Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Inleiding

Vind je het als manager lastig om een strategie uit te zetten? Moet je hierbij direct denken aan dikke economieboeken met een vaag, quasi-academisch jargon? Of aan multinationals die consultants in dure pakken inhuren om blitse spreidingsdiagrammen te maken?

Laten we eerst even wat fabels uit de weg helpen. Strategie hoeft niet ingewikkeld te zijn. En je hoeft ook geen fortuin aan consultants uit te geven. Iedere manager zou een strategie moeten kunnen uitzetten.

Maar je hebt wel een proces nodig. En een toolkit. En je moet weten welke tools je kunt gebruiken, waarom en in welk deel van het proces.

Of misschien ben je ondernemer. Je kent je bedrijf en de markt waarin je actief bent vanbinnen en vanbuiten, en toch zat je laatst tijdens de lunch met de bankmanager te twijfelen. Je klonk helemaal niet zo zeker van je zaak toen ze je vroeg wat de toekomstplannen van je bedrijf waren. Je zei dat je een aantal spannende activiteiten in de pijplijn had zitten en wilde daar iets over vertellen. ‘Maar die kunnen toch nooit allemaal worden gerealiseerd?’ had ze opgemerkt. En ze had natuurlijk gelijk.

Je hebt een robuuste strategie nodig om je bedrijf naar een volgend niveau te tillen.

Of je nu manager of ondernemer bent, een academisch proefschrift of een encyclopedie vol strategische theorieën — willekeurig of op alfabet gerangschikt — is van weinig nut.

Wat je nodig hebt, is een praktisch handboek dat je vertelt hoe je een succesvolle strategie kunt uitzetten voor je bedrijf.

En dat handboek moet zorgvuldig geselecteerde, getoetste en gegroepeerde strategietools beschrijven.

Dit boek doet dat. En meer dan dat.

Het helpt je bij het formuleren van een strategie die aan de strenge eisen van de directie voldoet.

En die toekomstbestendig is. Je wilt een strategie ontwikkelen die zo robuust is dat ze, als je dat zou willen, zelfs uitgebreid onderzoek door een externe investeerder, bijvoorbeeld een participatiefonds, en hun adviseurs op het gebied van strategische due diligence (‘gepaste zorgvuldigheid’) zou weerstaan.

Dit boek levert je een strategie op waarop je kunt bouwen.

De strategiepiramide

Strategiemodellen begint met de strategiepiramide, een duidelijk, praktisch en beproefd model voor strategieontwikkeling. De piramide bestaat uit negen bouwstenen, die worden besproken in de diverse secties, van deel 1, Je bedrijf leren kennen, tot deel 9, Risico’s en kansen herkennen.

Elke van de 88 tools past binnen een van deze negen bouwstenen.

Dit alles levert een raamwerk op, een handleiding met toolkit om een werkende strategie te ontwikkelen.

Maar eerst: wat betekent ‘strategie’ eigenlijk? Wat bedoelen we ermee?

Er bestaan veel verschillende definities, uiteenlopende van het motto ‘Ken je tegenstander’ van generaal Sun Tzu uit de zesde eeuw voor Christus tot Kenichi Ohmae’s iets recentere ‘In één woord: concurrentievoordeel’.

Ik ben van oorsprong econoom, dus wil ik ook het woord ‘bronnen’ meenemen in de bredere definitie. Net zoals economie kan worden gedefinieerd als het optimaal toewijzen van de schaarse bronnen waar een land over beschikt, kan de strategie van een bedrijf als volgt worden omschreven:

de strategie is hoe een bedrijf zijn doelen bereikt, door de schaarse bronnen die het heeft in te zetten om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.

De strategie van je bedrijf geeft aan hoe je de schaarse bronnen van je bedrijf wilt gaan inzetten om doelstellingen en targets te halen. Deze bronnen zijn je bedrijfsmiddelen: je personeel, fysieke bedrijfsmiddelen (bijvoorbeeld gebouwen, apparatuur en voorraad) en geld (en leenvermogen). Hoe ga je deze bronnen optimaal toewijzen — of investeren?

Zo gebruik je dit boek

Strategiemodellen is een boek dat bestaat uit twee boeken: een boek met tools en een handleiding. De 88 tools zijn gegroepeerd binnen een samenhangend raamwerk voor strategieontwikkeling: de strategiepiramide.

Deze piramide bestaat uit negen bouwstenen, waar de bijbehorende tools in worden gepast; waar elke tool wordt aangemerkt als essentieel of als nuttig.

De keuze is aan jou. Je kunt ervoor kiezen alleen de essentiële tools te gebruiken en deze te zien als een handleiding om een werkende strategie te ontwikkelen.

Of je kunt een stapje verdergaan. Lees ook de andere, nuttige tools door, kies de tools die voor jouw bedrijf en in jouw situatie geschikt zijn en pas deze ook toe. Zo kun je de kans vergroten dat jouw strategie een echte topper wordt.

Dit boek ondersteunt je bij het ontwikkelen van een strategie die je bedrijf verder kan helpen.

Waar begin je bij het opstellen van een strategie, om te bepalen waar je je bronnen het best kunt inzetten of investeren? Ten eerste moet je je eigen bedrijf goed kennen. Waar wordt binnen het bedrijf geld verdiend? Met andere woorden: welke product- of marktsegmenten bedient je bedrijf en welke leveren de grootste bijdrage aan de winst?

Bedrijfssegmentatie is de basis voor strategische analyse (zie afbeelding 0.1).

Afbeelding 0.1 Een gedegen basis: ken je bedrijf

Zodra je de basis hebt gelegd, is het voor de ontwikkeling van je strategie cruciaal dat je deze in de context plaatst van de micro-economie waarbinnen je bedrijf actief is. Welke beslissingen en keuzes je vanaf nu ook maakt, op het gebied van productontwikkeling, prijsstelling, dienstverlening of kostenbesparing — in al deze gevallen moet je hierbij rekening houden met de realiteit van de vraag vanuit de markt en het aanbod vanuit de industrie, nu en morgen, binnen jouw micro-economie.

Afbeelding 0.2 Ontwikkel je strategie binnen een micro-economische context...

Ik heb in de loop der jaren talloze strategieën voorbij zien komen die waren gebaseerd op onvoldoende onderzoek naar de micro-economische omgeving. Deze strategieën zijn gebouwd op zand. Enkele werkten wel, maar verdienden dat niet. Ze werkten dankzij intuïtie of mazzel. Maar de meeste strandden.

De strategiepiramide moet zijn gebaseerd op een micro-economische analyse (zie afbeelding 0.2).

De micro-economie bestaat uit twee onderdelen: vraag vanuit de markt en aanbod vanuit de industrie, die afzonderlijk moeten worden geanalyseerd. Als ze niet gescheiden worden behandeld, kan dit tot scheefdenken leiden. De tools die worden gebruikt om de afzonderlijke componenten te analyseren zijn heel verschillend. En beide sets zijn even belangrijk. De bouwsteen micro-economie kan als volgt worden opgesplitst (zie afbeelding 0.3).

Afbeelding 0.3 ... of de context van vraag en aanbod

Binnen de micro-economische context hangt het slagen van het strategieontwikkelingsproces af van de analyse van het concurrentievermogen van je bedrijf. Hoe je bedrijf op diverse vlakken presteert bepaalt het succes. Evenveel strategische inzichten komen voort uit de analyse van het interne concurrentievermogen als de externe micro-economische analyse (zie afbeelding 0.4).

Afbeelding 0.4 Zie strategie als het resultaat van een analyse van het concurrentievermogen...

De analyse van het concurrentievermogen bestaat uit twee stappen. De eerste stap is het bekijken van de huidige situatie: hoe presteert je bedrijf ten opzichte van andere bedrijven in de markt? De tweede stap is bepalen hoe je wilt dat je bedrijf in de toekomst presteert ten opzichte van de concurrentie. De huidige en toekomstige concurrentietoestand vormen twee bouwstenen in de strategiepiramide (zie afbeelding 0.5).

Afbeelding 0.5 ... de huidige en toekomstige situatie

Maar we zijn nog iets vergeten. Hoe je het toekomstige concurrentievermogen van je bedrijf bekijkt, hangt in grote mate af van de doelen die je voor het bedrijf stelt. Wat zijn je doelstellingen en targets? Wil je gewoon blijven bestaan, de winstgroei maximaliseren, je personeel aan het werk houden of aandeelhouders tevredenstellen?

Deze overkoepelende doelstellingen zijn bepalend voor het strategieontwikkelingsproces en vormen onderdeel van de basis van de strategiepiramide (zie afbeelding 0.6).

Nu moeten we een belangrijk onderscheid maken. Strategie bestaat uit twee componenten: een bedrijfsstrategie en een organisatiestrategie. De bedrijfsstrategie heeft te maken met het maximaliseren van het concurrentievermogen van een specifiek strategisch bedrijfsonderdeel (zie deel 6). De organisatiebrede strategie richt zich op het optimaliseren van je portefeuille van bedrijven, middels investeringen, acquisitie of afstoten, en hoe je waarde toevoegt aan de afzonderlijke bedrijfsonderdelen door de inzet van de algemene middelen en mogelijkheden van je organisatie als geheel.

Afbeelding 0.6 Het toekomstige concurrentievermogen hangt af van je doelstellingen

De tools die worden gebruikt voor het analyseren van de bedrijfsstrategie en organisatiestrategie verschillen nogal, hoewel er een overlap is en sommige tools voor beide kunnen worden gebruikt. Als je bedrijf op meerdere vlakken of markten actief is, moet je dus aandacht besteden aan deze beide soorten strategieën (zie afbeelding 0.7).

Afbeelding 0.7 Strategie bestaat uit twee componenten: een bedrijfsstrategie en organisatiestrategie

We zijn er bijna. Er is nog één bouwsteen nodig om de piramide te voltooien. De analyse van de vraag vanuit de markt, het aanbod vanuit de industrie en het concurrentievermogen van je bedrijf kunnen op elk moment te maken krijgen met risico’s en kansen. Onzekerheid hoort erbij. Bij de ontwikkeling van een strategie moet hier dan ook rekening mee worden gehouden. Het vormt de basis van succes en moet worden meegenomen in alle aspecten van de analyses van de micro-economie en het concurrentievermogen in de strategiepiramide (zie afbeelding 0.8).

Afbeelding 0.8 Bij de ontwikkeling van strategie moet rekening worden gehouden met de factor onzekerheid

De negen bouwstenen van de strategiepiramide zijn nu compleet (zie afbeelding 0.9).

Het enige wat we nu nog moeten doen is deze bouwstenen omzetten in de koppen van de negen delen van dit boek:

Je bedrijf leren kennen

Doelstellingen en targets bepalen

De vraag vanuit de markt voorspellen

De concurrentie binnen de sector bepalen

Concurrentievoordeel behalen

De eigen strategiekloof identificeren

De kloof overbruggen: de bedrijfsstrategie

De kloof overbruggen: de organisatiebrede strategie

Risico’s en kansen herkennen.

Afbeelding 0.9 De negen bouwstenen van de strategiepiramide

Elk deel bevat de tools en technieken die je voor de bouwsteen nodig hebt. Sommige ervan zijn essentieel. Wil je snel een strategie ontwikkelen, dan pas je alleen deze toe. Ze volstaan zeker voor een gedegen strategie. Wil je verder kijken en ontdekken welke nog meer op je bedrijf van toepassing zijn, lees dan ook de nuttige tools en technieken door. Je kunt hiermee de kans vergroten dat je strategie echt vruchten afwerpt.

Als laatste wil ik je nog feliciteren met je keuze om een stevige strategie te ontwikkelen. Ik hoop dat de strategiepiramide en de 88 tools je hierbij van nut zullen zijn. Ik wilde geen academisch boekwerk schrijven, maar een praktische en leesbare handleiding, om je te helpen bij het ontwikkelen van een strategie die werkt.

Bedrijfsstrategie versus organisatiestrategie

Waar ik het als eerste over wil hebben is het onderscheid dat in dit boek wordt gemaakt tussen twee gerelateerde velden: bedrijfsstrategie en organisatiestrategie. Een bedrijf, of technisch gezien een strategisch bedrijfsonderdeel (SBU of ‘strategische business unit’), wordt gedefinieerd als een entiteit met een samenhangend assortiment aan producten (of diensten) en een eigen kostenstructuur, onafhankelijk van de andere bedrijfsonderdelen. In een grote corporatie heeft een bedrijfsonderdeel soms niet alleen een eigen CEO, CFO, COO, CSMO en CIO, maar ook een eigen CTO, het hoofd van alle R&D binnen het onderdeel.

Een SBU is substantieel genoeg als eenheid voor een eigen strategie, onafhankelijk van de strategieën van de andere SBU’s.

De strategie van een bedrijfsonderdeel wordt hier bedrijfsstrategie genoemd.

De organisatiebrede strategie is in principe de verdeling van bedrijfsmiddelen over de diverse SBU’s. Waar investeer je, welke houd je aan om inkomsten te genereren, welke verkoop je en welke moeten worden gesloten? Dit is organisatiestrategie in de vorm van portefeuilleplanning — zie hiervoor tools als De corporatieve portefeuille optimaliseren (deel 8).

Maar een organisatiestrategie is meer. Ze kijkt ook naar optimale samenwerking tussen de SBU’s, waardegeneratie vanuit de kern, het ontwikkelen van een cultuur en capaciteiten die door de hele organisatie worden gedragen. Dit vormt de organisatiebrede strategie, gericht op bedrijfsmiddelen, zoals de Kerncompetenties van Hamel en Prahalad (deel 8). Dit boek gaat grotendeels over bedrijfsstrategie. De strategiepiramide is in feite een tool voor het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie (tot en met deel 7 en inclusief deel 9). Elke stap van het proces kan door een enkele SBU worden uitgevoerd.

De organisatiebrede strategie wordt ook behandeld (in deel 8), inclusief modellen voor de portefeuille en bedrijfsmiddelen.

Het differentiëren tussen een bedrijfs- en organisatiestrategie kan een tijdelijk karakter hebben. Grotere corporaties laten SBU’s apart verdergaan, als IPO, MBO of door het te verkopen. De SBU wordt dan een afzonderlijke entiteit en kan ervoor kiezen zichzelf weer in SBU’s op te splitsen, gebaseerd op de product- of marktsegmenten die in de bedrijfsstrategie zijn geanalyseerd. De bedrijfsstrategie is dan veranderd in een organisatiebrede strategie. De entiteit kan al snel besluiten om een van de nieuwe SBU’s af te stoten, die dan weer een eigen identiteit wordt enzovoort. Veel van de tools voor portefeuilleplanning binnen een organisatiebrede strategie zijn ook van toepassing op de bedrijfsstrategie. Waar organisatiestrategie kan worden gezien als de optimale toewijzing van bedrijfsmiddelen aan SBU’s, kan bedrijfsstrategie worden gezien als de toewijzing aan belangrijke product- of marktsegmenten. Dezelfde tools, vooral de GE/McKinsey- en BCG-matrices (tools 36 en 37), kunnen en moeten in beide gevallen worden toegepast. Het verschil is dat bij organisatiestrategie de stippen op de matrix de SBU’s voorstellen en bij bedrijfsstrategie de product- of marktsegmenten.

DEEL 1

Je bedrijf leren kennen

Essentiële tools

1   Sleutelsegmenten identificeren

2   Probleemanalyse (Minto)

Nuttige tools

3   Het 80/20-principe (Pareto)

4   De segmentatiemolen (Koch)

5   5C-analyse

6   SWOT-analyse (Andrews)

Overzicht

Hoe goed ken je je bedrijf? Waar wordt nu precies het geld verdiend? En welke factoren kunnen deze winst beïnvloeden?

Bij het formuleren van een strategie zijn er twee belangrijke uitgangspunten: duidelijk stellen waar winst wordt gemaakt en de factoren bepalen die hier invloed op hebben.

Ten eerste moet je je eigen bedrijf goed kennen. Je moet de belangrijkste marktsegmenten aangeven waarin je actief bent en waar het meeste geld wordt verdiend. Pas wanneer je een duidelijk beeld hebt van welke marktsegmenten belangrijk zijn voor je bedrijfsstrategie kun je verdergaan.

Je kunt dan gaan nadenken over de belangrijkste vragen die je beantwoord wilt hebben om een werkende strategie te ontwikkelen. En welke vragen moet je eerst beantwoorden vóórdat deze vragen beantwoord kúnnen worden? En zo gaat het door. Door een gestructureerde waterval van vragen uit te zetten kun je de analyse uitvoeren en het onderzoek doen dat nodig is om je strategie uit te zetten.

Deze twee belangrijke uitgangspunten worden als essentiële tools behandeld in dit hoofdstuk: namelijk het identificeren van sleutelsegmenten en probleemanalyse. Daarna kijken we nog naar een aantal tools die nuttig kunnen zijn bij het leren kennen van je bedrijf.

Maar om bij het begin te beginnen. Wat zijn de belangrijkste product- en/of marktsegmenten binnen je bedrijf? Het identificeren hiervan is de eerste belangrijkste stap om je bedrijf echt te leren kennen.

   1
Sleutelsegmenten identificeren

De tool

Bedient je bedrijf segmenten waar de omzet goed is maar frustrerend weinig winst wordt gemaakt? En hoe zit het met die betere segmenten, waar weinig omzet wordt gedraaid maar de marges groot zijn?

Stap 1 van bouwsteen 1 in de strategiepiramide is je bedrijf leren kennen: weten waar de winst vandaan komt.

Dit heeft twee componenten:

In welke segmenten is je bedrijf actief? Welke producten verkoop je aan welke groepen klanten? (Producten of diensten worden hier aangemerkt als ‘producten’.)

Welk van deze segmenten levert de grootste winst op?

Pas wanneer dit segmentatieproces voltooid is, kun je verdergaan met het ontwikkelen van een strategie. Het heeft weinig zin om uren bezig te zijn met onderzoek, ofwel het analyseren van gegevens van concurrenten of feedback van klanten, in een segment dat slechts verantwoordelijk is voor 1% van je bedrijfswinst, en dat de komende vijf jaar weinig nieuwe groeikansen biedt.

Het is misschien interessant te achterhalen hoe je je capaciteiten in dat segment kunt versterken, maar het vormt geen onderdeel van de bedrijfsstrategie en is niet van belang voor je directie of financier.

Je kunt je tijd en moeite beter besteden aan het versterken van de positie van je bedrijf in die segmenten die nu, of in de toekomst, verantwoordelijk zijn voor zo’n 80% of meer van je bedrijfsactiviteiten.

Hoe te gebruiken?

In een gevestigde organisatie

Wat is je bedrijfsmix? Welke producten of diensten biedt je bedrijf aan en wie zijn je klanten?

Welke producten zijn het belangrijkst in je bedrijf?

Bedrijven leveren slechts zelden maar één product aan één groep klanten. De meeste bedrijven verkopen een assortiment van distinctieve producten aan een aantal distinctieve groepen klanten. Een product kan als distinctief worden aangemerkt als het zich onderscheidt van producten van concurrenten. Sommige concurrenten bieden misschien al je diensten aan, terwijl andere zich in één of twee ervan specialiseren. Weer andere bieden misschien één dienst aan, als aanvulling op een andere, ongerelateerde portefeuille.

Een groep klanten is distinctief als de klanten onderscheidende kenmerken hebben en via specifieke marketingkanalen te bereiken zijn.

Een groep klanten kan dus worden gedefinieerd op basis van wie ze zijn (bijvoorbeeld particulier of professional, jong of oud, hoog of laag opgeleid), in welke sector ze actief zijn (zeker in het geval van B2B), hun locatie (bijvoorbeeld dorp of stad, regio, provincie) of andere kenmerken waarvoor specifieke marketingbenaderingen nodig zijn.

Elk distinctief product dat aan een distinctieve groep klanten wordt aangeboden is een segment, ook wel aangemerkt als een product/markt-segment of bedrijfssegment.

Als je bedrijf twee producten aanbiedt aan een groep klanten, heb je twee bedrijfssegmenten. Blijf je deze twee producten verkopen maar ontwikkel je een nieuwe groep klanten, dan heb je vier segmenten. Als hier een derde product bij komt en dit aan beide groepen klanten wordt verkocht, heb je er al zes.

Hoeveel producten verkoopt je bedrijf? Aan hoeveel groepen klanten? Vermenigvuldig deze getallen om het aantal bedrijfssegmenten te berekenen. Welke twee, drie of vier hiervan zijn het belangrijkst? Welke dragen het meest bij aan de omzet (laten we ervan uitgaan dat alle segmenten een vergelijkbaar kostenprofiel hebben, oftewel dat de proportionele bijdrage aan de winst gelijk is aan die aan de omzet)?

En blijft dat de komende jaren zo?

Schrijf dit nauwkeurig maar kort en bondig op. Deze basisinformatie ontbreekt maar al te vaak in een strategie. Vaak zien we wel een of twee cirkeldiagrammen van de omzet per belangrijkste productlijn of per regio of land, maar wat ontbreekt is:

De omzet per product/markt-segment — oftewel, de omzet van een specifieke productlijn aan een specifieke groep klanten

Diezelfde informatie over een langere periode, bijvoorbeeld de afgelopen drie jaar.

Tijd voor een eenvoudig voorbeeld. Je bedrijf maakt bouten, in de maten klein, medium en groot, en verkoopt dit aan drie sectoren — de verwerkende industrie, technologische bedrijven en de bouw — in twee landen, Groot-Brittannië en Frankrijk. Je bent actief in 3 × 3 × 2 = 18 product/markt-segmenten.

Het veruit grootste segment is dat van de grote bouten verkocht aan Britse technologische bedrijven, die goed zijn voor 40% van de omzet. Dit wordt gevolgd door medium bouten, verkocht aan Britse technologische bedrijven — 25% — en grote bouwen voor Franse verwerkende bedrijven — 15%. Samen zijn deze drie segmenten goed voor 80% van de omzet. De resterende vijftien segmenten leveren de overgebleven 20% van de omzet (zie afbeelding 1.1).

Afbeelding 1.1 Segmentatie: een voorbeeld

Gewoonlijk zou hier een cirkeldiagram staan met de omzet per maat van het product: groot, medium en klein. Daarnaast zou er nog een cirkeldiagram staan met de omzet per land: Groot-Brittannië en Frankrijk. Het is beter om de gegevens over de landen en eindgebruikers te combineren en de omzet op te splitsen in vier groepen klanten: technologie Groot-Brittannië, verwerkend Groot-Brittannië, technologie Frankrijk en verwerkend Frankrijk.

Dit is nuttige informatie, maar wat nog nuttiger zou zijn, is een cirkeldiagram met de echte product/markt-segmentatie zoals hierboven is uitgelegd. Je ziet dan dat één segment — grote bouten technologie Groot-Brittannië — verantwoordelijk is voor 40% van de omzet en een tweede segment voor nog eens 25%.

Dit geeft aan dat de belangrijkste factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van je bedrijfsstrategie, ten aanzien van de vraag uit de markt, de concurrentie of het concurrentievermogen van je bedrijf, betrekking hebben op dit ene specifieke segment: grote bouten technologie Groot-Brittannië. Niet het totaal aan grote bouten, niet de kleine, niet de Britse markt als geheel, niet de Franse markt, niet de Franse technologiemarkt, niet de Britse bouw, maar specifiek dit ene product/markt-segment: grote bouten voor Britse technologiebedrijven.

De vraag van deze klanten is op andere factoren gebaseerd dan de vraag van klanten uit de bouw. En de Britse markt kan weer een andere economische cyclus vertonen dan de Franse. Franse technologiebedrijven hebben misschien andere oplossingen, waarvoor ze juist liever de medium bouten gebruiken in plaats van grote. Er zijn misschien meer producenten van kleine bouten, met een flexibelere productie en kleinere oplages, dan producenten van grote bouten.

Om al deze redenen, welke het ook maar zijn, moet je weten dat dit ene product/markt-segment, grote bouten voor Britse technologiebedrijven, voor je bedrijf het belangrijkst is. En daarna volgt het segment medium bouten voor Britse technologiebedrijven, gevolgd door grote bouten voor de Franse verwerkende industrie.

En hoe ziet het eruit voor de toekomst? Misschien ben je van plan een extra grote bout te ontwikkelen voor de Britse lucht- en ruimtevaartsector, die, als alles volgens plan gaat, over drie jaar 20% van de omzet vormt. Laten we dus een tweede cirkeldiagram naast de eerste plaatsen, met daarin de omzetverwachtingen per product/markt-segment over drie jaar.

En hoe zit het met de winstgevendheid? Tot nu toe zijn we ervan uitgegaan dat elk segment dezelfde kostenstructuur heeft. Dat is heel waarschijnlijk niet het geval.

We moeten deze oefening herhalen om te berekenen wat elk segment bijdraagt aan — in dit geval niet de omzet, maar — de bedrijfswinst.

Die gegevens zijn er misschien helemaal niet. Je hebt waarschijnlijk omzet per product/markt-segment en ook een brutowinst.

Maar hier hebben we de bedrijfswinst of in elk geval de bijdrage aan de vaste overheadkosten nodig. Sommige segmenten leggen een zwaardere last op het marketingbudget of de reiskosten dan andere.

Je managementinformatiesysteem geeft deze gegevens waarschijnlijk niet gedetailleerd genoeg weer. In dat geval zul je een schatting moeten maken. Een redelijke schatting is beter dan helemaal geen gegevens. Uiteindelijk zul je je bij het opstellen van je strategie ook zelf een oordeel moeten vormen over allerlei externe factoren, zoals de vraag uit de markt en de concurrentie.

De bijdrage van de sleutelsegmenten aan de bedrijfswinst verschilt van het omzetaandeel. Sommige segmenten zijn winstgevender dan andere. De meest winstgevende segmenten vormen een groter aandeel in de bedrijfswinst dan in de omzet. Maar dat wil niet zeggen dat een vergelijking ten aanzien van het aandeel in de bedrijfswinst een nuttigere vergelijking is dan ten aanzien van de omzet. Het kan nuttig zijn om aan te geven waar de winstgevendheid in bepaalde segmenten achterloopt op andere en hoe de kloof mogelijk kan worden verkleind.

Laten we weer kijken naar het voorbeeld van de technologiebedrijven, waar het segment grote bouten voor Britse technologiebedrijven goed is voor 40% van de omzet. Stel dat het aandeel in de bedrijfswinst maar 30% is, net zo groot als dat van het op een na grootste segment (wat omzet betreft) — medium bouten voor Britse technologiebedrijven — ondanks dat deze laatste maar 25% vormt van de omzet.

Beide gegevens zijn belangrijk. Er kunnen structurele factoren zijn die invloed hebben op de verschillen in winstgevendheid; misschien heeft de grote bout wel concurrentie van import uit het Verre Oosten, en lijden de medium bouten daar veel minder onder. Dit beperkt de keuzemogelijkheden die het bedrijf heeft bij het opstellen van een strategie.

Maar het kan ook zijn dat de productie minder efficiënt is dan die van concurrenten, die hebben geïnvesteerd in apparatuur die beter geschikt is voor het maken van grote bouten. Dit is een factor waar het bedrijf zelf iets aan kan doen.

Voor start-ups

Als je van plan bent een nieuwe bedrijf op te starten, is segmenteren ook belangrijk. Lanceer je slechts één product (of dienst) dat wordt verkocht aan één groep klanten, prima, dan hoef je niet verder te segmenteren. Maar weet je zeker dat je maar één product aanbiedt? Aan één groep klanten? Probeer je producten eens te categoriseren. En je klanten. Is verdere segmentatie nuttig? Zo ja, doe dat dan. Zo nee, besteed er dan verder geen tijd aan. Houd het bij dit ene product voor de ene groep klanten, oftewel dit ene bedrijfssegment.

Maar er is één groot verschil. Hoe je ook segmenteert, hoeveel groepen klanten je ook identificeert, ze zijn — nu nog — allemaal prognoses.

Je hebt geen klanten. Nog niet.

Je product moet eerst bewijzen dat het voordelen biedt aan een klant. Dat is het bedrijfsvoorstel.

Niet de manier waarop je product dit of dat kan doen, voor deze prijs. Maar de manier waarop je product of dienst voordelen biedt aan de doelgroep.

Wie is de doelgroep? Welk voordeel levert het hun op?

En dat is dan nog maar één segment. Zijn er nog meer segmenten? Segmenteren staat centraal bij het uitwerken van je bedrijfsvoorstel. Het kan zelfs zijn dat je tijdens het segmenteren een nichemarkt hebt gevonden, waar alleen jouw product de klant voordeel biedt. En sindsdien heb je je product nog verder aangepast, om nog meer voordeel aan die nichemarkt te bieden.

Voor meer interessante ideeën hierover kun je het hoofdstuk ‘Will the fish bite?’ lezen in John Mullins’ onmisbare handleiding voor start-ups, The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan.

Je kunt het ook net even anders bekijken. Voorziet je product in een ‘onvoorziene behoefte’ in de markt? Vult het een gat in de behoefte van de doelgroep? Dit is een van de geheimen van het succes van nieuwe ondernemingen, volgens William Bridges in zijn boek Creating You & Co. Hij stelt dat een ‘onvoorziene behoefte’ kan worden geïdentificeerd door goed te letten op onbrekende stukjes in een patroon, nog niet onderkende kansen, onderbenutte bedrijfsmiddelen, gebeurtenissen, niet-erkende veranderingen, schijnbaar onmogelijke situaties, niet-bestaande maar benodigde diensten, nieuwe of groter wordende problemen, knelpunten, snijvlakken of andere tekenen.

Hoe je de voordelen voor de klant ook definieert, met betrekking tot een onvoorziene behoefte of een aspect dat specifiek iets zegt over je product, je zult wat onderzoek moeten verrichten om bewijzen te vinden voor deze voordelen voor de klant.

Wat meer inzicht in wat klanten als voordelen zien, helpt bij het bepalen van segmenten.

Samengevat, wat we bij deze tool nodig hebben, is een specificatie van wat belangrijk is voor je bedrijfsmix, nu en in de nabije toekomst. Welke product/markt-segmenten kunnen je bedrijf maken of breken?

Wanneer te gebruiken?

Altijd. Segmentatie is cruciaal voor het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie.

Wanneer op te letten?

Let op dat je de segmentatie niet te ver dooranalyseert. Als je uiteindelijk tientallen segmenten hebt, gaat er iets fout. Concentreer je op de handvol product/markt-segmenten die echt een bijdrage leveren aan de bedrijfswinst.

Voor Carys, Natasha en Stefan
en hun ontluikende strategiepiramides

ISBN 978–90–430–3146–2

NUR 801

Trefw.: strategie, management

Dit is een uitgave van Pearson Benelux

Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam

Website: www.pearson.nl

E-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: Sander Pinkse Boekproductie, Amsterdam

Omslag: Studio Pearson Benelux

Vertaling: Vitataal

© VEP (UK) Limited (print and electronic) 2013 This translation of Key Strategy Tools — The 80+ tools for every manager to build a winning strategy 01 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom

© Copyright 2014 Pearson Benelux voor de Nederlandstalige editie

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.