Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Opgedragen aan mijn geliefde Ka(rin) Smit.
Zij heeft mij laten zien en ervaren hoe zuiverheid,
openheid en passie in een relatie de mooiste
veranderingen teweeg kunnen brengen.

Voorwoord

Dit boek is een weerspiegeling van twintig jaar theoretisch en praktisch bezig zijn met het vakgebied veranderkunde. Een vakgebied dat inmiddels zo’n zestig jaar publicitair in de belangstelling staat. Vele auteurs hebben hun bijdragen daaraan geleverd. Vele vanuit de praktijk zelf, waarbij er sprake was van praktijk theorieën en slechts enkele vanuit een onderzoeksoptiek. Maar weinige hebben de uitdaging opgepakt om verandermanagement evidence based te maken, nationaal noch internationaal. Het lijkt wel of er een gat van zo’n zestig jaar is gevallen, toen de grondleggers van veranderkunde, zoals Zaltman, Bennis, Rogers en Lippitt wel een evidence based benadering hadden.

Nu is het makkelijk om sceptisch te zijn, maar anderzijds legt het mij ook extra druk op. Ik zal die druk direct wegnemen, door aan te geven dat dit boek niet het ultieme antwoord is op veranderkunde als wetenschap. Wel zal ik trachten een belangrijke aanzet te geven tot een evidence based benadering van veranderkunde, die gevoed wordt door meerdere wetenschappelijke disciplines. De integratie van die disciplines maakt dat de verandermanager niet meer door één bril kijkt maar multifocaal leert kijken. Het voordeel daarvan is dat hij eerder verbanden gaat zien tussen met name die risicofactoren die er echt toe doen. Zou hij dat nalaten dan wordt slechts één risicofactor hoogstwaarschijnlijk aangepakt, terwijl andere risico’s vervolgens het veranderproject een zachte of harde dood laten sterven. Dat zou het zoveelste project worden waar veel tijd, geld en energie in is gestoken, maar dat totaal geen rendement oplevert. In deze tijd van crisis en gezien de noodzaak van herstel, mag dat niet meer voorkomen. Laat dit boek daartoe een bijdrage leveren en verandermanagers inzichten en tools meegeven, waardoor ze niet alleen veel beter voorspellingen kunnen doen over het verloop van veranderprojecten, maar deze ook beter beheersbaar kunnen maken. In dat opzicht bouw ik voort op mijn leermeesters Benne, Lippitt, Zaltman, Rogers, maar ook de vele cursisten van de postgraduate opleiding Verandermanagement, die mij sinds 2000 hun praktijk hebben laten zien en met name wat steeds weer goed en fout ging. Tegelijkertijd hebben de vele voorbeelden van nieuwe technologische ontwikkelingen mij geïnspireerd om enkele Verander-V’s verder uit te werken. Veranderkunde blijft ook na dit boek nog een vakgebied in ontwikkeling. Het zou mooi zijn als er na dit boek verandermanagers uit de praktijk zijn en collega’s uit de wetenschap, die met mij de uitdaging aangaan om progressie te boeken veranderkunde als integraal vakgebied verder theoretisch en onderzoekmatig te onderbouwen. Het basisboek Veranderkunde (Cozijnsen en Vrakking 2013) zou tezamen met dit boek veel aanknopingspunten kunnen bieden.

Ten slotte blijft veranderen voor mij sowieso een uitdaging, zowel binnen organisaties als privé. Een ding heb ik zelf geleerd: passie en ambities zijn de belangrijkste drijfveren om te gaan veranderen. Als anderen u daarbij kunnen stimuleren, of dat nu gaat om de urgentie te laten zien of juist de mooie dingen des levens, dan zal dat zeker het veranderen bespoedigen. Ook dan zullen er risicofactoren opdoemen, maar dan zullen liefde, passie en ambitie dat uiteindelijk overwinnen. Degenen die mij mede op dat laatstgenoemde hebben geïnspireerd zijn prof. mr. dr. M. Olfers, mr. P. Vogelzang, drs. E. Schijvens, drs. R. van Zanten en last but not least mijn zonen en mijn vriendin Karin Smit.

Ik wens de lezer veel inspiratie en nieuwe uitdagingen.

Anton Cozijnsen, Zandvoort, 2013

Introductie en leeswijzer

Veranderprojecten krijgen al jaren een steeds slechter imago: ze kosten veel te veel tijd en leveren toch weinig op. Klassieke veranderaanpakken en de traditionele verandermanagers hebben daaraan niet echt positief bijgedragen. Misschien viel dat de verandermanager niet echt te verwijten. Veranderkunde bleef lange tijd in haar ontwikkeling stilstaan. Sturingsfilosofieën, veranderstrategieën en interventiemethoden waren identiek aan veranderkunde ‘oude stijl’. Ook werden ze in sterke mate bepaald door de ideologieën en voorkeurstrategieën van de verandermanagers zelf. Verandermanagement werd te weinig echt professioneel toegepast, en veranderkunde was geen echte wetenschap.

Sinds enkele jaren is daar een kentering in gekomen, met name op het moment dat meerdere wetenschappelijke disciplines een invulling gingen geven aan veranderkunde. De ‘integrale veranderkunde’ was geboren. Zij reikte ons de fundamenten van veranderkunde aan, dat wil zeggen de vier bouwstenen:

De organisatiecontext (waar rekening gehouden wordt met verschillen tussen type organisaties, kenmerken die veranderen belemmeren of juist bevorderen enzovoort).

De verbeterconcepten (waar het om gaat, namelijk de veranderingen die verbeteringen moeten realiseren).

Het gedrag (waar na wordt gegaan hoe mensen reageren op veranderingen en welke wetmatigheden er te zien zijn bij gedragsverandering).

De sturing (waarmee het bovenstaande afzonderlijk en in samenhang wordt aangestuurd).

Die invulling gebeurt niet meer intuïtief, maar is al veel meer gebaseerd op meerdere wetenschappelijke disciplines. De integraliteit is zichtbaar op meerdere terreinen:

Samenhang is te vinden in de kritieke risicofactoren die de wetenschappelijke disciplines ons apart aanreiken met betrekking tot de aparte bouwstenen; zij geven de verandermanager bij de aansturing een specifieke richting.

De samenhang tussen bouwstenen en de veranderfasen; de invulling van de bouwstenen gebeurt op basis van theoretische inzichten uit meerdere wetenschappelijke disciplines, maar wel met inachtneming van het unieke karakter van de veranderfase. Zo zullen in de startfase ook andere activiteiten verricht moeten worden, zoals het vaststellen van de verandercapaciteit. Hetzelfde geldt voor het bepalen van de visie in de ontwerpfase.

De samenhang van de bouwstenen. Verbeterconcepten kunnen niet los gezien worden van organisatiecontext en evenmin van gedrag.

Zo krijgt integrale veranderkunde een brede en gefundeerde basis. Een stap in de richting van veranderkunde als wetenschap?

In dit boek wordt een stap verder gegaan. Mijn stelling luidt dan ook:

de integraliteit van veranderkunde krijgt pas haar echte waarde als zowel de bouwstenen als de bijbehorende risicofactoren met elkaar in verband worden gebracht om vervolgens de passende sturingsmethodieken te kiezen en toe te passen op die risicofactoren.

Daar gaat het per slot van rekening om, bijvoorbeeld te weten hoe een kritieke risicofactor als ‘lage verandercapaciteit’ van een non-profitorganisatie met haar eigen unieke kenmerken zich verhoudt tot een complexe verandering, die ook nog eens bedreigend is voor de betrokkenen in die organisatie.

In dit boek wordt bovenstaande stelling uitgewerkt, waarbij de opbouw als volgt is:

In deel I zullen de nieuwste eisen die aan verandermanagement worden gesteld worden toegelicht en wordt ingegaan op welke onderdelen veranderkunde zich daarmee in samenhang verder moet ontwikkelen.

In deel II staan de bouwstenen van veranderkunde en de bijbehorende risicofactoren centraal (hoofdstuk 4). Het biedt aanknopingspunten voor het kunnen diagnosticeren van de belangrijkste risicofactoren. Maar ook wordt er een integratie tot stand gebracht tussen die bouwstenen en risicofactoren (hoofdstuk 5). Zo wordt duidelijk dat sommige risicofactoren elkaar negatief versterken en een steeds groter risico gaan vormen voor de organisatie.

In deel III komt de sturingskant aan de orde. De in kaart gebrachte risicofactoren bieden gerichte aanknopingspunten om meer onderbouwd sturingsvormen en -methoden te selecteren.

Die sturingsvormen en -methoden komen in deel III terug onder de noemer van de zogeheten 7 V’s van verandermanagement; risicofactoren worden door middel van die V’s omgebogen naar slaagfactoren.

Ik sluit het boek af met een hoofdstuk over de toepassingswaarde van integrale veranderkunde (hoofdstuk 7).

In deel II komen de risicofactoren dus naar voren, die corresponderen met de vier bouwstenen. Zo zullen bij de bouwsteen ‘organisatiecontext’ risicofactoren naar voren komen die remmend zijn in een totaal veranderproces. Dat zijn vaak organisatiecondities, inclusief management en cultuur. V’s zullen dat moeten doorbreken. In dit boek gebeurt dat ook, maar vooral rekening houdend met het gewicht van die risicofactoren, die doorslaggevend zijn voor het succes van veranderprojecten. Daarbij wordt rekening gehouden met de actualiteit van veranderen in deze tijd van crisis en snelle ontwikkelingen. In vergelijkbare zin gebeurt dat met de andere bouwstenen. Bij de bouwsteen ‘verbeterconcepten’, waarvan we weten dat die nogal abstract en onvoorspelbaar zijn voor wat betreft de einduitkomsten, zullen de V’s het accent op veranderconsequenties moeten leggen. Van de bouwsteen ‘gedrag’ bij veranderen weten we dat de meesten zullen afhaken als iets onduidelijk is dan wel te veel onzekerheden oplevert. V’s zullen bij deze bouwsteen de reactiepatronen moeten helpen bepalen. Bij de bouwsteen ‘aansturing’ spelen de V’s een rol bij het bepalen van de (in) effectiviteit van het veranderingsproces.

Zo komen de volgende 7 V’s in dit boek aan de orde:

De organisatiecontext heeft twee V’s: Versnellen en Vertrouwen.

De verbeterconcepten hebben ook twee V’s: Verbeelden en Verbeteringen aantonen.

Gedrag heeft één V: Verduidelijken.

De sturingsmethodieken hebben twee V’s: Verbinden en Verankeren.

Figuur 0.1

Deze 7 V’s komen in deel III uitvoerig aan de orde. De risicofactoren blijven daarbij de belangrijkste leidraad. V’s zullen zo veel mogelijk onderbouwd en praktisch worden uitgewerkt. Voorbeelden uit de praktijk maken het voor u mogelijk om een goed beeld te krijgen hoe u de V’s zou kunnen toepassen.

Veranderkunde ‘nieuwe stijl’ krijgt daarmee een gezicht. Veranderkunde als wetenschap durf ik het nog niet te noemen. Het zijn slechts eerste stappen na 65 jaar veranderkunde.

Veranderkunde is een wetenschap die nog sterk in ontwikkeling is. Met dit boek hoop ik daaraan een bijdrage te leveren. Ook zou het een bijdrage kunnen leveren aan succesvoller veranderen. Mijn visie over verandermanagement stopt echter niet alleen bij het succesvoller en zinvoller kunnen veranderen, maar beoogt veranderen in organisaties gemakkelijker, geruislozer, sneller en leuker te maken.

Ten slotte realiseer ik me dat er nog veel verder moet uitkristalliseren en nader onderzocht moet worden. Ik hoop met dit boek daarvoor nieuwe wegen gebaand te hebben.

Deel I Nieuwe uitdagingen

Dat ook veranderkunde en de change-agents voor nieuwe uitdagingen staan is onmiskenbaar. Niet alleen vanwege het feit dat nog steeds te veel projecten mislukken, verwateren of een zachte dood sterven, maar vooral door allerlei nieuwe eisen die de crisis, de nieuwe technologieën en radicale veranderingen binnen bedrijven stellen. Maar ook, en niet in de laatste plaats, is het nodig dat het vakgebied veranderkunde zich nu eindelijk eens verder evidence based doorontwikkelt. En bovenal meer integraal van karakter wordt.

Hoofdstuk 1

Waarom anders veranderen?

De vraag waarom alles moet veranderen wordt steeds actueler omdat veranderen van organisaties niet alleen veel inspanning, energie en buitengewoon veel geld kost, maar ook omdat succesvol veranderen voor steeds meer bedrijven de enige kans op overleven biedt. Maar het wordt nog relevanter omdat steeds weer blijkt dat veranderprojecten regelmatig mislukken. In onderstaande wordt dat eens te meer duidelijk.

Verandersuccessen

Ik heb slechts enkele onderzoeken naar die verandersuccessen kunnen ontdekken (Crosby 1979; Hanson 1993; Carr 1996; Boonstra 2000; Cozijnsen 2000). Uit die onderzoeken blijkt dat de verandersuccessen gering zijn. Zeker als het om meer complexe veranderprojecten gaat. Crosby (1979) komt bij projecten op het gebied van Total Quality Management (TQM) op 90 procent mislukkingen – hij onderzocht alle Total Quality Management-projecten in de Verenigde Staten. Voor een andere complexe veranderstrategie, business process re-engineering, lag het slagingspercentage tussen de 30 en 40 procent. En dat terwijl, zo schrijft Hanson (1993), bij dit type verandering zeer vaak ondersteuning door externe adviseurs werd gegeven. Dit is, zo stellen zij, dus blijkbaar geen garantie voor succes. Uit recenter onderzoek van Carr (1996) blijkt dat maar 20 tot 30 procent van de complexe veranderprojecten als succesvol mag worden beschouwd. Hij onderzocht TQM-projecten, de invoer van bedrijfsprocessensystemen en, nog actueler, ICT-projecten. Specifiek onderzoek naar dit type veranderingen is niet meer gedaan, voor zover de literatuur ons laat zien.

Opvallend is daarnaast dat er maar weinig bedrijven hun eigen veranderprojecten evalueren. Dit wordt bevestigd door meer dan honderd cursisten, die zelf betrokken zijn bij die projecten in hun eigen bedrijf.

Niet alleen mislukte projecten maar ook negatieve effecten

Mislukken betekent bij veranderprojecten niet alleen dat de doelen niet gehaald worden. Het betekent ook verspilde tijd, geld en energie, zeker met de wetenschap dat de duur van veranderprojecten tussen de 36 maanden en 60 maanden ligt (Cozijnsen 2000). De kosten zijn vaak hoog en de inspanningen die mensen leveren aan het proces enorm. En de ellende die dat voor betrokkenen kan opleveren is misschien nog wel erger. Te denken valt aan de negatieve neveneffecten die een mislukt project met zich meebrengt, zoals frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie. Dan is zo’n bedrijf met de op gang gebrachte verandering volledig terug bij ‘af’. Daar komt bij dat medewerkers bij de start van een nieuw project vaak al sceptisch zijn en soms zelfs volledig verandermoe. De psychologie van de mislukking zal zich vervolgens bij iedere komende verandering al bij voorbaat als faalfactor manifesteren, en die is niet makkelijk weg te nemen.

Veranderkunde nieuwe stijl

Blijkbaar hebben de bestaande veranderaanpakken en de (traditionele) veranderkunde op bovenstaande problemen tot nu geen adequaat antwoord gegeven. Wat we wel steeds meer weten is dat ‘gedrag’, in de zin van hoe mensen veranderen en hun reacties op veranderingen, de belangrijkste faalfactor is van al die mislukte projecten. Maar de praktijk doet daar nog veel te weinig mee. Tegelijkertijd zien we dat er steeds meer nieuwe eisen aan de professionele veranderkundige worden gesteld. Te denken valt aan de hogere snelheid om te veranderen, vanwege het tempo waarmee ontwikkelingen zich aandienen. Deze eisen, met als belangrijkste om veranderprojecten succesvoller af te ronden, creëert nieuwe doelen voor een veranderkunde ‘nieuwe stijl’. Veranderkunde nieuwe stijl is niets meer of minder dan meer gebruikmaken van onderbouwde inzichten uit theorie en praktijk op het gebied van veranderen in organisaties, en afscheid nemen van alleen maar intuïtief dan wel ideologisch veranderen.

Ofwel, wat in dit boek centraal staat: veranderaanpakken zijn pas te ontwikkelen als de risicofactoren in kaart zijn gebracht. En dat gebeurt evidence based en op basis van een integrale benadering van de vier bouwstenen. Deze vier bouwstenen zijn derhalve gebaseerd op meerdere wetenschappelijke disciplines, zoals in onderstaand figuur weer gegeven.

Figuur 1.1

Deze wetenschappelijke disciplines dienen per bouwsteen en tussen de bouwstenen de verandermanager die (evidence-based) inzichten aan te leveren waardoor veranderprojecten meer voorspelbaar en succesvoller kunnen worden. Maar dan als eerste een antwoord op de vraag ‘wat is succesvol veranderen’?

1.1 Succesvol veranderen

Als we alle kosten van veranderprojecten bij elkaar zouden optellen dan zou dat wel eens in de honderden miljoenen kunnen lopen. Daarnaast blijken ze maar voor een derde bij te dragen aan de winstvergroting van bedrijven, als ze succesvol zijn. Maar wanneer is een veranderproject succesvol?

Wat is succesvol?

Succesvol: als één deelproject is geslaagd en de oorspronkelijke doelen zijn gehaald (bijvoorbeeld efficiency).

Succesvol: als meerdere deelprojecten in samenhang als einduitkomst tot (een) meer tevreden klant(en) leiden (kwaliteit producten, kwaliteit dienstverlening en service, een andere structuur tussen verkoop en marketing).

Succesvol: als de oorspronkelijke doelen gehaald zijn en niet-bedoelde negatieve effecten, zoals sfeerverslechtering, conflicten en wantrouwen, achterwege blijven.

In crisistijd is veranderen om echte verbeteringen te realiseren al helemaal een must. Vooral als het om projecten gaat die efficiencyverbeteringen moeten bewerkstelligen. Toch gaat het in de huidige crisistijd niet altijd goed met succesvol veranderen.

Maar succesvol is ook maar een betrekkelijk begrip, als de efficiency wel vergroot wordt maar de werksfeer is verslechterd. Vandaar dat veranderprojecten ook ‘zinvoller’ moeten worden.

1.2 Zinvol veranderen

Eerst iets meer over zinvol handelen en veranderen: ‘zinvol’ wordt zo opgevat dat er op een logische, eerlijke en verantwoorde wijze gehandeld wordt bij veranderprocessen. Wat is anders de waarde van succesvol veranderen? Des te meer als ook nog eens blijkt dat al die zogenaamde geslaagde veranderprojecten veel negatieve bij-effecten opleveren voor de betrokkenen, waardoor mensen echt negatief in hun gedrag en emotie worden geraakt. En is het handelen van de change-agents in dergelijke verandersituaties dan wel zo zinvol? Of scherper gezegd: is het zelfs zinloos?

Op een eerlijke wijze handelen bij veranderen lijkt soms een contradictio in terminis. Mensen bij verandertrajecten manipuleren, ze op het verkeerde been zetten en hun foutieve informatie geven is niet fair en dus niet zinvol om een verandertraject tot een goed einde te brengen. Evenals het werken met verborgen agenda’s om het proces voor eigen doeleinden te beïnvloeden. Natuurlijk horen bij eerlijk handelen waarden en normen en die zijn soms arbitrair. Dus wat is eerlijk en wat niet? Toch voelen mensen die betrokken zijn bij verandertrajecten heus wel aan of het spel eerlijk gespeeld wordt of niet. Het handelen bij veranderen wordt in veel gevallen bepaald door eigen belangen, waarbij macht misbruikt wordt, er spelletjes worden gespeeld en amoreel gedrag geen uitzondering is. Waar maar een vleugje oneerlijkheid opdoemt, daar blijft het risico groot dat het vertrouwen in de verantwoordelijke managers wegvloeit. En dat kan catastrofaal zijn voor de onontbeerlijke motivatie, de veranderbereidheid en het draagvlak.

Wat is zinvol?

Zinvol veranderen is dus op z’n minst zodanig handelen, als change-agent, dat daar vertrouwen vanuit gaat.

‘Zinvol’ kent ook meerdere criteria en we zien deze als een aanvulling, een toegevoegde waarde, op ‘succesvol’.

Zinvol: indien tijdens veranderprojecten het handelen van de (verander)manager integer was, de verandermanager professionaliteit hoog in zijn vaandel had staan en hij tevens een bijdrage heeft geleverd aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de managers en de organisatie.

Zinvol: als er zodanig professioneel en integer gehandeld wordt door de verandermanager dat er geen onnodige onzekerheid, angst, onduidelijkheid en wantrouwen ontstaat en er geen onnodige weerstand, conflicten en sfeerverslechtering volgen.

Zinvol: als er betekenis wordt gegeven aan een veranderproject, dat wil zeggen dat het een versterking betekent voor de kerntaken en het imago voor het bedrijf/de instelling.

Ten aanzien van het laatstgenoemde punt zal zinvol veranderen vooral ingegeven moeten worden door de verantwoordelijkheid die het bedrijf en de (verander)manager heeft naar haar klanten, stakeholders en naar de samenleving. Welke waarden hanteert het bedrijf daarbij?

Succesvol veranderen moet ook zinvol zijn

Bovenstaande zou betekenen dat succesvol veranderen nooit succesvol kan worden als er zinloos gehandeld wordt ten tijde van veranderprocessen. Zelfs als een project slaagt, dus zogenaamd succesvol is en er bijvoorbeeld efficiënter gewerkt kan worden, dan nog kijken we vaak te weinig terug naar de ‘slachtoffers’ van het gehele traject. Als dan blijkt dat de professionals op weg naar dat einddoel onnodige verwarring, onzekerheid en weerstand hebben gecreëerd, waardoor mensen niet meer samen door een deur kunnen, geen vertrouwen meer hebben in het management en de vervreemding is toegeslagen, dan wordt ‘succesvol’ in onze optiek ingeruild voor ‘zinloos veranderen’.

1.3 Snel(ler) veranderen

De praktijk geeft steeds meer aan dat veranderprojecten niet te lang mogen duren. In de eerste plaats omdat product- en dienstverleningscycli ook steeds korter zijn en ontwikkelingen überhaupt steeds sneller gaan. Een korte doorlooptijd van verandertrajecten wordt daarom steeds meer als eis gesteld.

Neem de snelheid waarmee een verandering doorgevoerd moet worden. Het kan toch niet zo zijn dat de levenscycli van producten en technologie nu op zo’n 9 maanden staan en dat de organisatie zich pas na 36 tot 60 maanden heeft aangepast? De tijdsdruk om allerlei veranderingen snel af te ronden, wordt dus groter. (bron: Cozijnsen 2004)

Het verandertempo in de praktijk

Toch laat de praktijk een tegengesteld beeld zien. Uit onderzoek (Cozijnsen 2000) blijkt dat projecten korter dan 19 maanden eerder uitzondering zijn dan regel.

Zo op het eerste gezicht gaat een veranderproject over het algemeen dus veel te langzaam in relatie tot de bedrijfscycli. Er kan hooguit de nuancering aangebracht worden dat met name cultuurprojecten veel tijd vragen. Anderzijds is de noodzaak om te veranderen steeds groter geworden en kunnen weinig bedrijven zich de luxe permitteren om (te) lang met welk project dan ook bezig te zijn. Bovendien wordt door de complexiteit van veranderingen de noodzaak tot het versnellen van veranderprocessen alleen maar belangrijker. Zeker als er met die veranderingen meerdere belangen van meerdere bedrijven in het geding zijn, zoals bij ketenorganisaties.

Verandermanagers zullen bijvoorbeeld met netwerkorganisaties worden geconfronteerd, waarbij diverse niveaus binnen, maar ook tussen organisaties onderling, object van verandering worden. Ook het tot stand brengen van veranderingen binnen ICT-gedomineerde of virtuele organisaties, waarbij principes als outsourcing, mobiliteit, flexibiliteit en telewerken dominant zijn, zal van de verandermanager wellicht geheel nieuwe sturingsmethoden vragen.

Verandermoeheid

Verder blijkt dat te lang(durig) veranderen leidt tot verandermoeheid en daar is niemand mee gediend. Integendeel, als verandermoeheid is opgetreden dan wordt veranderen al helemaal moeilijk en moeizaam. Des te meer aangezien mensen bij veranderen maar een korte spanningsboog aankunnen. Als dat te lang duurt dan worden de onzekerheden, die nu eenmaal samenhangen met veranderen, omgezet in allerlei vermijdings- en verdedigingsmechanismen, hetgeen ook kan leiden tot stress en volledige apathie. Met andere woorden: te langzaam veranderen moet in ieder geval voorkomen worden.

1.4 Betrouwbaar sturing geven aan veranderprojecten

Hoe betrouwbaar is de methodische kant van de change-agent? Succesvol, zinvol en snel veranderen kan nooit goed gerealiseerd worden als dit niet op een ‘betrouwbare’ wijze gebeurt.

Wat is betrouwbaar?

Betrouwbaar is dan niets meer of minder dan:

de juiste veranderstrategie en interventiemethoden zijn geselecteerd op grond van een grondige analyse van de organisatie, de complexiteit van de verandering en de te voorspellen gedragingen van de betrokkenen (ofwel de drie bouwstenen organisatiecontext, verbeterconcepten en gedrag);

de geselecteerde strategie en methoden zijn ook betrouwbaar qua effectiviteit (de vierde bouwsteen aansturing).

1.5 Prestatiecriteria als leidraad

Met andere woorden: men zal een aantal prestatiecriteria moeten hanteren bij de selectie en toepassing van de strategieën. Verloopt de daadwerkelijke implementatie van de veranderingen namelijk niet zoals gewenst en zijn de eindresultaten onder de norm, dan kan er een causale analyse gemaakt worden. Hiermee valt te achterhalen welke verkeerde keuzen en toepassingen van bepaalde strategieën en/of methoden de oorzaak (kunnen) zijn van de tegenvallende resultaten. Cummings e.a. (1993, p. 573 en 574) wijzen bijvoorbeeld zeer expliciet op het principe van ‘implementatiefeedback’ naast ‘evaluatiefeedback’. Als toelichting geeft hij daarbij dat onze scope bij het evalueren zich zowel moet richten op de implementatiefase zelf (of de interventies daadwerkelijk zijn geïmplementeerd/geëffectueerd), als op de zogenaamde ‘na-implementatie-evaluatie’ waarin de verwachte resultaten zijn gerealiseerd.

Prestatiecriteria vergeten gebied

Toch is het formuleren van prestatiecriteria hetzij à la Daft (1994), hetzij volgens Cross e.a. (1994) aan het begin van een veranderingstraject, laat staan het meten aan het eind van zo’n project, in veel veranderende organisaties nog steeds een vergeten gebied. Wij denken hier vooral aan non-profitorganisaties, die zich volledig storten op een veranderingsproject en prestaties in belangrijke mate afmeten aan het feit of er een nieuwe visie uit de ‘workshop’ is voortgekomen, of na een jaar het nieuwe structuurmodel is ingevoerd, de trainingen prettig zijn verlopen en de medewerkers nog gemotiveerd zijn voor de veranderingspoging.

Een belangrijke leidraad is met name in hoeverre de methoden die wij per fase inzetten ook tot de gewenste effecten leiden, en niet in de laatste plaats in hoeverre verandermanagers geen onduidelijkheden creëren met hun veranderactiviteiten.

1.6 Betrouwbare methodieken

Vertrouwen moet volgens ons het sleutelbegrip worden bij de veranderactiviteiten. Dat begint al met de toepassing van methodieken die zodanig betrouwbaar zijn dat er ook positieve effecten van verwacht mogen worden. Wij pleiten ervoor dat veel energie gestoken wordt in het betrouwbaarder en meer valide maken van (diagnose-, ontwerpen implementatie)instrumenten. Algemener gesteld: het sturing geven aan (complexe) veranderingsprojecten mag niet gekenmerkt worden door intuïtief pragmatisme of door doe-het-zelfbenaderingen die uitsluitend uit een soort veranderingsenthousiasme voortkomen. Wetenschappelijke onderbouwing dient de basis te zijn voor het adviseren in veranderingsprojecten. De eerste stap naar die onderbouwing is inzicht in de meest wezenlijke risicofactoren. De tweede stap is de effectieve aansturing daarvan (in dit boek: met behulp van de 7 V’s van verandermanagement).

ISBN 978-904-30-2803-5

NUR 801

Trefw.: management, veranderkunde

Dit is een uitgave van Pearson Benelux

Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam

Website: www.pearson.nl

E-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: Steven Boland/SBGO, Amsterdam

Omslag: Marko Polic

© Copyright 2014 Pearson Benelux

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.