Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk.
Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

HOOFDSTUK 1

Jezelf voorbereiden

Nadat ze acht jaar op de marketingafdeling van een groot bedrijf in consumentenelectronica had gewerkt, kreeg Julia Gould promotie. Ze kreeg de leiding over een nieuw productontwikkelingsproject. Ze had een fantastische loopbaan achter de rug. Ze was intelligent, gefocust en gedreven, en was zo al snel opgeklommen binnen de organisatie. Het bedrijf zag haar als een grote belofte en had haar op het ‘snelle spoor’ naar senior managementfuncties gezet.

Julia’s nieuwe functie was die van projectmanager voor de lancering van een van de nieuwste producten van het bedrijf. Zij was verantwoordelijk voor het coördineren van de werkzaamheden van een team bestaand uit leden van de afdelingen marketing, sales, R&D en productie. Het doel: een naadloze overgang van R&D naar productie, een snelle productieverhoging en gestroomlijnde marktintroductie.

Helaas kwam Julia al snel in de problemen. Haar marketingsuccessen waren te danken geweest aan haar aandacht voor detail. Met haar autoritaire stijl van leidinggeven, waarbij zij altijd de eindbeslissing nam, had ze nogal de neiging om alle touwtjes in handen te houden en te micromanagen. Toen ze probeerde ook nu weer alle beslissingen te nemen, hielden de leden van het team zich in eerste instantie stil. Maar al snel werden door twee personen vraagtekens gezet bij haar kennis en autoriteit. Dit irriteerde haar, en ze focuste zich nog meer op waar ze goed in was: de marketingaspecten van de lancering. Hierdoor ging ze te veel boven op de leden van het marketingteam zitten, die dit niet op prijs stelden. Binnen anderhalve maand zat Julia weer op de afdeling marketing en had iemand anders de leiding over het team overgenomen.

Julia faalde omdat ze niet in staat was de stap te maken van functioneel goede prestaties naar functieoverschrijdend projectleiderschap. Ze snapte niet dat juist haar sterke punten, die haar als marketingmanager zoveel succes hadden gebracht, problemen opleverden in een rol waarbij ze zonder inherente autoriteit of superieure kennis van zaken leiding moest geven aan een team. Ze bleef gewoon doen waar ze goed in was, de dingen doen die haar zelfvertrouwen en controle gaven. Dit had echter het tegenovergestelde effect. Door het verleden niet achter zich te laten en haar nieuwe rol niet volledig te omarmen, liet ze een fantastische kans lopen om op te klimmen binnen de organisatie.

Het is een vergissing om te denken dat je succesvol kunt zijn in je nieuwe baan door gewoon op dezelfde voet door te gaan. Mensen gaan ervan uit dat ze ‘de baan hebben gekregen vanwege hun vaardigheden en prestaties’. ‘Dus dat verwachten ze hier ook van mij.’ Deze manier van denken is destructief, omdat doen wat je al goed kunt (en ontlopen wat je niet goed kunt) lijkt te werken, in elk geval voor een tijdje. Je kunt je ogen sluiten voor de werkelijkheid, blijven denken dat als je efficiënt werkt, je ook effectief bent. Dit houd je even vol – totdat de boel om je heen instort.

Wat had Julia anders kunnen doen? Ze had beter haar aandacht en tijd kunnen gebruiken om zich voor te bereiden op haar nieuwe positie. Globaal gezien betekent jezelf voorbereiden dat je het verleden loslaat en de eisen van de nieuwe situatie omarmt, zodat je een vliegende start kunt maken. Dit vergt even wat werk, maar is wel van cruciaal belang. Vaak mislukken veelbelovende managers in hun nieuwe functie, omdat ze zichzelf niet hebben voorbereid op wat deze functie van hen vraagt.

Een goede voorbereiding begint met een gedegen inzicht in de typen transities die je doormaakt. Om de uitdagingen waarmee de verschillende soorten transities gepaard gaan te illustreren (deze zijn in de inleiding genoemd), focus ik hier op de twee meest voorkomende typen transities: promotie en onboarding.

Promotie maken

Promotie is vaak het resultaat van jarenlang hard werken, om de personen hoger in de organisatie ervan te overtuigen dat je klaar voor bent voor een volgende uitdaging. Het is tegelijkertijd het begin van een nieuw avontuur. Je moet zien te achterhalen wat ervoor nodig is om uit te blinken in de nieuwe functie, hoe je de verwachtingen van het management kunt overtreffen en hoe je jezelf in de kijker kunt spelen voor een nog betere functie. Specifieker bekeken confronteert elke promotie de nieuwe leider met een set uitdagingen die hij of zij moet zien te overwinnen.

Een balans vinden tussen impact en omvang

Elke keer wanneer je promotie krijgt, wordt je horizon breder en krijg je te maken met meer problemen en beslissingen. Je moet dus weten wat de impact en omvang van de taken zijn die bij je nieuwe functie horen. Om succesvol te zijn had Julia haar aandacht moeten verschuiven van haar specifieke marketingwerkzaamheden tot alle aspecten die bij een productlancering horen.

Ook jij moet leren om een balans te vinden tussen het totale overzicht en de kleine details. Dit kan lastig zijn, omdat wat je in je vorige functie als een globaal overzicht zou hebben omschreven, in je nieuwe functie nu te gedetailleerd en specifiek is.

Nadenken over delegeren

De complexiteit en ambiguïteit van de kwesties waar je mee te maken krijgt, nemen bij elke promotie toe. Je moet dus goed nadenken over welke taken je kunt en moet delegeren. Waar je ook terechtkomt, effectief delegeren werkt overal op dezelfde manier: je stelt een team samen van competente mensen die je vertrouwt, je stelt doelen, bepaalt hoe de voortgang wordt gemeten, vertaalt de doelen van het management in specifieke taken en verantwoordelijkheden voor de personen die direct onder je werken, en ondersteunt hen in dit proces.

Bij een promotie verandert ook wat je moet delegeren. Als je leidinggeeft aan een organisatie met vijf werknemers, is het logisch om specifieke taken te delegeren, zoals het opstellen van een marketingrapport of de contacten met een specifieke klant. In een organisatie met vijftig werknemers verschuift deze focus van taken naar projecten en processen. Bij vijfhonderd mensen moet je de verantwoordelijkheden voor specifieke producten of programma’s delegeren. En bij vijfduizend zijn de personen die aan jou rapporteren verantwoordelijk voor hele bedrijfsunits.

Je invloedspositie bepalen

Er wordt wel gezegd dat hoe hoger je komt, hoe gemakkelijker je dingen voor elkaar krijgt. Dat is niet altijd het geval. Paradoxaal genoeg krijg je, naarmate je hoger in de organisatie komt te werken, met autoriteit alleen steeds minder gedaan. Net als Julia krijg je inderdaad steeds meer kansen om beslissingen te beïnvloeden die belangrijk zijn voor de hele organisatie, maar moet je anders met deze situatie omgaan. Het nemen van beslissingen krijgt een politieker karakter; het gaat minder om autoriteit en meer om invloed. Dat is niet goed of slecht, maar wel onvermijdelijk.

Dit heeft twee redenen. Ten eerste zijn de zaken waar je nu mee te maken krijgt veel complexer en onduidelijker dan in je voorgaande functie; je vermogen om de ‘juiste’ antwoorden te vinden op basis van alleen gegevens en analyses neemt daarom proportioneel af. Beslissingen worden bepaald door wat anderen, met kennis van zaken, ervan denken, wie wie vertrouwt, en wie wie steunt.

Ten tweede zijn, hogerop in de organisatie, de andere spelers capabeler en hebben ze grotere ego’s. Vergeet niet dat je je promotie te danken hebt aan je capaciteiten en gedrevenheid; kwaliteiten die iedereen om je heen heeft. Het zal je dan ook niet verbazen dat het besluitvormingsspel hogerop in de organisatie veel agressiever en politiek geladen is. Het is daarom belangrijk dat je effectiever werkt aan het opbouwen en ontwikkelen van coalities.

Formeler communiceren

Het goede nieuws van promotie maken is dat je een breder beeld krijgt van de organisatie en er zelf meer invloed op krijgt. Het slechte nieuws is dat je verder verwijderd bent van de werkvloer en dat de informatie die je krijgt gefilterd is. Om dit te voorkomen moet je nieuwe communicatiekanalen opzetten, om toch op de hoogte te blijven van wat er gebeurt. Het is slim om bijvoorbeeld in contact te blijven met specifieke klanten of regelmatig te overleggen met werknemers, zonder de integriteit van de besluitvormingsketen te ondermijnen.

Je moet ook nieuwe communicatiekanalen ontwikkelen om je strategie en visie bekend te maken binnen de organisatie. Organiseer hiervoor grotere bijeenkomsten in plaats van een-op-eengesprekken of samenkomsten van kleine groepjes, of gebruik elektronische communicatiekanalen om je boodschap aan een zo groot mogelijk publiek bekend te maken. De personen die direct onder je werken, moeten een grotere rol spelen bij het communiceren van je visie en de verspreiding van cruciale informatie – iets om te onthouden bij het evalueren van de leiderschapsvaardigheden van de leden van het team dat je hebt geërfd.

Laten zien dat je er bent

‘De hele wereld is een schouwtoneel,’ zei William Shakespeare in zijn toneelstuk Naar het u lijkt (As You Like It), ‘en alle mensen zijn slechts acteurs.’ Een onvermijdelijk gevolg van promotie maken is dat je meer aandacht krijgt en dat alles wat je doet onder een vergrootglas komt te liggen. Je wordt de hoofdrolspeler in een groot theaterstuk. Minder privémomenten, meer druk om op elk gegeven moment je leiderschapsvaardigheden te laten zien.

Daarom is het belangrijk om al vroeg te weten wat ‘leiderschapsvaardigheden’ in je nieuwe functie precies inhouden: hoe ziet een leider op jouw niveau binnen de hiërarchie eruit? Hoe gedraagt hij of zij zich? Wat voor type leider wil je zijn in je nieuwe functie? Hoe wil je je deze rol eigen maken? Dit zijn cruciale vragen waar je echt de tijd voor moet nemen.

Deze groep uitdagingen wordt in afbeelding 1.1 samengevat.

AFBEELDING 1.1

Uitdagingen bij promoties

Voor elke uitdaging zijn er bijbehorende strategieën die nieuwe leiders kunnen toepassen.

Wat is er echt veranderd? | Wat moet je doen?
Bredere impact. Er zijn meer kwesties, mensen en ideeën om rekening mee te houden. | Vind een balans tussen impact en omvang.
Meer complexiteit en onduidelijkheid. Er zijn meer variabelen en er is meer onzekerheid over het eindresultaat. | Delegeer meer.
Lastigere politieke situatie. Er zijn meer spelers die het spel willen winnen. | Bepaal je invloedspositie.
Grotere afstand tot de werkvloer. De afstand tussen jou en de mensen op de werkvloer is groter geworden, wat de communicatie verzwakt en meer filters toevoegt. | Communiceer op een formelere manier.
Meer ogen. Meer mensen letten meer en vaker op wat je doet. | Houd rekening met je zichtbaarheid.

Onboarding

Bij een promotie hebben de nieuwe leiders vaak behoorlijk wat kennis over hun organisatie, maar moeten ze de capaciteiten en competenties die nodig zijn om effectief te kunnen werken nog ontwikkelen. Als je bij een ander bedrijf gaat werken, zul je heel andere transities en uitdagingen tegenkomen. Leiders die bij een nieuwe organisatie komen werken, maken vaak een laterale promotie; ze worden aangenomen om te doen waarmee ze elders successen hebben behaald. Zij hebben vooral problemen bij de aanpassing aan een nieuwe organisatie, met een andere politieke structuur en cultuur.

Zie ter illustratie hoe het David Jones verging bij Energix, een klein, snel groeiend bedrijf in windenergie. David werkte hiervoor bij een internationaal assemblagebedrijf. Als technicus had David langzaam promotie gemaakt binnen R&D totdat hij adjunct-directeur productontwikkeling was geworden voor de divisie elektronica. David had binnen een bedrijf dat kon bogen op een fantastisch leiderschapsontwikkelingssysteem geleerd hoe hij leiding moest geven. De cultuur kenmerkte zich door een leiderschapsstijl gebaseerd op beheersen en controleren, waarbij tegelijkertijd van werknemers werd verwacht dat ze hun mening gaven – en dat deden ze ook. Het bedrijf was al lange tijd marktleider op het gebied van implementeren en verfijnen van procesbeheersingstechnieken, zoals total quality management, lean manufacturing en six sigma.

Als nieuwe directeur R&D bij Energix begon David bij een bedrijf dat al de typische transities had doorgemaakt die bij start-ups horen – groeien van tweehonderd naar tweeduizend man – en dat nu op het kantelpunt stond om een echt grote onderneming te worden. De CEO had David daarom tijdens het rekruteringsproces meerdere keren verteld dat er dingen moesten veranderen. ‘We hebben meer discipline nodig,’ had de CEO gezegd. ‘We hebben succes behaald door ons te blijven focussen en door als team te werken. We kennen elkaar, we vertrouwen elkaar en hebben samen veel bereikt. Maar we moeten nog systematischer gaan werken, anders kunnen we geen munt slaan uit onze nieuwe, grotere organisatie en deze niet handhaven.’ David begreep hieruit dat zijn eerste taak was om de kernprocessen van de R&D-organisatie te identificeren, systematiseren en verbeteren – een essentiële stap bij het leggen van een solide basis voor duurzame groei.

David begon met zijn gebruikelijke enthousiasme aan deze nieuwe taak. Wat hij ontdekte was dat het bedrijf grotendeels zeer intuïtief werd geleid. Voor veel belangrijke operationele en financiële beslissingen waren geen of slecht gecontroleerde processen. Alleen al bij productontwikkeling waren er voor tientallen projecten ontoereikende specificaties of onduidelijke mijlpalen en targets. Een cruciaal project, de nieuwe generatie turbines van Energix, lag hierdoor al bijna een jaar achter op schema en had te kampen met enorme budgetoverschrijdingen. Al na een paar weken vroeg David zich af wat of wie Energix bij elkaar hield – en hij begon zich steeds meer te beseffen dat hij het bedrijf naar het volgende niveau kon tillen.

Maar toen vond hij wat struikelblokken op zijn pad. De vergaderingen met de senior managementcommissie (SMC) verliepen steeds moeizamer. David, die gewend was aan duidelijk gestructureerde vergaderingen, met een heldere agenda en actiepunten en beslissingen, vond de discussies die steeds weer op hetzelfde punt terugkwamen en het op consensus berustende besluitvormingsproces enorm vervelend. Wat hij vooral ongemakkelijk vond, was het gebrek aan een open, eerlijke discussie over belangrijke onderwerpen. Hij had het gevoel dat de grote beslissingen achter gesloten deuren werden genomen. Als David een lastige kwestie voorlegde aan de SMC of tijdens een vergadering anderen opriep om in actie te komen, bleef het stil of kwamen mensen met allerlei redenen waarom iets niet zo kon.

Na twee maanden besloot David, wiens geduld bijna op was, zich te focussen op waar hij voor was aangenomen: de productontwikkelingsprocessen vernieuwen om de groei van de organisatie te ondersteunen. Hij belegde daarom een vergadering met de hoofden R&D, productie en financiën, om te praten over de volgende stappen. Tijdens de vergadering presenteerde David een plan om teams op te zetten om de bestaande processen in kaart te brengen en deze daarna te herstructureren. Ook gaf hij in grote lijnen aan wat hiervoor nodig was: bijvoorbeeld het vormen van teams met talentvolle medewerkers uit productie en financiën, en het inhuren van externe consultants als ondersteuning bij de analyse.

Na de gesprekken die hij tijdens het rekruteringsproces met de CEO had gehad en het duidelijke mandaat dat hij had gekregen, schrok David van de tegenwerking waarmee hij werd geconfronteerd. De aanwezigen luisterden, maar weigerden om hun steun of die van hun medewerkers aan Davids plan toe te zeggen. In plaats daarvan wilden ze dat David zijn plan eerst zou voorleggen aan de hele SMC, omdat het een impact had op zoveel aspecten van de organisatie en mogelijk voor problemen zou kunnen zorgen als het niet goed werd gemanaged. (Later kwam hij erachter dat twee aanwezigen direct na de vergadering naar de CEO waren gestapt om te klagen: volgens de een was David ‘een olifant in een porseleinkast’. ‘We moeten voorzichtig zijn dat de balans niet wordt verstoord nu we net met de nieuwe turbines bezig zijn,’ zei de ander. En beide waren van mening dat ‘als Jones het voor het zeggen krijgt, het helemaal fout gaat lopen’.) Erger nog: David merkte dat zijn relatie met de CEO behoorlijk was bekoeld.

Bij een nieuw bedrijf komen werken is als een orgaantransplantatie, waarbij jij dan het nieuwe orgaan bent. Als je je niet voldoende aanpast aan de nieuwe situatie kun je door het immuunsysteem van de organisatie worden afgestoten. Kijk maar naar Davids ervaringen bij Energix.

Onderzoek laat zien dat senior HR-managers aangeven dat de uitdaging voor nieuwkomers ‘veel moeilijker’ is dan voor werknemers die promotie krijgen.¹ Ze schrijven het hoge uitvalpercentage bij onboarding toe aan diverse barrières, voornamelijk:

Leiders van buiten de organisatie zijn niet bekend met de informele informatie- en communicatienetwerken.

Mensen van buiten zijn niet bekend met de bedrijfscultuur en vinden het lastiger om hun weg te vinden.

Nieuwe mensen zijn onbekend binnen de organisatie en hebben minder geloofwaardigheid dan mensen die binnen de organisatie opklimmen.

Een lange traditie van interne promotie maakt het voor sommige organisaties lastiger om buitenstaanders te accepteren.

Om deze barrières te overwinnen en succesvol te zijn binnen een organisatie moet je je concentreren op de vier zuilen van effectieve onboarding: bedrijfsoriëntatie, contact met betrokkenen, verwachtingen afstemmen en culturele aanpassing.

Bedrijfsoriëntatie

Bedrijfsoriëntatie is de meest logische vorm van onboarding. Hoe sneller je begrijpt hoe het nieuwe bedrijf in elkaar steekt, hoe sneller je een constructieve bijdrage kunt gaan leveren. Een goede orientatie houdt in dat je meer te weten probeert te komen over het bedrijf als geheel en niet alleen jouw specifieke bedrijfsonderdeel. Tijdens deze kennismaking is het verstandig om verder te kijken dan de financiën, producten en strategie. Waar in de organisatie je ook komt te werken, het is nuttig om meer te weten te komen over de merken en producten die je gaat ondersteunen, of je nu wel of niet direct met de verkoop en marketing te maken hebt. Focus ook op inzicht in het bedrijfsmodel, de planning- en evaluatiesystemen en de talentmanagementsystemen, omdat deze vaak veel invloed hebben op hoe jij het effectiefst kunt werken.

Laterale relaties

Het is ook essentieel om direct een goed relatienetwerk op te bouwen. Dit houdt in dat je identificeert wie voor jouw functie belangrijke personen zijn om goede contacten en werkrelaties mee te onderhouden. Net als in het geval van David hebben nieuwe leiders vaak de neiging om zich in het begin te focussen op de verticale relaties: naar boven naar hun leidinggevende en naar beneden naar hun ondergeschikten. Vaak wordt er te weinig tijd besteed aan laterale relaties, met collega’s en belanghebbenden buiten de directe werkomgeving van de nieuwe leider. Vergeet niet: je wilt niet dat je je buren voor het eerst midden in de nacht ontmoet terwijl je huis in brand staat.

Verwachtingen afstemmen

Hoe goed je ook denkt te weten wat er van je wordt verwacht, controleer regelmatig wat de verwachtingen exact zijn nadat je formeel bij de nieuwe organisatie aan het werk bent gegaan. Waarom? Omdat de afspraken die zijn gemaakt voordat je in dienst kwam – over mandaten, steun en bedrijfsmiddelen – niet altijd overeenkomen met de werkelijkheid. Het is niet zo dat je bewust bent misleid… maar je kunt het rekruteringsproces en het eropvolgende dienstverband wel vergelijken met verkering en de realiteit van het huwelijk. Net als David denken nieuwe leiders vaak dat ze meer speelruimte hebben om veranderingen door te voeren dan in werkelijkheid het geval is. Als ze dan volgens deze onjuiste veronderstellingen handelen, kunnen ze onnodige weerstand oproepen en zichzelf laten ontsporen.

Het is ook belangrijk om kennis te hebben van en rekening te houden met de verwachtingen van andere belangrijke spelers dan alleen je nieuwe baas; bijvoorbeeld de personen op de afdeling financiën, als je een bedrijfsunit gaat leiden. Dit is vooral belangrijk als deze personen ook een rol spelen bij het evaluatie- en beloningsproces.

Culturele aanpassing

De grootste uitdaging waar leiders bij een nieuwe organisatie mee te maken krijgen, is het wennen aan een onbekende bedrijfscultuur. Voor David betekende het de overgang van een cultuur gebaseerd op autoriteit en processen naar een consensuscultuur waar relaties een belangrijke rol speelden.

Om je sneller aan te passen moet je begrijpen wat de bedrijfscultuur is en hoe deze zich manifesteert in de organisatie of unit waar je komt te werken (omdat elke unit weer een eigen subcultuur kan hebben). Het helpt als je jezelf ziet als een antropoloog die onderzoek doet naar een net ontdekte nieuwe beschaving.

Wat is cultuur? Cultuur omvat een set consistente patronen die mensen volgen om te communiceren, denken en doen, gebaseerd op gedeelde veronderstellingen en waarden. De cultuur in een organisatie bestaat gewoonlijk uit meerdere lagen, zoals te zien is in afbeelding 1.2. Het puntje van de cultuurpiramide omvat de elementen die aan de buitenkant zichtbaar zijn: de symbolen, de taal en andere dingen die buitenstaanders opvallen. Symbolen zijn bijvoorbeeld logo’s, bedrijfskleding of kledingstijl en de manier waarop de kantoorruimte is ingericht.

Elke organisatie kent een eigen taal: een lange lijst met afkortingen, bijvoorbeeld, voor de diverse bedrijfsunits, producten, processen, projecten en andere zaken. Het is cruciaal om je al vroeg in het proces deze taal eigen te maken. Voor nieuwkomers is het op dit cultuurniveau vrij eenvoudig om binnen te komen. Als mensen op jouw afdeling geen ruitjesoverhemden dragen, doe dat dan ook niet, tenzij je de cultuur wilt veranderen.

AFBEELDING 1.2

De cultuurpiramide

Onder de bovenste laag van symbolen en taal ligt een diepere, minder zichtbare set normen en gedragspatronen. Deze cultuurelementen omvatten zaken als hoe mensen steun verzamelen voor belangrijke initiatieven, hoe ze erkenning krijgen voor prestaties en hoe ze vergaderen; zien ze het als een discussieforum of meer een manier om beslissingen te ratificeren? (Zie ook het kader ‘Culturele normen identificeren’.) Deze normen en patronen zijn vaak lastig te onderscheiden en worden pas zichtbaar als je een tijdje meedraait in de organisatie.

De basis van alle culturen is een set fundamentele veronderstellingen over hoe de wereld werkt; deze gedeelde waarden doordringen en versterken alle andere elementen in de piramide. Een goed voorbeeld is hoe mensen binnen de organisatie denken over de relatie tussen macht, invloed en functie. Krijgen bestuurders in specifieke functies vanaf dag één veel macht bij het besluitvormingsproces of is autoriteit iets wat met de tijd wordt verdiend? Of is de organisatie juist consensusgericht, waarbij het vermogen om anderen van het eigen gelijk te overtuigen belangrijk is? Ook dit zijn elementen van een bedrijfscultuur die niet direct zichtbaar zijn en waar je tijd in moet investeren.

Culturele normen identificeren

De volgende domeinen zijn gebieden waarin culturele normen van bedrijf tot bedrijf enorm kunnen verschillen. Nieuwe leiders kunnen de volgende checklist gebruiken om erachter te komen hoe dingen echt werken in hun nieuwe organisatie.

Invloed. Hoe krijgen mensen steun voor belangrijke initiatieven? Is het belangrijker om de steun van een hoger geplaatste bestuurder te hebben of juist om collega’s en het eigen team te overtuigen van het belang en nut van je idee?

Vergaderingen. Wordt er tijdens een vergadering gediscussieerd over onderwerpen of zijn het niet meer dan bijeenkomsten om beslissingen af te hameren die al achter gesloten deuren zijn genomen?

Uitvoering. Wat is bij de uitvoering van taken belangrijker: de processen kennen of de juiste mensen kennen?

Conflicten. Kunnen mensen openlijk praten over lastige onderwerpen zonder gevaar van vergelding? Of vermijden ze conflicten liever; of erger nog, schuiven ze ze door naar een lager niveau binnen de organisatie, waar het voor grote problemen kan zorgen?

Erkenning. Stimuleert het bedrijf werknemers door talenten promotie te geven, zichtbare prestaties te belonen en bedrijfsinitiatieven vocaal te ondersteunen? Of stimuleert het teamwork, waarbij mensen die met autoriteit maar op een stille en collaboratieve methode leidinggeven worden beloond?

Doel versus middelen. Zijn er beperkingen ten aanzien van hoe je resultaten kunt of moet behalen? Heeft de organisatie een goed gedefinieerde en gecommuniceerde set normen en waarden, die middels positieve en negatieve feedback wordt versterkt?

Met kennis van de bedrijfssituatie, politieke netwerken, verwachtingen en bedrijfscultuur bevind je je in een sterkere positie om de juiste balans te vinden tussen je aanpassen aan de nieuwe organisatie en het introduceren van veranderingen. Zie tabel 1.1 voor problemen en actiepunten ten aanzien van elk van deze vier zuilen die je bij een nieuwe organisatie kunt tegenkomen.

Een nieuwe cultuur werpt niet alleen uitdagingen op voor leiders die een ander bedrijf binnenstappen, maar ook voor leiders die in een andere unit (inboarding) of ander land aan de slag gaan. Waarom? Beide typen veranderingen vereisen dat de nieuwe leider zich een nieuwe bedrijfscultuur eigen moet maken. In deze situaties gelden voor een evaluatie van de cultuur en het maken van aanpassingen dezelfde basisprincipes (met eventuele aanpassingen).²

Jezelf voorbereiden

Met een beter inzicht in de typen uitdagingen waarmee je bij een transitie kunt worden geconfronteerd, kun je je nu gaan concentreren op de grote stap die je gaat nemen. Hoe weet je zeker dat je klaar bent voor de uitdagingen van je nieuwe functie? Je kunt je bij je voorbereiding focussen op een aantal basisprincipes, die hierna worden besproken.

TABEL 1.1

Onboardingchecklist

Bedrijfsoriëntatie

Lees zo vroeg mogelijk alle beschikbare informatie over financiën, producten, strategie en merken.

Identificeer aanvullende informatiebronnen, zoals website en analytische rapporten.

Vraag, indien dit voor jouw functie van toepassing is, of er een briefingrapport kan worden samengesteld.

Plan, indien mogelijk, bezoeken aan belangrijke faciliteiten voordat je formeel met je taken begint.

Laterale relaties

Vraag je baas om je te introduceren bij personen met wie je gaat samenwerken of die belangrijk zijn voor je functie.

Ga, indien mogelijk, al in gesprek met een aantal van deze personen voor je formeel met je taken begint.

Plan al vroeg afspraken met andere belangrijke partijen.

Focus vooral op werkrelaties met collega’s op hetzelfde niveau (lateraal) en minder op de verticale relaties.

Verwachtingen afstemmen

Lees je in op het gebied van bedrijfsplanning en prestatiebeheer.

Hoe goed jij ook denkt te weten wat er van je verwacht wordt, plan in je eerste week een gesprek met je baas over de verwachtingen van de organisatie.

Overleg zo vroeg mogelijk met leidinggevenden en team over werk- en leiderschapsstijlen.

Culturele aanpassing

Stel tijdens het rekruteringsproces vragen over de bedrijfscultuur.

Plan gesprekken met je nieuwe baas en met HR om te praten over de werkcultuur, en blijf regelmatig overleggen.

Identificeer welke personen binnen de organisatie je kunnen helpen als culturele ‘vertalers’.

Vraag na de eerste maand informeel je baas en collega’s hoe zij vinden dat je inmiddels in de cultuur past.

Een duidelijk breekpunt bepalen

De overstap naar een nieuwe functie is meestal een hectische periode. Je krijgt vaak amper de tijd om je voor te bereiden en wordt direct aan het werk gezet. Als je geluk hebt, krijg je een paar weken om te wennen, maar in de meeste gevallen slechts een paar dagen. Je moet aan de ene kant oude zaken afhandelen en je werk overdragen, terwijl je aan de andere kant van alles over je nieuwe taken en verantwoordelijkheden te weten probeert te komen. Erger nog, het kan voorkomen dat je noodgedwongen beide functies tegelijk uitvoert, tot er een vervanger is geregeld voor je vorige functie.

Als er geen duidelijke overgang is in verantwoordelijkheden en taken, is het belangrijk om voor jezelf mentaal een breekpunt te bepalen. Kies een moment, bijvoorbeeld een weekend, en gebruik dit om voor jezelf de overstap te maken. Laat je oude functie bewust los en omarm je nieuwe verantwoordelijkheden. Denk eens goed na over de verschillen tussen de twee functies en over hoe je in je nieuwe functie anders moet denken en doen. Neem de tijd om te genieten van je promotie of nieuwe baan, ook al doe je dit informeel, met familie en vrienden. Kies een moment om te overleggen met je informele netwerk en hun om advies te vragen. Oftewel: doe wat jij nodig hebt om mentaal de overstap te maken.

Je zwakke punten identificeren

Je hebt je nieuwe baan te danken aan je vaardigheden en sterke punten. Maar toch kan het, zoals je in de gevallen van Julia Gould en David Jones zag, slecht aflopen als je te veel vertrouwt op wat je in het verleden succes heeft gebracht.

Een manier om je zwakke punten te identificeren is om een evaluatie te maken van je voorkeursproblemen; het soort problemen waar jij je tot aangetrokken voelt. Iedereen heeft dingen die hij of zij het liefste doet. Julia had een voorkeur voor marketing; maar voor iemand anders kan dit financiën of operationele activiteiten zijn. Je voorkeuren hebben waarschijnlijk invloed gehad op de functies die je uitkoos, omdat je daarin kon doen wat je leuk vond. Deze vaardigheden heb je daarom verder geperfectioneerd en je voelt je het meest op het gemak als je op die vlakken problemen kunt oplossen. Op deze manier versterk je de cyclus. Bij dit patroon oefen je je rechterarm, terwijl je je linker negeert: je sterke arm wordt sterker, je zwakke zwakker. Hierdoor bestaat het risico dat je een onbalans creëert, waarbij je kwetsbaar wordt als je met beide handen dingen goed moet kunnen doen om succes te behalen.

Tabel 1.2 is een eenvoudig hulpmiddel om te bepalen waar jouw voorkeuren liggen. Vul alle vakjes in door je intrinsieke interesse in problemen oplossen op dat gebied te bepalen. In het vakje linksboven bijvoorbeeld, geef je aan hoe graag je werkt aan het opzetten van beoordelings- en beloningssystemen. Dit is geen vergelijkende vraag; vergelijk de score niet met je interesse in andere onderwerpen.

TABEL 1.2

Evaluatie van probleemvoorkeuren

Bepaal je intrinsieke interesse in het oplossen van problemen op elk van deze vlakken op een schaal van 1 tot 10 (1 staat voor weinig interesse, 10 staat voor erg geïnteresseerd).

Ontwerpen van beoordelings- en beloningssystemen |  | Moreel onder werknemers |  | Gelijkheid/eerlijkheid
Management van financiële risico’s |  | Budgetten opstellen |  | Kostenbewustzijn
Productpositionering |  | Relaties met klanten |  | Klantgerichtheid binnen de organisatie
Kwaliteit product/dienstverlening |  | Relaties met distributeurs en leveranciers |  | Continue verbetering
Projectmanagementsystemen |  | Relaties met R&D, marketing en management |  | Samenwerking met andere afdelingen/units

Geef aan hoe geïnteresseerd je bent in elk onderwerp, op een schaal van 1 (niet) tot 10 (heel erg). Let op dat het hier gaat over je intrinsieke interesses, niet om je vaardigheden en ervaring. Ga pas verder nadat je de tabel helemaal hebt ingevuld.

Neem nu je scores uit tabel 1.2 over in de betreffende vakjes in tabel 1.3. Tel de drie kolommen en vijf rijen bij elkaar op.

De totalen per kolom geven je voorkeuren aan voor technische, politieke en culturele problemen. Technische problemen hebben betrekking op strategie, markten, technologie en processen. Politieke problemen hebben betrekking op macht en politiek binnen de organisatie. Culturele problemen hebben betrekking op normen en waarden en andere veronderstellingen.

Als je op een van deze punten opvallend lager scoort dan op de andere, kan dat een mogelijke blinde vlek zijn. Scoor je op technische interesses hoog en op culturele of politieke interesses laag, bijvoorbeeld, dan loop je het gevaar de menselijke kant van de organisatie uit het oog te verliezen.

De totalen per rij geven je voorkeuren voor diverse bedrijfsfuncties aan. Een lage score in een rij geeft aan dat je op dat functiegebied problemen liever uit de weg gaat. Dit zijn opnieuw mogelijke blinde vlekken.

TABEL 1.3

Voorkeuren voor problemen en functies

|  | Technisch |  | Politiek |  | Cultureel |  | Totaal
Financiën |  |  |  |  |  |  |  |
Personeelszaken |  |  |  |  |  |  |  |
Marketing |  |  |  |  |  |  |  |
Operationele activiteiten |  |  |  |  |  |  |  |
R&D |  |  |  |  |  |  |  |
Totaal |  |  |  |  |  |  |  |

De resultaten van deze diagnostische oefening helpen je bij het beantwoorden van de volgende vragen: welk type problemen los jij het liefst op? Wat zijn de werkgebieden waar je het minst in geinteresseerd bent? Wat betekent dit voor mogelijke zwakke punten in je nieuwe functie?

Je kunt veel doen om je zwakheden te compenseren. Drie basistools hiervoor zijn zelfdiscipline, teambuilding en advies vragen. Je moet jezelf leren om tijd te besteden aan deze cruciale activiteiten; dingen waar je misschien weinig zin in hebt en die je niet zo liggen. Ga actief op zoek naar mensen binnen de organisatie die op deze gebieden wel scherp zijn, zodat zij als achtervang kunnen fungeren en je van hen kunt leren. Een netwerk van adviseurs kan je ook helpen om over je eigen schutting heen te kijken.

Oppassen voor je sterke punten

Je zwakke punten kunnen je kwetsbaar maken, maar je sterke punten ook. Om Abraham Maslow te citeren: ‘Als je een hamer in handen hebt, lijkt alles op een spijker.’³ De kwaliteiten die je tot op heden veel succes hebben gebracht (het is belangrijk dat je zelf beseft wat jouw hamer is) kunnen in je nieuwe functie juist zwakke punten blijken. Julia besteedde bijvoorbeeld veel aandacht aan de details. Hoewel dat duidelijk een sterk punt is, heeft het ook nadelen, vooral als aandacht voor detail gekoppeld wordt aan een sterke behoefte aan controle: het resultaat is dat je de neiging krijgt mensen te gaan micromanagen op jouw specialisme. Dit werkt demoraliserend, omdat mensen graag hun werk zelf willen doen zonder daarbij op de vingers te worden gekeken.

Opnieuw leren leren

Het is misschien alweer even geleden dat je in de schoolbanken zat. ‘Plotseling realiseerde ik me hoeveel ik niet wist,’ verzuchten leiders in overgangssituaties vaak. Je blonk misschien uit in een functie of specialisme, zoals Julia, en bent nu projectleider. Of je bent, net als David, bij een nieuw bedrijf komen werken waar je geen netwerk hebt en waar de cultuur anders is. Hoe dan ook, je moet ineens veel leren, en snel ook.

Als je weer opnieuw iets moet leren, kan je dat het gevoel geven dat je incompetent of kwetsbaar bent, zeker als je in het begin met tegenslagen te kampen hebt. Je denkt weer terug aan een moment in je carrière dat je weinig zelfvertrouwen had. Misschien maak je in het begin fouten en ervaar je voor het eerst in tijden weer hoe het is om iets niet te kunnen. Je wordt dan onbewust weer naar die werkgebieden getrokken waar je je wel zeker bij voelt en naar mensen die je gevoelens van eigenwaarde versterken.

Nieuwe uitdagingen en de bijbehorende angst dat je niet goed genoeg bent kunnen het begin zijn van een vicieuze cirkel van ontkenning en defensief gedrag. Kort gezegd kun je besluiten om te leren en je aan te passen, of om de problemen te negeren en te falen. Dat kan op dramatische wijze, zoals in het geval van Julia, of het kan geleidelijker gaan; maar het is onvermijdelijk. Zoals ik zal bespreken in het volgende hoofdstuk, dat gaat over sneller leren, resulteren ontkennen en defensief gedrag gegarandeerd in falen.

Opnieuw leren leren kan veel stress met zich mee brengen. Als je dus midden in de nacht badend in het zweet wakker wordt, troost je dan. Dit overkomt de meeste nieuwe leiders. En als je de noodzaak van leren omarmt, kun je alle problemen die je tegenkomt overwinnen.

Je netwerk aanpassen

Naarmate je carrière een vlucht neemt, heb je behoefte aan andere vormen van advies. Jezelf voorbereiden op een nieuwe functie houdt ook in dat je actief je adviesnetwerk moet herstructureren. In het begin van je carrière is het slim om goede technische adviseurs om je heen te verzamelen: experts op bepaalde marketing- of financiële gebieden bijvoorbeeld, die je bij je werk kunnen adviseren. Naarmate je hogerop komt, wordt het steeds belangrijk om je te omringen met politieke en persoonlijke adviseurs. Politieke adviseurs helpen je begrijpen hoe de politiek binnen de organisatie werkt, iets wat erg belangrijk is om te weten als je veranderingen wilt doorvoeren. Persoonlijke adviseurs helpen je om alles in perspectief te blijven zien en rustig te blijven in tijden van stress. Het is nooit gemakkelijk om je adviesnetwerk te transformeren. Je huidige adviseurs zijn misschien goede vrienden geworden, en je voelt je op je gemak bij de technische adviseurs wiens achtergrond zo dicht bij de jouwe ligt. Maar het is belangrijk om een stapje achteruit te doen en te kijken waar je je netwerk moet uitbouwen, om je blinde vlekken en gaten in je eigen kennis en ervaring te compenseren.

Mensen die je voortgang belemmeren

Sommige mensen willen, bewust of onbewust, niet dat je hoger op de ladder klimt. Je oude baas wil je bijvoorbeeld niet laten gaan. Je moet dus zodra je weet wanneer je de overstap gaat maken, duidelijk aangeven wat je verwachtingen zijn over hoe je je zaken wilt afronden. Dit betekent dat je heel specifiek aangeeft welke kwesties of projecten je nog gaat afmaken of tot waar jij ondersteuning wilt bieden – en, ook belangrijk, wat je niet meer gaat doen. Maak aantekeningen en stuur deze naar je baas, zodat iedereen weet wat de afspraak is. Houd je baas, en jezelf, dan ook aan wat is afgesproken. Wees realistisch over wat je kunt doen. Je zou altijd meer kunnen doen, dus onthoud dat tijd om te leren en te plannen voordat je aan je nieuwe functie begint erg kostbaar is.

Collega’s die nu onder je werken willen misschien niet dat de relatie met jou verandert; het kan erg lastig zijn als je nu ineens hun leidinggevende bent. Maar veranderen moet en hoe sneller jij dat accepteert (en anderen helpt het te accepteren), hoe beter. Anderen in de organisatie kijken met argusogen toe of je misschien mensen voortrekt, en zullen je daarop afrekenen.

Als je promotie hebt gekregen en nu de leiding hebt over je vroegere collega’s, kunnen er wat teleurgestelde concurrenten tussen zitten. Deze personen kunnen zelfs proberen jouw gezag te ondermijnen. Dit wordt met de tijd wel minder. Maar verwacht vooral in het begin dat je autoriteit op de proef wordt gesteld; houd er rekening mee en reageer streng maar rechtvaardig. Als je niet al heel vroeg je grenzen aangeeft, zul je daar altijd spijt van hebben. Dat anderen je transitie accepteren is een cruciaal onderdeel van je eigen voorbereiding. Als je dus concludeert dat de personen in kwestie jouw nieuwe functie en de bijbehorende nieuwe situatie niet kunnen accepteren, moet je een manier zien te vinden om ze zo snel mogelijk uit de organisatie te werken.

Hulp vragen

Veel organisaties hebben hun eigen programma’s en processen om leiders te helpen bij transities en veranderingen. Deze kunnen variëren van talentenprogramma’s (waarbij veelbelovende werknemers zich kunnen opwerken tot het topmanagement) tot formele onboardingprocessen (programma’s of coaching) waarbij speciale aandacht is voor belangrijke punten. Accepteer de hulp die je organisatie te bieden heeft.

Maar zelfs als er geen formele ondersteuning bij transities is, kun je met HR en je nieuwe leidinggevende een eigen 90-dagenplan opstellen. Als je promotie hebt gemaakt, probeer dan te achterhalen of er competentiemodellen zijn waarin de taken en verantwoordelijkheden van je nieuwe functie beschreven staan (maar ga er niet van uit dat ze volledig zijn). Als je van buitenaf bent aangetrokken, vraag dan of er personen zijn die je kunnen helpen of die als ‘cultureel vertaler’ kunnen fungeren. Dit zijn vaak de natuurlijke geschiedkundigen van een bedrijf, die je veel inzicht kunnen geven in de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie.

De cirkel rond maken

Het is veel werk om jezelf goed voor te bereiden op een nieuwe functie; en soms liggen de problemen die je tegenkomt bij jezelf. Neem even de tijd om na te denken over je persoonlijke zwakke punten in je nieuwe rol, die uit de analyse van je probleemvoorkeuren naar voren kwamen. Hoe ga je deze compenseren? Denk daarna na over de externe factoren, zoals afspraken met je huidige baas, die je nog tegenhouden. Hoe kun je hier problemen voorkomen?

Om maar weer eens met een oud spreekwoord te komen: jezelf voorbereiden is een reis, geen eindbestemming. Je moet constant blijven controleren of je met de echte uitdagingen van de nieuwe functie bezig bent, en niet terugvalt in wat je zelf prettig vindt om te doen. Het is heel gemakkelijk, maar ook erg gevaarlijk, om weer in je oude gewoonten te vervallen. Lees dit hoofdstuk regelmatig door en stel jezelf de vraag: ‘Doe ik alles in mijn macht om mezelf goed voor te bereiden?’

JEZELF VOORBEREIDEN – CHECKLIST

Als je promotie hebt gemaakt, wat zijn dan de gevolgen van je behoefte om een balans te vinden tussen impact en omvang, om te delegeren, beïnvloeden, communiceren en leiderschapsvaardigheden te tonen?

Als je bij een nieuwe organisatie gaat werken, hoe wil je deze organisatie dan leren kennen, belangrijke personen identificeren en leren kennen, verwachtingen duidelijk maken en je aanpassen aan de nieuwe cultuur? Wat is de juiste balans tussen je aanpassen aan de nieuwe situatie en proberen deze te veranderen?

Wat heeft je tot op heden successen opgeleverd? Kun je in je nieuwe functie succesvol zijn als je puur op deze sterke punten vertrouwt? Zo niet, welke kritieke vaardigheden moet je ontwikkelen?

Zijn er aspecten in je nieuwe baan die cruciaal zijn voor succes, maar waar jij je liever niet mee bezighoudt? Waarom? Hoe kun je mogelijke blinde vlekken compenseren?

Hoe kun je ervoor zorgen dat je mentaal ook de overstap naar je nieuwe functie maakt? Bij wie kun je terecht voor advies? Welke andere activiteiten kunnen je bij dit proces ondersteunen?

ISBN 978-90-430-3214-8

NUR 801

Trefw.: management, strategie

Dit is een uitgave van Pearson Benelux

Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam

Website: www.pearson.nl

E-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: SBGO, Amsterdam

Omslag: Studio Pearson Benelux

Vertaling: Vitataal

Oorspronkelijke titel: The First 90 Days; Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter; Updated + Expanded. Copyright © 2013 Michael D. Watkins. Published by arrangement with Harvard Business Review Press. The First 90 Days®, Acceleration Coaching™, Rapid Rewire™, Transition Roadmap ™, Transition Risk Assessment™, and Transition Heat Map™ zijn handelsmerken van Genesis Advisers.

© Copyright 2014 Pearson Benelux voor de Nederlandstalige editie

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.