Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Hoofdstuk 1 Manage jij gezond of ongezond?

‘Hoe gaat het? Druk, druk, druk? Als je het echt druk hebt, zeg je dat geen drie keer.’ – Theo Maassen

Typen managers en je eigen coach

Dit hoofdstuk helpt je te herkennen welk type manager jij bent. Je leest bij elk type eerst over ongezonde varianten, bijvoorbeeld over ongezond hard werken. Hard werken is echter niet per definitie ongezond, dus bij elk type lees je ook hoe een hardwerkende manager toch gezond bezig kan zijn. De types zijn karikaturen van de werkelijkheid. In de praktijk zul je vast een lichtere variant herkennen en bij meerdere types iets bekends zien. Zo kan een harde werker ook een beetje hoeder van de kudde zijn! Waar het om gaat is dat je haarscherp doorkrijgt welk gedrag jouw voldoening en succes in de weg staat en dus ongezond is.

Als je veel uit dit boek wilt halen, heb je wat uitdagingen. Als ik jouw eigen managementcoach in levende lijve zou zijn, en niet in boekvorm, kon ik je bij deze uitdagingen helpen, maar nu zul je het helemaal zelf moeten doen, of met hulp van mensen in je omgeving. De eerste uitdaging is, zeker bij dit eerste hoofdstuk, om eerlijk in de spiegel te kijken. Misschien moet je ook eens aan collega’s of vrienden vragen in welke type ze jou herkennen.

De ervaring leert namelijk dat mensen die op zoek zijn naar meer voldoening, vaak verdraaid handig zijn in het relativeren van lastige emoties (‘Ik kan ook best loslaten. Het valt wel mee, het is maar voor even.’). Dat relativeren helpt, het is een beschermingsmechanisme om dingen draaglijk te houden: goed genoeg. Als je meer dan ‘goed genoeg’ wenst, vraag dan anderen eens of ze jou een harde werker vinden. Op die manier kun je jezelf betrappen op ‘ontkennende’ gedachten en ze dan voorkomen, toch het hele plaatje zien: ‘Ja, het is maar voor even dat ik zo hard werk en ja, het is ook waar dat ik dus af en toe mijn werk moeilijk loslaat.’ Een eerlijke blik in de spiegel zal je motiveren en ideeën geven om jezelf daadwerkelijk te ontwikkelen richting meer succes en voldoening.

De tweede uitdaging is open blijven staan. Als je dit allemaal leest zitten er vast dingen tussen die voor veel mensen opgaan, maar niet voor jou. Je eigen managementcoach in boekvorm kan nu nu eenmaal geen toetsvragen stellen of antwoorden van je krijgen. Je haalt het meeste uit dit boek als je de zinnen die wel herkenbaar of een onderzoekje waard zijn onderstreept en goed tot je neemt. Laat alles wat niet over jou gaat je open reflectie niet in de weg zitten.

Wat is gezond of ongezond managen?

Een gezonde manier van managen houdt in dat anderen graag leiding van je blijven krijgen en dat managen jou steeds opnieuw vervult met voldoening. Het staat tegenover ongezond managen; anderen hebben het na een tijdje wel gezien met je, je wordt minder succesvol. Zelf blijf je met een knagend gevoel achter en je weet steeds minder waar je het voor doet. Gezond of ongezond is dus simpelweg af te meten aan de effecten op jezelf en anderen. Vergelijk het met een gezond hart: dat overleeft zelf, maar doet ook zijn omgeving (het lichaam) opbloeien. Een ongezond hart sputtert en hapert en uiteindelijk berokkent dat ook het lichaam schade. Voldoening en succes zijn dus onlosmakelijk met elkaar verbonden en in dit boek samengebracht in het woord ‘gezond’. Dat woord is toepasselijk omdat managers die te lang doorgaan zonder voldoening of met te weinig succes vaak ook spanningsklachten krijgen, soms zelfs een burn-out. Zo letterlijk is het dus in dit boek in eerste instantie niet bedoeld. Het is vooral een systeemterm: past jouw gedrag bij je eigen systeem en bij het systeem waar je onderdeel van uitmaakt? Zo ja, dan is het gezond.

Hoe het komt dat je gezond of ongezond bezig bent als manager is natuurlijk de vervolgvraag. Kort gezegd is gezond gedrag vaak gedreven door gezonde motivatie. Motivatie die ons helpt ons eigen leven te leven of onze eigenlijke behoeftes te vervullen. Motivatie doet je ‘s ochtends je bed uitkomen, geeft je aan het einde van de vakantie weer zin of geeft zin om iets af te maken. Motivatie is letterlijk een reden om ‘in beweging’ te komen. Je kunt je voorstellen dat die redenen niet altijd gezond zijn. Vaak hebben we bijvoorbeeld geleerd om te reageren op wensen van anderen. Als jij dat geleerd hebt, dan kun je wel succesvol zijn, maar hoef je nog geen voldoening te ervaren. En als je manager bent geworden omdat je zo geniet van het realiseren van je eigen ideeën, ben je misschien wel voldaan, maar beperkt succesvol in het samenwerken met anderen.

Om achter je motivatie te komen kun je beginnen met het inventariseren van wat je zoal doet op een dag en hoe je dat doet. Hoe concreter de lijst, hoe beter. Als je het concreet maakt, maak je het vanzelf persoonlijker. Veel mensen werken bijvoorbeeld hun administratie bij, maar de een doet dit vlak voor een deadline en de ander ruim van tevoren. Hoewel beiden dus hetzelfde ‘wat’ doen (administratie), verschilt het ‘hoe’ nogal! Door die concrete lijst ontdek je makkelijker de rode draden in het ‘waarom’. Deadlinewerkers hebben vaak behoefte aan spanning en mensen die ruim van tevoren zaken afmaken hebben vaak behoefte aan rust. Om te ontdekken of je gezond managet vanuit een gezonde motivatie, moet je dus weten wat je doet, hoe je dat doet en waarom je dat zo doet.

Als je nu al aan de slag wilt, kun je dit als je eerste praktijkopdracht zien. Er zullen er nog vele volgen in dit boek. Misschien vind je het fijner om nu eerst even verder te lezen. Hoe ga je ervoor zorgen dat er met de praktijkopdrachten uit dit boek iets gebeurt, zodat de kans het grootst is dat je door het lezen van dit boek naar meer voldoening en succes groeit?

PRAKTIJKOPDRACHT Motivatielijst

Maak een concrete lijst van activiteiten van de afgelopen vijf werkdagen. Verdeel de lijst in drie kolommen: Wat deed je? Hoe deed je dat? Waarom deed je dat zo? Deze lijst kun je meteen gebruiken om straks beter te bepalen wat voor een type manager jij bent en of dat gezond of ongezond is.

Je gaat nu eerst aan de slag met de vraag in hoeverre jij gezond of ongezond bezig bent, door te onderzoeken in welk type manager jij jezelf herkent. Het volgende hoofdstuk gaat over de motivatie achter de types, waarom ze zo managen.

De harde werker: ‘Ik kan mijn werk niet loslaten.’

Als jij voldoet aan het type van de harde werker (HW) dan gaat de volgende beschrijving voor jou op.

Je voelt je het beste als je iets aan het doen bent. Ook op vakantie zal men jou sneller op pad, dan in een hangmat aantreffen. Voor jou is de slogan: to be is to do. Als je niets doet, voel jij je snel nutteloos en slecht.

Type manager: de harde werker (HW)

Je bent typisch iemand die in het managementvak is gerold. Je bent degene die het meeste werk verzet in het team, degene die de meeste verantwoordelijkheid neemt als het misgaat of dreigt te gaan en die de gaten dichtloopt. Met een beetje geluk heb je geleerd te delegeren en andere mensen zaken op te laten lossen, maar dan nog blijf jij degene die zaken als eerste signaleert of die ze zich meer aantrekt dan anderen. Hoe dan ook, je bent er maar druk mee, en vindt dat heerlijk. Het kan niet snel genoeg gaan en een dag heeft voor jou meestal te weinig uren. ’s Avonds nog even die mail beantwoorden en die lunch kan best even tijdens een bespreking of achter het computerscherm. Toch, harde werker? Je vindt het altijd verleidelijk als jou een nieuw project of meer medewerkers worden aangeboden. Je bent dol op uitdagingen.

‘Ook op vakantie zal men jou sneller op pad, dan in een hangmat aantreffen.’

Je kunt als HW jezelf ook in een variant herkennen: de ongrijpbare, vaak joviale, manager. Je bent dan een speler van het spel. Sommige mensen zouden zeggen: je waait met alle winden mee. Dat is natuurlijk niet waar: alleen met de gunstige winden waai jij mee. Als deze variant van de harde werker heb je ontdekt dat je niet altijd hard hoeft te werken, als je de regels en dynamiek maar goed beheerst. Je bent een schaker, een beschouwer, of een vriendelijke manipulator en overlever. De speler is iemand die het altijd gegund wordt om te blijven, of iemand die op het beslissende moment het goede deed of de juiste persoon kende.

En dat is dan geen toeval.

Oppervlakkig gezien lijken de HW en de speler van het spel te verschillen. De een werkt heel hard en de ander komt ermee weg om minder hard te werken. Onderhuids zijn jullie wel uit hetzelfde hout gesneden: het is moeilijk om echt contact met je te krijgen. De vraag blijft spelen: wie ben je nu echt? In de kern definieer jij jezelf zodanig door het doen, de taken en het spel dat dit niet helder is. Als HW gedij je in een dynamische omgeving. Als beheerder van de winkel zal jij je snel vervelen.

Herken jij jezelf in de HW? Staan veel doen en presteren voor jou voorop? Staat ‘zijn’ voor jou gelijk aan ‘doen’? Pas dan op voor deze drie ongezonde varianten in de rol van manager.

Ongezonde harde werker, valkuil 1: wat en hoe verdringen waarom

Een grote valkuil voor jou als HW is te veel te leven vanuit angst en om onrustige gevoelens te verdringen en te verdoven met hard werken. Het harde werken gebeurt vanuit angsten, zoals: ‘Het gaat mis, als dat morgen niet af is,’ ‘Die collega zal boos of teleurgesteld zijn.’ Angst is niet meer een gezond alarmsignaal, maar een drijvende kracht, want als het werk misgaat, voelt het alsof je zelf mislukt. Als je een ongezonde HW bent, identificeer je jezelf te veel met je werk. Dit soort hard werken zorgt ervoor dat je een deel van jezelf ontkent, want niemand is alleen zijn werk. Een mens kent ook een passieve en minder taakgerichte staat van zijn.

Ook als het harde werken succesvol is, is dit op langere termijn ongezond. Je zult bijvoorbeeld een project aannemen terwijl je eigenlijk al te veel werk hebt vanuit de (angst)gedachte dat je anders iets zou kunnen mislopen. De reden dat het harde werken toch nog goed voelt, is de opluchting dat het steeds weer lukt en de adrenaline die opkomt om het voor elkaar te krijgen. Het probleem doet zich niet zozeer voor tijdens het harde werken, maar juist als er niet hard gewerkt kan worden. Tijdens slapeloze nachten, in het weekend of in de vakantie heb je het als ongezonde HW soms moeilijk.

‘Angst zet wel in beweging (doen of laten), maar op een ongezonde manier.’

Met zo veel werk heb je nauwelijks tijd en ruimte om stil te staan bij de vraag hoe iets voelt. Wat je vooral voelt zijn adrenaline en druk, en onderliggend een soort onvrede, die eruit komt als frustratie of boosheid wanneer iemand jouw snelle tempo in de weg zit. Als je al handelt vanuit een gevoel, dan is dat gevoel angst, of positiever gezegd: spanning. Angst is echter geen motivator die voldoening geeft, hoogstens opluchting (die kan nog wel als een kick voelen). Angst zet wel in beweging (doen of laten), maar op een ongezonde manier.

Herken jij jezelf in deze vorm van ongezond hard werken? Wat voel of denk jij als er even niet hard gewerkt kan worden, als je werkelijk tijd en ruimte voor jezelf neemt? Wat kom je dan tegen? Is dat lichte onrust en ontevredenheid? Is dat verdriet, leegte en angst? Voor de chronisch ongezonde HW is de eerste vraag misschien zelfs wel: weet je überhaupt welke gevoelens, gedachten en impulsen naar boven komen als je niet hard werkt?

Met ongezond hard werken verdwijnt de waaromvraag te veel uit beeld. Het ‘hoe’ of ‘wat’ staat voor jou steeds meer op de voorgrond dan het ‘waarom’. Een typische werkdag begint voor jou met de vraag: wat staat er allemaal op de to-do list en hoe gaan we dat nu weer voor elkaar krijgen? Met ‘waarom’ bedoel ik niet de redenen aan de oppervlakte. Die zijn er altijd: dit rapport moet vandaag nog af, want anders wordt de directie boos of raak ik mijn baan kwijt. Dat is externe motivatie of angst. De waaromvraag gaat hierover: waarom is het belangrijk, oftewel zinvol, voor jou om zo veel te doen van die activiteit en op die manier; om daar je leven mee te vullen?

Ongezonde harde werker, valkuil 2: ‘Straks mag ik genieten.’

Een tweede valkuil voor jou als ongezonde HW is dat je niet in het nu leeft. Je leeft bijvoorbeeld vanuit het verleden. Omdat je in het verleden waardering moest ‘verdienen’ werk je nu zo hard. Onbewust spelen opvattingen mee als: ‘Ik verdien pas rust als ik gepresteerd heb. Ik verdien pas liefde als ik nuttig ben geweest.’ Dat hangt nogal wat gewicht aan de prestaties! Zo komt er ook emotionele lading uit het verleden als het harde werken niet succesvol is, bijvoorbeeld omdat afspraken niet worden nagekomen. Als ongezonde HW stem je niet af op de nieuwe situatie, maar zul je met veel oordeel en eigen frustratie de regels gaan verdedigen, of anderen gaan aanvallen; geen effectief gedrag voor een manager.

Soms leef je wel vanuit het nu, maar is dat slechts zeer tijdelijk. De loopbaan van deze variant van hard werken, is een aaneenschakeling van steeds nieuwe uitdagingen beginnen. Zodoende verhul je (tijdelijk) dat je moeilijk iets vindt dat (duurzaam) voldoening geeft. Kijk bijvoorbeeld naar sommige interim-managers, die hard werkend van de ene naar de andere klus gaan. Het ongezonde risico daarvan is dat langzaam maar zeker een leeg gevoel ontstaat: ‘Dat trucje heb ik nu vaak genoeg toegepast.’

Keihard werken komt ook voor omdat het zoals het nu is onbevredigend voor je voelt. Je werkt hard vanuit een soort valse hoop dat het in de toekomst wél goed zal voelen. Dat moment laat voor jou als ongezonde HW steeds op zich wachten. Je neemt alleen tijd om te zaaien en niet om te oogsten. Als ik jou als ongezonde HW vraag hoe het gaat, zou je zomaar kunnen zeggen: ‘Goed, want volgende maand is er dit, en over zes maanden hebben we dan dat bereikt...’ Het lijkt daardoor alsof jij je steeds ontwikkelt, maar dat is voor jou niet echt een vrije keuze. Stilstaan maakt je immers ontevreden, dus het is comfortabeler om vooruit te blijven gaan. Niet omdat het voldoening geeft, maar omdat je jezelf opgejaagd en rusteloos voelt als je stil blijft staan.

Ongezonde harde werker, valkuil 3: alles wordt een to-do list

Als je alles als een to-do list of als een spel aanpakt, ben je ook op een ongezonde manier hard aan het werken. Sommige uitdagingen in het leven kun je inderdaad verwerken of overwinnen met hard werken, maar het is wel gezond als je er ook voor kunt kiezen om dat niet te hoeven doen om je beter te voelen. Moeilijke gevoelens als teleurstelling of verdriet, of tegenvallende gebeurtenissen zoals een relatie die uitgaat of een ontslag, moeten door jou als ongezonde HW met nog harder, nog slimmer werken overwonnen worden. Dit kan lang goed gaan. Als de uiterlijke omstandigheden verbeteren, scheelt het ook iets voor de innerlijke mens, maar deze strategie kent op een gegeven moment zijn grens.

Hoe kun je een gezonde harde werker zijn?

Vaak is hard werken zulk comfortgedrag geworden, dat de mogelijkheid om eens een paar weken halve dagen te werken, of alles uit de handen te laten vallen, niet als een vrije keuze voelt. Pas als de HW ook weet hoe het is om niet hard te werken, wordt hard werken weer een bewuste keuze die voldoening kan geven, in plaats van een reflex of een keuze vanuit angst voor het onbekende alternatief. Niets doen is echt een innerlijke vaardigheid die je kunt leren, zodat veel doen weer bevredigend gaat voelen. Een ongezonde HW wordt echter niet gezond door van een ambitieuze professional ineens een flierefluiter te worden. Je wordt wel gezonder als je die flierefluiterkant van jezelf meer ruimte geeft, zodat de ambitieuze professional in jou niet uitgeput raakt of onzinnige dingen gaat doen. De flierefluiterkant is heel behulpzaam bij de waaromvraag beantwoorden. Vanwege zijn ‘luie’ kwaliteiten is hij niet zo gericht op dingen steeds goed doen, of op meer doen, maar juist alleen op het belangrijkste vinden en doen.

‘Een ongezonde harde werker wordt niet gezond door van een ambitieuze professional ineens een flierefluiter te worden.’

Als gezonde HW heb je van nature veel energie die je wilt inzetten om dingen voor elkaar te krijgen – vaak in samenwerking met anderen. Hard werken is dan een expressie van jouw levensvreugde. Je bent niet vermijdend, maar zoekt juist dingen op. Je hebt gezonde voelsprieten uitstaan voor waar het mis kan gaan, en stuurt dan bij voorkeur in de richting van iets positiefs. Je weet van jezelf: ‘Ik kom er wel uit,’ waardoor je in de basis een positief en ontspannen zelfbeeld hebt. Denk aan de uitstraling van Richard Branson: een can-do-gevoel.

Als gezonde HW kijk je weliswaar met optimisme naar de toekomst, maar je bent niet alleen bezig met wat komt. Je kunt ook genieten van behaalde prestaties. Het gaat jou net zozeer om het oogsten als om het zaaien. Relaties of lessen uit het verleden zitten wel in je bagage, maar komen alleen in je handelen terecht als ze ook daadwerkelijk nu van belang zijn.

‘De gezonde HW weet dat hij het harde werken alleen plezierig kan volhouden als hij het niet alleen voor anderen, maar ook voor zichzelf doet.’

Als gezonde HW geniet je van het gevoel van hard werken, van de adrenaline, de verhoogde hartslag, de opwinding en heb je daar positieve gedachten bij. Je laat je niet meeslepen in virtuele rampscenario’s. Je zult misschien nog wel denken: ‘Als ik hier nee tegen zeg, vraagt ze me misschien nooit meer voor iets leuks.’ Maar je zal er geen ja tegen zeggen als het niet goed genoeg voelt. Dat kan, omdat je vertrouwen hebt dat dit rampscenario niet hoeft uit te komen en dat er ook iets anders leuks voorbij zal komen.

Als gezonde HW weet je dat je het harde werken alleen plezierig kunt volhouden als je het niet alleen voor anderen, maar ook voor jezelf doet. Jij kunt dan ook rustig na een dag hard werken om vier uur naar huis gaan, om nog even te sporten voordat ‘s avonds de gezinstaken wachten (en die avondvergadering van de tennisclub). Je schema zit vol, maar wel in een mooie afwisseling van zaken vanuit interne motivatie en zaken vanuit externe motivatie. Je interne motivatie is duidelijk en sterk genoeg om in vrijheid te bepalen van welke dingen van anderen jij je echt iets aantrekt.

Je zit regelmatig in een flow en met zo’n bomvolle agenda dat vrijheid nemen soms meer in de kleine momentjes zit (‘Eerst even een lekker kopje soep, voordat ik naar die vergadering ren’). Af en toe ‘jeukt’ de onophoudelijke stroom van activiteiten zo dat je op zoek gaat naar iets nieuws, of voor iets nieuws gevraagd wordt, of dat je even radicaal breekt met je agenda. Een mooi voorbeeld is Hans Wijers, voormalig CEO van AkzoNobel en minister van Economische Zaken. Een werkweek van zestig tot tachtig uur was voor hem niet abnormaal, maar hij kon ook heel goed ineens een week met vakantie gaan. Zo lukte het hem om niet slechts één soort gedrag in te zetten en niet alles als een to-do list te zien.

Jouw leven als gezonde HW is een aaneenschakeling van verschillende activiteiten en rollen, waarbij de ene net opstart en een andere alweer bijna afgelopen is. Je maakt jezelf niet afhankelijk van de kick van iets nieuws, of van het afronden en opleveren van een project. In mijn coaching van gezonde HW’s heb ik gezien dat gaandeweg de loopbaan de balans verschuift van nieuwe dingen onder de knie willen krijgen naar de regels van het spel doorgronden en ontwikkelen.

Om een praktijkbeeld te krijgen van de gezonde HW, kun je het interview met Dagmar lezen.

Interview Dagmar Veehof: ‘Het werk voelt voor mij niet als werk (...) ik hoef geen rol te spelen.’

Dagmar is zelfstandig interim-manager (Personal Touch Management Solutions) en geeft al meer dan tien jaar leiding aan wisselende teams én is moeder van vier kinderen.

Een aantal jaren geleden was ik met een vriendin aan het lunchen en werd ik door een opdrachtgever gebeld. Nadat ik het gesprek had afgerond zei zij: ‘Jij bent zakelijk gewoon zoals je ook hier als vriendin aan tafel zit, je hoeft helemaal niet te schakelen.’ Dat vond ik een mooie opmerking want het ‘werk’ voelt voor mij niet als ‘werk’, maar als een mooie hobby, ik hoef daar geen ‘rol’ voor te spelen. Ik vind het leuk, blijf dicht bij mijzelf, zit in een flow en krijg er nog steeds heel veel energie van. Ik ben competitief ingesteld en wil het beste uit mijn team halen en het beste voor de klant regelen.

Ik vind het leuk om met een frisse blik te kijken naar wat er op een afdeling gebeurt, of processen wel goed lopen en of iedereen op de juiste plek zit. Daarnaast ben ik altijd heel trots op mensen uit mijn team die, soms met een zetje van mij, zichzelf op een hoger plan brengen. Als we met z’n allen onze schouders onder een probleem zetten en het oplossen, dan geeft mij dat een enorme kick.

Ik geloof er niet in dat ik als manager altijd aanwezig moet zijn omdat het anders niet goed loopt. Dan doe ik als manager iets fout, want dan zijn de mensen te afhankelijk van mij geworden en durven zij geen beslissing meer zelf te nemen. Ik leg de verantwoordelijkheid daarom altijd zo laag mogelijk neer, zonder mijn eigen verantwoordelijkheid uit het oog te verliezen. Dit zorgt ervoor dat mensen meer zelfvertrouwen krijgen, zelf beslissingen durven te nemen en weten wanneer zij mij als manager nodig hebben om zaken een duw in de goede richting te geven. Daarnaast hoef je als manager niet de oplossingen te bedenken, de mensen uit je team weten dit het beste. Jij als manager bent ervoor om de randvoorwaarden (geld, mensen, verbeterd proces) te creëren zodat hun oplossingen voor problemen gerealiseerd kunnen worden. Je moet als manager durven vertrouwen op de kennis en kunde van je mensen en kunnen loslaten.

Communicatie blijft daarbij altijd lastig. Heb ik alles uitgezet? Is iedereen op de hoogte? Ik heb het wel gezegd maar heeft iedereen het ook begrepen? Voor mij zijn mensen die niet mee willen in een bepaalde richting een uitdaging, omdat ik zelf heel erg van het ‘handen uit de mouwen’ ben. Mensen die niet mee willen kosten mij energie. Ook kan ik slecht tegen mensen die klagen over zaken die niet goed lopen, maar er zelf niets aan willen doen. Zelf ben ik een ‘doener’. Als het niet werkt, zorg ik dat het opgelost wordt. Als dat echt niet kan, ga ik er niet over klagen maar ga ik door met dingen die wel kunnen. Gelukkig weet ik inmiddels aardig hoe ik die mensen in beweging moet krijgen, desnoods richting een andere functie. Daarnaast ben ik niet van het ellenlange vergaderen. Ik spreek liever een aantal zaken door onder het genot van een kop koffie, dan dat ik wekelijks een afspraak ingepland heb staan (die tijd klets je wel vol, maar het is veel minder efficiënt).

Tegen mensen die met meer voldoening en succes willen managen zou ik willen zeggen: ‘Als je het niet leuk vindt om je in anderen te verdiepen, als je niet van puzzelen en problemen oplossen houdt, graag zelf je tijd en werk wilt inrichten en niet tegen hectiek kunt, verander dan iets! En leer je mensen altijd echt kennen, want als je tijd in hen investeert, verdient zich dat vanzelf weer terug. Dit geldt overigens ook voor de mensen buiten je team. Zorg ervoor dat je de mensen binnen het bedrijf kent en dat ze jou kennen.’

Naast interim-manager ben ik in de eerste plaats moeder van vier kinderen. Ik werk fulltime, maar ben parttime aanwezig op een project. Ik zeg altijd ‘je was er niet’ is geen excuus, want ik ben altijd bereikbaar per telefoon, mail en sms. Op de dagen dat ik thuis werk of vrij ben, kan het dan zijn dat iemand belt terwijl ik op het hockeyveld sta. Meestal kan ik iemand na een telefoongesprek snel weer op weg helpen. Privé en zakelijk lopen bij mij dus erg door elkaar heen, maar doordat ik er zoveel plezier in heb en dit gewoon bij mij past, levert het voor mij geen stress op. Ook zeggen mensen wel eens: ‘Ik kreeg nog heel laat een e-mail van je, werk je niet te hard?’ Voor mij is het juist heel fijn dat ik bijvoorbeeld nog iemand naar sporten kan brengen, samen kan eten en de kinderen op bed kan leggen, om daarna rustig mijn mail weg te werken, managementrapportages te analyseren en stukken te schrijven. Men hoeft zich dus echt geen zorgen te maken, ik verschuif mijn werktijden gewoon. ‘Het nieuwe werken’ is voor mij eigenlijk al heel lang ‘het oude werken’.

Een druk gezinsleven en een verantwoordelijke baan zijn dus goed te combineren als je ervoor zorgt dat je zelf plezier hebt in het werk dat je doet, je de juiste mensen op de juiste plek hebt zitten, je de mensen alle informatie geeft die zij nodig hebben om hun functie goed te vervullen, de mensen plezier hebben in hun werk en hun verantwoordelijkheid nemen, als je jouw werktijden kunt verschuiven en je uiteraard voor de volle 100 procent inzet. De resultaten zijn er dan ook naar en dat is wat uiteindelijk telt.

Conclusie over hard werken

Ik heb drie ongezonde varianten van hard werken beschreven. Ze zijn ongezond omdat ze op de lange duur te weinig voldoening of succes opleveren. Daarnaast las je over de gezonde harde werker. Tijd om de balans op te maken. In hoeverre ben jij een ongezonde harde werker? Je kunt hierbij onderstaande checklist gebruiken.

PRAKTIJKOPDRACHT Wanneer ben je als harde werker gezond bezig?

Ongezond | Gezond
• Geen nee zeggen vult het bordje | • Veel ja zeggen vult het bordje
• Steeds nieuwe uitdagingen zoeken | • Steeds nieuwe uitdagingen ervaren
• Het ‘waarom’ verdringen, verdoven, uitstellen | • Het ‘waarom’ doorleven, vormgeven
• De kick van gelukt, opluchting van angst | • De kick van doen, ongeacht de afloop
• Nastreven van levensvreugde | • Uiting geven aan levensvreugde
• Zaaien telt om het oogsten | • Zaaien telt om het zaaien en oogsten
• Alles met hard werken oplossen | • Hard werken is een van de oplossingen
• Niet kunnen (genieten van) flierefluiten | • Mogen flierefluiten
• Drammen en controleren: maakt anderen klein | • Enthousiasmeren en inspireren: maakt anderen groot

De hoeder van de kudde: ‘Ik wil niet onaardig zijn.’

Als je jezelf herkent in het type van de hoeder van de kudde (HK), dan ben je sterk gericht op de mensen om je heen. Eerst mensen, dan taken. Aan de mensen ontleen jij je voldoening en zingeving. Je zou kunnen zeggen: voor jou als HK staat ‘zijn’ gelijk aan ‘wij zijn’. Je relatie met anderen geeft invulling aan je bestaan en hoe goed het met je gaat.

Type manager: de hoeder van de kudde (HK)

Je wilt je graag onderdeel van de kudde voelen, hoewel je wel de herder bent. Een iets sterkere variant van dit type is de koning. Als koning zijn de mensen om je heen echt onderdanen en telt het koninkrijk (de symbolen) ook sterk mee. Als manager voel jij je persoonlijk betrokken bij het lief en leed van je team. Zoals een vader of moeder die zich persoonlijk betrokken voelt bij de kinderen van het gezin, en die tegelijk de gezelligheid van het gezin wil ervaren.

Je vindt het heerlijk als de sfeer in een team goed is en je zelf bij veel dingen betrokken wordt. Net als bij een echte teamvader of -moeder zal je bij jou terecht kunnen om uit te huilen, bij te praten en je relationele sores op tafel te gooien. Dat geeft je een natuurlijke leiderschapsrol, maar wel een die ingekapseld is binnen de rol van zorgende of strenge ouder. De rol van resultaatgerichte, zakelijke ouder is niet zo sterk ontwikkeld bij jou. Helemaal geen ouderrol innemen, maar zelfstandigheid van teamleden verwachten, is voor jou, als HK, niet makkelijk. Daarom is erkennen dat je een andere plek in het team hebt voor jou soms lastig. Je zult eerder betrapt worden op uitspraken als: ‘Ik ben het ook niet eens met het directiebesluit, maar...’

‘Je relatie met anderen geeft invulling aan je bestaan en hoe goed het met je gaat.’

Herken jij jezelf in de HK? Staan mensen en relaties bij jou absoluut voorop? Pas dan op voor deze drie ongezonde varianten in de rol van manager.

De ongezonde hoeder van de kudde, valkuil 1: relatiegijzeling

Als ongezonde HK ervaar je jezelf dankzij anderen. Hoe het met de kudde gaat, is hoe het met jou gaat. De kudde is een soort van emotioneel verlengstuk van jezelf. Dat kan zich uiten in een misplaatst vertrouwen in een team en grenzeloze lievigheid en vergevingsgezindheid. Ook het tegenovergestelde kan voorkomen: je toont een misplaatste beschermings- en oplossingsdrang voor het team, door bijvoorbeeld mensen die niet functioneren lang een hand boven het hoofd te houden, of hard voor hen te werken zodat zij hun baan kunnen behouden. Te veel vertrouwen of beschermen zijn een vorm van relatiegijzeling. Je vindt de relatie met je team en je mensen zo bepalend dat je niet genoeg handelt naar wat goed is voor het team of de resultaten, maar vooral naar wat goed is voor de relatie. De relatie goed houden betekent niet per se lief zijn voor het team, maar kan ook juist streng zijn betekenen en je ‘kinderen’ klein houden. Ook dat is een relatie die voedend kan werken voor jou als HK. Het past dan bij je eigen behoefte om een krachtige, zorgende ouder te zijn; een herder die echt nodig is. Je voelt frustratie als het team niet aan je verwachtingen voldoet, omdat het directe gevolgen heeft voor het niet kunnen invullen van je eigen gewenste rol.

Als ongezonde HK zit je vaak in de rol van de zorgende of kritische ouder, vanuit een last uit het verleden en niet omdat het passend is bij de situatie in het heden. Soms was de boodschap die jij als kind kreeg: wees lief voor de ander. Nog veel vaker zal zoiets indirect zijn ontstaan. Het voorbeeld van hoe je eigen ouders het gezin leidden bepaalt onbewust je voorkeur om het ook zo te doen, of (vaker bewust) de beladen wens om het anders te doen. Als je autoritaire ouders had, zul je niet zelden je team heel veel verantwoordelijkheid en vrijheid geven, meer vanuit je eigen opvatting dat dit goed is, dan vanuit de vraag van je team en de situatie. Dan wordt het ongezond voor het team, maar ook voor jou als manager, omdat je eigenlijk niet zo veel keuze voelt om het anders te doen.

Als je als HK in de koningsvariant terechtkomt, is de relatiegijzeling nog een graadje erger. Als ongezonde fantastische koning maak je jezelf groot, blaas je jezelf op, maar je voelt je stiekem klein. Mijn ervaring met veel gewichtig doende mensen is dat hoe meer de toon ‘van boven’ is, hoe vaker er een onzeker gevoel ‘van onderen’ achter zit. Je streeft zaken als status (honderd man onder mij) en beloning na. En je beschouwt prestaties als strategie voor het krijgen van liefde, omdat je jezelf liefhebben (dat is iets anders dan jezelf goed vinden) maar moeilijk vindt. ‘Als anderen mij belangrijk vinden, ben ik belangrijk…’ is een zin die diep in je hart als ongezonde fantastische koning kan passen. Maar als je daar anderen voor nodig hebt, ben je al snel een liefdesjunk.

‘Als ongezonde, fantastische koning maak je jezelf groot, blaas je jezelf op, maar je voelt je stiekem klein.’

Je hebt als ongezonde HK snel last van angstgedachten als ‘Ze zullen dit nooit goed vinden,’ of van gevoelens en gedachten die eigenlijk horen bij een ouder- of kindrol. Zoals: ‘Ik hoop niet dat ze boos worden hierover, want dat kan ik niet aan.’ ‘Als ze hier kritisch over zijn, moeten ze allemaal …’ Je hebt nog te weinig emotionele groei gehad om jezelf vrij te voelen in de uitoefening van je rol. Je voelt niet dat je gelijkwaardig bent aan anderen, en dat blijft, ook als anderen een andere behoefte hebben. Als je ontevreden bent over je team of jouw invloed op het team, reageer je meer als een kind (verongelijkt, boos) of als de kritische strenge ouder. Je zult misschien wel het gesprek aangaan met je team, vanuit normerende gedachten (‘dit hoor ik als teamleider te doen’), maar het voelt ontzettend spannend om te doen en is daarom op de langere duur uitputtend en ongezond.

De ongezonde hoeder van de kudde, valkuil 2: gezinsherhaling

De onderliggende motivatie van jou als ongezonde HK en zeker in de variant van de fantastische koning is dat je een gemis uit je verleden goed wilt maken. Daardoor komt er op jouw omgang met mensen soms spanning te staan, de omgang wordt emotioneel geladen. Lading die je in het verleden hebt opgelopen en die makkelijk weer bij je naar boven komt. Een mooi voorbeeld is dat je in de koningsvariant heel gevoelig bent voor genegeerd worden. Dat is voor jou als ongezonde fantastische koning niet zomaar vervelend (zoals voor de meeste mensen), maar onverdraaglijk. Wat er van binnen gebeurt als je genegeerd wordt (afspraak niet nagekomen), is dat je in contact komt met de kleine, kwetsbare en behoeftige kant van jezelf. Die hebben we allemaal. Als ongezonde HK doe je alsof je niet zelf primair verantwoordelijk bent voor dat deel van jezelf, maar stop je dat het liefste weg, en maak je – via een omweg – de buitenwereld ervoor verantwoordelijk zodat jij dat niet hoeft te voelen. Vanuit deze onverwerkte emotie kun je al snel naar een normerende gedachte schieten, als: ‘Ze moeten zich aan afspraken houden, respect hebben voor het management.’ Misschien herken jij je meer in deze gedachte dan in de emotie? Dat is nog wel eens het geval bij onbewuste lading.

In de realiteit is het zo dat het prettig is, maar niet vanzelfsprekend en al helemaal geen vereiste, dat mensen je altijd zien en horen. Als je je rol van manager wilt gebruiken om dat voor elkaar te krijgen, zul je het regelmatig lastig hebben. De emotionele kramp, of de rationele stelligheid, zorgt ervoor dat ‘mensen moeten luisteren’ een ongezonde, doorgeschoten variant wordt. Mensen die niet luisteren (wat altijd wel een keer gebeurt) vreten dan buitenproportioneel aan je. Je loopt dan het risico dat je iedereen die van goede wil is demotiveert met zo’n stellige houding.

‘Vanuit deze onverwerkte emotie, kun je al snel naar een normerende gedachte schieten.’

Emotioneel gezien leef je als ongezonde HK nog vanuit het verleden. Vroeger nam jij het je ouders kwalijk dat ze jou niet genoeg zagen of liefhadden, en nu neem jij dat jouw team kwalijk. Vroeger nam jij het je broer kwalijk dat hij altijd de goede sfeer verziekte en nu neem jij dit ‘de rotte appel’ in het team kwalijk. Het ongezonde schuilt in het feit dat er meer emotionele lading op de relatie rust dan bij volwassenen onderling passend is.

De ongezonde hoeder van de kudde, valkuil 3: zelfvervreemding

Bij deze valkuil overschaduwt je externe motivatie volledig je interne motivatie, als je die al belangrijk vindt. Een typische motivatie die jij zou kunnen noemen is: ‘Ik wil graag mensen helpen.’ Als je alleen geeft, en niet vraagt of moeilijk aanneemt, valt te voorspellen dat het vat op een gegeven moment leeg is. En omdat het innerlijke vat leeg is, word je als HK, en zeker als fantastische koning, gevoelig voor kritiek. Als koning kijk je liever naar de positieve kanten. Je bent bijna dwangmatig fantastisch, je mensen zijn fantastisch, de situatie is fantastisch. Daarmee treedt eigenlijk een stuk zelfvervreemding op, want het leven en mensen zijn niet alleen maar fantastisch en je kunt niet blijven geven zonder ook te krijgen. Te veel voor anderen werken, of alleen het positieve willen zien, leidt tot zelfvervreemding.

Hoe kun je een gezonde hoeder van de kudde zijn?

Als je een gezonde HK bent, voel jij je onderdeel van de familie, vaak in de ouderrol inderdaad, maar heb je in je leven genoeg andere warme nesten, waardoor er geen emotionele afhankelijkheid is. Zo’n ‘nest’ kan bijvoorbeeld ook het team van je collega-teamleiders zijn. Daardoor kun je relativeren en enige afstand houden, en is het makkelijker voor je om vanuit vertrouwen te handelen. Zo zal je als gezonde HK al snel zeggen dat jij je mensen vertrouwt. In feite betekent dit vertrouwen dat je team best een keer een fout kan maken of boos op jou kan worden, want jij zal je er niet meteen minder om voelen. Je bent niet afhankelijk van de goedkeuring of het welzijn van de kudde om je zelf goed te voelen. Dat maakt jou een gezonde hoeder. Je handelt niet vanuit angst voor slechte prestaties of afkeuring, maar vanuit vertrouwen dat het weer goed komt als het even wat minder gaat. Je bent daarom ook niet zo bang voor een confrontatie dat je er in belemmerd wordt, ook al blijft confronteren wel spannend. Je stopt je angst niet weg, maar treedt situaties met vertrouwen tegemoet. Zoals Obama in zijn acceptance speech: ‘The road ahead is long and hard.’ Je weet dat het moeilijk of spannend wordt, maar doet het toch.

Als gezonde HK ben je meer een gevoelsmens dan een gedachtenmens. Als je gedachten hebt dan zijn dit helpende gedachten, die jou behoeden voor de valkuilen van de ongezonde HK. Zoals het relativeren van angst voor de toekomst of het herkennen van lading uit het verleden. Met andere woorden: als je een gezonde HK bent, helpen je gedachten je om vrije keuzes te maken als je lastige emoties ervaart.

‘Iedere volwassene is gelijk en heeft zijn eigen aandeel te nemen op de werkvloer.’

Als gezonde HK heb je geleerd dat afhankelijkheid en rolverschil bestaan, maar op een andere manier dan binnen een gezin. Iedere volwassene is gelijk en heeft zijn eigen aandeel te nemen op de werkvloer. Het is een gevoelsmatig verschil, dat een gezonde HK heeft leren maken, waardoor de interne motivatie niet uit het zicht verdwijnt. Vooral in de zorgsector of het onderwijs heb ik vaak het tegenovergestelde zien gebeuren. Managers nemen daar soms veel te veel de rol van zorgende vader of moeder op zich, voor veel te grote teams of te veel leerlingen en raken dan als ongezonde hoeders van de kudde overspannen of krijgen een burn out.

Het kan best gezond zijn om te reageren op externe motivatie, zoals waardering en statussymbolen, maar je doet dit vanuit vrije keuze, omdat je weet dat het je helpt om nog meer te genieten en te geven. Als gezonde HK, zelfs in de variant van de fantastische koning, zal je een statussymbool als een grote auto net zo makkelijk vervangen door een bakfiets, als dat voor jouw gevoel voor meer verbinding of een beter podium zorgt. Je relativeert daarmee de externe motivatie voor wat het is: een middel dat moet passen bij de interne motivatie. Je vindt jezelf uiteindelijk goed genoeg zonder al die dingen, dus ze dienen alleen ter versterking hiervan en niet om het goede gevoel te geven.

Herken jij jezelf in de fantastische koning? Stel dat je dan gevraagd wordt voor de rol van afdelingsmanager. Je kunt dit met plezier aannemen, als je het doet vanuit het gevoel dat je dan het podium en de waardering krijgt die passen bij wat je al doet. Als je een ongezonde fantastische koning bent, dan zie je het echter als een kans om eindelijk te gaan schitteren en te krijgen wat je al verdient (maar nog niet genoeg krijgt). Ik heb te veel mensen gezien die stap na stap hongerig blijven naar die erkenning, om te kunnen geloven dat de oplossing echt ligt in de uiterlijk erkenning die meer moet worden. Dat blijven geloven staat juist voldoening in de weg, en maakt jou voor anderen vaak ook niet een makkelijker persoon. Succes bevorder je er dus ook niet mee.

Als gezonde HK zoek je niet zozeer naar vernieuwing, maar vooral naar behoud en verdieping van de relaties. Iets opbouwen en verder brengen is een belangrijke motivatie voor jou als gezonde HK: ‘Ik vind het team leuk omdat ik de mensen goed ken, ik vind het werk leuk omdat ik de inhoud en de processen goed ken,’ en dergelijke. Niettemin blijf je als gezonde HK wel open staan voor nieuwe dingen. Een gezonde HK zal een nieuw teamlid verwelkomen. Niet om hem of haar zo snel mogelijk te integreren in het team (dat zou vasthouden zijn aan wat is opgebouwd), maar om te ontdekken wat hij of zij zal toevoegen aan het team.

Om nog beter te kunnen bepalen of jij managet als HK, lees het interview met Erica.

Interview Erica Fabrie-Dongelmans: ‘Relatiegijzeling lag zeker op de loer.’

Erica is teamleider financiële processen bij een zorginstelling voor gehandicaptenzorg en ouderen. Ze geeft leiding aan 22 mensen, verdeeld over de teams salarisadministratie en financiële administratie.

‘Ik was uit mijn jas gegroeid als solist en senior medewerker, ik had een paar uitdagende trainingen gevolgd: de KIM en SchoolvoorCoaching. Ik heb toen besloten om de stap naar het leidinggeven te maken. Mensen motiveren leek me geweldig.

Toen ik begon trof ik een team aan met veel achterstallig onderhoud. Men was van goede wil, maar had een afwachtende houding. Ook was het onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was. Dit leidde tot inefficiënte processen en een product waar veel aan te verbeteren viel.

Een jaar later zijn de medewerkers actief met elkaar in overleg hoe ze de regie kunnen krijgen over hun eigen werk. Dit is het afgelopen jaar handen en voeten gegeven.

Mijn energie haal ik uit de groei die ik mensen zie doormaken, het plezier waarmee ze weer naar hun werk komen en de verantwoordelijkheid die zij zelf nemen voor hun eigen werk. Ik wil dat medewerkers gaan voelen dat hun mening, kennis en kunde ertoe doen; dat zij het verschil maken tussen een inefficiënte en een excellente afdeling. Maar het is wel veel, ik wil te veel. Een berg spaghetti waar je niet aan kunt trekken zonder de hele berg in beweging te zetten. Ook is niet alle kennis en kunde al aanwezig om echt snel verschil te kunnen maken.

De medewerkers zijn blij met mij en doen daarmee ongewild een enorm beroep op mij. Mijn grootste uitdaging is dat ze de inspanning voor zichzelf en voor hun team gaan doen, niet voor mij, de teamleider.

Hoe ik dat doe? Ik ben duidelijk: ik benoem wat ik zie en beleef. Ik zeg: 'Dit moet je niet voor mij doen, dit doe je voor jezelf! Je brengt meer tijd door op je werk dan thuis. Neem je verantwoordelijkheid en vier je succes.'

Ik bepaal niet hoe iets moet gebeuren: dat bepaal jij zelf. Ik bepaal wat en wanneer. In het hoe ga ik je faciliteren. Ik sta voor mijn team. Als ik het eens ben met onze beweging maak ik me daar hard voor, ik ga daar ver in en zet zo nodig zaken op scherp. Daarmee hoop ik op een selffulfilling prophecy.

Ik steek mijn nek uit en verwacht van jou hetzelfde. Als je niet mee kunt komen ga ik je helpen, opleiden of iets met je zoeken wat bij jou past. Als je mijn stijl niet leuk vindt, ben je aan iets anders toe. Dan pas je niet in dit team.

Opvallend genoeg lijkt dit niet te gebeuren: bij geen van de 22. Ze geven aan gelukkig te zijn met de nieuwe omstandigheden, met het gevoel invloed te hebben, dat je mening er echt toe doet. En de veiligheid om ‘blij te mogen blunderen’. Geldt dat niet voor ons allemaal, altijd overal?

Over een jaar of twee moeten ze op eigen benen staan, dan ben ik vast weer aan iets anders toe.

In dit boek staan ook vijf gastbijdragen van andere ervaren coaches om je met een frisse invalshoek en vanuit andere ervaring te prikkelen in je ontwikkeling. De eerste gastbijdrage is van Titia en raakt aan de stelling dat het gezond is om je managersrol niet te veel vanuit anderen in te vullen.

Gastbijdrage Titia Roovers: ‘Stop als middenmanager met naar boven of naar onder te kijken, en kijk naar binnen.’

Titia is coach en trainer voor Schouten en Nelissen en Sterk! Training en Coaching.

Als je als manager niet bepaalt wat je eigen kaders en waarden zijn, ga je meanderen tussen de wensen maar ook nukken en grillen van de lagen boven en onder je, en daarmee wordt jouw evenwicht wankel. Dit moet je dan met veel energie weer ‘managen’. Om uit dit wankele patroon te stappen is het van belang dat je een eigen definitie van je plek in het midden maakt. Ook als middenmanager kun je een helder doel stellen en concreet maken hoe je de verbinding maakt tussen boven en onder. Je krijgt weer zicht op jouw eigen autonomie en invloed in jouw werk.

Het is zo verleidelijk wanneer je spreekt over ‘middenmanagement’ om geïdentificeerd te raken met de plek van ‘het midden’. De twee woorden ‘midden’ en ‘management’ roepen iets op wat doet denken aan ‘bemiddelen’, ‘neutraal moeten zijn’ en ‘onder controle houden’ of ‘ballen in de lucht houden’; daar waar stelling nemen lastig is en waar bijna niets anders lijkt te kunnen dan laveren tussen de andere lagen. De top verwijt jou als middenmanager dat je te weinig let op cijfers en het grotere plaatje. En de medewerkers vormen met elkaar een blok in hun zoektocht naar meer ruimte en betrokkenheid en voelen zich weinig serieus genomen door ‘het management’. Intussen verwijt jij jezelf als manager in het midden dat je niet voldoet en zet je nog een extra tandje bij om iedereen te pleasen. Allemaal zaken die weinig ruimte lijken te geven aan wat je als middenmanager zelf wilt of denkt.

Voorbeelden uit de praktijk:
‘Er wordt van ons gevraagd om met minder mensen meer te doen en ondertussen worden er nieuwe managementlagen aangetrokken die niets anders lijken te doen dan vergaderen en veranderen om het veranderen. Wij hebben handen nodig op de werkvloer!’

‘Aan het eind van dit kwartaal moeten de resultaten van jouw afdeling beter zijn dan nu het geval is,’ zegt de directeur. Een medewerker: ‘De druk is te hoog, ik ben overwerkt.’

Als middenmanager is het verleidelijk verstrikt te raken in deze verschillende belangen en de eigen koers uit het oog te verliezen. Dit is het moment waarop het belangrijk is voor jou als middenmanager om niet meer naar boven of naar onder te kijken, maar naar binnen. Het is tijd om zelfzorg te betrachten. Zelfzorg is niet hetzelfde als egoïstisch zijn en kiezen voor jezelf, maar gaat over de kunst om van binnen naar buiten te werken, zodat je niet geleefd wordt door je omgeving, maar vanuit eigen waarden en overtuiging leiderschap kunt tonen. Door reflectie op eigen waarden, maar ook op eigen onbewuste patronen die automatisch gedrag en emoties veroorzaken, krijg je zicht op ineffectief gedrag en heb je de keuzevrijheid om patronen te doorbreken. Dat geeft richting en een eigen koers. De Dramadriehoek (uit de Transactionele Analyse) beschrijft het drama tussen twee of meer mensen dat kan ontstaan als gevolg van onbewust reactiegedrag in interactie. Je wordt een Aanklager genoemd als je in de rol terecht komt van diegene die andere mensen naar beneden haalt en ze kleineert. Je beschouwt anderen eigenlijk als minderwaardig en als niet-oké. Je wordt de Redder wanneer je het van de ander overneemt, in een poging om hulp te bieden. Dit doe je (vaak onbewust) vanuit een superieure positie. Ook de Redder ziet anderen, net als de Aanklager, als minderwaardig en niet-oké. Hij denkt: ‘Ik moet die anderen helpen omdat ze niet competent genoeg zijn om zichzelf te helpen. Kom maar bij mij, ik neem het wel van je over, ik red jou.’ Voor de rol van Slachtoffer geldt dat je jezelf minderwaardig en niet-oké vindt. Het Slachtoffer kan niet handelen (niet kunnen, niet willen, niet durven). Als Slachtoffer doe je alsof jij niet bij machte bent om problemen op te lossen. De schuld ligt bij de ander als dingen niet lukken. Er wordt medelijden opgewekt en er wordt géén eigen verantwoordelijkheid genomen.

Het ‘drama’ van deze driehoek is dat elk van de posities een miskenning van de ander inhoudt. Zowel de aanklager als de redder miskennen anderen. Een slachtoffer miskent zichzelf. Hoewel we moeiteloos kunnen schakelen tussen de drie posities en alle rollen herkenbaar zijn, is het goed te weten van jezelf wat jouw favoriete positie is. Welke rol herken jij? Waarschijnlijk vervul je ze om beurten alle drie wel eens, ook doordat je positie als middenmanager ertoe leidt dat je soms als groter dan de ander gezien wordt, en soms juist als kleiner.

Neem tijd voor reflectie, juist als de druk hoog is en je de beknelling voelt die het middenmanagement met zich mee kan brengen. Als je het idee hebt dat je zelf weinig bewegingsvrijheid hebt is de kans groot dat er patronen van de dramadriehoek aan het werk zijn. Ken als middenmanager je favoriete spelplek, zodat je zicht krijgt op ineffectief gedrag van jezelf en de ander. De Winnaarsdriehoek laat zien wat de verborgen krachten van de verschillende rollen zijn die – hoewel aanwezig – onvoldoende in het bewuste gedragsrepertoire tot hun recht komen. Als de aanklager zijn klacht omzet in assertiviteit wint hij aan overtuigingskracht. Door te zeggen wat je denkt, vindt en voelt, zonder de ander te kwetsen, ben je in staat een brug te slaan tussen de top en medewerkers. Als redder heb je een zorgend talent. Bedenk echter wat werkelijk zorgen voor de ander is. Door oordeelvrij te luisteren en steeds weer nieuwsgierig te zijn naar degenen die zich in het andere deel van het systeem bevinden kun je werkelijk bijdragen. Stop met denken voor de ander en neem de ander serieus. Houd jouw doel en rol voor ogen en wees helder in wat je wel en niet kunt doen voor de ander. Neem anderen het werk niet uit handen, doe wat nodig is (en meer niet) en ken je eigen kaders en verantwoordelijkheden. Zolang jij het van de ander overneemt, op welke manier dan ook, leert de ander dat hij het niet zelf kan. Zo blijft hij klein (en jij groot). Het verborgen talent van het slachtoffer is zijn lef om kwetsbaar te zijn. Kwetsbaar zijn is niet hetzelfde als je ondergang toegeven en jammeren om hulp, maar eerlijk en duidelijk zijn in waar de grenzen van jouw kunnen en macht liggen. Je bewust zijn van je eigen gevoelens en die serieus nemen maakt dat je problemen kunt oplossen vanuit je eigen zelfbewustzijn, met hulp van de ander.

Conclusie over hoeden van de kudde

We hebben allemaal behoefte aan verbinding. Sterker nog: leuke collega’s en een leuke leidinggevende staan bij vrijwel alle onderzoeken in de top 3 van factoren voor werkplezier. Toch las je in dit deel over drie doorgeschoten varianten van ‘aardig gevonden willen worden’: wanneer je als HK terecht komt in relatiegijzeling, gezinsherhaling of zelfvervreemding. Dan ben je echt te veel met anderen bezig, of met je eigen negatieve lading op relaties, om nog gezond in je schoenen te staan als manager. Je zult een stuk minder voldoening ervaren en vroeg of laat inleveren op het succes dat je zou kunnen hebben. Maar een beetje hoeden van de kudde is leuk en je mensen waarderen je er vaak enorm om. Hoe is de balans bij jou? Ga aan de slag met de volgende praktijkopdracht om het op een rij te zetten.

PRAKTIJKOPDRACHT Wanneer ben je als hoeder van de kudde gezond bezig?

Ongezond
Gezond

• Misplaatst vertrouwen

• De last van je medewerkers te veel zelf dragen: oplossen, beschermen, weinig delegeren

• Status en eigenwaarde aan anderen ontlenen

• Belemmerende angst voor afwijzing

• Kritische-ouderhouding

• Stellige normen over samenwerken

• Overgevoeligheid

• Alleen geven, moeite met vragen en aannemen

• Overdreven focus op status en glimmende ‘buitenkant’

• Emotioneel betrokken, maar niet afhankelijk door andere ‘warme nesten’

• Je blijft jezelf goed voelen als jouw mensen fouten maken of jou bekritiseren

• Statussymbolen staan ten dienste van interne motivatie; relatief belangrijk

• Motto: iedere volwassene draagt zijn eigen aandeel

• Angst voor confrontatie belemmert niet

• Gedachten dwingen niet, maar helpen bij gevoel

• Streefnormen over samenwerken

• Sensitiviteit

• Geven en krijgen

• Promotie is om ruimte te geven aan wat al goed gaat, niet om het dán te krijgen

De krachtige controleur: ‘Ik ben zelden trots aan het genieten.’

Wie herkent zich in het beeld van de krachtige controleur (KC) die managet vanuit een sterk normbesef en die alles onder controle wil houden? De kindboodschap die jij als KC hebt begrepen is ‘wees sterk’. Dat vraag je ook van de wereld om je heen. Je bent conservatief van aard, je beschermt en zoekt naar zekerheden. Eigenlijk bezie je de wereld en de mensen om je heen steeds door een filter. Je ziet niet zozeer wat er is, maar vooral wat er zou moeten zijn. Zo is het ook met jezelf. Je zelfbeeld is vaak ook ‘wat je zou moeten zijn’. Je kunt zeggen dat ‘zijn’ bij jou gelijk staat aan ‘zou moeten zijn’.

Vanuit die veronderstelde kracht is het voor jou mogelijk om eisen te stellen aan anderen en zelfs aan de wereld. Als KC ben je er van overtuigd (of hoop je) dat je veiligheid kan scheppen; dat je levenslijden onder controle kan brengen, van groot tot klein. In de grote zin gaat het over zaken als verlies van een dierbare. Ook in dit soort situaties zul je jezelf sterk willen houden, dingen willen regelen, een ‘voorspelbare’ periode van rouw willen inplannen. Levenslijden gaat echter ook over kleine zaken: het moment dat je baalt omdat de salade die je voor vandaag wilde klaarmaken niet lukt. Ook dat soort zaken kun je onder controle brengen in de visie van de KC. Door beter opletten en meer daadkracht vind je een oplossing voor het huidige lijden en voorkom je toekomstige ellende.

Type manager: de krachtige controleur (KC)

‘Als mijn medewerkers nou eens wat minder een 9-tot-5 mentaliteit zouden hebben...’

Een variant van de KC is de vrome kruisvaarder (VK). Dan ben je nog sterker gedreven in je streven naar wat zou moeten zijn. Je bent niet alleen een beschermer tegen het kwaad, maar ook een redder van het kwaad. Je streeft onophoudelijk naar het beloofde land en wil jezelf graag zien als een vrome kruisvaarder. Perfectionisme is je streven. Typische uitspraken van jezelf als vrome kruisvaarder zijn: ‘Als mijn medewerkers nou eens wat minder een 9-tot-5 mentaliteit zouden hebben...’ ‘We moeten klachten eigenlijk veel sneller afhandelen,’ of: ‘Weet je wie dit goed voor elkaar heeft ...?’ Voor jou als kruisvaarder zijn dit niet slechts verzuchtingen, maar ook aansporingen aan je eigen adres.

Het is niet moeilijk te zien hoe iemand met zulke neigingen manager wordt. De kans is groot dat je werd gevraagd omdat je zo betrouwbaar en voorspelbaar bent. En anders bied je jezelf wel aan, omdat je op de plek van manager in ieder geval je neiging om controle uit te oefenen meer kan uitleven. Als KC heb je als manager van een team met duidelijke resultaten en procedures het erg naar je zin. En je zult daar in je werk ook naar streven. Een ordelijke agenda voor vergaderingen, altijd de gemaakte afspraken nakomen en heldere taakverdelingen horen bij het tuintje dat jij als manager van het type KC aanlegt.

Houd je van controle en kwaliteit, en is enig perfectionisme je niet vreemd? Pas dan op voor de volgende drie valkuilen in je rol als manager.

De ongezonde krachtige controleur, valkuil 1: ontkenning van realiteit en menselijkheid

Als je in deze valkuil trapt als ongezonde KC, dan ontken je jezelf en anderen. Je bent als ongezonde KC – en al helemaal in de variant van de vrome kruisvaarder – eigenlijk alleen maar bezig met wat er niet is en wat er in de toekomst moet zijn. De ‘norm’ bestaat en alle situaties of alle mensen die daarvan afwijken zouden niet mogen bestaan, inclusief je eigen zwakte. Uit de eigen zwakte of kwetsbaarheid komt nu juist je behoefte aan macht en controle voort, maar dat zie je maar zelden zelf in. De ongezonde KC is een type manager dat zichzelf moeilijk herkent in deze beschrijving. Je bent soms wel bang en kwetsbaar (zoals ieder mens), maar door dit te ontkennen en weg te stoppen en te compenseren met krachtig gedrag, hoef je jezelf niet zo te voelen. En als dit beschermingsmechanisme goed werkt, krijg jij ook steeds bevestigingen van de buitenwereld. Anderen vinden je inderdaad sterker en geven je meer status en bevoegdheden dan de gemiddelde medemens. Diep van binnen weet je beter, mits je daar ruimte aan geeft. Want niet zelden zal je als ongezonde KC ook trekken van de harde werker vertonen, waardoor je minder toe zult komen aan je binnenwereld. Als ongezonde KC heb je er feitelijk maar weinig vertrouwen in dat een normloze wereld ook een goede wereld zou kunnen zijn. Hoewel de realiteit is dat normen vaak niet gehaald worden en regels niet altijd gevolgd, verzet jij je daartegen. En je vindt de menselijkheid die daar vaak de reden voor is lastig. Mensen zijn niet altijd capabel, betrouwbaar, eerlijk, krachtig enzovoort. Ook tekortschieten, vergeten, een leugentje voor bestwil en iets zwaar vinden horen bij menselijkheid; maar niet bij het wereldbeeld van jou als ongezonde KC.

‘De ongezonde KC is een type manager dat zichzelf moeilijk herkent in deze beschrijving.’

Je ervaart ook je eigen gevoelens als te heftig. En daarom ervaar je ze maar liever niet. In de basis ben jij als ongezonde KC een ‘ontwijker’. Je wilt het gevoel van ongeduld vermijden en daarom heb je snelheid als norm. Je wilt het gevoel van verwarring ontwijken, dus eis je helderheid en concreetheid van anderen. Bovenal wil je het gevoel van onmacht ontwijken en dus verwacht je van anderen en jezelf dat ze in staat zijn om jouw set van normen na te leven. Door de kramp van de onderliggende emoties zijn je gedachten stellig en sturend.

Die kramp is een onvermogen om je moeilijke emoties te doorleven in het nu. Dat heeft zich vertaald in een valse hoop dat in het heilige land van de kruisvaardervariant het leven goed zal zijn. Als er maar voldaan wordt aan de normen X en Y, dan zal er geen gemis, twijfel, verdriet, boosheid, onveiligheid of ander lijden meer zijn. Je verleden kan ook een bron van strengheid zijn: ‘Zo mag het nooit meer, dit wil ik niet meer voelen.’ Dat is een lading die soms ten grondslag ligt aan je hoge normen. Mensen moeten dan respect tonen omdat je misschien als kind zeer gekwetst bent door respectloos gedrag. Het begrip voor de menselijkheid van een ander verdwijnt geheel achter je eigen lading en behoefte voor de situatie.

De ongezonde krachtige controleur, valkuil 2: oordelen

Je zult als ongezonde KC moeite hebben met je menselijkheid, imperfectie. Als je bijvoorbeeld gefrustreerd bent over hoe dingen in het team gaan, zijn er twee opties. Optie één is dat je jouw eigen frustratie niet erkent als van jezelf. Je projecteert je behoefte volledig op anderen, als een oordeel. Het ligt niet aan jouw hoge verwachtingen, nee, het team moet van alles beter doen. Het ligt aan hén. In werkelijkheid reageren zij natuurlijk ook op hoe jij als manager iets aanpakt. De tweede optie is dat je oordeel zich tégen jezelf keert. Je hebt hierbij moeite met je eigen menselijkheid. Dat uit zich erin dat je deze menselijkheid heel erg veroordeelt. Ook dat is niet gezond. Hoewel er bij gedoe in het team best reden is om anderen aan te spreken, kijk je alleen naar je eigen aanpak en hoe die toch echt anders (vromer, dus meer volgens eigen hoge normen) had gemoeten. ‘Het ligt alleen aan jou’ is ook niet gezond.

‘Daardoor word je voor je omgeving op zijn best een rupsje-nooit-genoeg, maar vaak nog erger dan dat.’

Als ongezonde KC zoek je bevestiging van je interne motivatie bij de buitenwereld. Als jij je niet gewaardeerd of gesteund voelt bij je streven naar krachtige normen, dan ga je daar ook een oordeel over hebben, waardoor je al snel alleen komt te staan. Dat is zwaar, want een deel van je levensenergie bestaat uit het verbinden op ideaalbeelden met anderen (en niet zozeer op werkelijke ervaringen). En als je die verbinding niet hebt, dan houd je het vervolgens niet bij jezelf, maar zie je jouw behoefte als maatgevend voor hoe de wereld zou moeten zijn. Als je een gezonde KC bent, dan weet je dit te relativeren, maar een ongezonde vrome kruisvaarder gaat ook vervelend doen naar anderen (voelt nog een gemis) als de externe waardering uitblijft. Jij wilt steeds meer verbetering zien dan er werkelijk optreedt. Daardoor word je voor je omgeving op zijn best een rupsje-nooit-genoeg, maar vaak nog erger dan dat. Bovendien geniet je als ongezonde KC weinig. Je zult je lang aan valse hoop en discipline kunnen vasthouden, maar vroeg of laat put jij jezelf of anderen uit.

De ongezonde krachtige controleur, valkuil 3: het vastpakken van loslaten

Nog een derde valkuil voor de ongezonde KC is dat je niet weet te ontsnappen aan je eigen neiging van het controleren en hanteren van normen als manier om resultaat te behalen. Dat maak ik zelfs in coaching mee. Als ik dan een KC-manager begeleid die zich wil ontwikkelen naar een meer coachende en minder controlerende stijl, dan gaat deze met veel discipline en normbesef aan de slag met zijn reflectie en eventuele ontwikkelopdrachten, waarmee hij feitelijk vuur met vuur bestrijdt. Als je in deze valkuil trapt, dan wil je leren loslaten maar je probeert dat door het heel erg vast te pakken. Pas wanneer je je als ongezonde KC ongemakkelijk, verward en onzeker durft te voelen, ontstaat het eerste ‘vrijekeuzegedrag’. Maar voor jou als ongezonde KC is dit bijzonder lastig, daarvoor dien je eerst het gedrag achterwege te laten dat verwarring voorkomt. Het snelle rationele antwoord, het ontwijken van het moeilijke stuk van de vraag, het voorkomen van echt nieuwe situaties, is vaak ingesleten gedrag.

Hoe kun je een gezonde krachtige controleur zijn?

Als gezonde KC leef jij je uit in die dingen die controle en kracht nodig hebben en laat je de rest los. Zo houd je ook genoeg kracht over om te geven. Voor jou is het een keuze of je controleert en je sterk maakt of dat van anderen vraagt. Kwetsbaarheid mag er ook zijn. Als gezonde KC zal jij medewerkers aanspreken op presteren onder de norm, maar ook nieuwsgierig zijn naar oorzaken. Je hebt oog voor wat er beter kan, maar waardeert ook wat en wie er al is. In de kruisvaardervariant wil je mensen niet zozeer naar een nieuw heilig land meenemen, maar probeer je een heilig land te maken met de middelen die er zijn. Je vertrouwt erop dat er altijd ruimte is voor verbetering, maar verkrampt niet als het keer op keer niet uitpakt zoals je het voor je ziet. Tijdelijk achteruit gaan is geen reden voor angst, maar voor hernieuwde werklust en vertrouwen geven dat het wél kan. De belangrijkste vorm van vertrouwen voor een gezonde KC is dat een situatie of mens met tekortkomingen een reden is om er in te investeren en niet om te veroordelen. Als gezonde KC erken je ook je eigen imperfectie en weet je vanuit deze interne ervaring dat ontwikkeling wel mogelijk is, maar tevens een hobbelige en lange weg. Je weet je onderliggende angst voor afwijking van de norm zo te kanaliseren dat je meer manieren hebt gevonden om ermee om te gaan dan controle, correctie en hardheid. Op die manier is een soort van vertrouwen mogelijk.

‘… een situatie of mens met tekortkomingen een reden is om er in te investeren en niet om te veroordelen.’

Natuurlijk, het is jouw verantwoordelijkheid als manager om te zorgen dat zo veel mogelijk goed gaat in je team, maar het maakt een groot verschil of je die opdracht vanuit kramp of vanuit vrijheid invult. De gezonde KC heeft wel een wens dat de mensen in zijn team volgens de normen werken, maar weet dat het leven soms tegenzit en kan daarmee leven. Daarom kun jij als gezonde KC jouw mensen ook ruimte geven om mens te zijn en zich te ontwikkelen. Daar hoort fouten maken bij en genieten van andere dingen die van belang zijn voor een goedlopend team. Het verleden is voor jou een bron van inzicht en mildheid. Als gezonde KC ben je gericht op de toekomst, de stip aan de horizon, maar wel zodanig dat je verbeteringen in het heden al opmerkt. In een beeldspraak: de aandacht richt zich op het glas dat vol moet worden, maar het halvolle glas wordt al opgemerkt.

In de basis ben je als KC een gevoelsmens; een kwetsbaar gevoelsmens. Maar zo kom je helemaal niet over! Waar je als ongezonde KC je angst verstopt achter daadkracht en ingrijpen, zal je als gezonde KC ook durven bij te sturen vanuit gevoel en zo meer contact maken. Bijvoorbeeld: een manager die zegt: ‘Het is voor mij prettiger als je dit zo doet,’ voelt minder veroordelend als een manager die zegt: ‘Je doet het verkeerd, het hoort zo.’ Het is ook gezond voor de KC zelf. Door het niet op te hangen aan een absolute norm, ontstaan er ontspanning en handelingsmogelijkheden. Er ontstaat ontspanning, omdat je het niet meer ervaart als een zwart-witsituatie (goed versus niet goed), maar als een glijdende schaal van heel prettig naar heel vervelend. Er ontstaan handelingsmogelijkheden, omdat er meerdere manieren kunnen zijn om iets prettiger te maken.

Als gezonde KC wil je normen controleren die bij je passen. Je vindt bijvoorbeeld dat negen van de tien producten foutloos moeten zijn, omdat je hier zelf in gelooft, niet vanwege andermans besluiten. In die zin is er sprake van een interne motivatie. Als in de praktijk jarenlang maar acht van de tien producten foutloos zijn, zal je als ongezonde KC tegen de bierkaai vechten en dingen proberen te veranderen die je niet voldoende kan beïnvloeden. Als gezonde KC zal je tevreden zijn, omdat je beseft dat er door jouw invloed en controle acht producten foutloos zijn. Ook al zijn het er dan geen negen, het zijn er dankzij jouw bijdrage in ieder geval geen zeven. Als gezonde KC haal je jouw interne motivatie uit het weten wanneer controle uitoefenen bijdraagt en wanneer het alleen maar frustreert.

Er komt echt veel ruimte vrij als je jezelf als gezonde KC goed doordrongen hebt van het waarom van controleren. Waar moet al die kracht en controle toe leiden? En als het antwoord is: veiligheid of welzijn van mezelf, dan zijn er misschien nog andere manieren van handelen die hier ook aan bijdragen. Het is gezond als je andere manieren dan kracht en controle hebt ontwikkeld die voor welzijn en veiligheid kunnen zorgen. Je wens of gedachte om te verbeteren, komt vooral voort uit voort je innerlijke wereld. Je zou als gezonde KC in de variant van Vrome Kruisvaarder bijvoorbeeld een lokaal gemeenteraadslid kunnen zijn, die overuren maakt naast zijn fulltime baan. Je wordt nauwelijks betaald, nauwelijks gewaardeerd, maar doet het vanuit een innerlijke drive dat het beter moet. Dit soort managers heeft vaak niet echt de positie van manager nagestreefd, maar ziet het als een middel tot een doel. De kunst voor de gezonde VK is om die interne motivatie niet te laten verzuren bij gebrek aan externe motivatie en verbinding.

Als gezonde KC kun je jezelf zelfs zo ontwikkelen dat er nog meer ruimte ontstaat in je handelen, doordat ook de normen of het heilige land waar je naar streeft zich blijven ontwikkelen. Daarmee verlaat je als gezonde KC ook je automatische-piloot-gedrag. De automatische piloot zorgt ervoor dat je je hele leven lang eraan werkt dat mensen en situaties beter ‘scoren’ op jouw normen. Vrijekeuzegedrag met aandacht ontstaat voor een gezonde KC als meer normen het nastreven waard worden, of andere normen, of als er situaties denkbaar worden waarbij (tijdelijk) een normverlaging oké is.

Het volgende interview schetst een praktijkbeeld van de KC. Succes is overduidelijk aanwezig, maar om het gezond te laten zijn is ook aandacht voor voldoening belangrijk.

Interview Arthur Suiker: ‘Ik ben zelden trots aan het genieten.’

Arthur is sinds 2002 directeur bij Jelle® en sinds 2007 directeur/eigenaar (DGA). Sinds 2009 tot medio 2013 heeft Jelle® een omzetgroei weten te realiseren van 100 procent.

Ik herken mij zo in de uitspraak van de krachtige controleur, omdat het bedrijf nooit klaar is. Ik ben van mening dat dit ook niet kan, omdat de markt en klantbehoeften steeds veranderen. In mijn optiek dienen bedrijven hier continu alert en optimaal op afgestemd te zijn. Zijn ze dit niet, dan missen ze de boot.

Medewerkers moeten continu scherp gehouden worden. Ook degenen die over een goede werkethiek beschikken. Klanten verwachten steeds meer voor minder. Je klanten écht begrijpen, bij voorkeur zonder dat ze hoeven uit te leggen wat ze willen, is van steeds groter belang. De belangrijkheid van de klant wordt in de dagelijkse routine met regelmaat vergeten. Ik ben van mening dat het nodig is om medewerkers er steeds van bewust te maken dat het de klant is die één op één hun boterham (leaseauto, huis, pensioen, vakantie) betaalt. Eigenlijk zouden we de telefoon moeten opnemen met:

‘Goedemorgen boterham, zal ik u eens lekker smeren vandaag?’

Service ontbreekt vaak bij Nederlandse bedrijven. Ik zie dagelijks te veel bedrijven waar medewerkers het niet zo nauw nemen met hun werk. Als je in een restaurant dineert, als je de auto tankt, als je boodschappen doet enzovoort. Een glimlach, passie en servicegerichtheid ontbreken vaak. Waar zijn die managers die hun medewerkers vertellen hoe het hoort? Je investeert als ondernemer een hoop geld, tijd en energie in je bedrijf. En vervolgens besteed je te weinig aandacht aan hoe jouw medewerkers met je klanten omgaan. Ik begrijp daar niets van. Ik houd me met dit soort zaken persoonlijk bezig.

Werkprocessen kunnen altijd efficiënter worden ingericht. Ik denk dat het een belangrijke taak is van de manager om hier steeds met goede helikopterview naar te kijken.

Ik heb persoonlijk geen behoefte om te genieten. Maar ik ben me er van bewust dat anderen dat wel nodig hebben. Ik heb meerdere malen de feedback gekregen dat we vaker met het team behaalde successen moeten vieren. En dat we ervoor moeten waken dat er geen gevoel ontstaat dat het nooit goed genoeg is. Het zit in mijn aard om alleen stil te staan bij zaken die beter kunnen. Het ligt veel minder in mijn aard om stil te staan bij zaken die wel goed gaan. In onze laatste heidesessie met het MT hebben wij dan ook een volgende agenda opgesteld:

1) Waar zijn we goed in en gaan we vooral mee door?

2) Waar gaan we mee stoppen?

3) Wat gaan we verbeteren?

Vooral dat eerste was belangrijk, merkte ik. Ten eerste om de zin erin te houden om ook met de punten 2 en 3 aan de slag te willen, maar ook om voort te borduren op de kracht van de organisatie.

Conclusie over krachtig controleren

We hebben allemaal behoefte aan veiligheid, en ‘scoren’ vinden ook bijna alle managers motiverend. Geen wonder dus dat krachtig controleren een belangrijke motor voor handelen kan zijn, zeker voor managers. Die worden immers verantwoordelijk gehouden voor resultaten in de organisatie. Toch stonden in dit deel ook weer drie doorgeschoten varianten van krachtig controleren, van te veel normatief denken en onder controle houden, waardoor je als KC de realiteit of menselijkheid te veel ontkent, te veel oordeelt of denkt dat je alles kunt oplossen met kracht en controle.

Dan gaat de uitspraak ‘ik ben zelden trots aan het genieten’ waarschijnlijk echt gelden en ben je voor je medewerkers minder plezierig om te volgen. Controle en kracht zijn echter wel nodig in bedrijven en leiden ook tot goede dingen, zoals je bij de gezonde KC kon lezen. Verderop in het boek komt dat nog uitgebreider aan bod, in het hoofdstuk over mens en machine. Hoe is de balans bij jou? Gebruik daarvoor de volgende praktijkopdracht.

PRAKTIJKOPDRACHT Wanneer ben je als krachtige controleur gezond bezig?

Ongezond
Gezond

• Altijd sterk moeten zijn

• Niet zien of ontkennen wat er is, en focussen op wat er zou moeten zijn, bij anderen en jezelf

• Normen halen is noodzakelijk voor een prettige, veilige, goede wereld

• Ontwijken van je eigen emoties

• Stellige gedachten

• Je eigen verleden als bron voor normen

• Oordelen: het ligt volledig aan de ander of het ligt volledig aan jezelf; er is maar één juist wereldbeeld

• Rupsje-nooit-genoeg

• Controle en kracht zijn oplossing/aanpak voor alles

• Je kwetsbaarheid kennen en doorleven

• Het beste nastreven met wat er is, niet met wat er zou moeten zijn

• Bij lijden, falen, tekortschieten en dergelijke overheerst niet frustratie, maar vertrouwen dat het wél kan

• Het halfvolle glas waarderen, op weg naar een vol glas

• Bijsturen vanuit wens en gevoel, niet vanuit eis

• Je verleden is een bron voor mildheid en inzicht

• Normen komen uit interne motivatie (bezield), niet uit externe motivatie (bang)

• Je eigen normen blijven ontwikkelen

• Controle en kracht toepassen waar nodig, ook zaken loslaten om op te laden en te relativeren

Tot slot: dé sleutel naar gezond

Door alle beschrijvingen en rijtjes van gezond en ongezond managen heen loopt een rode draad die de sleutel vormt naar het gezonder maken van gedrag, zodat meer voldoening of succes mogelijk is. Die rode draad bevat de volgende elementen.

Aan de basis van voldoening staat het vervullen van de eigen behoeften en het leven naar de eigen normen, zoals die op dat moment van toepassing zijn.

Aan de basis van succes staat dat je passend reageert op de ander, op de situatie zoals die zich voordoet, en niet (dwangmatig of onbewust) reageert vanuit je eigen verleden, behoeften, gedachten enzovoort.

Voor zowel voldoening als succes zijn drie stappen nodig: opmerken, kiezen en doen. Daarmee word je minder een slaaf van je verleden, je gedachten, je emotionele impulsen, de verlangens van anderen of wat dan ook. Je kunt er nog steeds voor kiezen om je gezinsbagage te gebruiken, je emotionele impulsen te volgen, je gedachten en normen serieus te nemen enzovoort, maar door beter op te merken wat er aan jouw gedrag ten grondslag ligt, kun je ook anders kiezen en doen wat écht voldoening brengt.

Je hebt nu min of meer een beeld van wat voor een soort manager je bent. Maar stel dat jij herkent dat je graag hoeder van een kudde bent, het liefst met mensen werkt, dan maakt het nogal uit of je dat vanuit een gezonde of ongezonde motivatie doet. Het volgende hoofdstuk helpt je om dat beter op te merken en biedt ook wat praktische opdrachten aan om je doen te ontwikkelen. De keuze blijft aan jou.

ISBN 978-90-430-3101-1

NUR 801

Trefw.: coaching, management, trainen

Dit is een uitgave van Pearson Benelux

Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam

Website: www.pearson.nl

E-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: BNO Garage

Omslag: Bureau van den Tooren (BVDT), Amsterdam

Illustraties: Nespoli&Barca, www.nespolibarca.com

© Copyright 2013 Pearson Benelux

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.