Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Inleiding

Waarom hebben sommige merken of organisaties geen klanten maar fans? Het hebben van fans, ook wel ambassadeurs genoemd, is geweldig. Ze omarmen je, ze zijn trouw en ze vergeven het je als je een foutje maakt. Fans zijn loyaal, bevelen je aan bij anderen en zijn minder prijsgevoelig. Niet alleen fans hébben is leuk, maar fan zíjn is net zo leuk. Het geeft je een goed gevoel over een merk of een organisatie. Je vertelt er graag over. Het is veel leuker dan klant zijn.

Kortom: verboden voor klanten, wij houden van fans!

De merken en organisaties die fans hebben, onderscheiden zich door Beleving, Betekenis en Bevlogenheid. Niet één, maar álle drie de B’s samen maken het verschil. Met het leveren van kwalitatief goede producten of diensten alleen red je het niet. Het gaat om het vervullen van de onderliggende behoeften van klanten. Daarover gaat dit boek. Waar worden we écht gelukkig van? Omdat wij graag nog veel vaker fan willen worden, hebben we besloten om onze passie aan het papier toe te vertrouwen. Veel nieuwe producten en diensten ontstaan vanuit verbazing of teleurstelling; dit boek is juist ontstaan vanuit de kracht en energie van positieve ervaringen. De momenten waar we blij van worden, die ons gelukkig maken. Dat zijn de momenten dat je niet alleen service krijgt. Door service krijg je klanten, van passie krijg je fans. Dat is waar we in geloven.

We geloven in mensen met passie, mensen met een droom, die net als wij willen delen. We zijn dan ook blij dat we samen met een aantal van hen dit boek hebben mogen maken.

Wij danken de volgende personen hartelijk voor het delen van hun passie:

Jos Burgers, Irma van Diepen, Jan Meurs, Aad Ouborg, Eric Treurniet, Dick de Boer, Bob Hutten, Freek van der Valk, Arko van Brakel, Harry Selier, Joost Rigter, Jacqueline Zuidweg, Michiel Muller, Paul Moers, Hennie van der Most, Henk Teunissen, Karel van Eerd, Colette Kloosterman, Addy van den Krommenacker, Peer Swinkels en Ronald van Zetten.

Samen kunnen we de wereld veranderen. Bevlogen mensen, ondernemers en managers, denken niet in cijfers en scenario’s maar aan de dromen die ze willen realiseren. Wat je functie ook is, het gaat erom wat je vanuit jouw positie toevoegt aan het leven van anderen. Of concreter: streven naar zakelijke én maatschappelijke winst. Dus bij elke beslissing die je neemt, stilstaan bij de vraag: hoe maakt dit de wereld beter?

Merken die succesvol verbinding maken met hun klanten — en hen dus niet zien als nummers — hebben de meeste kans op succes. Dan ben je in een unieke positie om de wereld te veranderen. Iedereen kan met een nieuwe manier van zakendoen zorgen voor een veel eerlijker, rechtvaardiger en gezondere economie.

In dit boek maken we gebruik van inspirerende video’s die ons verhaal ondersteunen. Op het moment dat je links van de tekst een fan ziet, zie je ook de URL om de video te bekijken. De video’s kun je tevens vinden op de website www.verbodenvoorklanten.nl.

Het is niet noodzakelijk om de video’s te bekijken, we raden het je wel aan. Het zijn inspirerende video’s voor inspirerende mensen.

Veel lees- en kijkplezier!

HOOFDSTUK 1

Beleving

1.1  Inleiding

Verboden voor klanten, wij houden van fans. Een prikkelende titel met een boodschap. Om naar fans te komen zul je eerst moeten starten met klanten. Of toch niet? Als we kijken naar de definitie van een klant volgens het woordenboek is dat ‘iemand die iets koopt’. Er staat aanvullend iets omschreven van relatie, binding en vertrouwen. Mensen willen niet alleen iets kopen, maar willen vooral graag geholpen worden. Daar gaat het dus om. Waarmee help je de klant écht? Het antwoord op de vraag ‘Waar doe je in?’ is in essentie de basis voor het voorzien in klantbehoefte en klantbeleving. De manier waarop je dit in de praktijk laat zien maakt het verschil. Het gaat niet om de intentie maar om wat klanten voelen. Het gaat om ‘beraken’ en niet om ‘bereiken’. In dit hoofdstuk krijg je inzicht in de factoren die bijdragen aan een positieve en memorabele beleving.

1.2  Waar doe je in?

Je kent ze wel, die borrels waar je zo veel mogelijk mensen wilt ontmoeten, maar toch meestal weer bekenden opzoekt. Opgelucht als je iemand ziet die je al kent. Maar dan komen er toch een aantal borrelaars bij staan. Kortom, je ontmoet nieuwe mensen. Uiteraard wil je kennis maken, niet zwijgend naar je schoenen staren met een glaasje wijn in de hand. Je hebt ‘geluisterd’ naar de persoon die enthousiast aan het vertellen was over waar hij in doet. Je hebt gesproken met een advocaat en een enorm uitgebreid verhaal gehoord. Er stonden ook een aannemer, een kapster en een accountant die vooral vertelden wat ze waren en wat ze deden. Vervolgens ben jij aan de beurt. Aan jou wordt de vraag gesteld: ‘Zeg, waar doe jij in?’ Neem nu even de tijd om hier antwoord op te geven. Dit is een belangrijk moment aan het begin van dit boek. ‘Waar doe je in?’ Wat is dan altijd je antwoord? Ben je ook een aannemer, kapster, advocaat of accountant? Of ben je meer dan alleen je functieomschrijving? Wat antwoord je altijd op deze vraag?

Fijn dat je het antwoord, hardop of zachtjes in je gedachten gegeven hebt. Een antwoord dat je al vaak gegeven hebt, maar waar misschien niet echt naar geluisterd werd. Want is het inspirerend? Roept hetgeen je zegt kippenvel op bij de toehoorder? Aangezien iedereen bezig is met zijn eigen verhaal wordt er op netwerkborrels wel veel verteld, maar niet veel geluisterd. Dat er niet geluisterd wordt komt ook omdat het antwoord meestal niet heel erg inspirerend is. We vertellen vooral wat we doen. Wat we zijn.

Maar waarom doe je wat je doet? Waarom kom je iedere dag je bed uit? Vertel dus niet wat je doet maar waarom je doet wat je doet. Het is een hele uitdaging om dit om te draaien. Dat betekent anders denken. En niet alleen anders denken maar ook anders communiceren, anders handelen. We beseffen dat we hiermee de lat hoog gaan leggen. Over de lat hoog leggen gesproken, we hebben een aardige metafoor voor je.

www.video-1.nl

Anders denken staat synoniem aan de ‘Fosbury Flop’, genoemd naar de hoogspringer Dick Fosbury. Fosbury veroorzaakte een revolutie binnen de hoogspringwereld. Waar iedere hoogspringer de rolsprong gebruikte (met de buik naar de lat gekeerd), was het Dick Fosbury, die tijdens de Olympische Zomerspelen van 1968 in Mexico-Stad, als eerste een nieuwe techniek populair maakte. Zijn sprongtechniek is er een waarbij de atleet ruggelings de lat passeert. Dick Fosbury was de enige man ter wereld die zo sprong. Een techniek die nu door iedere hoogspringer wordt toegepast.

Waar de concurrentie zich richtte op betere schoenen en een langere aanloop veranderde Fosbury het hele concept van hoogspringen. Hij deed het anders dan alle anderen. Door anders te denken, anders te handelen, zette Dick Fosbury een nieuw Olympisch record neer.

Van nature kiezen mensen eerder voor veiligheid dan voor verandering. Het vertrouwde loslaten vraagt immers moed. In deze tijd van verandering is het voor organisaties wel van belang om anders te denken, anders te handelen. Niet meer denken vanuit het product of de dienst die men levert, maar: ‘Wat betékent mijn product of dienst voor het leven van mijn klant?’ We leven in een belevenis- en betekeniseconomie. Het gaat erom welke waarde jij toevoegt aan het leven van je klanten. Organisaties zijn vaak bezig met producten en diensten en niet met behoeften. Terwijl het de klant juist daar om gaat. Als je kijkt naar wat de behoeften van je klanten zijn, dan zijn dat ervaringen. Klanten willen in essentie helemaal geen producten of diensten. We keren terug naar onze vraag: ‘Waar doe je in?’ Wat was je antwoord?

Wat was het antwoord van de advocaat? Waar doet de advocaat in? Je eerste reactie is misschien wel procederen, opkomen voor belangen en raadgeven. Maar waar worden de klanten van een advocaat nu écht gelukkig van? Dat is nachtrust. Dat zijn cliënten en eventueel hun gezin onbezorgd kunnen slapen. Kortom, de advocaat doet in nachtrust! Waar doet de kapster in? Is haar vak het knippen van haar? Nee, dat is slechts het middel. De kapster doet in zelfvertrouwen! Dat is iets waar de klant gelukkig van wordt. Belangrijk is dat de kapster beseft dat ze in zelfvertrouwen doet. Dan gaat ze daar ook naar handelen. Er zit een dame van middelbare leeftijd in de stoel. De kapster is volop met haar haar bezig en zegt tegen de klant: ‘Wat heeft u mooie laarzen aan!’ ‘Oh ja, vind je ze mooi? Leuk, ik heb ze gisteren gekocht en ben er inderdaad heel blij mee.’ De klant glundert en geniet van haar laarzen en van de aandacht van de kapster. Het geeft haar zelfvertrouwen. Al zou de kapster nu, bij wijze van spreken, een beetje scheef knippen, dan nog houdt de klant een goed gevoel aan haar kappersbezoek over. De kapster heeft de klant gegeven waar ze in doet, en waar de klant voor komt. Zelfvertrouwen! Het weten waar je voor staat is zowel voor de medewerkers in je organisatie als voor klanten van groot belang.

www.video-2.nl

Hoe belangrijk dat is illustreert de praktijkcase van Apple. Het bedrijf stond in 1997 nog op het randje van de afgrond. Het had weinig gescheeld of zij was failliet gegaan. Zowel de klanten als de medewerkers wisten niet meer waar Apple nu eigenlijk in deed? Steve Jobs kwam terug als topman van het bedrijf en hij liet vooral zien waar het bedrijf voor stond en hoe het harten kon veroveren. Apple stond niet voor het bouwen en verkopen van computers, alhoewel ze dat wel goed deden. Jobs liet zien dat Apple gelooft in mensen met passie. Mensen met passie die de wereld veranderen. Dat Apple gelooft in het uitdagen van de status quo. Apple gelooft in anders denken. Het jaar 1997 zag de introductie van de ‘Think Different’-campagne. In een commercial zien we Einstein, Branson, Edison, Gandhi, Hitchcock, Graham, Picasso... de revue passeren. ‘Het zijn zonder uitzondering mensen die de moed hadden buiten de gebaande paden te treden. Ze werden als gek of als geniaal bestempeld. Allen waren echter eigenzinnig genoeg om datgene te doen waarin zij geloofden. Dankzij hen is onze wereld veranderd, of beter gezegd, geëvolueerd.’ Op deze manier liet Apple aan medewerkers en klanten zien waar ze in doet. De rest is geschiedenis. Een kleine vijftien jaar later mocht Apple zich het meest succesvolle en duurste bedrijf ter wereld noemen.

‘De mensen, die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, doen het!’

Steve Jobs (1955–2011)

1.3  Wow-momenten

Een positieve beleving meegeven willen we allemaal, maar hoe doe je dat? De ervaringen die je bijblijven zijn vaak die momenten waarop je verrast werd. Waar je verwachtingen overtroffen werden, waar een klacht werd omgezet naar een compliment. Hoe graag we ook willen, het lukt niet om altijd alles goed te doen. Hoewel je in eerste instantie wellicht anders zou vermoeden, gaat het er bij beleving niet om dat alles altijd top is. Anders zou je kunnen veronderstellen dat foutloos werken voldoende is om de klant een positieve beleving te geven. Een goede en verrassende oplossing kan een wow-moment creëren. Een praktijkvoorbeeld geeft Richard Jouvenaar, directeur van hotel en conferentiecentrum De Ruwenberg.

‘Een aantal jaren geleden hadden we “Karel” in dienst. Karel werkte binnen ons conferentiecentrum en was verantwoordelijk voor het klaarzetten van stoelen, beamers, flip-overs en andere zaken. Regelmatig was er wel iets mis. Als de klant arriveerde stonden er te weinig stoelen, de flip-over stond er niet of de beamer was stuk. In dat opzicht deed Karel zijn werk niet foutloos. Uiteraard schrikt de klant daarvan want over dertig minuten komen de gasten voor de presentatie. De klant in paniek want de zaal is niet op orde en de spullen om een perfecte presentatie te kunnen verzorgen ontbraken. Maar dan kwam Karel. Hij arriveerde altijd precies op het juiste moment. Karel was dienstbaar, het type persoon dat helemaal gaat voor de klant.

Met een bezwete rug vlug de ontbrekende stoelen neerzetten en rennen om de beamer te halen. De stiften voor de flip-over zaten in zijn zak en werden keurig neergelegd. Binnen vijf minuten waren de spullen geregeld die er eigenlijk al hoorden te staan. Karel stelde de klant altijd de vraag wat hij nog meer voor hem kon betekenen.

Sinds enige tijd werkt er iemand anders op de plek van Karel en gaat het nooit meer fout. De afspraken zoals in het draaiboek vermeld worden strikt nagekomen. Er zijn genoeg stoelen, de flip-over met stiften en een beamer ontbreken niet meer. Tot een aantal jaren geleden ontving men wekelijks een mailtje met de volgende strekking: “Geweldige locatie, snelle service, speciale dank aan Karel voor hoe goed hij ons geholpen heeft!” De klant had gezien dat Karel rende, dat-ie met zweet op z’n rug en z’n gezicht de spullen klaarzette. Dat alles er binnen vijf minuten stond zoals het hoorde te staan. Kortom, een bedankbrief. Nu iemand anders de taak van Karel overgenomen heeft en zijn werk perfect doet komen er minder mailtjes binnen. Nu staat het er “gewoon”. Dan valt het opeens niet meer op. De directie heeft hier zeker van geleerd. Om de dienstbaarheid weer duidelijk te laten voelen is er nu iemand die de gasten proactief benadert om te vragen of alles naar wens is.’

Dit concrete voorbeeld geeft duidelijk aan dat beleving over gevoel gaat, over dienstbaarheid. Een bijzondere ervaring, iets verrassends, het wow-effect. Het zit hem vaak in dat ene moment.

We spreken met Jos Burgers, managementauteur en bekend van bestsellers als Gek op gaten en De Wet van Snuf over klantgerichtheid en gunnen. Jos noemt als een van de elementen waar klanten blij van worden, ‘het ervaren van wow-momenten’. Wow-momenten moet je creëren, ze ontstaan niet altijd vanzelf. Volgens Jos is het organiseren van een wow-moment heel vaak mogelijk, maar moeten bedrijven ze welbewust creëren. Het gaat er om: waar ben jij anders in?

‘Ik vroeg tijdens een lezing aan schildersbedrijven wie er onderscheidend was? Een ondernemer zei: “Wij schilderen zonder muziek. Als wij ergens gaan schilderen, dan hebben wij tegenwoordig nergens meer muziek aan. De klanten kwamen zo vaak vragen: ‘Mag de radio wat zachter?’ dat ik dacht dat ze daar blijkbaar een hekel aan hebben. Misschien vinden ze het wel fijn als-ie helemaal uit blijft. En toen heb ik tegen mijn mannen gezegd: wij laten de radio uit. We wachten niet tot de klant komt vragen of de muziek zachter mag — nee, wij schilderen zonder muziek. Wij hebben nu een wachtlijst.” Je krijgt een wow-moment als iets mooier, sneller of beter gaat dan de klant verwacht. Je hoeft niet alles beter te doen. De verwachting overtreffen is ook vier dingen gewoon doen zoals het hoort en één ding veel en veel beter doen.’

www.video-3.nl

Een fitnesscentrum dat prat gaat op haar persoonlijke aanpak, komt er niet mee weg door alleen ‘Goedemorgen’ te zeggen. Dat is geen persoonlijke aanpak, dat zijn goede manieren. Volgens Jos moet je méér doen: ‘Als ik door ga vragen, komt men er niet uit. Ik vraag dan: leggen jullie een dossiertje aan waarin dingetjes staan die leuk zijn om te weten over die klant? Dat je elke keer weer kijkt voordat-ie komt? Is een klant een keer naar Afrika geweest en weet jij dat als fitnessinstructeur? Vráág daar dan naar! Weet je dat de vrouw van je klant er over denkt om ook te gaan sporten? Kom daar op terug. Je moet dus moeite doen, en elke keer als die klant komt moet hij denken: ze zijn belangstellend. Dat is de ervaring van de klant. De vraag is: kun je je organisatie zo inrichten, dat je dat éne moment organiseert. De persoon bij uitstek die kan zorgen voor het belangrijke “wow-moment”, is natuurlijk de medewerker. Hij of zij is degene die op de werkvloer staat en meerdere malen per dag contact heeft met de klant. Die medewerker is het beste in staat om in te schatten: Wat is het voor klant? Waar kunnen we die een plezier mee doen? Kan ik hier de verwachting overtreffen? De vraag is of medewerkers hiertoe ruimte ervaren. Leiderschap is hierbij cruciaal. Medewerkers niet alleen laten ervaren dat ze ruimte hebben, maar ook bewust beter maken in het creëren van wow-momenten. Stel je medewerkers regelmatig de vraag: Heb je deze week een wow-moment voor een klant gecreëerd?’

1.4  Passie delen

De ultieme beleving voor de klant start volgens Irma van Diepen, eigenaar van Van den Hurk kookwinkel, bij het delen van je passie.

‘Mensen die onze winkel bezoeken houden van koken en eten. Als we het met hen hebben over de passie voor koken, recepten delen, over ovenschotels praten, dan praat je niet over het product, maar wel over wat die mensen bezighoudt. Niet constant een verkoopgesprek, maar eigenlijk gewoon “een leuk gesprek”. Dan deel je samen een passie, dat verbindt. Ik krijg een kick van iemand die helemaal tevreden met een aankoop de deur uit gaat. En die echt het gevoel heeft dat hij met datgene in zijn handen staat waar hij al een tijdje van droomt, of waar hij heel gelukkig van wordt. Of dat iemand, doordat je met hem in gesprek bent geraakt, een aankoop heeft gedaan waar hij eigenlijk helemaal niet voor binnen kwam. Dat vind ik eigenlijk het allerleukst. Dat iemand binnenkomt voor een kaasschaaf en uiteindelijk met twaalf pastaborden weggaat, omdat je hebt gesproken over “eten doe je met je ogen”. Je kunt nog zo lekker koken, maar het maakt een wereld van verschil of je een gerechtje op een gebaksbordje presenteert, of op een groot pastabord, dan eet je veel lekkerder. Dat is misschien een raar gesprek vanuit een kaasschaaf, maar dan gaat iemand dus wel met twaalf pastaborden naar huis. Het gebeurt eigenlijk nooit dat iemand zegt: “Ik wil een kaasschaaf”, en dat ik dan zeg: “Hier heb je een kaasschaaf, tot ziens.” Nee, daar komt een gesprek uit. Wat voor kaas? Jonge kaas, oude kaas. Je kunt bij ieder product vragen stellen, en dat moet je ook doen.

Zo kwam er eens een klant vanuit een bedrijf spullen kopen om een bedrijfsruimte in te richten. De houding was in eerste instantie: ik kom het uitzoeken, jij gaat niet bepalen wat ik ga kopen. Dan gaan er bij mij raderen draaien: hoe krijgen we dit omgebogen? We raakten uiteindelijk heel leuk in gesprek, bij het koffieapparaat. “Verkopen jullie die ook?” “Ja hoor.” Dus zij bellen met haar baas om te overleggen. “Henk, oh, is dat goed? Mooi, doe hem maar.” En vanaf dat moment zijn we rond gaan lopen en heeft ze voor 4.000 euro gekocht. Dat zijn wel de uitzonderingen, maar als je het dan hebt over beleving, als je de link, de knop, de verbondenheid hebt gevonden in je gesprek, dan wordt zo’n heel gesprek anders, en dan wordt dus ook die verkoop anders.

Je moet je graag in de klant en zijn vraag willen verdiepen. Als iemand niet oprecht geïnteresseerd is, geen passie heeft voor wat hij doet, dan hebben klanten dat meteen door. Dat zien ze. Dan wordt een verkoper al snel als opdringerig gezien. Dat is ook wel de kunst. Dat heeft niet iedereen en dat is ook lastig als je in een team werkt. Ik heb vier medewerkers, en die hebben alle vier supergoede kwaliteiten. We proberen elkaar scherp te houden. Vraag die klant of hij koffie wil, praat met mensen over wat je hebt klaargemaakt. Je kunt daar wel verder in komen, zonder dat het een aangeleerd kunstje wordt. Niet heel veel mensen hebben dat van nature. Mensen zoeken ook de producten waar je een toegevoegde waarde aan moet geven. Bij een bepaalde sapcentrifuge moet je verschillende producten in huis halen om een gezonde en lekkere smoothie te kunnen maken. Als je klanten hierin meeneemt en je het aan hen laat proeven, en dus laat beléven, is de kans groot dat een klant iets wil kopen. Daarom bakken we soms vers brood in de winkel, zodat de klant zelf kan ervaren hoe brood uit zo’n speciale vorm smaakt. Soms weten klanten ook niet wat ze nodig hebben. Dan komen ze ergens voor binnen, maar als je dan zou leveren wat er gevraagd wordt, dan zou men bij thuiskomst helemaal niet gelukkig zijn. Iemand die een RVS of gietijzeren grillpan wil hebben maar vegetariër is leggen we het gemak van een antikleefpan uit. Met persoonlijk advies en goed doorvragen, inleven in de klant, kun je het verschil maken ten opzichte van webwinkelen.

Met het team hebben we een mooie actie uitgevoerd, een hele dag “Verboden te Kopen”. De actie is ontstaan vanuit een bijeenkomst met medewerkers. Een dag alleen maar focussen op “in gesprek gaan met de klant”, laten proeven, voor ze koken, BBQ’en; en geen mogelijkheid tot kopen. Niet afgeleid worden door “Oh, er staan drie mensen bij de kassa.” Niet de focus op verkoop, maar op klantcontact. Beleving, daar ging het om. Er hing een afzetlint om de kassa heen, klanten konden echt niets kopen. Die dag hebben we gezien als een grote advertentie. Er waren mensen die dachten dat het een stunt was, dat je alsnog langs de kassa geleid werd. We hebben heel veel mensen terug in de winkel gehad met enthousiaste reacties. De omzet hebben we dubbel en dwars weer ingehaald. En het team vond het ook superleuk, zeker omdat ze het zelf mee bedacht hadden. Het was echt een team-effort. En klanten hebben er ontzettend van genoten. De verblijfsduur per klant in de winkel was heel lang, vergeleken met normaal, en het was enorm druk. Onze winkel was van een “Place to Buy” een echte “Place to Be” geworden.

Ik heb heel erg de focus op de klant die de winkel binnenkomt. Dat die prettig geholpen wordt, prettig rond kan lopen, veel aandacht voor presentatie. Als iemand drie keer in de maand komt, moet hij drie keer tegen nieuwe dingen aanlopen. Het leukste zijn eigenlijk de klanten die ergens over dromen, daarvoor sparen en het dan komen kopen. Die gaan helemaal blij de deur uit. Dat kan bijvoorbeeld een gietijzeren braadpan zijn. De klant koopt er dan een receptenboekje bij en ziet zichzelf al helemaal achter het fornuis staan, met een groot stuk stoofvlees in zijn braadpan. Koken is een perfecte manier van beleving, een passie, iets waar je blij van wordt. Wij praten bij producten niet alleen over wat je er mee kan, maar vooral wat je er mee kunt maken. Je koopt het voor de momenten die je met elkaar deelt. Maar ook de dagelijkse dingen. Je kunt hele gewone dingen heel bijzonder maken, als je er aandacht aan besteedt.

Klanten kunnen tegenwoordig ook makkelijk via internet bestellen. Of je dat als een bedreiging ziet hangt af van je eigen attitude, de overtuiging van jouw toegevoegde waarde. Soms komen mensen naar de winkel om informatie te halen zodat ze weten wat ze later op internet moeten bestellen. Bij 80 procent van de mensen die dat van plan zijn, heb je toch de kans om ze aan jou te (ver)binden. Door middel van goede uitleg, een enthousiast gesprek, een demonstratie, iets te laten proeven. Op dat moment moeten ze denken: laat het dan iets duurder zijn maar ik gun het haar. Als dat lukt, is het mijn eigen geluksmoment. Je hebt altijd de mogelijkheid om de prijs ondergeschikt te maken aan de aankoop, puur door de beleving. Door heel authentiek te blijven in je contact met mensen. Dicht bij jezelf te blijven.’

Zonder klanten liep het hier als een trein

‘Hoi, hoe is het nou met je?’

‘Oh goed hè. Behalve dan m’n werk natuurlijk, in de winkel. Daar is het elke dag zo’n puinhoop.’

‘Puinhoop? Hoezo puinhoop? Vanwege je baas of zo?‘ ‘Nee, niet vanwege m’n baas. Hoewel je daar ook geen kant mee op kunt. Die snapt maar niet hoe belangrijk ik wel niet ben voor de winkel en dat dat veel beter betaald zou moeten worden. Nou, zolang hij doet alsof ik veel verdien, doe ik net alsof ik hard werk. Nee, de echte puinhoop komt vanwege de klanten natuurlijk. Dat is pas echt hopeloos. Gisteren waren er bijvoorbeeld zo veel klanten dat je nauwelijks nog aan werken toe kwam. Ben je net even lekker bezig om de voorraad aan te vullen, komt er altijd wel weer een klant je van je werk afhouden. En dan ook nog van die domme vragen stellen. Zoals “Heeft u dit jack ook in het donkerbruin?” Dus ik zeg nog: “Als ze er liggen wel, maar als ze er niet liggen niet!”

Wat denk je? Zijn ook niet eens tevreden! Echt, geloof me, die klanten kunnen zó zeuren, daarmee vergeleken is mijn schoonmoeder maar een amateur. Pas nog, terwijl z’n vrouw iets aan het passen is wat haar helemaal niet staat, komt haar vent op me af en vraagt: “Mag ik hier in de winkel eigenlijk roken?” Dus ik zeg: “U mag hier gerust roken, zolang u het maar niet uitblaast!”

En afgelopen dinsdag nog. Komt er een vrouwtje om kwart voor zes doodleuk de winkel binnen stappen. Alsof er niks aan de hand is. Nou, dan moeten ze niet te veel kopen, want dan krijg je ze voor sluitingstijd de deur niet meer uit.

Nee, dan lijkt het me bij jullie op kantoor een stuk leuker werken.’

‘Bij ons op kantoor leuker? Welnee joh, bij ons is het precies hetzelfde liedje. Zit ik bijvoorbeeld net even lekker te werken aan een of andere interne notitie, wat denk je? Gaat de telefoon. Geheid dat het dan een of andere klant is die er niet eens erg in heeft dat hij je stoort bij je werk. Nee, ik denk weleens bij mezelf, zonder klanten kon je tenminste eens even goed de tijd nemen om een vraag van een collega te beantwoorden. Of iets uitzoeken voor je baas. Zonder klanten was er gewoon eens wat meer tijd voor werkoverleg. Zonder klanten kon je ook eens een keer fatsoenlijk lunchen. Zonder klanten had je tenminste eens behoorlijk de tijd om al je e-mails goed te beantwoorden. Zonder klanten heb je ook wat meer tijd om je spullen eens goed te archiveren.

En zonder klanten kun je in elk geval ook eens op tijd naar huis.

Nee, ik zeg het zo vaak tegen m’n collega’s, zonder klanten liep het hier als een trein.’

Column uit het boek van Jos Burgers Klanten zijn eigenlijk nét mensen!

1.5  Gastvrijheid

Naast de wow-momenten en de passie is volgens Jan Meurs echte gastvrijheid een belangrijk ingrediënt in klantbeleving. Bij gastvrijheid hoort oog voor details. Juist die details maken in gastvrijheid het verschil.

‘Wat hoort er om een gast heen, zo denk ik. Een toilet bijvoorbeeld. Hoeveel supermarkten in Nederland hebben een klantentoilet? Waar je naar toe kunt gaan zonder dat je dat aan iemand hoeft te vragen. Dan ben je “gast”. Een gast laat je niet wachten, daar ben je aardig tegen. Het idee dat je de mensen niet besodemietert. Voor mij was dat allemaal “normaal”.’ Dat het allemaal werkte, lag aan de inzet en de wilskracht van Jan. Hij zag het voor zich, en wat hij visualiseerde, werd werkelijkheid. Klantbeleving is wat je écht voelt. Het gevoel dat een klant heeft als hij buiten staat of een winkel binnenkomt. Als Jan in de winkel rondliep, was hij voor zowel klanten als personeel aanspreekbaar. Jan was een drukbezet man en regelmatig voor zaken in het buitenland. Hoe moet dat dan?

‘Mijn 06-nummer hing levensgroot achter de kassa — en 24 uur per dag bereikbaar.’ Zijn eigen 06-nummer? Jan wil bereikbaar zijn. Er echt willen zijn voor de ander, dat hoort bij gastvrijheid. Je zou naar iedereen behulpzaam moeten zijn. Om de gastvrijheid door alle medewerkers uit te laten dragen had Jan een bijzondere actie ingezet. Drieduizend vaste klanten van zijn supermarkt Lekker & Laag in Tilburg ontvingen een ‘goed gedaan bon’ die zij mochten uitdelen aan hun favoriete personeelslid. De medewerker kreeg van de supermarkt-ondernemer 25 gulden contant per bon. Niet de baas, maar de klant geeft zo een extraatje als waardering voor het personeel.

Niet alleen klanten met complimenten maar ook klanten met klachten werden vorstelijk behandeld. ‘Ze kregen áltijd hun geld terug én een bos bloemen.’ Die bos bloemen vond Jan belangrijk. Als iemand een artikel heeft dat niet goed is, verpest dat op dat moment misschien wel de barbecue of het eten. Dan moet je dus meer doen dan alleen een nieuw product geven. Iedereen die met een klacht kwam kreeg een bos bloemen. Bonnetjes hoefden niet overlegd te worden. De gewraakte artikelen evenmin. ‘Dat ging in goed vertrouwen.’ De supermarkt in Tilburg groeide door zijn gastvrijheid en werkwijze binnen zeer korte tijd naar 550 medewerkers en 45.000 klanten per week! De passie van Jan Meurs is vanaf het allereerste begin geweest om het mensen naar de zin te maken. Die passie kon hij kwijt in het runnen van zijn winkel.

‘Je begint een supermarkt en je creëert een bepaalde sfeer. Je begint ergens aan, je zorgt dat alle artikelen er zijn, en de prijzen laag. Dat ging allemaal prima. We krijgen een maatschappij waarin daar doorheen geprikt wordt. Je kunt wel roepen dat je geweldig bent en een goed product hebt maar als je dat niet méént, en dat heeft ook met energie te maken, gaan mensen dat na verloop van tijd voelen. Als jij een rol speelt, dan gaan mensen daar doorheen prikken.

Om het mensen naar de zin te maken moet je dicht bij jezelf blijven en vanuit je eigen kracht vertrekken. Daarbij doet goed voorbeeld goed volgen. Ook met kleine dingen zoals een propje papier van de winkelvloer oprapen. Ik zeg net tegen mijn vrouw dat ik de jaszak van mijn loopjasje moet leegmaken. Want ik doe het in het bos ook; plastic zakjes en stukjes papier neem ik mee. Vorige week had ik twee vuilniszakken vol, ben ik een uur later teruggekomen dan verwacht. Maar ja, dat doe je gewoon. Ik woon hier, dit is ook mijn leefomgeving, dus niet zeuren dat er zwerfvuil ligt, maar één keer in de week een vuilniszak mee en het opruimen.’ Het motto dat Meurs volgt, hangt aan zijn muur. ‘Do small things with great love.’ Doe wat je leuk vindt, doe dat oprecht en dan hoef je verder niets meer te doen. Dan hoef je geen reclame meer te maken. Je moet zijn wie je bent. Authentiek. Ben je écht wie je bent? Ben je wie je zegt dat je bent, daar gaat het om.

‘Toen ik het restaurant Etenstijd begon zei er iemand: “Menneke, kom eens hier zitten.” Ik was toen 43. “Wat is er, is het eten niet lekker?” “Nee, ik moet ‘es even met jou praten.” Dat was er eentje uit Broekhoven, uit Tilburg dus. “Hier, ga zitten.” “Wat is er dan?” “Ik ben boos op jou. Ik ben boos dat jij die supermarkt niet meer hebt.” “Hoezo? Die super is nu groter, breder assortiment, zeker niet duurder, waarom ben je nou boos op mij?” “Als je bij jou binnenkwam, kreeg je een ‘werme jas an’.”’ De aanwezigheid van Meurs in de winkel was belangrijk genoeg voor zijn klanten om een gevoel bij het winkelen te krijgen. ‘Daarvan liepen de rillingen echt over mijn lijf. Ik heb dat helemaal nooit begrepen. Het ging eigenlijk om de gastvrijheid.’

Zoals Jan Meurs zegt moet je vooral authentiek zijn. Authenticiteit is een belangrijk kenmerk van beleving. De auteurs Gilmore en Pine zien in hun boek The Experience Economy authenticiteit als het nieuwe doel waar bedrijven zich op moeten richten. Doordat vroegere drempels overwonnen zijn kun je niet meer alleen op schaarste, kosten of kwaliteit concurreren. Maar wat is authenticiteit precies? Het is niet zo makkelijk te definiëren wanneer je iets authentiek vindt. Een mandenvlechter in een dorp in het Andes-gebergte maakt misschien authentieke manden voor je, maar doet dat als toeristische attractie — niet authentiek. En Disneyland is misschien wel het meest on-authentieke wat je je voor kunt stellen. Maar anderzijds zijn ze weer door en door Disney, tot de laatste steen authentiek waar het bedrijf voor staat. Blijkbaar zijn er meerdere vlakken waarop authenticiteit een rol speelt. Gilmore en Pine zien in het concept twee assen die tot uiting komen in de twee vragen die elk bedrijf zich volgens hen moet stellen:

Are you true to yourself?

Are you what you say to others?

www.video-4.nl

Op basis van het antwoord wordt een bedrijf ingedeeld in een van de vier resulterende kwadranten: Real-Real, Fake-Fake, Real-Fake en Fake-Real.

Real-Real en Fake-Fake spreken voor zich maar Fake-Real en Real-Fake zijn de veel voorkomende en interessante combinaties. Real-Fake betekent dat je wel echt jezelf bent, maar daar niet eerlijk over bent. Disneyland is typisch Real-Fake: het is echt door en door Disney, van de ingang tot het topje van het paleis. Maar het is niet echt: hun Main Street is geen echte ‘typische Amerikaanse winkelstraat’, hoe gelikt ze er ook proberen uit te zien en hoe erg ze de bezoekers ervan proberen te overtuigen. Real-Fake gaat daarom niet om zo authentiek mogelijk te zijn, maar iets te creëren waar mensen in kunnen geloven. Bij Fake-Real is het omgekeerd. Zo’n bedrijf geeft z’n klanten precies wat het ze belooft, maar laat z’n eigen identiteit daarbij los. Een voorbeeld. De NBA Store (basketbal sportwinkel) op Times Square NY wordt beoordeeld als Echt/Nep. De NBA Store scoort Echt op Geloofwaardigheid: het is een winkel waar je als consument alles op het gebied van NBA kan kopen. Op Waarachtigheid scoort de NBA store echter Nep. NBA staat voor beweging, actie, spektakel enzovoort. Bordjes met de teksten: ‘Basketballs are for display only’ en ‘Absolutely No Dunking Please’ zijn juist het tegenovergestelde van waar de NBA voor staat. De NBA Store is dus niet authentiek.

1.6  Anders ondernemen

Het bieden van een memorabele klantbeleving vraagt om anders ondernemen. Als je kijkt naar bijvoorbeeld Richard Branson met zijn Virgin-imperium is hij een belangrijke uitdrager van dat principe. Het wekt dan ook geen verbazing dat Nederlandse topondernemers Branson als inspiratiebron zien. Begonnen met Virgin Records ging het via Virgin Atlantic Airways naar een heus ruimteprogramma met Virgin Space. Dit is misschien wel een voorbeeld van anders ondernemen in de meest pure vorm. Aad Ouborg vindt het leuk om door anders te ondernemen telkens weer bijzonder te zijn met zijn bedrijf en telkens weer nieuwe producten te presenteren.

‘Het is goed om te kunnen zeggen: we hebben een bijzondere marketingcampagne. Eén waarvan mensen onder de indruk zijn, waarvan ze een “wow”-gevoel krijgen. Dat hoeft niet duur te zijn, dat kan met héle kleine dingen.’ Het onderscheid tussen een eenheidsworst en het ‘wow-moment’ zit in de details. Samen met zijn zus Els heeft Aad een enorm oog voor detail. Veel geld uitgeven alleen is niet genoeg om een wow-moment te creëren. De hele organisatie moet zich daarvan bewust zijn. In het geval van Princess worden klanten actief uitgedaagd om mee te denken bij de ontwikkeling van een product. Zij kunnen in een vroeg stadium aangeven hoe het er uit moet zien en welke functies een apparaat moet hebben. Dat geeft al een klantenbinding voordat een product op de markt is. De organisatie moet daar wel voor ingericht zijn. Bij het grote kofferbedrijf Samsonite is dat lastiger dan bij Princess. ‘Als klanten met een idee komen, kunnen wij het ook binnen een paar maanden op de markt hebben.’

Een mooi voorbeeld van het effect van anders ondernemen is de andere aanpak van de jaarlijkse fundraising voor het Fonds Slachtofferhulp. Prof. mr. Pieter van Vollenhoven is de oprichter van het Fonds Slachtofferhulp. Met hulp van de Ouborg Group wordt ieder jaar een fundraise georganiseerd. Dat was altijd in de vorm van een kleinschalig golftoernooi, maar de laatste jaren werd het zo succesvol, dat het de heer Van Vollenhoven aan de gelegenheid ontbrak om alle deelnemers de persoonlijke aandacht te geven die hij graag aan hen wil geven. Om die reden is er voor een andere vorm gekozen. Volgens Ouborg loont het de moeite om zaken simpel te houden. Afgelopen jaar is de fundraise teruggebracht naar de natuur: wild kijken. Een groep van 24 topondernemers ging, onder leiding van een boswachter, nabij Apeldoorn de bossen in. Volgens Aad was het opmerkelijk hoe geïnteresseerd iedereen was. Een stille omgeving, een moment van bezinning, dicht bij de natuur, met een flinke wandeling in het pikkedonker. Een afsluitend simpel diner in de ‘Eikelhut’ midden in het stille bos. Na afloop hadden de deelnemers een collectief ‘wow-moment’. Ouborg concludeert dat een klein budget met basiselementen in dit geval een groots moment kan opleveren. Dat bijzondere gevoel was er bij iedereen, een succesvolle bijeenkomst.

Voor een directeur van een groot bedrijf is bevestiging van zijn of haar handelen net zo belangrijk als voor de jongste medewerker in de organisatie. Aad Ouborg wordt gelukkig van erkenning van gelijkgestemden. Als mediatycoon John de Mol de vraag wordt gesteld voor welke ondernemers hij veel respect heeft, noemt hij als eerste Aad Ouborg. John de Mol heeft ook het voorwoord geschreven van het nieuwste boek van Aad Ouborg, Anders ondernemen.

Peer-to-peer worden er wel complimenten uitgedeeld, maar de consument blijft vaak stil. Het gebeurt maar zelden dat er op het kantoor van Princess een bedankbrief tussen de post zit. Maar als ze komen worden ze opgehangen in het kantoor, daar is men trots op. Aad zegt hierover: ‘Daar doe je het toch voor? Je kunt ondernemer zijn om alleen maar geld te verdienen, daar zou ik niet van genieten. Ik wil genieten van mijn ondernemerschap. Lachend de wereld rond, kunnen zien dat wij als bedrijf opvallen. En bijzonder zijn. Dát vind ik leuk, dat zijn onze successen.’

Als Aad Ouborg uitlegt hoe hij zijn gasten in de watten legt, lijkt het allemaal zo simpel. In de stand op de beurs in Hong Kong zet hij een garderobe neer. Relaties kunnen daar hun jas ophangen. Zo komen de gasten minimaal tweemaal per dag in de stand. Er staat koffie klaar. Cas Spijkers maakte fantastische lunches en diners. Er is geen pressie om iets te kopen, maar Aad merkt op dat er intussen wel veel ordermogelijkheden ontstaan zijn. ‘Maak het mensen naar de zin. Geef ze de aandacht die ze graag willen hebben. Geef de mensen wat ze willen, ook al vragen ze naar iets anders. Je gaat naar de kapper voor een nieuw kapsel, maar eigenlijk wil je zelfverzekerdheid. De advocaat die je in de arm neemt, betaal je voor het oplossen van legale kwesties. Maar wat je écht wilt, is nachtrust. Het werkt ook andersom,’ verklapt Ouborg.

‘Tonny Eyk stond aan het begin van de stand tijdens alle internationale beurzen. Die had door dat iemand uit Noorwegen kwam, en begon een Noors liedje te spelen. Simpeler kan het niet. Dat gevoel van thuiskomen, gezelligheid. Wow, dat klopt daar. Als ze hier komen zie je ze denken: Goh, dat is gezellig. Leuke mensen, het zit op een leuke plek, met worstenbroodjes of een appelflap. Het gaat er om dat je zelf geniet, maar dat jouw relaties ook genieten. En dat je mensen verwent en blij maakt. Dat doe ik heel mijn leven eigenlijk al, ja. En dat kan op alle gebied. Dat heeft niks met een koffer te maken, of een broodrooster, dat kan met een schroefje, dat kan met alles. “Anders ondernemen” heet dat.

Een klant die het uitermate waardeert en naar de zin heeft met wat hij ziet en krijgt van degene met wie hij zakendoet, en daar een heel goed gevoel aan overhoudt. Je moet zorgen dat ze altijd blij weg gaan. En dat ze blij bij jou op bezoek komen. Dat mensen denken: “Hé, daar kom ik graag.” Klanten die in de winkel Princess-koffers komen kopen, geven hun geld uit aan reisgemak. Je moet onderscheidend zijn.’

Als er veel gegadigden zijn voor een opdracht, is alleen het opsturen van een offerte niet genoeg. Dan val je niet op. Aad Ouborg hecht zeer aan anders ondernemen en originaliteit. In plaats van die saaie enveloppe, gebruikt hij iPad-hoesjes als envelop. Verpakking en inhoud moeten op elkaar aansluiten. Het zijn maar details, legt hij uit, maar het zijn wel details die er toe doen. En een iPad-hoesje is ook geen duur luxeartikel. ‘Dat is geen omkoping, dat doe je met een Rolex.’

De beleveniseconomie die wij nu meemaken houdt in dat hetgeen jij doet, anders moet zijn en leuk is voor je klanten. ‘Op prijs alleen doe je het niet. De markt is zo zichtbaar geworden, het gaat juist om die merk- en totaalbeleving. Daar draait alles om. Alles.’

Zoals Aad Ouborg hiervoor duidelijk weergeeft dienen verpakking en inhoud op elkaar aan te sluiten. Want wat gebeurt er als dit niet zo is? De Washington Post heeft een mooi experiment over verpakking en inhoud laten uitvoeren. Een van de beste violisten ter wereld, Joshua Bell, staat bij de ingang van een metrostation in Washington DC. Hij speelt op een Stradivarius van 3,5 miljoen dollar een van de moeilijkste stukken van Bach. Terwijl hij de avond ervoor nog in een uitverkochte schouwburg speelde was er nu niemand die hem opmerkte. Iedereen loopt gehaast langs en niemand blijft even hangen om te genieten van de muziek.

www.video-5.nl

Zijn omgeving is anders. Hij is anders ‘verpakt’. Dan blijkt het beeld, oftewel de beleving, anders te zijn. Je kunt dus stellen dat de verpakking bepaalt hoe je over de inhoud denkt. Misschien is dat ook wel een van de belangrijkste factoren van het succes van Apple. Ieder apparaat, zelfs ieder stekkertje, zit luxe verpakt. Het is een genot om de doos te openen. Een doos van Apple scheur je niet open maar maak je voorzichtig open. Zoals André van Duin ooit opmerkte over Apple: ‘Zelfs de doos bewaar je nog.’ Net als de handleiding en de afstandsbediening is het iets wat de klant voelt. Het zijn zaken waarmee de klant in aanraking komt. Te vaak zien we dat deze niet aansluiten bij het product. Zorg dat deze producten goed voelen.

De toegevoegde waarde, oftewel het onderscheid, zit namelijk niet langer in de kwaliteit van een product of dienstverlening, maar in het gevoel dat het merk uitstraalt. Jezelf onderscheiden door te roepen dat je kwalitatief goede producten maakt en een geweldige dienstverlening hebt werkt niet meer. Kwaliteit en goede dienstverlening zijn vanzelfsprekend geworden, zijn commodity’s geworden. Je mag in deze tijd namelijk gewoon verwachten dat de kwaliteit van een product of dienst goed is. Dat is overigens niet altijd zo geweest. Er was een periode waarin het product of zelfs de productie centraal stond. Zoals tot aan het begin van de 20e eeuw. De ontwikkeling van stoommachines en vervolgens de lopende band maakte massaproductie mogelijk. Denk aan de eerste auto van de lopende band, de zwarte T-Ford. Om de massaproductie efficiënt te kunnen houden kon je de auto alleen in de kleur zwart kopen. Ford had namelijk ontdekt dat zwart het snelst droogde van alle kleuren. Letterlijk stond dus de productie centraal. Er werd geen rekening gehouden met de klant.

Halverwege de 20e eeuw stond het verbeteren van de producten centraal. Ook de marketingmix (de 4P’s: product, prijs, plaats, promotie) ontstond in deze periode. Een logisch gevolg was dat verkoop steeds meer centraal kwam te staan — denk aan de bekende Tupperware-party’s. Het doel was het bereiken van zo veel mogelijk mensen en ze te overtuigen van een product. Er werd gebruikgemaakt van massamedia zoals tv, radio, kranten, tijdschriften en billboards. De klant kon steeds beter bereikt worden. De groei van personal computers, internet en mobiele telefonie gaven vervolgens een versnelling aan het informatietijdperk. Aan het eind van de 20e eeuw kwam eigenlijk pas de klant, en zijn functionele en emotionele behoeften, centraal te staan. In het begin van de 21e eeuw gingen consumenten steeds meer op zoek naar ontspanning en vermaak. De beleveniseconomie was een feit. Het gaat nu niet alleen meer om vermaak, maar vooral om betekenis geven aan het leven van klanten. Het gaat om zingeving, de wereld verbeteren en het verschil maken. We zijn door schade en schande tot de onvermijdelijke conclusie gekomen dat geld nooit werkelijk geluk kan veroorzaken. Geld kan louter welvaart bewerkstelligen. Geld is niet langer het doel, maar een middel. In de toekomst zal de klant steeds meer aan tafel komen in de directiekamer en wordt deze structureel betrokken bij het ontwikkelen van producten en diensten. Klanten zijn niet meer alleen afnemers. Er gaan organisaties ontstaan die de winst eerlijk gaan delen met alle mensen die eraan bijgedragen hebben. Alles is transparant, zowel de inkomsten als de uitgaven. We zijn letterlijk gegaan van het ‘bereiken’ van de klant naar het ‘beraken’ van de klant. Dat noemen we ‘anders ondernemen’!

1.7  Oog voor details

Beleving zit hem vaak in de details. Over het hebben van oog voor details spraken wij met Eric Treurniet, de bedenker en mede-eigenaar van 2theloo. Het idee van 2theloo ontstond bij Eric toen hij met zijn vrouw en dochter in Brugge winkelde. Op het moment dat zijn dochter naar de wc moest, realiseerde hij zich dat je daarvoor alleen bij een warenhuis of café-restaurant terecht kan. ‘En die wc’s zijn over het algemeen niet erg hygiënisch. Ik vroeg me af of daar nooit een oplossing voor bedacht was. Tot mijn verrassing was een wc-winkel inderdaad nog nergens geïntroduceerd. Dat was voor mij het startsein. 2theloo is ontstaan uit de wens om de wereld te voorzien van een dienst die er nog niet is. Het is heel mooi als je met je eigen ideeën heel veel mensen comfort kunt bieden.

Dat je daar dan vervolgens ook nog je boterham mee kunt verdienen, dat is natuurlijk hartstikke mooi. Daarom ben je ook een bedrijf, het resultaat moet er ook zijn. Wat ik er het mooiste aan vind is dat ons idee nu op zo veel plekken op de wereld aanwezig is, en dat er per jaar nu, in 2014, 30 miljoen mensen naar 2theloo gaan. Dat er dus 30 miljoen mensen bij ons op de wc zitten. En dat is eigenlijk nog maar het begin. Het worden binnen 3 tot 5 jaar 2500 locaties. Dus het aantal van nu kun je vermenigvuldigen met 20, en dan weet je hoeveel mensen er over 5 jaar bij ons op de wc zitten. 600 miljoen! Het systeem waar wij mee werken gaat om de voorkant van de winkel. Het gevoel dat je gratis naar de wc kunt gaan is het middel om te zorgen dat mensen bij ons in de eigen winkel meer kopen. Voor andere retailers die samenwerken met de kaartjesverkoop is het een middel om te zorgen dat er meer mensen in de winkel komen. Zij gebruiken het als een marketingmiddel. Zij betalen ons dus geld om op het bonnetje te mogen staan. 2theloo rekent 50 cent voor gebruik van de wc. Als je betaald hebt krijg je een waardebon ter waarde van 50 cent, die je in de eigen winkel kunt inwisselen, of kunt gebruiken bij een winkel in de buurt. In Barcelona werken we met Starbucks, Rituals, Jamin, dat zijn bedrijven waar je ook het bonnetje kunt inleveren. Bij Cheese and More hier in Nederland krijg je 10 procent korting, met ons bonnetje van 50 cent. Dat is dus veel meer. Als je daar kaas koopt voor 20 euro, krijg je 2 euro korting. Daar zijn we wel echt uniek in. We weten dat het werkt omdat de partijen die als eerste hebben meegedaan, nu de contracten verlengen. Het levert ze meer op dan dat ze ons betalen. Anders zouden ze het niet doen, natuurlijk.

Shell heeft bijvoorbeeld een bewuste keuze gemaakt om de toiletten in feite te outsourcen. Zij zijn nog wel degenen die de toiletten onderhouden en schoonhouden. Dat deden ze altijd al erg goed, maar de perceptie van de klant was daarbij niet goed. Door het concept van 2theloo daar te introduceren, zie je dat de perceptie van de klant heel erg verandert. Dat ze eigenlijk prima bereid zijn om die 50 cent te betalen en vervolgens om dat bonnetje vragen. Wij zijn verantwoordelijk voor de controle. Dus we gaan langs bij Shell-stations en we vullen rapporten in, we zorgen voor de terugkoppeling. We bemoeien ons ook met de retailers. Wij denken dat je van “je behoefte doen” ook iets plezierigs kunt maken. We willen mensen daarin ook wel verrassen: iedere wc ziet er anders uit, als je naar binnen gaat, weet je eigenlijk niet welke soort wc je krijgt; er zijn design-wc’s en design-visuals. Mooi, spannend, iedere wc is gewoon anders. Dat maakt dat wat je zoekt, iedere keer weer leuk is. De wc heeft ook muziek zodat je de buurman of buurvrouw niet hoort, kleine details die voor klanten het verschil maken. Er is ruimte voor je spullen, je kunt je tas ophangen. Dat is de combi die wij maken met retail. Wij zijn een toiletfaciliteit, maar wij hebben ook artikelen te koop. Los van het feit dat we een bijzondere wc zijn, zijn we ook een bijzondere wc-winkel. En die combinatie wordt eigenlijk helemaal niet gemaakt in de rest van de wereld. Ook vanuit een servicegedachte. We verkopen ook allerlei serviceartikelen. Zoals kleinverpakking luiers, kleinverpakking tampons, die je on-the-go nodig kunt hebben, maar net even niet bij je hebt. Dat kun je bij ons wel krijgen, waardoor je “totale service” goed ingericht is. In een aantal winkels hebben we inmiddels ook make-uppoints, waar vrouwen zich kunnen opmaken. In sommige winkels hebben we storage-lockers, we zijn echt een soort servicepunt van de omgeving.

Er zit heel veel research achter ons concept: we zijn bij allerlei toiletfaciliteiten zelf gaan tellen; hoeveel mensen gaan er nu bij een wc naar binnen? Shoppingmalls, treinstations, Shell-stations, andere stations. Met name in de eerste fase hebben we gewoon heel veel staan tellen en turven. Kwartiertje tellen, maal vier is zo veel mensen per uur. Het bestond natuurlijk nog niet, wat wij deden. En zeker niet in combinatie met retail. Winkelpanden met wc’s, die ook gewoon schoon zijn. Punt. We zijn ook veel meer vanuit een brandingperspectief bezig. Mensen weten dat wij 2theloo heten. We zijn echt een merk aan het opbouwen, het eerste wereldwijde merk waar je naar de wc gaat. Het merk is enerzijds een dienstverlener, maar ook een product. We zijn bezig met een private label onder ons merk, eigen assortiment. Je kunt het merk oprekken. Waar de grenzen van ons merk liggen, is nu nog niet bekend. Het is ook proberen. Wat accepteert de consument van het merk 2theloo? Vanuit het private label hebben we een eigen kids-merk, Loois & Looisa, en we zien dat dat eigenlijk heel goed verkoopt. We verkopen ook onze eigen paraplu’s. Als je naar buiten wil en het regent, dan kun je bij ons nog even een paraplu meenemen. We zien in shoppingmalls en in stedelijke gebieden dat de flow in een winkelgebied verandert op het moment dat 2theloo daar komt. Mensen gaan dus hun gedrag aanpassen omdat ze weten dat er, op het rondje dat ze lopen, een goede wc zit. Voor de retailers om ons heen is het heel goed dat zij naast ons zitten. Voor het aantal vierkante meters zijn wij eigenlijk een hele drukke winkel. Daar profiteren andere retailers ook van. Het verschil is echt de perceptie van de klant. Als je bij 2theloo naar binnen stapt, stap je een mooie omgeving binnen en ga je naar een schoon toilet. De verpakking bepaalt hoe je over de inhoud denkt. Niet zozeer het rationele maar het emotionele, de gevoelscomponent speelt een belangrijke rol. Dat is waar klantbeleving om draait.

2theloo is een concept dat draait op basis van de details. Ze zeggen altijd: “retail is detail” en dat is waar. Je moet wel zorgen dat je details kloppen, want als je details niet voor elkaar zijn, dan hou je het niet vol. In de kinderkamer hebben we altijd een discobol hangen. Die discobol heeft een functie, namelijk: als een baby verschoond wordt, kijkt die baby naar de discobollampjes en ligt die baby stil. De moeder kan de luier daarom makkelijker verschonen. Een heel klein elementje. Een ander detail is dat je in principe niets hoeft aan te raken behalve de deurklink; toilet spoelt automatisch, kraan loopt automatisch, zeepdispenser. Vanuit hygiëne een belangrijk element. Je kunt je tas ophangen of achter een urinoir kwijt. De was-unit is een all-in-one unit. Handdoekjes, prullenbak, wastafel. Alles zit compact in één unit, maar het is ook je éígen unit. We hebben geen lange rij met wastafels, waar je steeds met een schuin oog naar je buurman kijkt — nee, bij ons sta je in je eigen unit. Datzelfde hebben we met de wc’s gedaan; het is ook een rij, maar de deuren verspringen allemaal. Je gaat dus eigenlijk altijd je private space in. Die combinatie van factoren zorgt ervoor dat je klantbeleving optimaal is. Een klant herkent dat ook. Het zijn ook hele logische dingen, maar juist die logica, die details, maken het af.

Dat hebben we ook heel bewust gedaan, omdat er nu geen een personeelslid is dat ons iets wijs kan maken. Wij weten hoe het werkt. We hebben het zelf ook gedaan. Wij hebben hier in de deuropening mensen naar binnen staan lokken. Dat hebben we allemaal gedaan. Schoongemaakt, reacties ontlokt bij mensen enzovoort. Op Koninginnedag [Koningsdag] doen we dat bij wijze van spreken nog steeds. Als je niet zelf in die winkel hebt gestaan en hetzelfde werk hebt gedaan, dan kunnen ze je alles wijs maken. Dan kun jij wel vinden dat je het weet. Maar je moet weten, hoe het werkt. Je moet het hebben ervaren.

Bevlogen medewerkers zijn voor ons heel belangrijk. Met name de mensen echt in de winkels. Die moeten eigenlijk helemaal blij zijn. Op het moment dat ze dat zijn, stralen ze het ook uit naar de klant. Bij de mensen op kantoor vind ik dat dat anders werkt. Die moeten er namelijk voor zorgen dat de mensen op de winkelvloer blij zijn. Dat is de laag, daar gaat het om. Wij verdienen het geld niet hier op kantoor, maar in de winkels. Het is belangrijk dat de medewerker iedereen welkom heet en probeert artikelen te verkopen. Dat de medewerker daar voor gecomplimenteerd wordt. Dat moet je volgens mij goed voor elkaar hebben. Dat is ook het moeilijkste. Wij zijn een wc-winkel, dus naast dat mensen verkopen, moeten ze ook de wc schoonmaken. In de kleinere winkeltjes staat er soms maar één persoon. Het is niet altijd even makkelijk om daar mensen voor te vinden. We zien wel dat dat in het begin veel moeilijker was dan nu. Nu weten mensen wat 2theloo is; dat men trots is op het merk, dat het eigenlijk heel leuk is om daarvoor te werken.’

BELEVING: LESSEN UIT DE PRAKTIJK

De organisaties die het verschil maken in beleving tonen een aantal opvallende overeenkomsten. Ze weten waar ze echt in doen, creëren wow-momenten, delen hun passie en zijn gastvrij. Daarnaast hebben zij als vanzelfsprekend oog voor details en denken zij anders. Over anders denken gesproken:

Even naar het toilet?

Kom gerust binnen, consumptie is niet verplicht.

Geld wisselen voor de parkeermeter?

Welkom, wij helpen u graag!

Wat ga jij vanaf nu met de B van Beleving doen?

ISBN 978-90-430-3206-3

NUR 801

Trefw.: management, marketing, sales

Dit is een uitgave van Pearson Benelux

Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam

Website: www.pearson.nl

E-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: Sander Pinkse Boekproductie

Omslag: Mijke Wondergem

© Copyright 2014 Pearson Benelux

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.