Het nieuwe leiderschap

Van Daniel Goleman verschenen eerder

Emotionele intelligentie

Innerlijke rust

Liegen om te leven

Emotionele intelligentie in de praktijk

Daniel Goleman

met Richard Boyatzis
en Annie McKee

Het nieuwe
leiderschap

Emotionele intelligentie
voor managers

Vertaald door Marlou Gemmeke

2008
Uitgeverij Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Tara, Sandy en Eddy, onze respectievelijke echtgenoten, omdat zij ons door hun niet-aflatende liefde alles over resonantie en emotionele intelligentie hebben geleerd.

Eerste druk april 2002

Tweede druk februari 2004

Derde druk maart 2007

Vierde druk maart 2008

© 2002 de auteurs

© 2002 Nederlandse vertaling Marlou Gemmeke

Oorspronkelijke titel Primal Leadership

Omslagontwerp Via Vermeulen/Rick Vermeulen

Typografie Arjen Oosterbaan

© auteursfoto Jerry Bauer

ISBN 9789025433888

NUR 770

www.uitgeverijcontact.nl

www.danielgoleman.info

DEEL 1

De kracht van emotionele intelligentie

Hoofdstuk 1

PRIMAIR LEIDERSCHAP

Grote leiders laten ons niet onberoerd. Ze wekken onze passie en brengen het beste in ons boven. Als we proberen te verklaren waarom ze zo effectief zijn, praten we over strategie, visie of sterke ideeën. Maar de werkelijkheid is veel primairder: groot leiderschap is gebaseerd op emotie.

Ongeacht wat een leider wil bereiken – of hij bezig is een strategie te ontwerpen of dat hij een team tot actie aanzet – zijn succes wordt bepaald door de maníer waarop hij te werk gaat. Als een leider faalt in deze primaire taak om de emoties in de juiste richting te sturen, dan zal, ook al doet hij voor de rest alles goed, niets zo goed gaan als het zou moeten of zou kunnen.

Laten we bijvoorbeeld een uitermate belangrijk moment bij een nieuwsdivisie van de BBC, de Britse mediagigant, eens onder de loep nemen. De divisie was opgericht als een experiment en hoewel de ongeveer tweehonderd journalisten en redacteuren het gevoel hadden dat ze zich uit de naad hadden gewerkt, had het management besloten dat de divisie zou worden opgeheven.1

Het was niet zo’n goed idee dat de manager die afgevaardigd werd om de verzamelde staf deze beslissing mee te delen, begon met een gloedvol betoog over de geweldige prestaties van de andere divisies en over de fantastische reis naar Cannes die hij net had gemaakt. Het nieuws was op zich al erg genoeg, maar de bruuske kritische manier van de manager veroorzaakte iets dat verder ging dan de verwachte frustratie. De mensen werden woedend – niet alleen over het besluit van het management, maar hun woede keerde zich ook tegen de brenger van het slechte nieuws. De sfeer werd zo dreigend dat het er even op leek dat de manager de bewakingsdienst moest roepen om hem veilig naar buiten te loodsen.

De dag daarop ging een andere manager bij dezelfde staf langs. Hij koos voor een volstrekt andere aanpak. Hij sprak vanbinnen uit over het wezenlijke belang van de journalistiek voor een levendige samenleving, over de roeping die hen er in eerste instantie toe had aangezet om dit beroep te kiezen. Hij herinnerde hen eraan dat niemand de journalistiek in gaat om er rijk van te worden – de verdiensten zijn niet direct om over naar huis te schrijven en de vastigheid van een betrekking gaat op en neer met het tij van de economie. En hij verwoordde de passie en toewijding waarmee de journalisten hun werk hadden verricht. En tot slot wenste hij hun het allerbeste bij de voortzetting van hun carrière.

En de reactie van de mensen die de dag tevoren nog zo’n woedend waren geweest? Toen deze leider klaar was met spreken, juichte de staf hem toe.

Het verschil tussen de beide leiders lag in de stemming en de toon waarmee zij hun boodschap brachten: de een riep in de groep tegenstand en vijandigheid op en de ander zorgde ondanks alle problemen voor optimisme en zelfs voor inspiratie. Deze twee voorvallen verwijzen naar een verborgen maar beslissende dimensie van het leiderschap – wat een leider zegt of doet heeft invloed op de emoties.

De meesten van ons zijn het erover eens dat de stemming van een leider – hoe hij de stemming van anderen beïnvloedt – een belangrijke rol speelt binnen een organisatie, maar van emoties vindt men dat ze te persoonlijk en te weinig benoembaar zijn om er iets zinnigs over te kunnen zeggen. Onderzoek op het gebied van emoties verschaft ons echter niet alleen een duidelijk inzicht in de manier waarop we de invloed van de emoties van een leider kunnen meten, maar ook hoe de beste leiders effectieve manieren hebben gevonden om de manier waarop zij met hun eigen emoties en met die van anderen omgaan, te begrijpen en te verbeteren. De beste leiders onderscheiden zich van de rest omdat ze weten hoe sterk de rol is die emoties spelen op de werkvloer – niet alleen concreet zoals betere bedrijfsresultaten of het binnen de deur houden van talent, maar ook in uitermate belangrijke maar niet direct concrete dingen zoals een hoger moreel, meer motivatie en meer betrokkenheid.

De primaire dimensie

Emotiebeheer is voor de leider een primaire taak – dat wil zeggen, ze gaat aan al het andere vooraf – en wel in dubbele zin: het is het meest primaire en het belangrijkste aspect van het leiding geven.

Leiders hebben altijd al een primaire rol gespeeld op het gebied van emoties. Het lijdt geen twijfel dat de vroegste leiders – of het aanvoerders waren van een stam of sjamanen – hun positie grotendeels te danken hadden aan het feit dat hun leiderschap op het emotionele vlak een invloed had waar mensen zich niet aan konden onttrekken. Door heel de geschiedenis heen en in elke cultuur, was de leider altijd iemand van wie andere mensen bemoediging en duidelijkheid verwachtten bij onzekerheden en dreiging of wanneer er een karwei geklaard moest worden. De leider treedt op als de emotie-gids van de groep.

In de moderne organisatie is deze primaire taak op het emotionele vlak – hoewel tegenwoordig vrijwel onzichtbaar – nog steeds een van de belangrijkste aspecten van het leiderschap: ervoor zorgdragen dat de emoties een positieve richting inslaan en het opruimen van de drab die negatieve emoties hebben achtergelaten. Geen enkele leider, van de directiekamer tot in de supermarkt toe, ontkomt aan deze taak.

Het is een feit dat in elke groep mensen de leider de meeste macht heeft om ieders emoties naar zijn hand te zetten. Door de emoties van mensen in de richting van enthousiasme te drijven, kunnen prestaties enorm vooruitgaan; als mensen de kant van zorg en rancune op worden gedreven, zullen ze afhaken. En hier stuiten we op een volgend belangrijk aspect van het primaire leiderschap: het effect hiervan gaat verder dan de overtuiging dat een taak tot een goed einde zal worden gebracht. Mensen verwachten van een leider ook steun en emotionele betrokkenheid – empathie. Deze primaire dimensie ligt, in voor- en tegenspoed, aan elk leiderschap ten grondslag. Als een leider, zoals in het geval van de tweede manager bij de BBC, de emoties in een positieve richting weet te sturen, haalt hij het beste uit iedereen naar boven. Dit noemen we ‘resonantie’. Als het fout gaat zoals bij de eerste manager, dan genereert de leider ‘dissonantie’ en ondermijnt hij het emotionele fundament dat mensen optimaal doet presteren. Of een organisatie een kwijnend of een bloeiend bestaan leidt, hangt voor een belangrijk deel af van de effectiviteit van de leider op het gebied van deze primaire emotiedimensie.

Primair leiderschap functioneert natuurlijk het beste als de leider beschikt over voldoende emotionele-intelligentievaardigheden; dit komt tot uiting in de houding van een leider ten opzichte van zichzelf en van zijn relaties. Om zoveel mogelijk voordelen te ontlenen aan het primaire leiderschap moet een leider de emoties van zijn medewerkers in de juiste richting sturen.

Hoe gaat dat in zijn werk? Recent hersenonderzoek heeft de neurologische mechanismen van primair leiderschap blootgelegd zodat nu precies duidelijk is waarom emotionele-intelligentievaardigheden zo bijzonder belangrijk zijn.

De open lus

De reden waarom de manier van doen van een leider – niet alleen wat hij doet, maar vooral hóé hij het doet – zoveel uitmaakt, ligt in de opmaak van de menselijke hersenen: wat wetenschappers de ‘open lus’ van het limbische systeem, de zetel van onze emoties, noemen. Een ‘gesloten lus’-systeem, zoals bijvoorbeeld onze bloedsomloop, is zelfgestuurd. Wat er in de bloedsomloop van de mensen in onze omgeving gebeurt, is niet van invloed op onze eigen bloedsomloop. Een ‘open lus’-systeem is om zichzelf te kunnen bijsturen voor een belangrijk deel afhankelijk van externe bronnen.

Anders gezegd, wij zijn voor onze emotionele stabiliteit afhankelijk van onze binding met anderen. Het ‘open lus’ limbisch systeem heeft het in de evolutie als ontwerp ongetwijfeld gewonnen omdat het mensen in staat stelt om anderen emotioneel te hulp te komen – waardoor bijvoorbeeld een moeder haar huilende kind kan troosten of een uitkijkpost van een groep primaten onmiddellijk alarm kan slaan als hij iets gevaarlijks merkt.

Ondanks het laagje vernis van onze geavanceerde beschaving is het principe van de open lus nog steeds niet verdwenen. Onderzoek op intensivecareafdelingen heeft aangetoond dat de troostende aanwezigheid van een andere persoon er niet alleen voor zorgt dat de bloeddruk van de patiënt omlaaggaat, maar ook dat de uitscheiding van vetzuren die zich ophopen in de aderen wordt afgeremd.2 Een nog sprekender voorbeeld is het feit dat drie of meer gebeurtenissen die intense stress oproepen (zoals ernstige financiële problemen, een ontslag of een echtscheiding) binnen een en hetzelfde jaar het sterftecijfer onder sociaal geïsoleerde mannen van middelbare leeftijd doet verdrievoudigen, terwijl dit geen enkele invloed heeft op het sterftecijfer van mannen die meerdere hechte relaties hebben.3

Door wetenschappers wordt de open lus omschreven als ‘interpersoonlijke limbische regulatie’; hierbij geeft de ene persoon signalen af die veranderingen teweeg kunnen brengen in de hoeveelheid hormonen, het cardiovasculair functioneren, de slaapritmen en zelfs het immuunsysteem in het lichaam van een ander.4 Dat is ook de manier waarop verliefde stelletjes ervoor zorgen dat er in elkaars hersenen hoeveelheden oxytocine worden afgescheiden waardoor er een prettig warm gevoel ontstaat. Niet alleen maar in liefdesrelaties maar op alle gebieden van het sociale leven reageren onze fysiologische systemen op die van anderen en passen onze emoties zich automatisch aan aan de emoties van de persoon met wie we samen zijn. Omdat ons limbisch systeem opgezet is als een open lus kunnen andere mensen veranderingen aanbrengen in onze eigen fysiologie – en dus ook in onze emoties.

Ondanks het feit dat de open lus een wezenlijk onderdeel is van ons leven, gaat het proces meestal ongemerkt aan ons voorbij. Wetenschappers zijn deze emotieafstemming op het spoor gekomen door in het laboratorium fysiologische metingen – van, bijvoorbeeld, de hartslag – te verrichten bij twee mensen die in een goed gesprek verwikkeld waren. Bij het begin van het gesprek gaven hun beide lichamen nog een verschillend ritme te zien. Maar aan het einde van het gesprek, dat nauwelijks vijftien minuten had geduurd, zagen hun fysiologische profielen er opmerkelijk hetzelfde uit – dit fenomeen heet ‘spiegelen’. Een dergelijk met elkaar meegaan doet zich in sterke mate voor tijdens de neerwaartse spiraal bij een conflict, waardoor boosheid en gekwetstheid elkaar versterken, maar is ook, zij het iets subtieler, bij prettige interacties aanwezig.5 Maar tijdens een emotioneel neutrale discussie gebeurt er helemaal niets. Onderzoekers hebben meer dan eens kunnen vaststellen hoe bij mensen die in elkaars nabijheid zijn emoties op deze manier onweerstaanbaar van de een naar de ander overgaan, zelfs als het contact volledig non-verbaal blijft. Als bijvoorbeeld drie mensen die elkaar niet kennen een minuut of twee zwijgend met hun gezicht naar elkaar toe zitten, dan draagt degene met de meeste emotionele expressie zijn stemming over op de andere twee – zonder ook maar één woord te zeggen.6 Hetzelfde gebeurt op kantoor, in de directiekamer en in de supermarkt; mensen die in een groep werken, ‘nemen’ onvermijdelijk gevoelens van elkaar over, ze delen alles, van jaloezie en afgunst tot angst en uitgelatenheid. Hoe groter de samenhang in de groep, des te sterker de stemmingen en de emotionele geschiedenis die de mensen samen delen en ook de hete hangijzers.7

Van zeventig groepen van mensen die met elkaar samenwerkten in verschillende soorten bedrijven, waren de deelnemers aan het einde van een vergadering binnen twee uur allemaal in dezelfde – goede of een slechte – stemming.8 Verpleegsters, maar ook accountants die wekenlang elke paar uur tijdens hun gezamenlijke werkzaamheden optekenden hoe ze zich voelden, bleken emotioneel synchroon te lopen – en de algemene stemming binnen de groep stond vrijwel geheel los van de eventuele ruzies die onderling werden uitgevochten.9 Onderzoek bij professionele sportteams geven dezelfde resultaten te zien; ongeacht of een team het wel of niet goed deed, bleek dat over een periode van dagen of weken de stemmingen van de spelers de neiging hadden synchroon te lopen.10

Lachen en de open lus

Ook al verspreiden emoties zich als virussen, toch gaat die verspreiding niet bij elke emotie even gemakkelijk. Uit een onderzoek aan de Yale University School of Management is gebleken dat onder groepen mensen die met elkaar samenwerken vrolijkheid en warmte het aanstekelijkst zijn en dat irritatie veel minder makkelijk van de een op de ander wordt overgedragen – en dat depressie vrijwel nooit op een ander overgaat.11 Het feit dat goede stemmingen zoveel makkelijker op anderen overgaan, heeft heel directe implicaties voor de bedrijfsresultaten. Uit het Yale-onderzoek kwam vast te staan dat stemmingen de effectiviteit van het werk beïnvloeden; een opgewekte stemming heeft een positief effect op de samenwerking, de openheid en de bedrijfsresultaten.

Met name lachen is een bewijs van de kracht van de werking van de open lus – en het is tevens het bewijs van de aanstekelijke aard van de emoties. Als we iemand horen lachen beginnen we zelf automatisch ook te glimlachen of te lachen, waardoor er spontaan een kettingreactie ontstaat die zich door een hele groep verspreidt. Dat vrolijkheid zich zo snel verspreidt komt doordat zich in onze hersenen open-luscircuits bevinden die speciaal ontworpen zijn om glimlachen en lachen op te merken, waardoor wij op onze beurt ook weer gaan lachen. Het resultaat is een positieve emotionele gijzeling.

Van alle emotionele signalen is de glimlach het meest aanstekelijk; een glimlach heeft de bijna onweerstaanbare kracht om een ander op zijn beurt ook te laten glimlachen.12 Misschien is de glimlach zo krachtig vanwege de voordelen die er tijdens de evolutie aan verbonden waren: wetenschappers vermoeden dat lachen en glimlachen ontwikkeld zijn als een non-verbale manier om allianties te smeden, omdat ze aangeven dat we ontspannen en vriendelijk zijn en niet op onze hoede of vijandig.

Lachen zendt een uniek vertrouwenwekkend signaal uit van goedgezindheid. Anders dan andere emotionele signalen – vooral de glimlach die wel degelijk geveinsd kan zijn – zijn bij het lachen uiterst gecompliceerde neurale systemen betrokken die grotendeels onwillekeurig zijn: het is moeilijker om te doen alsof.13 Een onechte glimlach kan misschien met enige moeite wel aan onze emotionele radar ontsnappen maar een geforceerde lach klinkt altijd hol.

In neurologische zin geeft lachen aan wat de kortste afstand is tussen twee mensen omdat het direct de twee limbische systemen aan elkaar koppelt. Deze directe onwillekeurige reactie is zoals een van de onderzoekers het stelt ‘de meest directe communicatie die er tussen mensen mogelijk is – van het ene stel hersenen naar het andere – terwijl ons verstand erachteraan hobbelt’. We noemen dit de ‘limbische klik’.14 Geen wonder dat mensen die dol zijn op elkaars gezelschap, zo gemakkelijk en vaak samen lachen; mensen die elkaar wantrouwen of een afkeer van elkaar hebben of anderszins niet met elkaar overweg kunnen, lachen, als ze het al doen, maar heel weinig samen.

Aan het geluid van het lachen van de mensen op de werkvloer kun je de emotionele temperatuur aflezen, want dat is een duidelijk teken dat de mensen met hart en ziel bij hun werk betrokken zijn. Een flinke lach zendt een geruststellende boodschap uit: we zitten op dezelfde golflengte, wij redden het wel samen. Het is een teken van vertrouwen, steun en een gedeelde kijk op de wereld; als ritme binnen een gesprek betekent lachen dat voor het moment alles in orde is.

Lachen op het werk komt bovendien meestal niet doordat iemand een mop vertelt: in een onderzoek naar twaalfhonderd keer dat er tijdens sociale interacties gelachen werd, werd er meestal gelachen als een welwillende respons naar aanleiding van een gewoon gezegde als ‘leuk je te ontmoeten’, en niet naar aanleiding van een rake opmerking.15

Aanstekelijkheid en leiderschap

Het voortdurend op elkaar inspelen van de limbische open lussen van de leden van een groep zorgt voor een soort van emotiebrij waar iedereen een eigen smaakje aan toevoegt. Maar de leider fungeert in dit geval als de grootste smaakmaker. Waarom? Dat is nu eenmaal een wet van Meden en Perzen: iedereen kijkt naar de baas. Mensen ontlenen hun emoties aan degenen die boven hen staan. Zelfs wanneer de baas niet direct zichtbaar is – een directeur bijvoorbeeld die ergens op een hoge verdieping in het gebouw zit te werken met de deur op slot – zal zijn houding toch de stemming van zijn directe medewerkers beïnvloeden en dat zal een domino-effect oproepen dat zich binnen het emotionele klimaat van het bedrijf verspreidt.16

Zorgvuldige observaties van groepen van met elkaar samenwerkende mensen tonen in meerdere opzichten aan dat de leider een cruciale rol speelt bij het bepalen welke emoties de mensen samen zullen delen.17 Ten eerste zijn leiders vaker aan het woord dan iemand anders en bovendien wordt er met meer aandacht geluisterd naar wat ze te zeggen hebben. Meestal waren het ook de leiders die zich het eerste over een bepaald onderwerp uitspraken en als er anderen waren die commentaar hadden dan sloten hun opmerkingen vaker aan bij wat de leider had gezegd dan bij de commentaren van een ander. Omdat de manier waarop de leider de dingen ziet bijzonder veel gewicht in de schaal legt, stuurt een leider de opvattingen van de groep door de manier aan te geven waarop een en ander geïnterpreteerd kan worden en tevens door aan te geven hoe men emotioneel op de gegeven situatie kan reageren.18

Maar de leider heeft niet alleen invloed op de emoties door wat hij zegt. Uit deze onderzoeken bleek dat zelfs als de leider niets zei, hij toch met veel aandachtiger in de gaten gehouden werd dan de andere leden van de groep. Als iemand een vraag stelde die tot de groep als geheel was gericht, keek hij toch naar de leider om te zien wat die ervan vond. Leden van een groep beschouwen over het algemeen de emotionele reactie van een leider als de meest passende en passen hun eigen reactie daarbij aan – vooral in een onduidelijke situatie als verschillende leden van de groep verschillend reageren. In zekere zin is het de leider die de emotionele norm bepaalt.

Leiders delen complimentjes uit of juist niet, ze geven opbouwende of afbrekende kritiek en ze bieden steun of houden zich doof en blind voor de behoeften van hun medewerkers. Ze kunnen de opdracht die de groep heeft zodanig verwoorden dat de bijdrage van iedereen afzonderlijk meer betekenis krijgt – of ze doen dat niet. Ze kunnen leiding geven op een manier dat mensen het gevoel krijgen dat ze precies weten waar het in hun werk om draait, waardoor deze zich flexibeler gaan opstellen en zich vrij voelen om zich op hun eigen manier zo goed mogelijk voor hun werk in te zetten. Al deze dingen bepalen hoe sterk de invloed is van de leider op het primaire emotionele vlak.

Maar niet alle ‘officieel’ in een groep aangestelde leiders zijn ook daadwerkelijk de emotionele leider. Als de aangewezen leider om de een of andere reden niet geloofwaardig is, kan het voorkomen dat mensen zich voor leiding op het emotionele vlak tot iemand anders wenden die zij vertrouwen en respecteren. Dan wordt deze de de facto-leider, degene die de emoties van de anderen in goede banen leidt. De leden van een bekend jazzorkest – dat weliswaar de naam droeg van zijn leider en oprichter – bijvoorbeeld waren emotioneel op een andere musicus gericht. De oprichter zorgde nog steeds voor de contracten en de praktische gang van zaken maar als het erop aankwam om te beslissen welke stukken de groep zou spelen of hoe het geluidssysteem moest worden afgesteld dan waren alle ogen gericht op dit dominante lid – de emotionele leider.19

Magneten

De emotionele leider, wie dat ook moge zijn, heeft in ieder geval het vermogen op te treden als een limbische ‘magneet’, hij heeft een tastbare invloed op het emotionele deel van de hersenen van de mensen die hem omgeven. Als we bijvoorbeeld een begaafde actrice aan het werk zien, kun je duidelijk zien hoe gemakkelijk zij het publiek haar emotionele ervaringswereld binnentrekt. Als ze uitdrukking geeft aan haar verdriet omdat ze is verraden of aan haar blijdschap omdat haar iets geweldigs is overkomen, dan voelt haar publiek dat met haar mee.

Hoe gemakkelijk wij de emotionele staat van een leider overnemen, heeft te maken met hoe expressief zijn gezicht, zijn stem en zijn gebaren zijn gevoelens vertolken. Wel is het zo dat hoe opener een leider zich opstelt – hoe goed hij bijvoorbeeld uiting kan geven aan zijn eigen enthousiasme – des te sneller anderen ook diezelfde aanstekelijke passie zullen voelen.

Leiders met een dergelijk talent zijn emotionele magneten: mensen voelen zich als vanzelf tot hen aangetrokken. Als we bedenken met welke leiders de mensen in een organisatie het liefste samenwerken, dan zijn dat waarschijnlijk de leiders die het vermogen hebben om optimisme uit te stralen. Dat is een reden waarom emotioneel intelligente leiders getalenteerde mensen aantrekken – het is prettig om in hun nabijheid te werken. Daar staat tegenover dat leiders die uiting geven aan hun negatieve gevoelens – die geïrriteerd zijn, prikkelbaar, dwingend en koud – mensen afstoten. Niemand wil werken voor een mopperpot. Onderzoek heeft het uitgewezen: optimistische enthousiaste leiders kunnen hun mensen makkelijker vasthouden in vergelijking met een baas die vaker in een negatieve stemming is.20

Laten we nu de invloed van het primaire leiderschap nog iets nader bekijken om te bepalen in hoeverre de emoties bepalend zijn voor de effectiviteit van het werk.

Hoe stemmingen het resultaat beïnvloeden

Emoties zijn zeer intens en ze duren maar kort, maar ze kunnen wel het werk verstoren; stemmingen zijn minder intense langdurige gevoelens die van nature het werk dat we onder handen hebben niet verstoren. Toch blijft er na een emotionele gebeurtenis meestal lange tijd een daarmee samenhangende stemming bestaan; een nauwelijks merkbare maar wel langdurige stroom van gevoelens die bezit neemt van de hele groep.

Hoewel gevoelens en stemmingen voor een bedrijf onbelangrijk kunnen lijken, hebben ze wel degelijk consequenties voor het werk dat gedaan moet worden. De lichte bezorgdheid van een leider kan uitwerken als een signaal dat er aan een bepaalde zaak meer aandacht moet worden geschonken en dat er zorgvuldig over moet worden nagedacht. En een zekere nuchterheid kan geweldig van pas komen als er nagedacht moet worden over een riskante situatie – als een te groot optimisme ertoe kan leiden dat de gevaren over het hoofd worden gezien.21 Een plotseling opkomend gevoel van boosheid kan de aandacht van een leider op een urgent probleem richten – zoals de ontdekking dat een senior manager betrokken is geweest bij seksuele intimidatie – zodat hij de normale dagelijkse beslommeringen even laat voor wat ze zijn en zijn energie richt op het zoeken naar een oplossing, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er binnen de organisatie meer moeite wordt gedaan om dit soort intimidatie te voorkomen.22

Een lichte bezorgdheid (bijvoorbeeld vanwege een aanstaande deadline) kan ervoor zorgen dat aandacht en energie gerichter worden aangewend, maar langdurige zorgen kunnen de relaties van een leider verzieken en de arbeidsprestaties belemmeren doordat het vermogen van de hersenen om informatie op te nemen en er effectief op te reageren, kan afnemen. Een stevige lachbui en een optimistische stemming daarentegen zorgen er vaak voor dat de neurale vermogens die belangrijk zijn om een taak goed te doen, vergroot worden.

Goede en slechte stemmingen hebben de neiging zichzelf in stand te houden, iets dat voor een deel komt doordat ze onze perceptie en onze herinneringen verdraaien: als mensen zich opgewekt voelen, zien ze een bepaalde situatie in een positief licht en herinneren ze zich de goede dingen, maar als ze zich slecht voelen, richten ze hun aandacht op de negatieve kanten.23 Naast deze verdraaide kijk op de dingen duurt het ook nog eens uren voordat de hele heksenketel van stresshormonen die we afscheiden als we van streek zijn, door het lichaam wordt afgevoerd zodat de invloed ervan langzaam wegebt. Dat is de reden dat een slechte relatie met onze baas ons tot een gevangene maakt van dit ellendige gevoel, onze geest zich er niet van los kan maken en ons lichaam er niet in slaagt om weer in balans te komen: ‘Hij heeft me in die vergadering zo van streek gemaakt dat ik gisteravond nog urenlang de slaap niet kon vatten.’ Het resultaat hiervan is dat we van nature liever met emotioneel positief ingestelde mensen van doen hebben, voornamelijk omdat ze ervoor zorgen dat we ons prettig voelen.

Emotionele gijzeling

Negatieve emoties – vooral chronische boosheid, zorgen of het gevoel niets waard te zijn – hebben een sterk negatieve invloed op het werk omdat ze onze aandacht gijzelen ten koste van de taak die we onder handen hebben.24 In een onderzoek van Yale naar stemmingen en de manier waarop deze op anderen overslaan, bleek dat de prestaties van groepen die beslissingen moesten nemen over de beste manier om de jaarlijkse bonussen toe te wijzen, meetbaar omhooggingen bij een positieve stemming en omlaag bij een negatieve. Opmerkelijk was dat de groepsleden volstrekt niet beseften wat de invloed was van hun eigen stemmingen.25

Bij een internationale hotelketen bijvoorbeeld werd praten met iemand van het management door de werknemers aangemerkt als de belangrijkste oorzaak van een slecht humeur. Gesprekken met de baas leidden in negen van de tien gevallen tot negatieve gevoelens – frustratie, teleurstelling, boosheid, verdriet, afkeer of gekwetsheid. De werknemers hadden meer last van de baas dan van de klanten, de werkdruk, het beleid van het bedrijf of van persoonlijke problemen.26 Het is niet zo dat een leider openlijk ‘aardig’ zou moeten zijn; de kunst van het leiderschap houdt op het emotionele vlak in dat je mensen, zonder hen van streek te maken, duidelijk maakt wat er voor een bepaalde taak van hen wordt verwacht. Een van de oudste wetten uit de psychologie stelt dat als angst en zorgen boven een zeker niveau uitkomen er een afvlakken van verstandelijke vermogens volgt.

Zorgen vlakken echter niet alleen de verstandelijke vermogens af; ze maken mensen ook minder emotioneel intelligent. Mensen die uit hun doen zijn, hebben moeite om de emoties van anderen goed te interpreteren – hun empathische vermogen neemt af en daar lijden hun sociale vaardigheden weer onder.27

En dan is er nog een andere overweging. Volgens nieuwe bevindingen op het gebied van arbeidsvoldoening weerspiegelen de emoties die mensen beleven als ze aan het werk zijn direct de werkelijke kwaliteit van hun arbeidsleven.28 Voor hoeveel procent van de werktijd de mensen zich prettig voelen, blijkt een van de sterkste voorspellers te zijn van de voldoening die mensen aan hun werk beleven, en daarmee, bijvoorbeeld, tevens van de kans dat ze al dan niet ontslag zullen nemen.29 In dit opzicht zijn leiders die hun slechte stemming overdragen gewoon slecht voor het bedrijf – en leiders die een goede stemming overdragen helpen mee een bedrijf tot een succes te maken.

Een goede stemming betekent goed werk

Als mensen zich prettig voelen, werken ze het beste. Je prettig voelen, werkt als een smeermiddel voor de hersenen omdat het ervoor zorgt dat mensen informatie beter begrijpen en betere beslissingsregels volgen als ze gecompliceerde situaties moeten beoordelen en het maakt ze bovendien flexibeler in hun denken.30 Een opgewekte stemming, zo wordt door onderzoek bevestigd, zorgt ervoor dat mensen anderen – maar ook gebeurtenissen – in een positiever licht zien. En dat zorgt er dan weer voor dat mensen zich optimistischer voelen over hun vermogen een bepaald doel te bereiken, het verhoogt bovendien de creativiteit en het vermogen beslissingen te nemen en het zet mensen ertoe aan om anderen te helpen.31 Verzekeringsagenten bijvoorbeeld, die ervan uitgaan dat het glas halfvol is, blijken stukken beter dan hun meer pessimistische collega’s in staat te zijn hun werk vol te houden ondanks de veelvuldige afwijzigingen en ze verkopen ook meer.32 Bovendien laat onderzoek naar humor op het werk zien dat een goedgebrachte grap of een vrolijke lachbui de creativiteit kan stimuleren, ervoor zorgt dat communicatielijnen open blijven, het gevoel van vertrouwen en verbondenheid versterkt en dat spreekt vanzelf, het werken plezieriger maakt.33 Af en toe een grapje vergroot de kans dat er bij onderhandelingen op financieel gebied concessies worden gedaan. Het is dan ook niet verwonderlijk dat af en toe een grapje maken een van de belangrijke ingrediënten is waar een emotioneel intelligente leider zich van bedient.

Een goede stemming is vooral van belang als er in een team moet worden samengewerkt: het succes van een project staat of valt met het vermogen van een leider binnen de groep een enthousiaste stemming tot samenwerking te kweken. Maar als de emotionele conflicten binnen een groep de aandacht en de energie afhouden van de gezamenlijke taak, dan zullen de prestaties van de groep daaronder lijden.

Laten we eens kijken naar de resultaten van een onderzoek onder tweeënzestig directieleden en hun topmanagementteams.34 De directieleden kwamen voor een deel uit de top-500 van Fortune, van dienstverlenende bedrijven in de Verenigde Staten (zoals consultancy- en accountancy-bedrijven), van non-profitorganisaties en uit de ambtenarij. Bij de directieleden en hun managementteams werd gekeken hoe opgewekt – energiek, enthousiast en vasthoudend – ze waren. Er werd hun ook gevraagd hoeveel conflicten en onenigheden er onder het topteam voorkwamen – persoonlijke aanvaringen, boosheid en tegenstand tijdens vergaderingen en emotionele conflicten (maar niet de keren dat ze het oneens waren over ideeën).

Het resultaat? Hoe positiever in het algemeen de stemming was van de mensen in het topmanagementteam, des te coöperatiever hun instelling – en des te beter de bedrijfsresultaten. Anderzijds was het zo dat hoe langer een bedrijf gedraaid werd door een managementteam waarvan de leden niet met elkaar konden opschieten, des te slechter de marktpositie van zo’n bedrijf was.

Het ‘groeps-IQ’– ofwel de som van de talenten die door iedereen ten volle voor het bedrijf worden ingezet – is afhankelijk van de emotionele intelligentie van de groep zoals deze tot uiting komt in de harmonie binnen de groep. Een leider die het vermogen heeft om een groep samen te binden, kan zorgen voor een optimale samenwerking en er aldus voor zorgen dat de besluitvorming in de groep de moeite van het vergaderen waard is. Een dergelijke leider weet hoe hij de aandacht van de groep als geheel kan houden bij het werk dat gedaan moet worden terwijl hij tegelijkertijd oog heeft voor de kwaliteit van de onderlinge relaties van de afzonderlijke groepsleden. Zo iemand zorgt als vanzelfsprekend voor een vriendelijk en tevens effectief klimaat waarin iedereen zich prettig voelt.

Het definiëren van het ‘bedrijfsgevoel’

Het is natuurlijk een uitgemaakte zaak dat werknemers die zich prettig voelen, net dat kleine beetje meer moeite doen om het de klanten naar de zin te maken en dat ze daarmee de resultaten opkrikken. Er bestaat zelfs een logaritme dat de volgende relatie aangeeft: tegen elk procent verbetering van de dienstverlening staat een groei van twee procent in opbrengsten.38

Ben Schneider, hoogleraar aan de universiteit van Maryland, vond bij totaal verschillende bedrijven zoals banken, regionale kantoren van verzekeringsmaatschappijen, klantenservice-afdelingen van creditcard-verstrekkers en ziekenhuizen hetzelfde causale verband: een hoog dienstverleningsniveau zorgde voor tevreden klanten en dat zorgde weer voor goede bedrijfsresultaten. Als er op een gegeven moment wordt vastgesteld dat de arbeidsvreugde van de handelsreizigers die direct contact hebben met de klant laag is, kun je voorspellen dat er drie maanden later een groot verloop zal zijn – en dat de tevredenheid van de klanten zal afnemen. En het feit dat de klanten minder tevreden zijn zal weer drie maanden daarna resulteren in het teruglopen van de opbrengsten van het bedrijf.39

Een vriendelijke glimlach voor de klant

Klantvriendelijkheid – de heilige graal van de dienstensector – heeft binnen het bedrijfsleven waarschijnlijk het meeste te maken met het overdragen van stemmingen en dus met het open-lusgedeelte van de hersenen. Banen in de dienstensector zijn berucht om hun stressfactor omdat de emoties daar vaak vrijelijk naar buiten treden, niet alleen die van klanten naar medewerkers maar ook die van medewerkers naar klanten. Uit zakelijk oogpunt is een slecht humeur van iemand die klanten moet bedienen geen goede zaak. Ten eerste is grofheid besmettelijk en zorgt het voor ontevreden en zelfs boze klanten – en dat staat helemaal los van het feit of een bepaalde dienst al dan niet naar behoren is uitgevoerd. En daarnaast bedienen knorrige medewerkers klanten slecht, en dat kan rampzalige gevolgen hebben: in hartbewakingscentra waar de stemming van de verpleegsters ‘licht depressief’ was, lag het overlijdenspercentage onder patiënten vier keer zo hoog als dat in vergelijkbare centra.35

Een opgewekte stemming bij de medewerkers die direct contact hebben met de klant, legt een bedrijf geen windeieren. Als klanten vinden dat ze op een prettige manier geholpen worden, gaan ze zo’n winkel een ‘aardige plek’ vinden om je boodschappen te doen. Dat betekent niet alleen dat ze vaker terug zullen komen, maar ook een goede mond-tot-mondreclame. Bovendien zullen medewerkers van een dienstverlenend bedrijf die zich opgewekt voelen, zich meer moeite geven om het hun klanten naar de zin te maken: bij een onderzoek onder tweeëndertig winkels van een detailhandelsketen in de Verenigde Staten, bleek dat vestigingen met positief ingestelde verkopers de beste verkoopresultaten hadden.36

Maar wat heeft dit alles nu met leiding geven te maken? In elk van deze vestigingen was het de winkelmanager die het emotionele klimaat creëerde waardoor het met het humeur van de verkopers – en in het verlengde daarvan ook met de verkoop – uitstekend gesteld was. Als een manager zelf energiek, vol zelfvertrouwen en optimistisch was, sloeg dat ook over op de werknemers.37

Wat is hiertegen te doen? Naast de duidelijke relatie met het werkklimaat, de werkomstandigheden en het salaris, speelt ook de resonantie van de leider een uitermate belangrijke rol. In het algemeen kun je stellen dat naarmate het werk emotioneel meer van mensen vergt, de leider ook meer inlevingsvermogen moet hebben en meer steun moet geven. Een leider heeft grote invloed op het niveau van de dienstverlening, vandaar dat het voor een groot deel aan hem ligt of zijn werknemers tegemoetkomen aan de wensen van de klanten. Schneider heeft bijvoorbeeld ontdekt dat effectieve leiders de dienstverlening door hun werknemers zodanig konden beïnvloeden dat er drie tot vier procent meer nieuwe verzekeringen werden afgesloten – en ook al lijkt dat niet veel, voor een bedrijf maakt zoiets alle verschil.

Onder organisatieadviseurs wordt al geruime tijd gedacht dat er een positief verband bestaat tussen de sfeer die er binnen de afdeling van een bedrijf heerst en de resultaten die deze afdeling behaalt. Maar in de praktijk worden dergelijke gegevens nog nauwelijks aan elkaar gekoppeld – vandaar dat leiders gemakkelijk hun eigen stijl van leiding geven en het effect hiervan op hun medewerkers buiten beschouwing kunnen laten om zich te richten op ‘hardere’ bedrijfsgegevens. Maar tegenwoordig beschikken we over gegevens uit een groot aantal verschillende bedrijfstakken, die de stijl van leiding geven koppelen aan de sfeer en aan de bedrijfsresultaten, zodat we in staat zijn de harde verschillen in bedrijfsresultaten te relateren aan zoiets softs als het ‘bedrijfsgevoel’.40

Bij een internationaal levensmiddelenbedrijf bijvoorbeeld bleek dat hoge positieve sfeerwaarden de voorspelling inhielden dat er bij de grotere divisies jaarlijks meer werd verdiend. En in een onderzoek onder negentien verzekeringsmaatschappijen kon je uit de sfeer die door de directeur onder zijn naaste medewerkers werd verspreid de bedrijfsresultaten van de organisatie als geheel voorspellen: in vijfenzeventig procent van de gevallen kon je enkel aan de sfeer alleen al precies het verschil tussen de bedrijven afmeten in hoeverre ze hoge of lage opbrengsten hadden en of ze nog groeiden.

Het is niet zo dat de sfeer op zich bepalend is voor de bedrijfsresultaten. Het is een uitgebreid complex van factoren dat bepaalt of een bedrijf op een bepaald terrein het beste presteert. Maar uit onze analyse komt voor alles naar voren dat de sfeer – of mensen het al dan niet prettig vinden om bij een bepaald bedrijf te werken – een bijdrage aan de bedrijfsresultaten levert van twintig tot dertig procent. Als mensen zich voor een bedrijf inzetten, levert dat klinkende munt op.

Als de sfeer van invloed is op de bedrijfsresultaten, wat is er dan van invloed op de sfeer? Grofweg vijftig tot zeventig procent van hoe werknemers de sfeer binnen het bedrijf waarderen is terug te voeren op het functioneren van een enkele persoon: de leider. Meer dan wie dan ook heeft de baas de omstandigheden in de hand die direct van invloed zijn op het feit of mensen in staat zijn hun werk goed te doen.41

Kort gezegd: de emotionele opmaak van de leider en de manier waarop hij zich gedraagt, heeft wel degelijk zijn uitwerking op hoe hun ondergeschikten zich voelen en dus ook op hoe ze presteren. Hoe goed een leider zijn eigen stemmingen in de hand weet te houden en de invloed die hij heeft op de stemming van alle anderen, is daarom ook allerminst een privéaangelegenheid, maar het is een factor die meespeelt in de bedrijfsresultaten.42

En dat brengt ons bij de vraag wat de invloed is van de hersenen op het primaire leiderschap, in goede en in kwade dagen.

Hoofdstuk 2

RESONANT LEIDERSCHAP

Laten we terugkeren naar het voorbeeld van de divisie van de BBC die zou worden opgeheven. De eerste manager die erheen werd gestuurd om het slechte nieuws te vertellen – en die de mensen zo woedend had gemaakt dat hij haast de beveiligingsdienst moest bellen om veilig naar buiten gebracht te worden – is een voorbeeld van wat wij een ‘dissonante’ leider noemen: omdat hij geen oog had voor de gevoelens van de mensen in de zaal, bracht hij de groep in een neerwaartse spiraal van frustratie naar wrok en van rancune naar blinde woede.

Als het een leider niet lukt om de emoties die in een groep leven, goed in te schatten en om zich in deze emoties in te leven, dan creëert hij dissonantie en zendt hij nodeloos verontrustende signalen uit. Het collectieve ongenoegen dat vervolgens ontstaat, neemt de groep zodanig in beslag dat het in de plaats komt van de aandacht die ze eigenlijk aan de boodschap van de leider – of aan hun werk – zouden moeten besteden. De hoeveelheid ellende die een dissonante leider op een werkplek veroorzaakt op emotioneel en op zakelijk gebied is gemakkelijk vast te stellen: de mensen voelen zich niet op hun gemak en daardoor presteren ze slecht.

De tweede manager, die een warm applaus kreeg van de medewerkers die ontslagen zouden worden, is een voorbeeld van een ‘resonante’ leider: hij stond open voor de gevoelens van de mensen en wist hen emotioneel in een positieve richting te sturen. Wat hij zei was oprecht en gebaseerd op zijn eigen normen en waarden, en zijn eigen emoties resoneerden met die van de aanwezigen, waardoor hij precies de juiste snaar raakte zodat de mensen zich gesterkt en geïnspireerd voelden – zelfs in die moeilijke momenten. Of een leider dit soort resonantie weet te bereiken kun je aan de ogen van mensen zien: ze lichten vol aandacht op.

De afkomst van het woord ‘resonantie’ is veelzeggend: het Latijnse woord resonare, weerkaatsen. Resonantie, zo zegt de Oxford English Dictionary, refereert aan ‘het versterken of verlengen van een geluid door weerkaatsing’ of specifieker ‘door synchrone trilling’. De menselijke variant van synchrone trilling treedt op als twee mensen emotioneel op dezelfde golflengte zitten – als we het gevoel hebben ‘dat het klikt’. En synchroniteit in overeenstemming met de oorspronkelijke betekenis van resonantie ‘weerkaatst’, waardoor de positieve emotionele toon langer aanhoudt.

Het is een teken van resonant leiderschap als een groep medewerkers de optimistische en enthousiaste energie van de leider oppikt. Voor primair leiderschap geldt: resonantie versterkt de emotionele invloed van een leider en zorgt ervoor dat deze langer doorwerkt. Een hoog resonantieniveau zorgt ervoor dat onze interacties minder statisch zijn; resonantie minimaliseert de ruis in het systeem. Er bestaat in het bedrijfsleven een veel gebruikt gezegde: ‘Eén team, meer signalen, minder ruis.’ De emoties die mensen voelen, werkt als een soort lijm die een team bij elkaar houdt en die ervoor zorgt dat mensen zich bij een organisatie betrokken voelen.1

Het emotionele intelligentieniveau van een manager bepaalt uiteindelijk hoe goed hij leiding geeft en of hij erin slaagt om de gevoelens van een groep zo te sturen dat het doel wordt bereikt. Emotioneel intelligente leiders bezitten die resonantie van nature. Hun passie en hun levendig enthousiasme wordt door de hele groep weerkaatst. Af en toe zal zo’n manager, als het nodig is, ook een ernstige stemming uitstralen omdat hij door zijn vermogen zich in te leven in anderen aan zal sluiten bij het emotionele register van zijn medewerkers. Als er bijvoorbeeld iets gebeurd is waarover iedereen boos is (zoals het opheffen van een divisie) of verdrietig (zoals een ernstige ziekte van een geliefde collega), zal een emotioneel intelligente leider zich niet alleen in deze emoties inleven, maar hij zal ze ook in naam van de hele groep verwoorden. Een dergelijke resonantie draagt net als enthousiasme bij aan de synchroniteit, omdat mensen zich daardoor begrepen en geborgen voelen.

Onder de hoede van een emotioneel intelligente leider voelen mensen zich bij elkaar op hun gemak. Ze hebben dezelfde ideeën, leren van elkaar, nemen samen de beslissingen en verzetten zodoende heel wat werk. Ze hebben een emotionele band die hen helpt om vol te houden, zelfs in tijden van onzekerheid en veranderingen. Waarschijnlijk nog belangrijker is het feit dat door de onderlinge emotionele band het werk meer betekenis krijgt. We weten allemaal hoe het voelt om samen enthousiast over iets te zijn, om samen trots te zijn op het feit dat we een bepaalde taak tot een goed einde hebben gebracht. Deze gevoelens zorgen ervoor dat mensen dingen voor elkaar krijgen, die iemand in zijn eentje niet zou hoeven te proberen. En het is de taak van de emotioneel intelligente leider om te weten hoe hij een dergelijke verbondenheid moet oproepen.

As het een leider aan resonantie ontbreekt, zullen zijn mensen heus wel alle handelingen verrichten die bij hun werk horen, en zullen ze hun taak ook wel ‘naar redelijkheid’ vervullen, maar ze halen beslist niet alles eruit wat erin zit. Een zogenaamde leider die niet bij zijn hart te rade gaat, kan misschien wel managen – maar leiding geven doet hij niet.

De discordante leider

In de muziek beschrijft dissonantie in de oorspronkelijke betekenis een onprettige, snerpende klank; in muzikale en in menselijke zin duidt dissonantie op een gebrek aan harmonie. In een groep met een dissonante leider voelen de mensen zich emotioneel discordant, de leden van zo’n groep voelen zich voortdurend uit de toon vallen.2

Als er op het werk vaak wordt gelachen is dat een teken van een hoge resonantiegraad; ziedende woede, angst, desinteresse en soms ook koppig zwijgen, wijzen op het tegenovergestelde. Onderzoek heeft uitgewezen dat een dergelijke dissonantie op de werkvloer maar al te vaak voorkomt. Naar aanleiding van een enquête onder meer dan duizend Amerikaanse werknemers verklaarde bijvoorbeeld tweeënveertig procent dat er bij hen op het werk af en toe gescholden werd of dat er andere vormen van verbale intimidatie plaatsvonden, en bijna dertig procent gaf toe zelf ook een collega te hebben uitgescholden.3

Laten we eens kijken wat de biologische schade is die door een dergelijke dissonantie wordt veroorzaakt. Oprecht uitspreken wat je dwarszit, kan de lucht doen opklaren – en zorgen voor resonantie – maar als iemand zijn woede niet kan beheersen, kan een dergelijke aanvaring ontaarden in een spiraal van vergiftigde emoties. Dat is het geval als iemand de aanval inzet op iemands karakter, in plaats van rustig te zeggen: ‘Doordat jij te laat komt op de vergadering, zitten wij hier onze tijd te verdoen – het werkt voor ons allemaal veel beter als jij op tijd zou komen.’

Hij sniert: ‘Ik zie dat zijne hoogheid zich verwaardigt om zich bij ons te voegen. Ik ben blij te merken dat je ons nog in je drukke agenda hebt kunnen inplannen. We zullen proberen om niet te veel van je kostbare tijd te verspillen.’

Zulke ontregelende aanvaringen op het werk kunnen emotioneel rampzalig uitwerken.4 Bij onderzoek waarin tijdens een dergelijke aanvaring de fysiologische reacties werden gemeten, is komen vast te staan dat zulke aanvallen – die de pijnlijke emotionele boodschap uitzenden van afkeer en minachting – de persoon tegen wie ze zijn gericht emotioneel gijzelen, vooral wanneer de aanvaller de echtgenoot of de baas is, want wat zij denken is voor het slachtoffer bijzonder belangrijk.

John Gottman, als psycholoog verbonden aan de universiteit van Washington, gebruikt de term flooding om aan te geven hoe sterk de vecht-of-vluchtreactie is die door een overdreven uiting van minachting kan worden opgeroepen: van het ene op het andere moment kan de hartslag met twintig tot dertig slagen per minuut toenemen en dat gaat gepaard met een sterk gevoel van verdriet. In geval van flooding hoort zo iemand de dingen die gezegd worden op een verdraaide manier waardoor hij niet meer adequaat kan reageren; hij kan niet meer helder denken en vervalt in een uitermate primitief reactiepatroon – het enige wat hij wil is dat de aanval zo snel mogelijk over is. Het resultaat is vaak dat iemand zich voor de anderen afsluit (of ‘een muur optrekt’) door emotioneel of ook fysiek afstand te creeëren.

Hoewel deze onderzoeken zijn gedaan onder getrouwde stellen, heeft een dissonante aanvaring op het emotionele vlak tussen een baas en zijn ondergeschikte dezelfde negatieve gevolgen. Bij een onderzoek werd aan mensen gevraagd of ze zich de keren konden herinneren dat de manager woedend op hen was geweest en tegen hen was uitgevallen. De medewerkers bleken bij zulke gelegenheden in het defensief te gaan en de verantwoordelijkheid af te schuiven, of ze trokken een muur op en vermeden zoveel mogelijk het contact met de manager. En 108 managers en kantoormensen die gevraagd werden naar de oorzaken van conflicten op het werk, gaven als voornaamste reden daarvoor de onterechte kritiek van de baas.5

Kortom, dissonantie doet mensen de moed verliezen, ze raken opgebrand of ze maken dat ze wegkomen. Dissonantie houdt ook nog een ander gevaar in: mensen die in een vergiftigde omgeving werken, nemen dat gif mee naar huis. De stresshormonen die tijdens een vergiftigde werkdag vrijkomen blijken nog uren nadien in het lichaam te circuleren.6

Verschillende vormen van dissonantie

Er zijn heel veel verschillende soorten dissonante leiders. Sommige leiders missen niet alleen het vermogen zich in anderen in te leven (en hebben dus ook geen harmonieuze relatie met hun groep) maar zetten bovendien de toon voor een negatief register van emoties. We hebben ontdekt dat de meesten van deze leiders niet met opzet zo opereren; ze missen gewoon de meest belangrijke EI-vaardigheden die nodig zijn om resonantie op te roepen. Onder de meest extreme vormen van dissonant leiderschap vallen de bullebak die de mensen vernedert en tegen hen staat te razen en te tieren, en de manipulatieve sociopaat. De uitwerking die dergelijke leiders op emotioneel gebied hebben, lijkt een beetje op die van de ‘dementors’ in de Harry Potter-boeken die ‘de vrede, de hoop en het geluk wegzuigen uit de lucht om hen heen’.7 Ze veranderen de werkvloer in een miserabel oord, maar zelf hebben ze er geen idee van hoe destructief ze zijn – of misschien kan het hun niets schelen.

Maar er zijn ook dissonante leiders die subtieler te werk gaan en die zich charmant en sociaal voelend voordoen, en die zelfs een zeker charisma kunnen hebben dat ze gebruiken om te misleiden en te manipuleren. Zulke leiders houden zich nooit aan deze met de mond beleden normen of ze missen elk inlevingsvermogen en zijn alleen geïnteresseerd in hun eigen voordeel. Als ondergeschikten een dergelijke onoprechtheid vermoeden – als een manipulatieve leider bijvoorbeeld alleen maar doet alsof hij vriendelijk is – dan gaat de relatie stuk aan cynisme en wantrouwen.

Soms lijkt het alsof dissonante leiders op de korte termijn enig succes hebben – misschien krijgen ze bijvoorbeeld de felbegeerde promotie door alles op alles te zetten om het hun baas naar de zin te maken – maar het gif dat ze verspreiden, logenstraft hun schijnbare succes. Overal waar zij zich in de organisatie ophouden, laten ze door hun houding een erfenis achter die gekenmerkt wordt door demotivatie, apathie, boosheid en wrok. Kortom, dissonante leiders zijn de bazen voor wie de meeste mensen liever niet willen werken.

De demagoog

Als we ervan uitgaan dat effectieve leiders hun volgelingen in cadans brengen met hun eigen emotionele ritme, dan blijft het verontrustende feit zich aan ons voordoen dat er door de hele geschiedenis heen demagogen en dictators zijn geweest die ditzelfde vermogen hebben ingezet voor rampzalige doelen. Het is de Hitlers en de Pol Pots van onze wereld allemaal gelukt om met hun aansprekende – maar destructieve – boodschappen reusachtige woedende menigten op de been te brengen. En dat is ook precies het wezenlijke verschil tussen resonantie en demagogie.

Vergeleken bij resonante leiders verspreiden demagogen totaal andere emotionele boodschappen, boodschappen die negatieve emoties opwekken, vooral een mengeling van angst en woede: ‘zij’ vormen voor ‘ons’ een bedreiging; wij zijn bang dat ‘zij’ ons zullen afpakken wat van ‘ons’ is. Dergelijke boodschappen werken eerder polariserend dan dat ze mensen verenigen voor een gezamenlijk goed. De actiebereidheid die zulke leiders opwekken, stoelt op een negatieve resonantie – op de verontrustende vecht-of-vluchtemoties die op overleven zijn gericht en die onze hersenen overspoelen als we ons bedreigd of razend voelen. De Servische leider Slobodan Milosevic was bijvoorbeeld een meester in het hoog opjagen van het vuurtje van etnische haatgevoelens en hij verenigde zijn volgelingen achter een banier van wrok, angst en woede – met alle bijbehorende kwade gevolgen voor hemzelf en zijn land.

Een demagoog goochelt met destructieve emoties, emoties die hoop en optimisme het zwijgen opleggen en die echte vernieuwing en creatieve verbeelding (het tegenovergestelde van wrede misleiding) de grond in boren. Resonant leiderschap daarentegen is gebaseerd op een gezamenlijke set constructieve waarden en normen en zorgt ervoor dat de emoties een positief register bespelen. Hierdoor worden mensen uitgenodigd om zich een waarheidsgetrouwe voorstelling te maken van wat er mogelijk is en de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien – er ontstaat een gezamenlijk verwachtingspatroon.

Gelukkig komen demagogen in het bedrijfsleven zelden voor; de politiek lijkt voor demagogen eerder een natuurlijke biotoop. Toch komen er in het bedrijfsleven ook wel leiders voor die zich van een kwalijke tactiek bedienen. Leiderschap dat op negatieve resonantie gebaseerd is – bijvoorbeeld door angst of haat te kweken voor een zogenaamde ‘vijand’ – is niets anders dan een goedkope truc, een snelle en smerige manier om een groep te richten op een gezamenlijk doel. Waarschijnlijk is het relatief makkelijk om te zorgen dat mensen samen ergens bang voor worden of iets gaan haten; bij een goed uitgekiende dreiging komen zulke emoties vanzelf op. Maar uit biologisch oogpunt zijn zulke emoties eigenlijk bedoeld voor korte intensieve uitbarstingen als voorbereiding op vechten of vluchten. Als ze te lang aanhouden of telkens opnieuw geactiveerd worden, raken we uitgeput en branden we langzaam op. Woede of angst kunnen ons door moeilijke ogenblikken heen helpen, maar de motivatie die zij oproepen is maar van korte duur.

Als we zien dat iemand een organisatie leidt door op een dergelijke manier negatieve emoties aan te wakkeren, weten we dat er problemen zullen komen. Als een leider uitsluitend negatieve emoties regenereert, zullen mensen, ondanks enige prestatieverbetering op de korte termijn, uiteindelijk toch opgebrand raken. Zulke leiders slagen er wel in om hun eigen – vaak destructieve – emoties over te dragen, maar zelf vangen ze geen signalen op; of ze nemen niet de moeite om te luisteren of de anderen kunnen hun echt niets schelen. Emotioneel intelligente leiders nemen daarentegen de langere weg naar motivatie, een weg die positieve resonantie oproept; ze richten mensen op een doel dat zinvol is.

En dan zijn er ook nog leiders die wij ‘aardige sukkels’ noemen, die wel proberen in een positieve toon te resoneren, maar die geen oog hebben voor de onplezierige waarheid dat hun ondergeschikten emotioneel vastgelopen zijn in een negatieve spiraal. Anders gezegd: de mensen zijn boos of bang of anderszins ongelukkig vanwege de manier waarop het in de organisatie toegaat, maar de leider merkt niets daarvan en zendt optimistische boodschappen uit waar niemand zich in kan herkennen.

We kennen een manager die de visie van zijn organisatie als volgt omschrijft: ‘Wij lopen met rasse schreden een boeiende toekomst tegemoet en we voeren het bedrijf naar nieuwe topprestaties. Onze leiders zien in elke verandering een uitdaging en onze managers laten de concurrentie ver achter zich. En klantvriendelijkheid staat bij ons hoog in het vaandel.’

Op het eerste gezicht klinkt dit allemaal nog wel aardig – maar als je erover nadenkt is het niets anders dan een aantal clichés op een rijtje. We begrepen niet echt wat hij bedoelde (u wel?), maar toen we naar de bedrijfscultuur keken en naar de manier waarop er daadwerkelijk leiding werd gegeven, was er nauwelijks sprake van enige flexibiliteit, bleken mensen niet goed te weten hoe ze met onzekerheden om moesten gaan, werden er vrijwel nooit risico’s genomen of vernieuwingen ingevoerd en werd er niet echt ingespeeld op de wensen van de klanten. De meeste groepen gingen te werk op een oude ingesleten manier en lieten zich cynisch uit over de visie die door de leider werd verwoord. Het treurige is dat bedrijfsjargon vaak gaat werken als een rookgordijn, zodat het je niet lukt om een wezenlijke discussie op te starten over wat de mensen binnen je organisatie eigenlijk aan het doen zijn – en dan hoef je dus ook nooit te veranderen.

Een leider die te veel met zichzelf bezig is kan ook een ‘arme sukkel’ worden. Er was bijvoorbeeld een groep managers in een bedrijf van consumentenproducten, die bij de directeur had aangedrongen op een vergadering omdat ze zich ernstige zorgen maakten over de dingen die ze in het bedrijf zagen gebeuren. Hoewel het bedrijf vergeleken met andere bedrijven in dezelfde bedrijfstak nog steeds bij de tien besten behoorde, tekende zich toch een neerwaartse beweging af. En omdat de managers zich sterk bij hun werk betrokken voelden, wilden ze hun directeur graag helpen om de zaak ten goede te keren.

Maar toen de directeur op de vergadering kwam, leek het net alsof hij niet hoorde wat ze zeiden. Hij deed hun bezorgdheid als volgt af: ‘Mensen willen een held – dat hebben ze nodig – en voor onze werknemers ben ik dat ook. Je zou me kunnen vergelijken met een filmster – de mensen willen me zien en ze kijken naar me op. Daarom leek het me ook een goed idee om jullie hierheen te laten komen, zodat jullie kunnen horen wat ik te zeggen heb en aan iedereen kunnen vertellen hoe ik in het echt ben.’

Toen hij uitgesproken was, waren de managers sprakeloos van verbazing – en het feit dat niemand iets zei werd door de directeur ongetwijfeld voor een teken van instemming gehouden. Wat hem betrof ging het niet over ‘ons’ maar over ‘mij’. De keerzijde van de ambitie kan maken dat een leider alleen nog maar op zichzelf is gericht en dat hij zich niets aantrekt van de zorgen van de mensen die hij nodig heeft om te kunnen slagen – met dissonantie als resultaat.8

Emotioneel intelligente leiders roepen daarentegen resonantie op doordat ze inspelen op hun eigen gevoelens en die van anderen, en hun gevoelens in de juiste richting sturen. Om de mechanismen te begrijpen die aan emotioneel intelligent leiderschap ten grondslag liggen en die zodoende voor resonantie zorgen, moeten we kijken naar de nieuwe ontdekkingen op het gebied van het hersenonderzoek.

Leiderschap en de structuur van de hersenen

Er is geen enkel schepsel dat met één vleugel kan vliegen. Bij een begaafde leider werken hart en hoofd – voelen en denken – samen. Dit zijn de twee vleugels die een leider in staat stellen te excelleren.

Het belangrijkste regelcircuit van de emoties loopt van het prefrontale gebied naar de amygdala, het bevindt zich aan beide zijden van de middenhersenen en maakt deel uit van het limbische systeem.

Een leider moet voldoende intelligent zijn om te begrijpen wat een bepaalde taak precies inhoudt en welke problemen hij bij de uitvoering daarvan kan verwachten. Leiders begiftigd met een uitgesproken helder inzicht dat stoelt op analytisch en conceptueel denken, zijn natuurlijk van grote waarde. Intelligentie en helderheid van denken zijn kwaliteiten zonder welke niemand op de deur van het leiderschap zou moeten kloppen. Zonder deze zou de toegang moeten worden ontzegd. Maar intelligentie alleen maakt iemand nog niet tot een leider; een leider realiseert zijn visie door zijn mensen te motiveren, hen te sturen, te inspireren, naar hen te luisteren en hen te overtuigen – en, het meest wezenlijke van alles, door resonantie. Albert Einstein heeft er al voor gewaarschuwd: ‘We moeten oppassen dat we het intellect niet tot god verklaren. Natuurlijk, het intellect heeft sterke spieren, maar het heeft geen persoonlijkheid. Het kan niet de leiding nemen, het kan alleen maar dienstbaar zijn.’