Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Inhoud

Leeswijzer

Tabel van figuren

1 Managementprestaties meten en begrijpen

2 Wat kunnen we leren van het verleden?

Wat verstaan we onder managen?

Denken over management in de afgelopen honderd jaar

Ontwikkelingen in het vakgebied

Wat we van een goede manager verwachten is aan verandering onderhevig

3 Het Think Value Framework

Vier aandachtsgebieden in het Think Value Framework

Perspectief op de complexiteit en dynamiek van de markt als fundament

Resultaatgebied van de bedrijfsvoering

Strategische grondhouding

Activiteiten voor de bedrijfsvoering

Samenhang tussen de levels

Het complete model

Tot slot

4 Het businessmodel staat centraal

Wat is een businessmodel?

Verschillende besturingsmodellen uit de afgelopen dertig jaar

Het Think Value Framework businessmodel ontrafeld met VPM

Hoe je alles met elkaar vermengt bepaalt het succes

Businessmodellen zijn begrijpbaar maar nog niet voorspelbaar

Werk je eigen businessmodel uit op basis van de VPM-methode

Identificeren stakeholders

Bepaling strategische resultaatgebieden

Onderscheiden van klantdoelgroepen

Kanalen

Producten en diensten

Kernprocessen en ondersteunende processen

Input en leveranciers

Performance van het businessmodel

5 Zes manieren om strategisch waarde toe te voegen

Korte inleiding in strategisch management

Smaken van strategie-ontwikkeling

Generieke strategieën

Zes universele basisstrategieën in het Think Value Framework

6 De 24 managementactiviteiten voor ‘succesvol besturen’

Grondleggers van high performance-denken

Think Value overzicht van managementactiviteiten

Think Value Managermeetlat

7 De samenhang en de verschillen: zes types managers

De Dirigent

De Controller

De Regisseur

De Innovator

De Master Chef

De Master Black Belt

Én én: Totaalvoetbal

Aan welke managementactiviteiten geef jij de voorkeur?

8 Werken met het framework

Checklijst van uit te voeren activiteiten

Snelle positiebepaling

Scan voor analyse van verbeterpotentieel en bepaling prestatiescore

Communicatie en draagvlak van transparante bedrijfsvoering

Snelle positiebepaling

Bepaal jouw persona

Deel 1: Beantwoord de volgende vragen:

Deel 2: Reken je persona uit

Bepaling van het verbeterpotentieel

Speciale uitwerkingen van het framework

9 Reflecties op het Think Value Framework

Wat is interessant aan het TVF-model?

Toepasbaarheid

Wat zijn de voordelen?

Wat zijn de nadelen?

Voor nader onderzoek

Nawoord

Bijlage: Verklarende woordenlijst

Bijlage: Exemplarisch overzicht managementmodellen

Bijlage: Overzicht gebruikte literatuur

Over de auteur

3 Het Think Value Framework

Na honderd jaar van managementfilosofieën, -scholen en -modellen is het besturen van een organisatie moeilijker dan ooit. Voor veel – jonge – managers lijkt het op een black box die zich gedraagt als een stimulus-responsmodel. Ervaren managers hebben geleerd waarop ze kunnen sturen en wat de impact van hun maatregelen is, maar ook zij hebben vaak niet meer het volledige overzicht. Juist in de huidige concurrentie- slag is het van groot belang om een onderscheidende strategie te voeren en in lijn hiermee zeer zorgvuldig alle elementen van de bedrijfsvoering te blenden in het best functionerende businessmodel. Al deze aspecten van de bedrijfsvoering zijn gebundeld in het Think Value Framework voor businessmanagement. Het Think Value Framework (TVF) maakt begrijpelijk hoe de organisatie in elkaar steekt en hoe een manager zijn businessmodel kan verbeteren. Enerzijds door de deelaspecten in beeld te brengen en anderzijds door het meetbaar maken. Het omvat nagenoeg alle voornoemde managementstromingen, managementscholen en nieuwe managementconcepten. Overigens wel met een beperking, want het Think Value Framework voor businessmanagement geeft alleen aan wát er moet gebeuren, niet hóé. Met betrekking tot dit laatste is in dit boek wel opgenomen hoe je kunt meten wat je performance is in de uitvoering van de aangegeven managementactiviteiten.

Er zijn reeds verschillende vergelijkbare bedrijfsvoeringmodellen, maar deze zijn vaak al weer wat ouder en hebben hierdoor hun beperkingen.

‘Je gaat het pas zien als je het door hebt.’ 

Johan Cruijff

Zo is het 7 S’en-model van McKinsey ontstaan in een tijd dat Amerikaanse ondernemingen behoefte hadden om meer succesvol te worden. Het model is echter nooit geheel uitgewerkt, gaf geen resultaatgebieden aan en is inmiddels door recenter onderzoek deels achterhaald. Het DOR-model is een doorontwikkeling op de 7 S’en maar lost nog steeds niet alles op. Het INK-model (of EFQM-model) is het meest uitvoerige actuele model op dit moment. Interessant is dat het model een uitgebreide vragenlijst heeft voor de analyse. Maar het model denkt toch vooral vanuit kwaliteitsmanagement en niet vanuit extern perspectief. De uit de VS afkomstige Strategy Maps van Kaplan en Norton zijn erg krachtig voor het concept waarvoor ze bedoeld zijn. Maar Strategy Maps dekken slechts een deel van het aandachtsgebied van managers af en zijn eigenlijk ook geen bedrijfsvoeringmodel. Sommige van voornoemde modellen omvatten managementactiviteiten en andere gedragen zich meer als een businessmodel. In het Think Value Framework voor businessmanagement worden deze zwakkere punten in een totaal systeemmodel ondervangen.

Bij het samenstellen van het Think Value Framework voor businessmanagement is ernaar gestreefd om wel alle aspecten van de verschillende stromingen uit de geschiedenis af te dekken. Ook al leidt dit soms tot paradoxale combinaties die ogenschijnlijke tegenstrijdigheden in zich hebben. Maar de praktijk leert dat beide zijdes van de paradox in meer of mindere mate toegepast moeten worden. Voorbeelden hiervan zijn ‘intern gericht’ versus ‘extern gericht’. Of ‘top-downdenken’ versus het ‘horizontaal verbinden’ in de organisatie.

Vier aandachtsgebieden in het Think Value Framework

Op basis van praktijkervaring zijn in het Think Value Framework voor businessmanagement vier onderscheidende aandachtsgebieden – levels – geduid welke relevant zijn voor managers. Al deze aandachtsgebieden zijn belangrijk en dienen binnen het gekozen businessmodel met elkaar in verband gebracht te worden. Het model geeft hierbij richting, zonder dogmatisch te willen zijn. De vier onderscheidende aandachtsgebieden zijn:

• Het perspectief op de buitenwereld, verwoord in de mate van complexiteit en dynamiek van de markt. Dit vormt de basis van het model.

• Resultaatgebied van de bedrijfsvoering: het businessmodel. Het businessmodel vormt het centrum van het denken in het model.

• De strategische grondhouding welke over het businessmodel wordt heen gelegd.

• En tot slot het overzicht aan activiteiten voor de bedrijfsvoering.

Perspectief op de complexiteit en dynamiek van de markt als fundament

De basis wordt gevormd door het beeld van de markt volgens het model van Duncan, dat later door Frans van der Reep en Peter van den Heuvel van de Hogeschool Inholland is doorontwikkeld naar hun 3C-model. Dit model gaat uit van de perceptie van de manager op een simpele of complexe markt versus een statische of dynamische omgeving. Deze uitleg van Duncan is explicieter gemaakt. Complexiteit wordt in het TVF gerelateerd aan de vraagzijde van de markt en dynamiek is gerelateerd aan de aanbodszijde.

Figuur 3 De basis van het Think Value Framework

De marktvraag duidt op de vraagstelling vanuit de klantzijde. Of deze te kwalificeren is als eenvoudig of complex is een inschatting van de manager en die zal niet door iedere manager op dezelfde markt ook hetzelfde worden gemaakt. Het aanbod duidt op het concurrentieveld. In een statisch concurrentieveld is de markt voorspelbaar en zijn er weinig ontwikkelingen. In een dynamisch concurrentieveld is de concurrentie hevig en stapelen de ontwikkelingen zich op. Ook deze perceptie is subjectief en beide invalshoeken hebben een impliciet gevolg voor de voor de hand liggende strategie en onderliggende bedrijfsvoering.

Duncan relateert vervolgens aan de vier verschillende gebieden een mate van onzekerheid. In een simpele stabiele omgeving is de onzekerheid zeer laag. Minder dan gemiddeld onzeker is het kwadrant complex en stabiel. Simpel en instabiel is iets meer dan gemiddeld onzeker en complex en instabiel is hoogst onzeker. Het model van Duncan komt uit 1972. Het boek The World is Flat van Friedman dateert van ruim dertig jaar later. Hierin wordt aangegeven dat door IT globalisatie is ontstaan waardoor de snelheid en complexiteit van de ontwikkelingen sterk is toegenomen. Het denken van Duncan is dus nog steeds actueel.

Daft (2002) geeft vervolgens aan dat er verschillende manieren zijn om met de onzekerheid om te gaan. Een van de manieren is om buffers aan te brengen die zorgen dat de informatie van de externe omgeving beter wordt opgepikt. Dit kan gaan over acties, productontwikkeling, technische ontwikkeling, inkoopmogelijkheden, aanvoer van grondstoffen, arbeidsmarkt, financiële markt enzovoort. Het tweede aspect is het differentiëren van de afdelingen, omdat elke afdeling een eigen instabiele of complexe omgeving kent. Deze differentiatie maakt noodzakelijk dat er betere integratie tussen de afdelingen wordt geregeld. Een derde aspect is de geformaliseerdheid en gecentraliseerdheid van de managementprocessen. Bij een grotere onzekerheid is deze meer decentraal en minder formeel. Tot slot is planning in een wisselende omgeving veel belang- rijker dan in een zekere omgeving, waar de factoren nauwelijks wijzigen.

Op deze wijze ontstaat een eerste beeld dat de wijze van managen is gekoppeld aan de perceptie van de omgeving.

Figuur 4 Het businessmodel staat centraal

Resultaatgebied van de bedrijfsvoering

Het resultaatgebied binnen het Think Value Framework voor businessmanagement is het businessmodel. Geformuleerde strategieën en uitgevoerde managementactiviteiten hebben als doel het ontworpen businessmodel maximaal tot resultaat te laten komen. Meestal betekent dit dat de manager doelgericht beïnvloedt door middel van werkwijzen als crisisaanpakken, groeimodellen, transformaties of turnarounds op basis van de inzet van allerlei activiteiten. En daar waar de resultaten reeds optimaal zijn, is het de uitdaging om dit zo te houden in een continu veranderende omgeving.

Denken in een businessmodel is relatief jong. Veel managers (en andere mensen) gebruiken deze woorden makkelijk maar begrijpen niet de complexiteit van besturing die eronder zit. Bij een businessmodel gaat het er niet alleen om dat er op een andere wijze voor de geleverde prestatie wordt betaald. Het gaat ook over een andere manier van voortbrengen en/of andere manier van vermarkten. Daarbij zien we dat op basis van technologie snel nieuwe mogelijkheden ontstaan waar succesvol op wordt ingestapt.

Strategische grondhouding

Er zijn vele manieren om een strategie te formuleren. Uiteindelijk gaat het om welke keuze er gemaakt wordt en hoe deze keuze wordt uitgewerkt in het businessmodel. Een strategie is een denklijn om de waardecreatie van de organisatie te verbeteren. Hierbij is een verschil te maken tussen een strategische basisstrategie en een situationele strategie om een kloof in de doelstellingen te overbruggen. Bestudering van verschillende benaderingen van strategie levert zes categorieën van basisstrategieën op, de 6 C’s:

• Cost Excellence

• Continuous Improvement

• Customer Intimacy

• Creation Excellence

• Collaboration Excellence

• Core Excellence

Figuur 5 Zes basisstrategieën

Activiteiten voor de bedrijfsvoering

Voor bepaling van de inhoud van het derde aandachtsgebied zijn alle bedrijfsvoeringaspecten geïnventariseerd. Hierbij is gebruikgemaakt van onderzoek van managementboeken, onderzoek naar stromingen en -modellen, en praktijkervaring. Dit heeft geleid tot een register van meer dan 600 verwoordingen van activiteiten die managers verrichten. Deze 600 zijn geclusterd naar 24 essentiële bedrijfsvoeringaspecten. Deze aspecten zijn gevalideerd in een veldonderzoek. Uit dit onderzoek blijkt dat verschillende van deze activiteiten belangrijker zijn en sommige minder belangrijk. De leidraad voor de keuze was hierbij de mate van impact op het resultaat en niet de omvang in tijd of geld.

Ter indicatie een eerste opsomming van de 24 bedrijfsvoeringaspecten. Deze worden later nog gedetailleerd toegelicht:

• Benoemen: High Performance Organizations (HPO’s) beginnen met het aanstellen of betrekken van de juiste mensen. Daarna volgt de rest. De stelling is wat extreem maar feitelijk zijn het de medewerkers die het verschil maken, dus is het kiezen van welke mensen je betrekt bij een project, benoemt voor een functie of voor bij de uitvoering van taken cruciaal.

• Besluiten: een van de essentiële taken in de bedrijfsvoering is het nemen van besluiten waarop acties worden ingezet. Besluitvorming impliceert opdracht, definitie, en toewijzing van middelen en budgetten. Een belangrijk aspect van besluitvorming is politiek.

• Benefit management: zorgen dat de aangestuurde veranderingen ook daadwerkelijk tot het gewenste operationele effect leiden.

• Coachen: coachen is bedoeld om medewerkers als persoon te laten groeien, waardoor de kwaliteit en/of het niveau van hun functioneren wordt verbeterd.

• Commitment: activiteiten gericht op het verhogen van de actiebereidheid om tot een (hogere) prestatie te komen. Dit kan bijvoorbeeld op basis van inspiratie, motivatie, complimenteren en psychologische contracten.

• Communicatie (horizontaal en verticaal): het delen van relevante informatie voor het uitvoeren van de activiteiten.

• Economische motor: bedrijfsvoerders dienen erg goed te weten op welke wijze hun nettoresultaat tot stand komt, dus per welke eenheid de winst gemaakt wordt.

• Financieel management: dit omvat het analyseren en verstrekken van financiële informatie, het stellen van financiële doelstellingen en normen, het nemen van maatregelen gericht op realisatie van de financiële doelstellingen en normen en het bewaken van de realisatie hiervan.

• Informatievoorziening: plannen, beheersen en uitvoeren van toepassingen, middelen en dienstverlening ten behoeve van het voorzien in gestructureerde en ongestructureerde informatie aan de organisatieleden.

• KPI’s en belonen: duidelijk maken wat de gewenste prestatie, of gedrag, is die men van een medewerker verwacht en welke beloning hieraan wordt gekoppeld.

• Lerend vermogen: het permanent verbeteren van de organisatie om te blijven voldoen aan de klantvraag, en effectief en efficiënt te zijn.

• Business development: vanuit de bedrijfsvoering dienen er activiteiten te worden ontwikkeld ter verbetering van de marktpositie door het penetreren van markten, ontwikkeling van nieuwe proposities en/of het bewerken van nieuwe markten.

• MWDS: beschrijving van de strategische richting aan de hand van Missie (wat je wilt betekenen voor je klanten), Waardevisie (hoe je in de toekomst waarde creëert), Doelstelling (wat je wilt realiseren) en Strategie (hoe je in de toekomst komt).

• Normen en waarden (cultuur, voorbeeldgedrag): uitdragen van gedragsvoorbeelden en markeren van verschijningsvormen van de gewenste cultuurkenmerken.

• Omgevingsanalyse: het analyseren van de omgeving waarin het bedrijf werkzaam is om proactieve keuzes te kunnen maken.

• Onderscheidend vermogen: beschrijving van de unieke door de klant gewaardeerde waardestatement of propositie, op basis waarvan de organisatie zich onderscheidt in de markt. Het beste onderscheid is bij voorkeur duurzaam en dus niet door de concurrentie kopieerbaar of elimineerbaar.

• Planning en controle: plannen van de uit te voeren taken in tijd en volume en zo nodig het hierop bijstellen om te voldoen aan de klantvraag.

• Procesverbetering: met behoud of verbeteren van de kwaliteit van de producten of diensten door verbetering van het productievolume, het stroomlijnen van het productieproces of het verwijderen van verspilling, ervoor zorgen dat het voortbrengingsproces met minder werk wordt gerealiseerd.

• Relatiemanagement: het hebben van formele en informele, goede relaties met de verschillende stakeholders is van essentieel belang voor continuïteit. Het gaat hier om het creëren van win-win, binding en kwaliteitsverwachting.

• Riskmanagement: het in kaart brengen van de risico’s die de organisatie loopt en hierop anticiperen met beperkende maatregelen en of scenario’s. Inclusief het voldoen aan compliancy-regelgeving.

• Samenwerken: het creëren van acceptatie en bereidheid om met meerdere medewerkers, partijen en/of belangen, intern en/of extern, taken te realiseren.

• Structurering: heeft als doel de werkverdeling te ordenen zodat mensen in staat zijn gezamenlijk de prestatie te leveren die moet leiden tot het behalen van de gemeenschappelijke doelstellingen. Elementen zijn taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en organisatie- indeling.

• Value-driving resources: de resources die bijdragen aan duurzaam onderscheidend vermogen zijn cruciaal. Dit kunnen tangible en intangible resources zijn , en relationele of competenties.

• Verkopen: het sluiten van een overeenkomst met de klant voor het conform specificaties of afspraak leveren van bepaalde producten en/of diensten tegen wederzijds geaccepteerde condities. Onderliggende aspecten zijn operationele marketingcommunicatie, waardeproposities, channels en methodiek.

Samenhang tussen de levels

Uit verschillende onderzoeken, waaronder die van Duncan, Frans van der Reep en Peter van den Heuvel en schrijver dezes, blijkt dat keer op keer het perspectief op de buitenwereld leidt tot een logische combinatie van de levels in het Think Value Framework. Het perspectief hoe men de buitenwereld ervaart is subjectief en hoeft dus niet door eenieder als hetzelfde te worden ervaren. Een soortgelijk beeld heeft wel een min of meer ‘gestandaardiseerde’ aanpak tot resultaat. In soortgelijke situaties worden dus min of meer soortgelijke aanpakken gehanteerd. Deze gestandaardiseerde aanpak is verder uitgewerkt omdat elke strategische richting in een ‘persona’ is beschreven, welke op basis van onderzoek is onderbouwd. Wat het Think Value Framework dus ook interessant maakt is dat het inzicht geeft in wat andere marktpercepties zijn en tot welke andere manier van managen dit leidt. Op basis hiervan kan eigen gedrag worden gespiegeld en waar mogelijk worden verrijkt.

Het complete model

Het Think Value Framework voor businessmanagement is een doorontwikkeling van eerdere prototypes uit de afgelopen jaren. Op basis van een uitgebreid desk- en veldonderzoek is het uiteindelijke model ontstaan. In dit model worden de vier eerder genoemde aandachtsgebieden aan elkaar gekoppeld. In het Think Value Framework worden aan elke basisstrategie vier managementactiviteiten gekoppeld. Het gezamenlijke belang van deze vier activiteiten is het hoogste bij de betreffende strategische grondhouding.

Figuur 6 Het complete TVF

In het algemeen zijn de belangrijkste managementactiviteiten: benoemen, relatiemanagement, communicatie, besluiten, samenwerken en lerend vermogen. Voor de eerste, benoemen van medewerkers, geldt dat deze door iedereen als een van de belangrijkste is aangegeven. Voor de overige varieert het per strategische grondhouding. In het algemeen zijn dit ook wel de aspecten die sterker spelen in een markt die dynamischer en complexer wordt.

De minst belangrijke bedrijfsvoeringaspecten zijn: structurering, planning en controle, procesverbetering, informatievoorziening, value- driving resources en KPI en belonen. In de jaren zeventig gold nog dat structuur een belangrijke succesfactor was. Dat is het al lang niet meer. Ook de rol van informatievoorziening wordt nog aangegeven als niet cruciaal, hoewel dit beeld aan het veranderen is gezien het belang van IT in nieuwe businessmodellen. In de dagelijkse praktijk lijken KPI’s en belonen toch meer impact te hebben dan uit het onderzoek blijkt. Overigens hebben degenen met een core excellence-grondhouding hierover een andere mening, zoals zal blijken in de volgende hoofdstukken. Dat geeft eens te meer aan dat de keuzes situationeel zijn.

Tot slot

Het Think Value Framework voor businessmanagement geeft aan wat er moet gebeuren door middel van de duiding van de 24 management- activiteiten in perspectief tot de strategie en de marktperceptie. Het gaat dus uit van de maakbaarheid en stuurbaarheid van een organisatie. Het model geeft zelf niet aan hoe dit moet gebeuren. Hiervoor is wel een vragenlijst ontwikkeld die als meetlat voor de eigen activiteiten kan dienen. Deze vragenlijst is afgeleid van verschillende onderzoeken, die aangeven hoe succesvolle bedrijven hun operatie invullen, zoals onder andere die van het INK-model en die van André de Waal. De vragenlijst is opgenomen in een van de navolgende hoofdstukken.

De 24 gekozen activiteiten betreffen de activiteiten die uitgevoerd worden door een manager. Een deel van deze activiteiten heeft nog te maken met secundaire, ondersteunende processen. Het uitgangspunt is dat de uitvoering van de primaire processen gebeurt door de medewerkers. Daarom zijn deze niet terug te vinden als een managementactiviteit in het model, behalve als het gaat om het verbeteren hiervan. De primaire processen zijn onderdeel van en worden beschreven in het businessmodel. Als uitzondering kan ‘verkopen’ worden ervaren. De ervaring leert dat managers een belangrijke taak hebben in het invullen van een multi- levelrelatie van de organisatie met de klant, voor afstemming van de bedrijfsvoering op deze klantvraag en bij escalatie indien de klant niet tevreden is.

De invulling van de activiteiten is mede afhankelijk van het niveau waarop de manager werkzaam is. Het hogere echelon zal meer accent leggen op de leiderschapsaspecten in de activiteiten en het lager echelon meer op de uitvoeringsaspecten. Beide groepen zullen echter wel het complete palet dienen te beheersen.

Een belangrijk aandachtspunt is dat het succes van het functioneren van de manager slechts voor een beperkt deel wordt verklaard vanuit het model. Een veel belangrijker deel is hoe de manager invulling geeft aan zijn werk en hierbij geldt dat misschien wel 50 procent of meer van het succes wordt bepaald door de menselijke wijze (de emotionele intelligentie) waarop hij omgaat met collega’s, klanten en medewerkers. En dus hoe emoties worden herkend, hoe ermee wordt omgegaan en op welke wijze wordt gemotiveerd.

‘Management is doing things right; leadership is doing the right things.’ Peter F. Drucker

Voor het samenstellen van het Think Value Framework voor businessmanagement is een onderzoek uitgevoerd onder 240 managers en adviseurs. De resultaten uit dit onderzoek zijn interessant maar vragen om een juiste reflectie van de gebruiker van het model. In algemene zin zijn er logische verbanden vastgesteld, maar een individuele invulling kan afwijkend zijn. Logisch is dat de gevonden resultaten afhankelijk zijn van de marktsituatie ten tijde van het invullen van de enquête. Sommige activiteiten zullen meer waardering hebben gekregen vanwege de gevolgen van de kredietcrisis. Ook lijkt het dat er geen branchespecifieke relaties zijn, maar om dat daadwerkelijk vast te stellen is de steekproef te beperkt.