerkt naar verschillende practices om het luisteren te organiseren.

2.4 Practices

Werken aan luisterend vermogen

Na het herkennen van de luisterblokkades, het inzien van de paradigmashifts en het formuleren van de daarop afgestemde richtinggevende principes, komt het aan op de praktijk. Hoe wordt luisteren onderdeel van de dagelijkse praktijk binnen een organisatie? In deze paragraaf wordt beschreven wat organisaties horen te doen om het luisterend vermogen praktisch te ontwikkelen. Deze luisterpraktijken zijn toegespitst op de vijf organisatiegebieden die de Gouden Oor Standaard markeert, te weten: Leiderschap, Stem van de klant, Medewerkers, Middelen en Leren & innoveren. Per organisatiegebied wordt beschreven wat van een organisatie wordt gevraagd om luisteren te organiseren door steeds de belangrijkste practices te beschrijven geïllustreerd met concrete praktijkvoorbeelden.

Leiderschap

Een eerste fundamentele taak voor leiders om luisteren te ontwikkelen is zorgen voor een aansprekend hoger doel dat ‘luisterproof’ is. Een hoger doel (of purpose) gaat over de bestaansreden en de betekenis van een organisatie voorbij de noodzaak om winst te maken. Het gaat over een ideaal, iets wat mensen echt nodig hebben. ‘Luisterproof’ wil zeggen dat het hoger doel is afgestemd op de stem van de externe en interne klant. ‘Aansprekend’ betekent dat het hogere doel de werkelijkheid weerspiegelt en een emotionele snaar raakt bij zowel klanten als medewerkers. Het grote belang daarvan wordt mooi verwoord door Gary Hamel, die stelt: ‘What brings a community together is a sense of purpose. A mission worth caring about. Just about every company has a mission statement, but most don’t have employees who believe they’re on a mission. In most organizations, there’s a yawning gap between rhetoric and reality around corporate values.’ Je hoger doel luisterproof maken is overigens geen eenmalige taak, want dat hoger doel mag geregeld tegen het licht worden gehouden door steeds weer te luisteren in hoeverre dat nog klopt en relevant is. De uitroeptekens die soms achter een hoger doel staan, mogen worden vervangen door vraagtekens. Het mission statement wordt dan meer een ‘mission quest’. Leiderschap gaat over beter in staat zijn om te luisteren naar het geheel dan iemand anders en openstaan voor wat van betekenis zich aandient om daarop in te spelen, in plaats van je hoger doel op te dringen aan de toekomst. ‘The manager has his eye always on the bottom line; the leader’s eye is on the horizon,’ aldus Warren Bennis.

De uitroeptekens die soms achter een hoger doel staan, mogen worden vervangen door vraagtekens.

Een tweede opdracht voor leiders is luisteren onderdeel maken van de strategie van de organisatie. Dat vraagt om een helder beleid voor het luisteren naar klanten en naar medewerkers dat is vertaald naar concrete doelstellingen. Onderdeel van deze strategie is het bepalen van de richtinggevende principes en in lijn daarmee het formuleren van luisterbeloften. In de vorige paragraaf staan een aantal van die principes beschreven alsook een luisterbelofte. Het beleid, de principes, de beloften en de doelstellingen worden in de organisatie uitgedragen, waarbij periodiek wordt geëvalueerd of de bedoelingen worden bereikt.

‘Het goede voorbeeld geven is niet het belangrijkste om anderen te beïnvloeden. Het is het enige,’ stelt Albert Schweitzer. Als dat zo is dan zou de voorbeeldrol van leiders weleens hun belangrijkste taak kunnen zijn: ‘leading by listening’ met de CEO als ‘listener in chief’. Leiders die nieuwsgierig zijn, aanspreekbaar zijn, luisteren, responderen en helpen waar nodig. In plaats van terloopse vragen stellen ze uitdagende en verwonderende vragen; niet ‘Hoe gaat het?’ maar ‘Wat houdt je het meest bezig?’ of ‘Hoe kan ik helpen?’ Of door het geregeld organiseren van ‘Ask me anything-sessies’, waarbij de CEO elke vraag van iedereen in de organisatie open en eerlijk beantwoordt. Het gaat erom ‘wie zwijgt een stem te geven’ en ruimte te scheppen waarin medewerkers en klanten naar voren durven te komen en te vertellen wat ze te zeggen hebben. Uit onderzoek blijkt ook dat het vermogen om volledig aanwezig te zijn en ruimdenkend te luisteren voor leiders vaak de krachtigste manier is om problemen op te lossen.23 Een aardig voorbeeld van luisterend leiderschap is hoe Hubert Joly zijn eerste week invulde als nieuw aangestelde CEO van het in zwaar weer verkerende Best Buy. Hij ging werken als ‘CEO in opleiding’ in een van de destijds 1700 outlets van de retailgigant om te begrijpen wat onder klanten leeft en wat bij medewerkers speelt. Hij vertelt daarover: ‘I had a lot to learn. I also knew that listening to front liners was the best way to do that.’ Gérard van Grinsven ging als nieuw aangestelde directeur van het Henry Ford West Bloomfield Hospital in Detroit nog een stap verder. Voordat hij het nieuwe ziekenhuis ging leiden, maakte hij gedurende zes maanden meerdere avonden per week afspraken in verschillende wijken van de stad om bij mensen thuis te gaan eten. Het eten nam hij mee en na verloop van tijd groeiden zijn bezoeken uit tot ware familiereünies waarbij ooms, tantes, neven en nichten aanschoven. Ze vonden het geweldig dat een ziekenhuisdirecteur bij hen thuis op bezoek kwam. Door zo contact te maken, zag hij met eigen ogen hoe die mensen leven, werken, eten, bidden en in het leven staan. Hij moest bij mensen thuis zijn en persoonlijk de tijd nemen om te luisteren naar wat hen werkelijk bezighoudt, wat hun zorgen zijn en wat ze echt belangrijk vinden.

Ten slotte is het aanjagen van een luistercultuur een luisteropdracht voor leiders. Een cultuur van echt willen weten wat er leeft bij klanten en onder medewerkers. Een cultuur van ‘lifetime listening and learning’. Een positieve cultuur gericht op het zien van mogelijkheden, door het stimuleren van het openstaan voor feedback en door te leren van wat goed gaat. Om daaraan te werken ondersteunen leiders bij iedere gelegenheid een cultuur waarin luisteren, feedback ontvangen en continu verbeteren belangrijke waarden zijn. Zij delen formeel en informeel met medewerkers hun beelden en verwachtingen bij die cultuur en leggen uitdrukkelijk het verband tussen het luisterend vermogen en het succes van de organisatie. Daarbij staan de richtinggevende principes, de luisterbeloften en het belang van luisteren centraal. Zo wordt actief gewerkt aan een open sfeer waarin vragen, ideeën en opmerkingen welkom zijn en waarin leiders proactief luisteren naar klanten en medewerkers. Een mooi voorbeeld daarvan is hoe Hugo de Koning, CEO van Young Capital, het luisteren naar klanten aanjaagt. Ondanks de enorme groei van zijn organisatie en alle werkdruk die daarbij komt kijken, besteedt hij de meeste tijd met zijn klanten. Elke dag bezoekt hij minstens twee klanten om te horen wat er bij hen leeft en om gedachten uit te wisselen over de ontwikkelingen die zijn klanten voor ogen staan. En hij koppelt dat doorlopend naar de organisatie terug. Zo zet hij voor dit snelgroeiende bedrijf elke dag weer de toon om te blijven luisteren naar klanten.

Stem van de klant

Als een organisatie de stem van de klant zo goed mogelijk wil integreren in hun werkwijze en in de processen, dan is een eerste taak het doorgronden wat klanten ten diepste drijft: het diepgaand begrijpen van hun drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen. Zowel de stem van de klant (beoordeling en waardering) als hun onderliggende stemming (emotionele beleving) komt daarin naar voren. Dat vraagt om het openstaan voor en luisteren naar de psyche van de klant. Om diens behoeften te achterhalen is een drijfverenonderzoek een passende methode.

Zo’n drijfverenonderzoek – meestal in de vorm van intensieve face-to-face-interviews met klanten, waarbij associatieve technieken worden gebruikt – leidt meestal tot waardevolle en verhelderende inzichten. De inzichten van dergelijk onderzoek worden vertaald naar producten/diensten, klantreizen en allerlei andere aspecten die invloed hebben op de emoties en beleving van klanten. De principes en luisterbeloften horen daarin nadrukkelijk door te klinken. Zo wordt gewerkt aan werkwijzen en processen die inspelen op de werkelijke behoeften van klanten en daarmee getuigen van het luisterend vermogen van een organisatie.

Om de werkwijzen en processen luisterproof te houden is een volgende taak klanten stelselmatig te stimuleren om feedback te geven door dat voor hen zo makkelijk mogelijk te maken. Door continu en gestructureerd feedback op te halen, kunnen de luisterprincipes worden getoetst en kan worden gemonitord of de luisterbeloften worden waargemaakt. Daar waar metingen tekortschieten, worden bijvoorbeeld verhalen, indrukken en fingerspitzengefühl gebruikt om prestaties en resultaten te volgen. Iedereen met klantcontact fungeert daarbij als antenne om feedback actief op te pikken; iedereen moedigt klanten aan om hun ervaringen met de organisatie te delen. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat de meeste klanten niet erg geneigd zijn om feedback te geven en dat de organisatie dus moeite moet doen om haar klanten te horen. Een oplossing is om het geven van feedback voor klanten relevant te maken. Duidelijk moet zijn hoeveel belang de organisatie hecht aan de stem van de klant, wat er concreet met de feedback wordt gedaan en wat feedback geven de klant oplevert.

Een volgende taak om het luisterend vermogen te laten beklijven in de organisatie is het stelselmatig delen van de stem van de klant: het open, eerlijk en transparant zijn over alle feedback die de organisatie van klanten ontvangt, zowel naar medewerkers als naar klanten. Het gaat dan meer om de stemming en beelden van klanten dan om cijfers. Enquêtes waarin bijvoorbeeld tevredenheidsscores worden gemeten, zijn geen doel op zich. Die resultaten geven louter een indicatie of men op de goede weg is. De focus ligt meer op leren van wat goed gaat en op het vinden van aanknopingspunten om beter te leren luisteren. Het gaat meer om de spirit achter de stem van de klant dan om scores. Die spirit wordt vooral via beelden en verhalen gedeeld om de belangrijke emotionele laag van de stem van de klant te laten weerklinken. Daarbij kunnen zowel complimenten als uitglijers geëtaleerd worden (via een zogenoemde ‘Wall of Fame’ en ‘Wall of Shame’). Om zo goed mogelijk te leren van de stem van de klant, wordt die frequent en snel teruggekoppeld. Ware expertise zit immers in de kwaliteit en de snelheid van feedback en in de ruimte om ermee te oefenen.

Duidelijk moet zijn hoeveel belang de organisatie hecht aan de stem van de klant, wat er concreet met de feedback wordt gedaan en wat feedback geven de klant oplevert.

Misschien wel de beste lakmoesproef van een luisterende organisatie is klantgevoelig omgaan met problemen en klachten van klanten. Juist in deze voor klanten emotioneel beladen klantreis staat er voor hen veel op het spel. En dus ook voor een organisatie. De principes en luisterbeloften van de organisatie zouden dan ook juist en nadrukkelijk in deze klantreis moeten doorklinken. Het gaat dan niet meer zozeer om het functioneel omgaan met feedback (bijvoorbeeld het simpelweg oplossen van een klacht), maar vooral om bij dit servicemoment de emotionele connectie met klanten te herstellen en te bekrachtigen. Een standaard en generiek ‘klachtenproces’ maakt plaats voor een klantreis met als inzet zo goed mogelijk te luisteren naar problemen en klachten, daarvan te leren en zo de relatie te versterken en te verdiepen. Daarbij kijkt een luisterende organisatie verder dan het probleem in kwestie. Als een klant problemen ondervindt, is dat maar zelden een individuele kwestie. Klanten die dezelfde problemen ondervinden, nemen vaak niet de moeite om dat te melden, of ze zijn zich er (nog) niet van bewust. Vanuit een zorgplicht naar alle klanten en om problemen voor te zijn, is het dus ook zaak om aandacht te geven aan het proactief oplossen van latente problemen.

Medewerkers

Medewerkers spelen natuurlijk een cruciale rol als het gaat om het luisterend vermogen van een organisatie. Een eerste opdracht op dat gebied is het luisteren inbedden in de HR-cyclus. Om te beginnen door medewerkers te selecteren op en op te leiden in het gevoelig zijn voor en zorgvuldig omgaan met de stem van de klant. Dat houdt in dat luisteren als houding en vaardigheid doorklinkt in werving- en selectieprocedures, in het inwerkprogramma, in opleidingen en bij coaching en intervisies. Bijvoorbeeld door bij sollicitatiegesprekken al te focussen op het vermogen om te luisteren, door sollicitanten te vragen een aantal ambitieuze, open vragen voor te bereiden. Zo wordt fundamenteel gewerkt aan medewerkers die beschikken over de vaardigheden en een grondhouding om te luisteren, waardoor het contact met klanten steeds meer ‘vermenselijkt’. Een klant is immers meer dan alleen klant. Dat vraagt bij medewerkers om inlevingsvermogen (je kunnen verplaatsen in een ander en begrijpen hoe een ander denkt en handelt), sensitiviteit (het aanvoelen van situaties, varen op intuïtie en het fingerspitzengefühl hebben om precies te bepalen wat past bij welke klant op welk moment), oog voor detail (aandacht hebben voor ogenschijnlijk kleine dingen om een ander te helpen), energiek zijn (passie en daadkracht hebben om zaken ook werkelijk te regelen) en attent zijn (rekening houden met belangrijke zaken voor klanten). Ook bij het inbedden van luisteren in de HR-cyclus vormen de richtinggevende principes en de luisterbeloften de leidraad om de HR-aspecten kleur en karakter te geven. Luisteren hoort dus een normaal onderdeel van ieders werk te zijn en niet iets extra’s. Luisteren is de verantwoordelijkheid van operationele afdelingen en niet het exclusieve domein van een afdeling Marketing of Customer intelligence.

Een ander aspect om te werken aan ‘luisterende medewerkers’ is het zorgen voor ruimte om te luisteren. Medewerkers horen de bevoegdheden en beslisruimte te hebben om te doen wat nodig is om echt te kunnen luisteren en zo een klantbeleving te bieden die uiting geeft aan de principes en luisterbeloften. Er wordt moeite gedaan om te luisteren naar klanten en hun feedback wordt gezien als verbeterimpuls. De organisatie zorgt voor een infrastructuur om écht luisteren maximaal te ondersteunen. Een mooi voorbeeld daarvan is hoe Triodos Bank toeziet op luisterruimte. Waar andere banken in de regel sturen op productiviteit en dus op korte klantcontacten, zijn bij Triodos te korte gesprekken met klanten niet gewenst. Maatwerk, persoonlijke aandacht en de vraag achter de vraag vinden vraagt immers ruimte en tijd. Medewerkers met een te korte gemiddelde gesprekstijd worden gecoacht in het anders voeren van de gesprekken. Een ander mooi voorbeeld is hoe zorgorganisaties hun medewerkers trainden om regels los te laten en meer naar de mens te kijken. In de loop van de jaren is het personeel in verzorgings- en verpleeghuizen vooral gaan vragen naar directe behoeften van de oudere en niet naar verlangens. Als je mensen laat werken met afvinklijstjes – heb ik geprikt, gemeten, geplakt, gewassen? – dan handelen ze daarnaar. Verlangens draaien om grotere zaken: Wie wilt u zien? Waar wordt u blij van? Hoe kunnen we dat organiseren? De meeste verzorgers zeiden aanvankelijk dat ze geen tijd hadden om de bewoners en hun verlangens te leren kennen en erop in te spelen. Maar dat blijkt met wat meer ruimte wel degelijk te kunnen, met dezelfde mensen en middelen. Dit had ook een sterk positief effect op het werkplezier van verpleegkundigen en verzorgenden, met name omdat het hen veel voldoening geeft iets te kunnen betekenen voor de kwaliteit van leven van hun bewoners.

Luisteren, elkaar laten uitpraten en de tijd nemen voor de ander is de norm.

Een derde opdracht om het luisterend vermogen van medewerkers te ontwikkelen is het laten beklijven van een luistercultuur. Een cultuur die open, verwonderd en nieuwsgierig is. Een zogeheten ‘culture of inquiry’: een cultuur van echt willen weten met oog voor blinde vlekken. Een cultuur waar cocreatie met klanten in alle aspecten van de bedrijfsvoering gewoon is. Een cultuur waar alle medewerkers, leidinggevenden en directieleden werkelijk luisteren en proberen steeds de ander te begrijpen met meer interesse in de ander dan in zichzelf. Luisteren, elkaar laten uitpraten en de tijd nemen voor de ander is de norm. Iedereen binnen de organisatie is een goede luisteraar en weet verrassende vragen te stellen. Input van klanten, partners en medewerkers vormt een belangrijke bron voor beleid en dagelijkse beslissingen. Zo’n luistercultuur is natuurlijk niet iets wat je even via een programma of project ‘neerzet’, maar is wel degelijk te voeden en te beïnvloeden. Het is vooral een kwestie van werken aan de randvoorwaarden, waardoor cultuur kan groeien in de gewenste richting. Dat werkt vooral via omtrekkende, indirecte bewegingen: door mensen een spiegel voor te houden, door hen te prikkelen via voorbeeldgedrag (liefst van leidinggevenden en/of opinion leaders) en/of door nieuwe luisterrituelen en -routines te creëren die medewerkers structureel in aanraking brengen met de beoogde cultuur. Ook hier vormen de principes en luisterbeloften weer de inspiratiebron en het referentiekader.

Een vierde taak om dit organisatiegebied luisterproof te maken is eigenlijk vanzelfsprekend: actief luisteren naar medewerkers en daarvan leren. De medewerker wordt gezien als interne klant naar wie goed wordt geluisterd. Daarbij horen zowel gestructureerde en georganiseerde luistermethoden als informele feedbackmechanismen die als onderdeel van het dagelijks werk worden benut. Het gaat om luisteren naar de behoeften, wensen en verwachtingen van medewerkers, het begrijpen van hun emoties, beleving en ervaringen en horen in welke mate medewerkers betrokken zijn. Hun input wordt serieus benut voor verbetering van de dienstverlening en werkomstandigheden. Een fraai voorbeeld van luisteren naar de binnenwereld is de wijze waarop DELA (jaar in jaar uit verkozen tot ‘Great Place to Work’) continu oog heeft voor de heelheid van medewerkers. Doorlopend houden ze via verschillende soorten metingen de vinger aan de pols bij hun medewerkers, waarbij de uitkomsten ervan slechts aanknopingspunten vormen om ‘het erover te hebben’.

Middelen

Als het op het instrumentele deel van het werken aan luisterend vermogen aankomt, dan is een eerste taak het beschikbaar stellen van voldoende capaciteit om de principes invulling te geven en de luisterbeloften waar te maken. Voldoende capaciteit voor bijvoorbeeld het systematisch monitoren van de stem van de klant, voor het ontwikkelen van een luistercultuur, voor het opleiden en coachen van medewerkers en voor het waarderen en belonen van ‘good practices’.

Een ander middel om het luisterend vermogen te versterken is het inzetten van een mix van verschillende luistervormen om zo een compleet mogelijk beeld van klanten te vormen. Het gaat dan om reactief, actief en proactief luisteren. Reactief luisteren betreft het identificeren van ongestructureerde feedback van klanten (hun vragen, klachten, opmerkingen, suggesties, complimenten enzovoort), actief luisteren betreft het monitoren van klantervaringen (zoals klantbeleving en gedragsintenties van klanten) en proactief luisteren betekent diepgaand kwalitatief onderzoek doen naar wat klanten drijft (hun behoeften, wensen en verwachtingen). De data uit deze verschillende luistervormen horen dan in samenhang te worden geanalyseerd om zo beter te begrijpen wat speelt en leeft bij klanten.

Bij het gebruik van deze luistervormen worden technieken en technologieën ingezet om het luisteren te verfijnen en te vergemakkelijken, zoals automatische stemherkenning, emotie- en belevingsherkenning en woordanalyses van geschreven en gesproken teksten. Daarmee kunnen sentimenten en belevingen van klanten worden bepaald zonder er expliciet naar te vragen. Een uitdaging daarbij blijft om anekdotisch te blijven luisteren en de stem van de klant niet te laten overstemmen door het ‘technologisch luisteren’. Door heel veel verschillende data over klanten te verzamelen, bestaat namelijk het risico dat klanten verworden tot ‘dikke data’. Amazon-oprichter Jeff Bezos verwoordt dat risico als volgt: ‘We have tons of metrics, but if all of the data say one thing and a few customers say something else, I believe the customers. The thing I have noticed is when the anecdotes and the data disagree, the anecdotes are usually right. There’s something wrong with the way you are measuring it.’ Anekdotisch luisteren kan bijvoorbeeld worden gevoed door managers dagelijks een aantal ervaringen van individuele klanten aan te reiken. Ze krijgen dan bijvoorbeeld elke dag via een app op hun telefoon tien reacties van klanten voorgeschoteld en kunnen daarop inzoomen en waar nodig actie ondernemen richting medewerkers en klanten.

Een laatste instrument dat bijdraagt aan het luisterend vermogen van organisaties betreft het zorgen voor heldere informatie aan klanten over hoe ze hun stem kunnen laten horen. Dat start met het luid en duidelijk benoemen van het belang van de stem van de klant voor de organisatie, waarom de organisatie zich daarmee wil verbinden en welke luisterbeloften daarbij worden nagestreefd. Deze informatie kan bijvoorbeeld prominent via de website worden gecommuniceerd en op alle andere plaatsen waar klanten en organisatie elkaar ontmoeten.

Leren & innoveren

Om op basis van het luisterend vermogen te verbeteren en te innoveren is een eerste taak het monitoren en evalueren van de luisterbeloften om die waar nodig bij te stellen. De organisatie monitort in hoeverre het luisterend vermogen functioneert en effectief is. Dat monitoren is met name gericht op het leiderschap, de klantreizen, de medewerkers en de ingezette instrumenten. Bij het rapporteren erover ligt het accent op de emotionele, verhalende, memorabele en beeldende kwaliteitsaspecten van de stem van de klant, zodat deze rapportage vooral een inspiratie- en leerdocument wordt. Op basis van de rapportage en analyses worden principes en luisterbeloften waar nodig aangescherpt.

‘Ga met je klanten om de tafel en vertel je probleem; zij zullen je de weg wijzen,’ aldus Jumbo-oprichter Karel van Eerd. Een volgende opdracht voor dit organisatiegebied is ervoor zorgen dat de organisatie stelselmatig leert en verbetert op basis van de stem van de klant, zodanig dat er een leer- en verbetercirkel ontstaat. Daarbij richt leren zich op de capaciteiten en competenties van alle medewerkers; verbeteren is gericht op de dagelijkse werkzaamheden (processen en klantreizen) in de organisatie met vragen als: ‘Doen we het goed?’ en ‘Hoe kan het beter?’ Het gaat erom klanten en medewerkers actief te betrekken bij het leren en verbeteren op basis van de stem van de klant. Daarbij dient te worden geborgd dat leren structureel plaatsvindt (doorvoeren van ‘corrective actions’) en niet beperkt blijft tot het verhelpen van incidenten (uitvoeren van ‘corrections’). Zo heeft Simyo haar medewerkers gestimuleerd om actief bij te dragen aan verbeteringen door prominent op hun servicecenter een ‘Wall of Change’ te plaatsen. Medewerkers die van klanten horen wat beter kan, schrijven dat op een post-it en plakken die op de Wall of Change in de kolom ‘Kan beter’. Periodiek behandelt het management samen met medewerkers deze ideeën en koppelt terug wat er wel of niet mee wordt gedaan. En dat wordt zichtbaar gemaakt in de andere drie kolommen: ‘Werken we aan’, ‘Gedaan’ of ‘Niet te doen’. Een ander leerzaam voorbeeld is de wijze waarop AFAS Software geregeld inspraaksessies met klanten houdt, waar ontwikkelaars, accountmanagers en de CEO van AFAS aan deelnemen. Klanten geven dan hun ideeën over bestaande producten en diensten en er wordt ook gesproken over hun wensen. Doordat alle beslissers van AFAS aan deze sessies deelnemen, kan er vaak direct in samenspraak met klanten worden besloten welke verbeteringen en vernieuwingen worden aangepakt.

De kunst is om gebiologeerd te raken door vragen en niet zozeer en te snel in beslag te worden genomen door antwoorden en oplossingen.

Een andere opdracht als het gaat om leren & innoveren door te luisteren houdt in dat de organisatie een gestructureerd innovatieproces heeft ingericht waarvoor de stem van de klant een belangrijke impuls vormt en waarbij medewerkers en klanten structureel worden betrokken. Innoveren gaat over nieuwe dingen doen of bestaande zaken helemaal anders doen. De vragen zijn hier ‘Doen we het goede?’ en ‘Is wat we goed vinden nog wel goed?’ Waar leren en verbeteren meer gradueel verlopen, is innoveren meer een kwestie van radicale doorbraken. Innovatie kan bijvoorbeeld worden aangejaagd door businessondermijnende informatie te belonen, door plekken te identificeren waar de toekomst zich als eerste laat horen en door brainstorming te vervangen door ‘questionstorming’. Daarbij gaat het in plaats van om het genereren van ideeën en oplossingen juist om het genereren van vragen die aandacht vragen. Het doel is om tot een paar veelbelovende en krachtige vragen te komen die richting en momentum geven aan de innovatie-energie. De kunst is om gebiologeerd te raken door vragen en niet zozeer en te snel in beslag te worden genomen door antwoorden en oplossingen. Een bijzonder voorbeeld van het structuur geven aan zo’n innovatieproces is hoe Adidas een ‘Innovation Academy’ in het leven riep. In de US lukte het Adidas maar niet om door te breken tot de elite van de sportmerken. Een veel te groot en complex vraagstuk voor het management alleen, zeker in de wetenschap dat de beste ideeën zelden aan de bestuurstafel ontstaan. Daarom werd besloten om structureel te gaan luisteren naar de collectieve intelligentie van de organisatie, zo’n 3500 man sterk. Iedereen werd uitgenodigd om gedurende een aantal weken te leren innovatief te denken en om te helpen de Adidas-strategie in de US aan te scherpen. Na het doorlopen van deze ‘game changing module’ werden deelnemers uitgedaagd om hun opgedane inzichten om te zetten naar businessideeën. De beste negen ideeën werden vervolgens gepitcht in een ‘Shark Tank’ (de Amerikaans variant van Dragons’ Den, waarbij ondernemers hun ideeën pitchen voor een vijftal investeerders). Deze Shark Tank werd geopend met de woorden: ‘We zullen naar jullie luisteren en in jullie ideeën investeren. Jullie maken het verschil.’ De ideeën die uit deze Academy voortkwamen, droegen in grote mate bij aan de groei van 50 procent die Adidas daarna in vier jaar tijd doormaakte. En misschien nog wel belangrijker: deze actie creëerde een cultuur waarbij nieuwsgierigheid, creativiteit en doorbraakdenken boven kwamen drijven. Er was geen sprake van een campagne, programma of nieuw platform; het ging om een mindset die iedereen in de organisatie aanmoedigt om te luisteren en open te staan voor vernieuwing.

Een laatste stap qua leren en innoveren op basis van het luisterend vermogen omvat het informeren van medewerkers en klanten over het functioneren van het luisterend vermogen, het waarmaken van de luisterbeloften en verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van de stem van de klant. Intern hoort dat een vast item te zijn, bijvoorbeeld bij evaluaties, in voortgangsrapportages en tijdens verbeteroverleg. Of zoals in het voorbeeld van Simyo zichtbaar gemaakt in de kolom ‘Gedaan’ op hun Wall of Change. Richting klanten kan dat via verschillende communicatie-instrumenten worden gedeeld, waarvan het jaarverslag er een is. Een helder voorbeeld daarvan is hoe Alliander in hun jaarverslag rapporteert over wat ze hebben geleerd van het luisteren naar hun klanten. Daarin vertellen ze openhartig en to-the-point wat de kwesties waren die ze hoorden van hun klanten, hoe die zijn aangepakt en welke lessen daaruit zijn getrokken.

De twintig practices die op basis van vijf organisatiegebieden zijn beschreven geven handvatten om concreet werk te maken van het luisterend vermogen van een organisatie (zie tabel 2).

Leiderschap

Zorgen voor een aansprekend hoger doel

Luisteren onderdeel maken van de strategie

Voorbeeldrol

Aanjagen van een luistercultuur

Stem van de klant

Doorgronden wat klanten ten diepste drijft

Klanten stelselmatig stimuleren om feedback te geven

Stelselmatig delen van de stem van de klant

Klantgevoelig omgaan met problemen en klachten van klanten

Medewerkers

Luisteren inbedden in de HR-cyclus

Ruimte om te luisteren

Laten beklijven van een luistercultuur

Actief luisteren naar medewerkers en daarvan leren

Middelen

Voldoende capaciteit

Mix van verschillende luistervormen

Technieken en technologieën

Informatie aan klanten over hoe ze hun stem kunnen laten horen

Leren & innoveren

Monitoren en evalueren van de luisterbeloften

Leren en verbeteren op basis van de stem van de klant

Gestructureerd innovatieproces

Informeren van medewerkers en klanten

Tabel 2 | De practices per organisatiegebied

De laatste paragraaf van dit hoofdstuk beschrijft hoe een organisatie zich aan de hand van deze practices kan ontwikkelen tot een duurzaam luisterende organisatie in het licht van de eerder beschreven paradigmashifts (zie paragraaf 2.2) en de richtinggevende principes (zie paragraaf 2.3).

2.5 Pad

Luisteren systemisch ontwikkelen

Nadat is beschreven wat organisatieluisteren kan blokkeren, wat de paradigmashifts zijn die organisaties aansporen om steeds beter te luisteren, welke principes daarvoor het kompas vormen en wat de practices zijn om luisteren concreet te organiseren, rest de vraag hoe je het luisterend vermogen in een organisatie het beste kunt ontwikkelen. Een valkuil daarbij is om te instrumenteel aan de slag te gaan en dit ontwikkelingsvraagstuk te simpel te benaderen. ‘Everything should be made as simple as possible, but not simpler,’ stelde Einstein. Dit inzicht is relevant bij de ontwikkeling van het luisterend vermogen binnen een organisatie. Niet zelden zien managers namelijk complexe vraagstukken gemakshalve en onterecht aan als simpele of enigszins gecompliceerde vraagstukken, waarna ze een overzichtelijk pad uitstippelen en een aantal instrumenten inzetten met snel uitzicht op voorspelbare resultaten. Bij complexe vraagstukken leidt zo’n instrumentele aanpak tot schijnoplossingen, waardoor het vraagstuk niet wezenlijk wordt aangepakt. Het onderscheid tussen simpele, gecompliceerde en complexe vraagstukken wordt helder gemaakt in het Cynefin© framework24 van David Snowden. Dit framework helpt organisaties vraagstukken in een juiste context te zien om tot een passende oplossingsrichting te komen.

Het Cynefin© framework onderscheidt vier soorten vraagstukken: simpele, gecompliceerde, complexe en chaotische. Het domein simpel gaat over vraagstukken waarvoor ‘bekende kennis’ voorhanden is. Je gaat daarvoor simpelweg op zoek naar best practices die je in de regel zelf toepast. Gecompliceerd gaat over zaken waarvoor ‘bekende non-kennis’ bestaat. Daarvoor is een beroep op expertise nodig. Na analyse van de situatie kan een beproefde methode stapsgewijs worden toegepast om het gecompliceerde vraagstuk op te lossen. Voor complexe vraagstukken liggen er geen beproefde practices of stappenplannen ergens op een plank. Er is dan sprake van ‘onbekende onbekendheid’, waarbij oorzaak en gevolg van interventies eigenlijk alleen achteraf goed zijn vast te stellen. Dan is een route van luisteren, ontdekken, proberen, reflecteren en responderen de beste aanpak. Bij onzekere, instabiele en volatiele situaties is er sprake van het domein chaotisch. Gebeurtenissen zijn dan te verwarrend om de tijd te nemen om te ontdekken en te proberen; hier is snelle actie vereist (welke actie dan ook) om enige mate van orde te herstellen en daardoor te ontdekken waar stabiliteit ontstaat, waarna helder kan worden of de situatie complex, gecompliceerd of simpel is.

Bij het vraagstuk om het luisterend vermogen in een organisatie te ontwikkelen, zijn de domeinen simpel, gecompliceerd en complex herkenbaar.

Simpele vraagstukken qua luisterend vermogen zijn bijvoorbeeld het willen weten hoe klanten de dienstverlening ervaren of willen achterhalen hoe het zit met de betrokkenheid van medewerkers. Voor deze vraagstukken zijn beproefde onderzoeksmethoden voorhanden die in principe simpelweg zelfstandig kunnen worden ingezet. Denk aan de onderzoeksmethoden om aanbevelingsintentie onder klanten te meten (bijvoorbeeld met de NPS-methode om tot een Net Promoter Score te komen) of om het ervaren (on)gemak van klanten te monitoren (bijvoorbeeld met de CES-methode om een Customer Effort Score te bepalen). Om medewerkersbetrokkenheid te monitoren zijn er ook best practices beschikbaar die je in principe vrij eenvoudig zelf kunt toepassen. Bij dergelijke simpele vraagstukken ga je in de regel in een rechte lijn van vraagstuk naar oplossing.

Bij meer gecompliceerde vraagstukken op het gebied van luisterend vermogen ligt een standaardoplossing niet zo een-twee-drie voor de hand. Zo’n situatie vergt analyse om een passende methode te vinden om dit vraagstuk aan te pakken. Een dergelijke methode bestaat in de regel uit een stappenplan: een aantal vast voorgeschreven stappen om planmatig en doelgericht tot een oplossing te komen. Neem bijvoorbeeld het willen achterhalen van drijfveren van klanten. Dit vergt een ‘proven expertise’ zoals het uitvoeren van kwalitatief onderzoek in de vorm van intensieve face-to-face interviews waarbij associatieve technieken worden ingezet. Het aanpakken van dergelijke gecompliceerde vraagstukken vraagt om een analyse van de situatie en om een zekere mate van samenwerken met betrokkenen, waarbij een expert het enigszins kronkelige pad uitstippelt dat leidt naar een oplossing.

Als je het luisterend vermogen binnen een organisatie fundamenteel wilt ontwikkelen - de centrale vraag van dit hoofdstuk - dan bieden best practices en expertoplossingen geen soelaas. Het luisterend vermogen in alles en iedereen in de organisatie ontwikkelen raakt immers aan een complex van organisatiegebieden die onderling nauw samenhangen en sterk op elkaar inwerken, zoals beleid en strategie, leiderschap, HRM, procesmanagement, organisatiestructuur en innovatiemanagement. Elk van deze organisatiegebieden wordt in hoge mate door mensen ingekleurd en is daardoor van nature aan permanente verandering onderhevig. Dat maakt de vraag ‘Hoe ontwikkel je het luisterend vermogen in een organisatie?’ tot een complex vraagstuk, wat je dus niet ‘even’ instrumenteel oplost met een best practice of met de inzet van een expertoplossing.

Dit complex van organisatiegebieden dat een zogeheten ‘levend systeem’ vormt, vraagt om ‘systemisch denken’: een benadering die overzicht over het geheel houdt, in plaats van te focussen op afzonderlijke onderdelen zonder hun rol in dat grotere geheel te zien. Het idee daarachter is dat levenskracht in een organisatie een emergente kwaliteit is die niet aanwezig is in onderdelen ervan en alleen dan ontstaat als de onderdelen zijn samengesteld.

Waar het bij simpele en gecompliceerde vraagstukken gaat om het toepassen van bekende practices of expertises, bevat een complex vraagstuk veel meer een boodschap om nieuwsgierig naar te zijn.

Zo’n systemische benadering start bij het luisteren naar het systeem; het geheel zien en inzien, het systeem aanvoelen en invoelen, ermee experimenteren, erop reflecteren, het aanpassen, het laten uitkristalliseren en werken aan prototyping om uiteindelijk tot een volwaardige luisterende organisatie te komen. Waar het bij simpele en gecompliceerde vraagstukken gaat om het toepassen van bekende practices of expertises, bevat een complex vraagstuk veel meer een boodschap om nieuwsgierig naar te zijn.

Voor zo’n exploratieve aanpak van een complex vraagstuk is Theory U een bruikbare methodiek. Zoals beschreven in hoofdstuk 1 is Theory U een methodiek om te werken aan transformationele ontwikkeling en groei, waarbij de U de verdiepende groeicurve vormt die langs verschillende ontwikkelingsfases voert: van Downloading en Seeing via Sensing en Presencing naar Crystallizing en Prototyping om ten slotte te komen tot Performing. De linkerzijde van de U draait om luisteren, invoelen en levelen (het ‘innerlijke werk’). Onder in de U gaat het over genereren van waarde (de ‘werking’). De rechterzijde van de U wordt gevormd door het laten uitkristalliseren van oplossingen en het prompt daarnaar handelen om de nieuwe situatie te belichamen (‘uiting geven aan het werk’).

Zo’n systemische benadering om het luisterend vermogen in een organisatie fundamenteel te ontwikkelen kan met de U worden verbeeld. De beschreven luisterblokkades (zie paragraaf 2.1), de paradigmashifts (zie paragraaf 2.2), principes (zie paragraaf 2.3) en practices (zie paragraaf 2.4) kunnen in samenhang worden gerelateerd aan de verschillende fases van Theory U (zie figuur 5).

Bij de eerste fase van de U, Downloading, gaat het om inzien wat het luisteren in de weg staat, in hoeverre de in paragraaf 2.1 beschreven ‘Corporate Silence’ en overmatige doelgerichtheid het luisterend vermogen blokkeren. De fase Seeing gaat over het oog hebben voor de paradigmashifts beschreven in paragraaf 2.2. In de fase daarna, Sensing, komt het aan op het sensibiliseren van de organisaties conform de leidinggevende principes beschreven in paragraaf 2.3. De vijf organisatiegebieden waarbinnen het luisterend vermogen praktisch wordt, komen tot uitdrukking in alle zeven fasen van de U: Leiderschap bij Downloading, Seeing en Sensing; Stem van de klant bij Presencing; Medewerkers bij Crystallizing; Middelen bij Prototyping en Leren & innoveren ten slotte bij Performing. Meer in detail houdt de ontwikkeling van het luisterend vermogen langs de zeven ontwikkelingsfases van Theory U het volgende in:

Fase 1 Downloading

De uitwerking van de luisterblokkades inzien | Leiderschap

Deze eerste fase is een fase van introspectie en zelfreflectie: in welke mate heeft de organisatie last van een onaantastbaar zelfbeeld en een overmatige doelgerichtheid en in hoeverre staat dat de ontwikkeling van het luisterend vermogen in de weg? Vragen die door het leiderschap gesteld moeten worden en door buitenstaanders beantwoord kunnen worden.

Fase 2 Seeing

Werk maken van luisterend vermogen; de context zien | Leiderschap

Na het inzien van wat de ontwikkeling van het luisterend vermogen kan blokkeren, volgt de fase van het werkelijk zien en diepgaand begrijpen van de beschreven paradigmashifts. In deze fase wordt het leiderschap gevraagd en uitgedaagd te ontdekken in hoeverre de paradigmashifts van invloed zijn op de organisatie en wat hun impact is of gaat zijn. Deze fase vraagt om het loslaten van gedateerde denkbeelden, waardoor met open blik wordt gekeken naar wat het ontwikkelen van luisterend vermogen werkelijk betekent voor de organisatie.

Fase 3 Sensing

Een werkplaats creëren om het systeem zichzelf te laten zien en voelen | Leiderschap

De inzichten uit de Seeing-fase vinden in de Sensing-fase hun weg in de organisatie. Met het bepalen van de richtinggevende principes en een luisterbelofte wordt kleur en richting gegeven aan het luisterend vermogen dat de organisatie beoogt te ontwikkelen. Daarmee wordt ook organisatiebreed gewerkt aan een verhoogd bewustzijn van het belang van luisteren. Het leiderschap houdt daarin het voortouw en houdt de organisatie tegen het licht van de paradigmashifts, benut de principes en de luisterbeloften als spiegel voor bewustwording en sensibiliseert zo de organisatie om het luisterend vermogen te gaan ontwikkelen. Otto Scharmer zegt daarover: ‘You cannot change a system unless you change consciousness. You cannot change consciousness unless the system can see and sense itself.’ In deze fase vormen de leiderschapspractices zoals beschreven in paragraaf 2.3 de concrete handvatten om de ontwikkeling van het luisterend vermogen strategisch aan te scherpen:

Zorgen voor een aansprekend hoger doel;

Luisteren onderdeel maken van de strategie;

Voorbeeldrol aannemen;

Aanjagen van een luistercultuur.

Fase 4 Presencing

Het luisterend vermogen in werking stellen | Stem van de klant

In deze fase wordt gewerkt aan het luisterproof maken van processen en werkwijzen, waarvoor de principes en de luisterbeloften richtinggevend zijn. Handvatten in deze fase zijn de Stem van de klant-practices zoals omschreven in paragraaf 2.3:

Doorgronden wat klanten ten diepste drijft;

Klanten stelselmatig stimuleren om feedback te geven;

Stelselmatig delen van de stem van de klant;

Klantgevoelig omgaan met problemen en klachten van klanten.

Fase 5 Crystallizing

Het uitwerken van het luisterend vermogen naar HRM | Medewerkers

In deze fase wordt het luisterend vermogen uitgewerkt naar HRM en naar een luistercultuur, waarbij de principes en luisterbeloften weer leidend zijn. In deze fase vormen de practices beschreven in paragraaf 2.3 onder Medewerkers de aanknopingspunten:

Luisteren inbedden in de HR-cyclus;

Ruimte maken om te luisteren;

Laten beklijven van een luistercultuur;

Actief luisteren naar medewerkers en daarvan leren.

Fase 6 Prototyping

Werktuigen inzetten voor het luisterend vermogen | Middelen

Deze fase betreft het organiseren van de voorwaarden en het operationaliseren van instrumenten voor het ontwikkelen van het luisterend vermogen. Daarbij komen de practices aan de orde die in paragraaf 2.3 onder Middelen zijn beschreven:

Voldoende capaciteit;

Een mix van verschillende luistervormen;

Technieken en technologieën;

Informatie aan klanten over hoe ze hun stem kunnen laten horen.

Fase 7 Performing

Het laten doorwerken van het luisterend vermogen | Leren & Innoveren

De laatste ontwikkelingsfase is gericht op het continu aanscherpen en versterken van het luisterend vermogen aan de hand van luisterprestaties, waarvoor de geformuleerde principes, luisterbeloften, strategie, doelstellingen en de luistercultuur de ijkpunten zijn. Handvatten in deze fase zijn de practices zoals omschreven onder Leren & Innoveren in paragraaf 2.3:

Monitoren en evalueren van de luisterbeloften;

Leren en verbeteren op basis van de stem van de klant;

Een gestructureerd innovatieproces vormgeven;

Informeren van medewerkers en klanten.

Resultaten

Uiteindelijk horen de inspanningen om een luisterende organisatie te worden ook door te klinken in de resultaten. Die kunnen zichtbaar worden gemaakt aan de hand van de vier resultaatgebieden zoals geformuleerd in de Gouden Oor Standaard, te weten:

Betrokken medewerkers: de wijze waarop de organisatie met de stem van de (interne) klant omgaat en luisterend vermogen aandacht geeft, vertaalt zich naar medewerkers die meer betrokken zijn bij de organisatie, meer gedreven zijn om verbeterkansen aan te pakken en in grotere mate fungeren als ambassadeur voor de organisatie.

Innovatiekracht: de organisatie bezit een grotere innovatiekracht als gevolg van het structureel leren van de stem van de klant.

Klantvertrouwen: de wijze waarop de organisatie omgaat met de stem van de klant klinkt door in een hechtere klantrelatie waaruit vertrouwen in de organisatie spreekt met positieve effecten op het imago en de reputatie van de organisatie.

Financiële effecten: door verbeterd luisterend vermogen is de organisatie effectiever en efficiënter geworden en is de winstgevendheid vergroot.

De sleutel tot het ontwikkelen van luisterend vermogen is niet een kwestie van intelligentie; de sleutel is bewustzijn.

Zoals gezegd vormen de beschreven fasen een pad om een organisatie te dirigeren en te mobiliseren richting een absoluut gehoor. Evenals bij de luisterprincipes in paragraaf 1.4 kun je dit ontwikkelpad – ook weer met wat fantasie en een luisterend oor – linken aan muziek. Bijvoorbeeld aan het imposante 6e en laatste deel van de 3e symfonie van Mahler.25 Dit deel (dat zo’n 25 minuten bestrijkt) is door Mahler voorzien van de woorden ‘Langsam. Ruhevoll. Empfunden.’ met als veelzeggende titel ‘Was mir die Liebe erzählt’. Het opent kalm, langzaam, fluisterend en luisterend. Richting het middengedeelte worden de stemmen helderder en rijker en het mondt uit in een stralende finale waarin het orkest overweldigend samenbalt en toch ook het luisteren steeds subtiel laat doorklinken.

De verschillende fasen van Theory U vormen een gids voor het complexe vraagstuk om een organisatie geleidelijk en systemisch te ontwikkelen naar een luisterende organisatie, waarbij de paradigmashifts, de principes en de practices deze ontwikkeling markeren. Net als in de luisterroute-U uit hoofdstuk 1 (zie figuur 4) ligt ook in deze U de sleutel tot ontwikkeling aan de linkerzijde; in het vermogen om het bewustzijn te verdiepen door te zien, in te zien en in te voelen. De conclusie van dit hoofdstuk kun je kortweg verwoorden met een variant op de wijsheid van historicus, filosoof en futuroloog Yuval Noah Harrari: de sleutel tot het ontwikkelen van luisterend vermogen is niet een kwestie van intelligentie; de sleutel is bewustzijn.

12 What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, The New York Times Magazine, 25 februari 2016

13 Cross, R., & R. Rebele & A. Grant, Collaborative Overload, Harvard Business Review, 2016

14 Vaerenbergh, Y. Van & Varga, D. & De Keyser, A. & Orsingher, C., The Service Recovery Journey: Conceptualization, Integration, and Directions for Future Research, Journal of Service Research, 2018

15 Voor een leuke illustratie van doelgerichtheid die het luisteren overstemt: check op YouTube ‘Bert en Ernie en de Dokter’.

16 Dat eenrichtingsverkeer is reclamisch uitvergroot in de commercial ‘The Break Up’ waar ‘bedrijf’ en ‘klant’ elkaar als liefdeskoppel in een restaurant ontmoeten en de ‘klant’ na de zoveelste monoloog van de andere kant van de tafel verzucht: ‘You’re not even listening, are you?’ Dit filmpje is te vinden op het YouTube-kanaal ‘Gouden Oor’.

17 Dit blijkt uit het Edelman Brandshare Report uit 2013.

18 Volgens de Edelman Trust Barometer 2020.

19 Dat blijkt uit een Great Place to Work-onderzoek uit 2018, uitgevoerd onder ruim 55.000 respondenten bij 145 verschillende organisaties.

20 Een bevinding van Gallup, die jaarlijks wereldwijd medewerkersbetrokkenheid onderzoekt.

21 Brower, T., Empathy Is The Most Important Leadership Skill According To Research, Forbes, September 2021

22 De Gouden Oor Standaard kent zijn oorsprong in 2004 en wortelt in de ISO 10000-richtlijnen voor klanttevredenheid en de ISO 23592:2021-standaard voor Service Excellence.

23 Onderzocht door The Potential Project en gepubliceerd door Rasmus Hougaard onder de titel The Real Crisis In Leadership.

24 Cynefin (spreek uit als ‘kuh-nèv-in’) is een Welsh woord dat staat voor de vele factoren in onze omgeving die ons beïnvloeden op een manier die we nooit zullen begrijpen.

25 Luister bijvoorbeeld naar de uitvoering van Teodor Currentzis met musicAeterna, te vinden op het YouTube-kanaal ‘Gouden Oor’.

3 Beter luisteren

Als je niet(s) zoekt ben je vrij genoeg om werkelijk naar anderen te luisteren, om ze werkelijk te ontmoeten waar ze zijn, om werkelijk te zien en te horen en te begrijpen wie en wat daar tegenover je staat.

Jeff Foster

3.1 Beter leren luisteren

Methoden en technieken

Naast het creëren van bewustzijn voor het belang van luisteren, is het voor organisaties zaak om te werken aan luisterintelligentie. In het vorige hoofdstuk is beschreven hoe een organisatie luisteren organiseert. In deze paragraaf komen verschillende hulpmiddelen aan de orde om als professional beter te leren luisteren. Paragraaf 3.2 beschrijft een methode om dienstverlening als oefening in luisteren te benutten, afgestemd op de U van Theory U. In paragraaf 3.3 wordt die U vertaald naar een aantal soorten veelvoorkomende gesprekken. De laatste paragraaf geeft suggesties om luisteren blijvend onder de aandacht te houden.

Beter leren luisteren is dikwijls in eerste instantie een kwestie van afleren wat ontluistert, zoals beschreven in paragraaf 1.3 aan de hand van verschillende luisterblokkades. De mate waarin deze blokkades het luisteren blokkeren verschilt per persoon. Daarom is het behulpzaam om je bewust te worden van je persoonlijke luisterstijl. Dat is een groot goed, zoals psychiater David Hawkins fraai formuleert: ‘Meer bewust worden is de grootste gift die iemand de wereld geven kan.’

Hoe beter je weet wat jouw natuurlijke luisterstijl is, hoe scherper je blinde luistervlekken in beeld komen en hoe gerichter je je luisteren kunt verbeteren.

Grofweg zijn er vier luisterstijlen: sets van houdingen, overtuigingen en neigingen die kleuren hoe we informatie ontvangen en coderen.26 Je luisterstijl bepaalt de focus van je luisteren en verengt daardoor wat je hoort. In feite is zo’n luisterstijl dus een luisterfilter: een mindset die je aanneemt bij het luisteren en die bepaalt wat er wel en niet bij je binnenkomt. Als je kijkt naar de luisterroute zoals beschreven in paragraaf 1.6, dan bevindt een luisterstijl zich op het niveau van werken aan een ‘open mind’. Dit correspondeert met fase 2 en 3 van verdiepend luisteren: het opzijschuiven van jezelf en het bewust blijven van luisterfilters. Hoe beter je weet wat jouw natuurlijke luisterstijl is, hoe scherper je blinde luistervlekken in beeld komen en hoe gerichter je je luisteren kunt verbeteren.

De vier luisterstijlen die door wetenschappelijk onderzoek zijn gevonden heten Mensgericht, Actiegericht, Inhoudsgericht en Tijdgericht. Bij een mensgerichte luisterstijl ligt de nadruk vooral op de zorg voor anderen, hun emoties en hun belangen; zulke luisteraars zullen snel op zoek gaan naar gemeenschappelijke belangen. Een actiegerichte luisterstijl betekent een focus op een directe, beknopte, foutloze en heldere weergave van informatie. Een inhoudsgerichte luisterstijl zie je terug in een interesse in intellectuele uitdagingen en complexe informatie; de aandacht gaat hoofdzakelijk uit naar details vanuit een onderzoekende mindset. Een tijdgerichte luisterstijl kenmerkt zich door een streven naar efficiency en verlangt beknoptheid en to the point komen.

Met een zogenoemde ‘Listening Intelligence Test’ kom je erachter welke van de vier jouw persoonlijke luisterstijl is en kun je je bewust worden van je natuurlijke luistermodus. En wil je daar nog dieper op inzoomen: in haar boek Listen Like You Mean It onderscheidt onderzoeker Ximena Vengoechea maar liefst twaalf ‘default listening modes’:

De expert – heeft snel een antwoord of verklaring paraat; vooral als het over gevoelens gaat.

De supporter – kiest standaard jouw kant van het verhaal en geeft bij alles wat je zegt applaus.

De herkenner – herkent zich snel in de ander en neemt zo gauw het gesprek over.

De probleemoplosser – heeft voor alle problemen een oplossing paraat, ook als het probleem geen probleem is.

De verpleegster – neemt graag alle zorgen van de ander op zich en verstoort daarmee de balans in een contact.

De verlichter – neemt de dingen licht op, zet ze in perspectief en/of bagatelliseert wat gezegd wordt.

De mediator – bekijkt de dingen graag van alle kanten en verliest zo de ander nogal eens uit het oog.

De invoeler – meent direct in en mee te voelen met wat de ander voelt.

De onderbreker – denkt altijd een stap vooruit te zijn, breekt snel in en sluit daarmee de ander uit.

De interviewer – is geneigd de ander te overladen met vragen waardoor het gesprek verwordt tot een ondervraging.

Of je je luisteren nu analyseert vanuit de vier luisterstijlen of met de twaalf luistermodi, de boodschap is dezelfde. Het gaat erom je bewust te worden van je standaard luisterstijl of -modus en te proberen daarvan los te komen, om zo (het luisteren naar) de ander meer ademruimte te geven.

Naast het bewust worden van je luisterfilters kun je ook de luisterblokkades (zie paragraaf 1.3, figuur 3) als vizier gebruiken om gesprekken te analyseren en zo te ontdekken wat luisteren blokkeert. Haal je een aantal gesprekken met klanten of met collega’s voor de geest (of luister opgenomen gesprekken terug) en identificeer de luisterblokkades. Welke blokkades herken je? Per waargenomen blokkade probeer je dan steeds deze twee dingen te benoemen:

Wat deed de luisteraar waaruit bleek dat niet werd geluisterd?

Wat was de impact daarvan op de ander?

Zo ontstaat aan de hand van herkenbare voorvallen een concreet beeld van wat het luisteren blokkeert. Als extra opdracht kun je nagaan naar wie je maar moeilijk kunt luisteren en onderzoeken hoe dat komt. Ook hierbij kun je weer de luisterblokkades gebruiken om te ontdekken welke je herkent.

Het bewust worden van deze blokkades en het afbouwen ervan vormen een werkzame methode om het luisteren te verbeteren. Vrij naar de filosoof, dichter en soefimysticus Mohamed Jalal ad-Din Balkhi Rumi kun je stellen: ‘Het is niet je taak het luisteren te zoeken, maar slechts om alle barrières te zoeken en te vinden die je tegen het luisteren hebt opgeworpen.’

Naast het afleren wat luisteren in de weg staat, kunnen ook luistermethoden en -technieken helpen om beter te leren luisteren. Een bekende methode om het luisteren te versterken is de zogeheten ‘Indian Talking Stick’. Door de naam lijkt deze methode te gaan om het spreken maar eigenlijk draait zij vooral om goed luisteren; zij kan dus beter ‘Indian Listening Stick’ genoemd worden. Indianen gebruikten zo’n stok om vergaderingen op te luisteren. Degene die het woord wil nemen, krijgt de stok in handen en hoort eerst samen te vatten wat de vorige spreker zei. Pas als dat naar tevredenheid van de eerdere spreker is herhaald, mag de nieuwe spreker zeggen wat hij/zij te zeggen heeft.

Een variant op de Listening Stick is het spreken vanuit stilte. Bij deze methode wordt tussen de sprekers veel ruimte gelaten om de gesproken woorden te laten bezinken, om de stilte te laten spreken en om vanuit die stilte de volgende spreker uit te nodigen om te gaan spreken. Deze methode sluit aan op het inzicht van zenleraar Kees van den Muijsenberg, die stelt: ‘De mooiste woorden die te geven zijn, zijn woorden geboren in de stilte die we ten diepste zijn.’

Een andere mooie methode om je luisterhouding te oefenen is een Transformational Presence-oefening van Alan Seale. De oefening draait om meebewegen met en aanhaken bij potentie: dat wat zich aandient en wat wil gebeuren. De oefening start met het in gedachten nemen van iets wat je momenteel bezighoudt, een topic dat je aandacht vraagt. Sta daar eerst even in stilte bij stil. Daarna onderzoek je de aard van je connectie met dat wat je bezighoudt. Praat je er vooral tegen door aan te geven wat je nodig hebt? Ben je vooral bezig om iets te laten gebeuren? Met deze vragen stel je vast of de communicatie vooral stroomt van jou naar dat wat je bezighoudt (de pushmodus) of eerder andersom (de meebeweegmodus). De volgende stap is om – als je daar nog niet in zit – een meebeweegmodus aan te nemen en waar te nemen wat het topic te zeggen heeft. ‘Let life talk to you,’ in de woorden van Seale. Wat je opvangt kan een gevoel zijn, een beeld, woorden, een symbool, een metafoor of wat anders; het kan en mag van alles zijn. Bij het inademen van deze informatie weersta je de verleiding om erop te reageren en te zeggen wat je ervan vindt of wat je wilt. Blijf nieuwsgierig en in een receptieve modus. Taoïsten noemen dit ‘wu wei’, een natuurlijke en moeiteloze staat van zijn; ‘going with the flow’ zodat je innerlijke kracht zijn werking kan hebben. Tegengesteld aan wu wei spreekt de Tao over een mindset van ‘yu wei’, een staat van bedenken, doelgerichtheid, planning en taal die tegen de Tao ingaat. Luisteren vraagt om wu wei en om het verstommen van yu wei. Door in een ontvangende staat te blijven en verdiepende vragen te stellen, geef je ruimte om meer te horen van wat er gezegd wil worden. Een oefening dus in het leren loslaten van gewenste uitkomsten en in het ontvankelijk zijn voor dat wat zich aandient.

3.2 Dienstbaar luisteren

Luisterintelligentie inzetten ten dienste van de ander

Behalve door het benutten van methoden en technieken kun je beter luisteren ook aanpakken vanuit het perspectief van dienstverlening. Luisteren is immers een ander (en daarmee indirect ook jezelf) een dienst bewijzen die veel oplevert. Luisteren is een kwestie van dienstbaar zijn en je kunt het daarmee beschouwen als de hoogste vorm van gastvrijheid; de ander helemaal welkom heten. Als het gaat om dienstbaar zijn en om dienstverlening, dan voert luisteren de boventoon. Dienstverlening is een oefening in luisteren.

Om te oefenen in luisteren kun je dienstverlening dus prima benutten. In deze paragraaf worden daarom de verschillende aspecten van dienstverlening beschreven die in de ogen van de ander (lees: de klant) het contact maken of breken, om ze vervolgens toe te spitsen op luisteren. Deze aspecten van dienstverlening staan beschreven in mijn boek De Tao van Service en vormen samen het acroniem ‘service’:

Sensitief zijn: aandachtig zijn, de ander zien en gastvrij verwelkomen

Empathisch zijn: hoffelijk behulpzaam zijn en de ander invoelen

Resoneren: afstemmen en overeenstemmen met de ander en rapport maken

Volwaardig zijn: van waarde zijn en betekenis hebben

Individualiseren: op de persoon afstemmen en persoonlijk maken

Committeren: te vertrouwen en verantwoordelijk zijn

Engageren: betrokken zijn en blijven.

De ordening van deze aspecten volgt bij dienstverlening een zekere logica. Voorop staat de ander zien en verwelkomen. Dan komt het aan op het invoelen van de ander. Vervolgens probeer je te levelen met de ander. In het hart van dienstverlening staat de ruil van waarde(n) centraal, wat vraagt om het persoonlijk maken. Daaruit volgt vertrouwen in en verantwoordelijkheid voor de relatie. Ten slotte zal er een vorm van wederzijdse betrokkenheid ontstaan die de relatie toekomstbestendig maakt.

Deze aspecten samen vormen een dienstverlening die verdiepend en verbindend werkt. Die samenhang en dat verdiepende en verbindende wordt gevisualiseerd door de verschillende aspecten te plaatsen in de U van Theory U (zie figuur 6). De U vormt zo een gespreksleidraad, waarbij de volgende uitgangspunten gelden:

Zie de relevante context: openstaan voor wat zich aandient is de basis voor het maken van connectie; dit vraagt om een verhoogd bewustzijn van blinde vlekken die gezien en ontdekt mogen worden.

Vertraag om te versnellen: geduld betrachten en verstillen aan de linkerzijde van de U helpt om bij de essentie te komen en om de benodigde verdieping te vinden, waardoor een gesprek effectiever verloopt en sneller leidt tot een passende uitkomst.

Laat de aandacht verschuiven: aan de linkerzijde van de U ligt de aandacht vrijwel volledig bij de ander; onder in de U verschuift die iets naar de dienstverlener/luisteraar, waarbij de ander nadrukkelijk in beeld blijft.

Een voorwaarde om dienstbaar en luisterend te kunnen zijn, is het beschikbaar zijn voor de ander. Dat vraagt om ruimte in je hoofd, je vrijmaken van andere zaken die je bezighouden en ook vrij zijn van verwachtingen en bedoelingen (een ‘beginner’s mindset’ aannemen) en zo je volledige aandacht tot je beschikking hebben.

Synchroniciteitsexpert Joseph Jaworski verwoordt het zo: ‘Het belangrijkste moment in een gesprek is het moment vóór een gesprek. Dat is het moment waarop ik me erop richt om mijn geest en hart open te zetten voor het gesprek dat gaat plaatsvinden.’ Het gaat hier om het creëren van ‘open space’.

Sensitief zijn gaat over jezelf verwonderen, nieuwsgierig zijn naar de ander en naar ‘de werkelijkheid’ en jezelf daarvoor openstellen. Het luisteren is daarbij warm en belangstellend, niet afstandelijk en klinisch. Daarbij is een open blik nodig, en het maken van onderscheid tussen wat feitelijk gezegd wordt en het verhaal dat je jezelf in je hoofd over die feiten vertelt. Geen beoordeling dus, maar nieuwsgierig zijn en blijven; de ander zien. Het gesprek hoort een dialoog te zijn en draait om leren van de ander; het is geen debat of discussie. In termen van de U draait dit aspect om een ‘open mind’.

Empathisch zijn draait om het invoelen van de gevoelens van de ander en je emotioneel met de ander verbinden. De aandacht verschuift van de stem naar de onderliggende stemming. Het gaat om het verplaatsen in de ander en horen (en aan lichaamstaal zien) wat impliciet gezegd wordt. Hiervoor is opmerkzaamheid nodig; alert zijn op de kleinste signalen die vertellen wat de ander echt vindt, voelt en nodig heeft. Hierbij mag empathie niet worden verward met sympathie. Sympathiek zijn - affiniteit voelen, meeleven en de ander gelukkig willen zien – klinkt misschien positief, maar creëert eerder afstand dan een gevoelsband. Vanuit de U gezien gaat het hier om een ‘open heart’.

Resoneren komt neer op het tot volledige afstemming en op dezelfde golflengte komen. Resonantie betekent letterlijk weerklank van trilling en vraagt om waarderend onderzoek en het wegblijven van beoordelingen. Vermijd blokkerende woorden zoals ‘niet/nee’, ‘maar’ (alles wat voor ‘maar’ gezegd is, wordt meestal niet meer verstaan) en ‘uitleggen’ (wat belerend kan overkomen). In plaats van ‘Hoe los ik dit op?’ is de vraag eerder ‘Wat speelt hier?’ In plaats van te ‘papegaaien’ (absorberen en retourneren) vraagt dit meer om ‘trampoliniseren’: bekrachtigen, verhelderen en energie geven aan het gesprek. Ook de spiegeltechniek zoals beschreven in paragraaf 1.4 kan hier van pas komen. Een andere techniek om te levelen is ‘temperaturen’: een gesprek dat wat koeltjes is, mag dan worden opgewarmd; is het gesprek wat oververhit, dan is het zaak om af te koelen. In het kader van de U gaat dit aspect over een ‘open will’.

Volwaardig zijn draait om van waarde zijn voor de ander, betekenis hebben, genereus zijn en handelen passend bij de waarden van jezelf en van de organisatie die je vertegenwoordigt.

Individualiseren gaat om het contact klein, intiem en menselijk laten zijn: een-op-een dus. De klant hoort het gevoel te hebben dat de organisatie op armlengte is, dichtbij en aanraakbaar.

Committeren draait om verantwoordelijkheid nemen en het bevestigen van een vertrouwensband. Deze verantwoordelijkheid strekt zich ook uit richting de toekomstige relatie. Na goed te hebben geluisterd en juist te hebben verstaan wat nodig is, volgt hier actie: gehoor geven.

Engageren gaat ten slotte over wederzijdse betrokkenheid, om betrokken zijn en blijven. In dat licht is dienstverlening geen incident; het is onderdeel van een relatie die wordt gevoed en onderhouden.

Vanuit een luisterperspectief gezien ligt bij een dienstverleningscontact de nadruk logischerwijs aan de linkerzijde van de U. Daar schuilt de oplossing om aan de rechterzijde tot een daadwerkelijke oplossing te komen.

3.3 Gesprekken opluisteren

Gesprekken verdiepen volgens Theory U

De gespreksleidraad voor dienstverlening zoals beschreven in de vorige paragraaf kan worden toegespitst op specifieke gesprekken die erop zijn gericht de (klant)relatie te versterken en waarbij luisteren de boventoon zou mogen voeren. Ook voor die gesprekken vormt de U de curve waarlangs het gesprek kan worden ‘opgeluisterd’. In deze paragraaf worden drie soorten gesprekken beschreven en verbeeld met Theory U, te weten een klachtgesprek, een excuusgesprek en een dankjewelgesprek.

Klachtgesprek

Klachten ontstaan vaak in een zee van emoties. Een klacht(gesprek) heeft daarom grote impact; in de regel herinnert een klant zich van een organisatie namelijk vooral hoe met een klacht is omgegaan. Een klachtgesprek luistert daarom extra nauw. Allereerst zal moeten worden herkend dat er sprake is van een klacht; een signaal dat niet aan de verwachting is voldaan. Zo’n klacht is welkom en wordt gewaardeerd (‘Dank dat u de moeite neemt om...’); daarna wordt empathie getoond voor de ervaren situatie (‘Wat vervelend!’).

Vervolgens is er alle ruimte om te horen wat het probleem is door reflectief te luisteren en exploratieve en aanmoedigende vragen te stellen; op waarde schatten wat er aan de hand is. Wat bij grote problemen kan helpen is om ze op te delen in kleinere, behapbare issues. Als duidelijk wordt wat de kwestie is, wordt die samengevat en afgestemd. Dat is ook een gepast moment om eventueel te verontschuldigen, omdat dan de ervaren ‘pijn’ duidelijk is geworden (zie ook het excuusgesprek dat hierna wordt beschreven). Op dit moment in het gesprek past ook een verklaring. Klanten horen namelijk graag een verklaring voor wat is voorgevallen. Als ze die niet krijgen verzinnen ze er vaak zelf een, waarbij ze ernaar neigen om mensen in plaats van systemen de schuld te geven.

Na een verklaring en eventuele excuses wordt een oplossing voorgesteld. Daarbij blijken klanten meer tevreden te zijn en zich comfortabeler te voelen als zij meer controle en keuzes hebben met betrekking tot de mogelijke oplossing. Een afgesproken oplossing dient vervolgens zorgvuldig te worden nagekomen. Op een later moment wordt gecheckt of de oplossing helemaal naar wens was. Dit is ook het moment om te laten horen wat er is geleerd van de klacht om herhaling te voorkomen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat klanten graag horen dat het probleem dat zij hebben ervaren zich niet nog eens zal voordoen. Niet alleen voor zichzelf maar ook voor andere klanten die tegen eenzelfde probleem kunnen aanlopen. Ten slotte kan nogmaals worden bedankt voor het delen van de klacht en worden benadrukt dat klachten altijd welkom blijven, om zo de relatie te versterken.

Excuusgesprek

In contacten waarbij problemen, issues of klachten aan de orde zijn, speelt het maken van excuses een belangrijke rol. Excuseren – mits goed en gemeend gedaan – kan een vertroebelde relatie van blaam en verwijten zuiveren en kan dus van grote waarde en betekenis zijn. Leiderschapscoach Marshall Goldsmith verwoordt dat nog wat sterker: ‘Ik beschouw een verontschuldiging als het meest magische, heilzame en versterkende gebaar dat een mens kan maken.’

Het maken van excuses is niet eenvoudig. Sommige excuses komen beter over dan andere. En soms maken excuses de situatie nog veel erger dan helemaal geen excuses maken. Ook excuseren luistert dus nauw en is eerder een kunst dan een techniek. Organisaties gaan vaak krampachtig om met het maken van excuses, uit angst dat ze daarmee schuld bekennen. Of ze zien het als een zwaktebod. Maar klanten zien waarachtige excuses juist als een teken van kracht, moraal en integriteit. Het maakt een organisatie ook menselijk. De meeste mensen accepteren gemeende excuses dan ook ruimhartig en voelen daarna vaak een minder sterke drang naar verdere compensatie. Juist als bedrijven weigeren om excuses te maken of schuld te bekennen, zijn klanten geneigd om hun financiële gram te halen. ‘De beste manier om het laatste woord te hebben, is met excuses,’ stelt auteur Joyce Meyer dan ook.

Een excuus maken gaat wel wat verder dan sorry zeggen; het gaat om het centraal stellen van de gevoelens van de ander. ‘We hebben niet zozeer meer excuses nodig; we hebben meer effectieve excuses nodig,’ vindt John Kador. In zijn boek Effective Apology onderscheidt hij een aantal stappen om een excuus effectief te maken. Om te beginnen zal je de impact van de fout voluit moeten herkennen en erkennen: recognition. Bijvoorbeeld door de context waarin de fout is voorgevallen te beschrijven en het voorval concreet te benoemen. Vervolgens is het zaak de volle verantwoordelijkheid te nemen: responsibility. Je zult er blijk van moeten geven dat je beseft tegen welke morele principes is gezondigd. De focus ligt daarbij op wat de ander nodig heeft om het gevoel te krijgen dat jij je echt verantwoordelijk voelt. Daarna komt het aan op het betuigen van spijt: remorse. Hiervoor is vereist dat je persoonlijk betrokken bent bij het voorval. Voor iemand anders spijt betuigen werkt niet. De voorlaatste stap van effectief verontschuldigen is het herstellen, goedmaken en compenseren: restitution. De compensatie zal betrekking moeten hebben op de relatie en op de transactie. Daarbij weerspiegelt de kwaliteit van de compensatie hoeveel de relatie je waard is. Als laatste zou je de klant mogen beloven - of verzekeren - dat dit voorval niet weer zal voorkomen: repetition. Daarbij mag duidelijk worden hoe van dit voorval is of gaat worden geleerd.

Dankjewelgesprek

Bedankjes worden dikwijls terloops gemaakt, als ze al gemaakt worden... En dat is zonde, omdat dankbaarheid een krachtige emotie is die een relatie verdieping en verbinding kan geven. Auteur Daniel Coyle stelt het zo: ‘Dankjewels zijn niet alleen uitdrukkingen van dankbaarheid; het zijn cruciale tekens van saamhorigheid die een aanstekelijk gevoel van veiligheid, verbinding en motivatie opleveren.’ Uitgesproken dankbaarheid erkent de ander en geeft blijk van waardering. En dat vraagt om meer dan slechts ‘Bedankt!’

Dankbaarheid betuigen begint met het specifiek en persoonlijk benoemen waarvoor je dankbaar bent. Vervolgens erken en waardeer je de moeite die de ander daarvoor heeft genomen. Daarna licht je toe wat datgene voor jou heeft betekend, welke behoeften daarmee voor jou zijn vervuld en welk positief gevoel dat jou geeft. Wat dan rest is volmondig te zeggen: ‘Dank je wel.’ Op deze manier bedanken geeft er nadrukkelijk blijk van dat de ander is gezien.

3.4 Blijven luisteren

De U’s, een luistergym en een luisterbelofte

Met methoden, technieken en verschillende luisterleidraden kun je beter leren luisteren. Maar hoe zorg je ervoor dat luisteren blijvend onder de aandacht blijft? In deze laatste paragraaf volgen een aantal suggesties om te blijven luisteren en je luisteren steeds weer te verbeteren.

De U’s als gids

Een manier om beter luisteren te borgen is het regelmatig gebruiken van de verschillende U’s in dit boek, zowel de basis uit hoofdstuk 1 en de uitbreiding uit hoofdstuk 2 als de concretere invullingen uit dit hoofdstuk. Bijvoorbeeld door gesprekken die je voert geregeld te spiegelen aan de leidraad van de U, of door de U’s periodiek te benutten als coachingsinstrument. De U’s zijn geen checklist om de kwaliteit van het luisteren af te vinken; het gaat veel meer om het markeren van momenten in een gesprek waar verdieping plaatsvond (of uitbleef), om zo de energie in een gesprek door de U heen te kunnen volgen en te kunnen bepalen welk gevoel resteert na een gesprek. De effecten van luisteren kunnen daarbij als kompas dienen: leidde het gesprek tot erkenning, verheldering, verbinding, vertrouwen en/of tot een helende werking?

Een luistergym

Op basis van de inzichten in wat luisteren kan betekenen, kun je bij wijze van spreken een eigen ‘luistergym’ inrichten, die je dan geregeld bezoekt. Dat inrichten ziet er als volgt uit:

Start met een intake. Hoe luisterfit ben ik eigenlijk en waarin wil ik beter worden? Benoem op basis van de zeven fases van verdiepend luisteren (zie paragraaf 1.5, figuur 4) waaraan je meer aandacht wil besteden. Dat zou je ook vanaf de andere kant kunnen benaderen door je eigen luisteren te analyseren aan de hand van de luisterblokkades (zie paragraaf 1.5, figuur 3) en op basis van de luisterstijlen en de default luistermodi (zie paragraaf 3.1).

Stel je trainingsplan op. Nadat je scherp hebt waarin je beter wilt worden, is de vraag hoe je daar de komende tijd aan gaat werken. Lees je bevindingen uit de intake door en koppel die aan de belangrijkste inzichten die je over luisteren hebt opgedaan. Maak vervolgens een eigen recept om beter te luisteren, dat je bijvoorbeeld de komende drie maanden in de praktijk gaat brengen. Maak het recept zo concreet en realistisch mogelijk. Een kleine dagelijkse of wekelijkse verandering die je een paar maanden volhoudt, kan leiden tot grote verandering en diepgang. Schenk daarbij aandacht aan de volgende onderdelen: Wat ga ik concreet doen om beter te luisteren? Wanneer? Waar? Met wie? Hoe?

Check de voortgang. Evalueer je acties en bepaal wat goed gaat en wat nog beter kan. En bekijk hoe je die acties kunt verankeren, zodat je ze ook daadwerkelijk uitvoert en blijft uitvoeren.

Hoe luisterfit ben ik eigenlijk en waarin wil ik beter worden?

Persoonlijke luisterbelofte

Beter blijven luisteren kan ook door een persoonlijke luisterbelofte te formuleren en waar te maken. Zo’n belofte is te verbinden aan de vier luisterlevels van Theory U (zie paragraaf 1.5, figuur 1):

Open space: meer tijd en ruimte nemen om te luisteren;

Open mind: je meer openstellen en je hoofd meer leegmaken om te luisteren;

Open heart: meer luisteren naar dieperliggende gevoelens (stemming) dan feitelijk luisteren (stem);

Open will: echt willen horen wat gezegd wil worden.

Zo’n belofte kan ook vanuit de via negativa geformuleerd worden; dan wordt het een afleerbelofte:

Stop (te veel) ruimte in te nemen;

Stop (te veel) in je hoofd te zitten;

Stop anderen te onderbreken;

Stop andermans gevoelens te interpreteren.

Deze luisterbelofte kun je dan beschouwen als een eed die je uitspreekt, een luistereed waarop je jezelf aanspreekt en anderen je mogen aanspreken.

Als laatste suggestie om leren luisteren te borgen, nog een van Nassim Nicholas Taleb. Hij stelt dat leren geworteld is in herhaling en diepgang. En dat het daarom leerzamer is om één boek twee keer te lezen dan twee boeken één keer.

26 Watson, K. & L. Barker & J. Weaver, The listening styles profile (LSP-16): Development and validation of an instrument to assess four listening styles, International Journal of Listening, 1995

Luisteren als roeping

Roeping komt niet voort uit wilskracht. Het komt voort uit luisteren.

Parker Palmer

Het verhaal gaat dat iemand eens aan componist en pianist Robert Schumann vroeg om het muziekstuk uit te leggen dat hij net had gespeeld. Hij nam weer plaats achter de piano en speelde het stuk nog een keer.

Luisteren verdient meer ruimte en hoort extra aandacht te krijgen. En al lijkt luisteren een middel tot een groter doel, een instrument om waarde en betekenis te genereren, toch heeft luisteren in zichzelf een bedoeling en is van grote waarde en betekenis. Door minder druk te zijn met gewenste uitkomsten en beoogde bedoelingen krijgt luisteren meer ruimte en komt het meer in het licht. Dan kan luisteren een doel op zich worden waarin verstilling wordt gevonden en waarde en betekenis gloort. Deze waardevolle betekenis komt dan niet zozeer tot uiting in het individu, maar ontstaat juist uit de verbinding tussen mensen. Betekenis wordt dan een functie van verbinding. Psychotherapeut Wayne Muller zegt daarover: ‘Als we stil zijn en luisteren en voelen hoe de dingen zich bewegen, worden we misschien wijs genoeg om onze hand te leggen op wat geboren wil worden en het te zegenen met vriendelijkheid en liefde.’

Alles is met alles verbonden, stellen kwantumnatuurkundigen. Ze spreken van ‘scheiding zonder gescheidenheid’. Volgens kwantumnatuurkundige David Bohm is ‘iedereen ingevouwen in het geheel en is iedereen een manifestatie van dat geheel’; we zijn fundamenteel met elkaar verbonden. Leden van een Amerikaanse indianenstam begroeten elkaar daarom ook niet met ‘How are you?’ maar met ‘How are the connections?’ Ons verhaal van separatie is een illusie; ons leven draait om ‘interbeing’27. Meer, beter en bewuster luisteren helpt die onderlinge verbondenheid te herkennen, die verbinding te maken en saamhorigheid te versterken.

‘Wie niet bezig is geboren te worden, is bezig te sterven,’ schreef Bob Dylan. Vertaald naar luisteren zou je kunnen zeggen: Wie niet bezig is beter te luisteren, is bezig doof te worden. Het zou mooi zijn als dit boek ertoe uitnodigt dat we meer en aandachtiger luisteren. Dat meer mensen in luisteren de diepte vinden die hun relaties verdieping geeft. Dat meer organisaties luisteren systemisch organiseren en zo de relaties met hun stakeholders menselijker maken, versterken en verduurzamen. En dat meer mensen en organisaties hun roeping vinden in luisteren en ontdekken dat ze nooit uitgeluisterd zijn.

27 Een term die is gemunt door boeddhistisch zenmeester Thich Nhat Hanh om de diepe verbinding met alles om ons heen te verwoorden, omdat volgens hem ‘to be’ altijd ‘to inter-be’ is.

Dankjewel!

Yvonne Nieuwenhuijs voor het samen in 2015 ontwikkelen en organiseren van de workshop ‘Thuishoren’, waar de contouren ontstonden voor hoofdstuk 1 van dit boek. 

Hein Dekker voor het sinds 2004 samen werken aan het inbedden van de stem van de klant binnen organisaties op basis van de Gouden Oor Standaard, wat inspiratie heeft gegeven voor hoofdstuk 2.

Thijs Joores voor het spiegelen van het manuscript en het scherpzinnig redigeren ervan, waardoor dit boek verdiept, verrijkt en gegroeid is.

Bronnen

Ahaus, K. & E. de Haan, Integraal klachtenmanagement. Inspiratiebron voor klantloyaliteit, merkreputatie en kwaliteitsverbetering, Management Impact, Deventer, 2010

Anderson, R., The Divine Feminine Tao Te Ching: A New Translation & Commentary, Inner Traditions, Vermont, 2021

Berendt, J.-E., Das Dritte Ohr. Vom Hören der Welt, Traumzeit-Verlag, Hamburg, 2008

Berendt, J.-E., Ich Höre Also Bin Ich, Traumzeit-Verlag, Hamburg, 2009

Berger, W., A More Beautiful Question. The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, Bloomsbury Publishing, New York, 2014

Berger, W., The Book of Beautiful Questions: The Powerful Questions That Will Help You Decide, Create, Connect, and Lead, Bloomsbury Publishing, New York, 2018

Bodie, G & K. Cannava & A. Vickery, Supportive Communication and the Adequate Paraphrase, Communication Research Reports, 2016

Brooks, D., The Second Mountain. The Quest for a Moral Life, Allen Lane, Londen, 2019

Cable, D., Alive at Work. The neuroscience of helping your people love what they do, Harvard Business Review Press, 2018

Capra, F. & P.L. Luisi, The systems view of life: A unifying vision, Cambridge University Press, 2014

Collins, J & B. Lazier, Beyond Entrepreneurship 2.0. Turning Your Business into an Enduring Great Company, Random House Business, Londen, 2020

Donoghue, P. & M. Siegel, Are You Really Listening. Keys to Successful Communication, Sorin Books, Notre Dame, 2005

Gouden Oor Standaard. Toetsingskader voor effectief omgaan met de stem van de klant, Stichting Gouden Oor, 2020

Goulston, M., Just Listen. Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone, Amacom, New York, 2010

Grün, A., Achtsam sprechen – kraftvoll schweigen: Für eine neue Gesprächskultur, Vier-Türme Verlag, Münsterschwarzach, 2013

Haan, E. de, De Tao van Service. Inspiratiegids voor klantgevoelige service, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2012

Haan, E. de & Y. Nieuwenhuijs, Thuishoren. Luisteren en gehoor geven afstemmen op Theory U, syllabus workshop, 2015

Haan, E. de & J.-P. Thomassen, Service Excellence. Werken aan excellente klantgerichtheid en uitzonderlijke klantbeleving met het Service Excellence Model, Management Impact, Deventer, 2016

Haan, E. de & J.-P. Thomassen, Excelleren in Service. Omslag naar een emotionele relatie met klanten en medewerkers in tien paradigmashifts, Management Impact, Deventer, 2019

Haan, E. de & M. Stohr & J.-P. Thomassen, Hoe word je een emotioneel intelligente organisatie?, Service Excellence whitepaper, 2020

Haan, E. de, De Einsteinformule voor Service Excellence, Service Excellence whitepaper, 2021

Hamel, G. & M. Zanini, Humanocracy Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press, Boston, 2020

Henderson, R., Reimagining Capitalism in a World on Fire, PublicAffairs, New York, 2019

Jaworski, J., Source. The Inner Path of Knowledge Creation, Berrett-Koehler, San Francisco, 2012

Joly, H., The Heart of Business. Leadership principles for the next era of capitalism, Harvard Business Review Press, Boston, 2021

Kador, J., Effective Apology. Mending fences, building bridges, and restoring trust, Berrett-Koehler, San Francisco, 2009

Kahn, M., The Tao of Conversation, New Harbinger Publications, Oakland, 1995

Kline, N., Let me finish: how to stop interrupting… and change the world, The Guardian, 24 oktober 2020

Lent, J., The Web of Meaning Integrating Science and Traditional Wisdom to Find our Place in the Universe, New Society Publishers, Gabriola Island, 2021

McHugh, A., The Listening Life. Embracing Attentiveness in a World of Distraction, Intervarsity Press, Downers Grove, 2015

Murphy, K., You’re Not Listening. What You’re Missing and Why It Matters, Celadon Books, New York, 2020

Polman, P. & A. Winston, Net Positive. How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take, Harvard Business Review Press, Boston, 2021

Raworth, K, Doughnut Economics: Seven ways to think like a 21st century economist, Random House UK, 2018

Rosenberg, M., Nonviolent communication. A Language of Life, PuddleDancer Press, Encinitas, 2003

Scharmer, O., Theory U. Leading from the Future as It Emerges, Berret-Koehler, San Francisco, 20o9

Scharmer, O. & K. Kaufer, Leading from the Emerging Future; From Ego-System to Eco-System Economies From Ego-System to Eco-System Economies, Berret-Koehler, San Francisco, 2013

Schein, E., Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling, Berret-Koehler, San Francisco, 2013

Seale, A., Transformational Presence. Maak het verschil in een snel veranderende wereld, Heart Media, Haarzuilens, 2016

Serrano, J, Navigating Among Icebergs: Lessons from the Titanic applied to leadership, Plataforma Editorial, Barcelona, 2018

Snowden, D., Cynefin© - Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World, Cognitive Edge, Singapore, 2021

Stone D. & S. Heen, Thanks for the Feedback. The Science and Art of Receiving Feedback Well, Penquin Books, New York, 2015

Taleb, N., Antifragile. Things That Gain from Disorder, Random House USA, New York, 2014

Taleb, N., Skin in the Game Hidden Asymmetries in Daily Life, Random House USA, New York, 2019

Vengoechea, X., Listen Like You Mean It: Reclaiming the Lost Art of True Connection, Macmillan, Londen, 2021

Welwood, J., Toward A Psychology Of Awakening. Buddhism, Psychotherapy, and the Path of Personal and Spiritual Transformation, Shambala Publications, Boulder, 2000

Zenger, J. & J. Folkman, What Great Listeners Actually Do, Harvard Business Review, 2016

Over de auteur

Eric de Haan is voorzitter van Stichting Gouden Oor, bestuurder van Stichting Service Excellence en kerndocent van de post-hbo-opleiding Service Excellence Management bij Beeckestijn Business School. Hij is gespecialiseerd in Service Excellence en feedbackmanagement en helpt organisaties hun klantgevoeligheid integraal te ontwikkelen met de Gouden Oor Standaard en de Service Excellence Standard als referentiekaders. Hij schreef De Tao van Service en Zeg dat nog eens? en is coauteur van Integraal klachtenmanagement, Service Excellence en Excelleren in Service.

beter luisteren |

luisteren als roeping |