Naomi Klein

No logo

Geen ruimte --- geen keuze --- geen werk
--
De strijd tegen de dwang van de wereldmerken

Uit het Engels vertaald door Marjolijn Stoltenkamp

Uitgeverij De Geus

breda 2014

www.naomiklein.org

Oorspronkelijke titel No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, verschenen bij Knopf Canada

Published by arrangement with Westwood Creative Artists Ltd.

Oorspronkelijke tekst © Naomi Klein 2000, 2002, 2009

Eerste Nederlandstalige uitgave © Marjolijn Stoltenkamp en Lemniscaat bv, Rotterdam 2001

Deze editie © De Geus bv, Breda 2014

Omslagontwerp Studio Ron van Roon

isbn 978 90 445 3379 8

nur 740

Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van De Geus bv, Postbus 1878, 4801 bw Breda, Nederland.

Telefoon: 076 522 8151.

Deze digitale editie is gemaakt naar de eerste druk, 2014.

Meer weten over onze boeken en auteurs? Meldt u dan aan voor onze nieuwsbrief via www.degeus.nl of volg ons via social media:

-De_Geus --- -DeGeusBreda

HOOFDSTUK 1

Heerlijke nieuwe merkenwereld

Persoonlijk ben ik dol op landschappen en ik heb nog nooit een landschap gezien dat er door een reclamebord beter op is geworden. Nooit is de mens verachtelijker dan wanneer hij een reclamebord neerzet op plaatsen waar elk uitzicht even mooi is. Wanneer ik met pensioen ga en me uit Madison Avenue terugtrek, richt ik een geheim genootschap op van gemaskerde burgerwachten die de hele wereld rondreizen op motoren met geluiddempers en die bij maanlicht aanplakbiljetten verwijderen. Welke jury zou ons veroordelen als wij wereldburgers bij deze heilzame acties zouden worden gesnapt?

David Ogilvy, oprichter van het reclamebureau Ogilvy & Mather, in Confessions of an Advertising Man, 1963

De astronomische groei van de welvaart en van de culturele invloed van multinationale bedrijven gedurende de afgelopen vijftien jaar kan aantoonbaar worden teruggevoerd op één enkel, schijnbaar onschuldig idee, dat halverwege de jaren tachtig is ontwikkeld door managementtheoretici: succesvolle ondernemingen moeten in de eerste plaats merken produceren, en geen producten.

Hoewel men in het bedrijfsleven altijd al heeft begrepen dat het koesteren van een merknaam van belang was, hield de solide fabrikant zich tot dan toe in de eerste plaats bezig met de productie van goederen. Juist dat was het evangelie van het tijdperk van de machines. In een hoofdartikel in Fortune uit 1938 werd bijvoorbeeld betoogd dat de Amerikaanse economie zich nog steeds niet had hersteld van de crisis, omdat de Amerikanen het belang van dingen maken uit het oog hadden verloren:

De kwestie is dat de fundamentele en onveranderbare functie van een industriële economie bestaat uit dingen maken; hoe meer er wordt geproduceerd, des te meer wordt er verdiend, hetzij in dollars, hetzij in reële goederen; daarom is de sleutel tot deze verdwenen krachten tot herstel te vinden in […] de fabriek met zijn draaibanken, boormachines, ovens en hamers. De oorsprong van de koopkracht ligt in de fabriek, op het land en onder de grond [cursivering van de auteur van het artikel].[1]

En zo bleef dingen maken zeer lange tijd de kern van alle industriële economieën, in ieder geval in principe. Maar gedurende de jaren tachtig kregen enkele van de machtigste producenten ter wereld het moeilijk vanwege de economische recessie in die tijd. Men begon het erover eens te worden dat de grote ondernemingen veel te veel waren opgezwollen; ze bezaten te veel, hadden te veel mensen in dienst en gingen gebukt onder de last van te veel dingen. Het productieproces zelf – de fabrieken draaiende houden, verantwoordelijk zijn voor tienduizenden vaste werknemers met een volledige baan – leek geen weg naar succes meer te zijn, maar eerder een verlammende last.

In dezelfde tijd begon een nieuw soort onderneming met de traditionele, super-Amerikaanse producenten te concurreren om een aandeel in de markt: dit waren bedrijven als Nike en de Microsoft en later Tommy Hilfiger en Intel. Deze pioniers poneerden de gewaagde stelling dat de productie van goederen slechts een bijkomstig onderdeel van hun werk was; dankzij recente overwinningen in verband met de liberalisatie van het bedrijfsleven en de hervorming van de arbeidswetgeving konden ze hun producten laten maken door, vaak buitenlandse, contractanten. Wat deze bedrijven produceerden, waren niet in de eerste plaats dingen, zo zeiden ze, maar beeldvorming bij hun merken. Hun echte werk was niet de productie, maar de marketing. Deze formule bleek, onnodig te zeggen, uiterst winstgevend te zijn en door het succes ervan begonnen bedrijven een wedloop om zo gewichtloos mogelijk te worden: wie het minst bezit, het kleinste aantal werknemers op de loonlijst heeft staan en de krachtigste beeldvorming – in plaats van producten – creëert, die wint.

En dus is de golf fusies in het bedrijfsleven van de laatste paar jaar een bedrieglijk verschijnsel: het lijkt alleen maar of de giganten door bundeling van krachten groter en groter worden. De echte sleutel tot inzicht in deze verschijnselen is het besef dat deze gefuseerde bedrijven in diverse cruciale opzichten – natuurlijk niet in hun winstcijfers – feitelijk aan het krimpen zijn. De schijnbaar enorme omvang is eenvoudig de effectiefste weg naar hun eigenlijke doel: zich ontdoen van de wereld van de dingen.

Omdat vele zeer bekende producenten tegenwoordig geen producten meer produceren en er reclame voor maken, maar eerder producten opkopen en ze ‘merken’, zijn ze voortdurend op zoek naar nieuwe, creatieve middelen om de beeldvorming rondom hun merk op te bouwen en te versterken. Om producten te maken heb je boormachines, ovens, hamers en dergelijke nodig, maar de creatie van een merk vraagt volkomen andere werktuigen en materialen. Ze vergt een eindeloze reeks merkuitbreidingen, een zich voortdurend vernieuwende beeldvorming voor de marketing en vooral ongerepte, nieuwe ruimte om de beeldvorming die rondom het merk is opgebouwd uit te dragen. In dit deel van het boek onderzoek ik hoe deze obsessie ten aanzien van de ‘merkidentiteit’ openlijk en heimelijk verwikkeld is in een conflict met de publieke en de individuele ruimte: een conflict over publieke instellingen als scholen, over de identiteitsvorming van jonge mensen, over het concept ‘nationaliteit’ en over de mogelijkheden van de ruimte die nog niet door de markt in bezit is genomen.

Hoe zijn merken ontstaan?

Het is zinvol om even terug te gaan en te kijken naar de herkomst van het idee om artikelen een merk te geven. Hoewel de woorden vaak door elkaar worden gebruikt, maken ‘merk’ en ‘reclame’ geen deel uit van hetzelfde proces. Reclame maken voor een product is maar een onderdeel van het proces van het merken als geheel, zoals sponsors en vergunningen dat zijn voor de verspreiding van logo’s. Je moet het merk beschouwen als het trefwoord van de moderne onderneming en reclame als één van de middelen om de betekenis daarvan aan de wereld duidelijk te maken.

De eerste massale marketingcampagnes, begonnen in de tweede helft van de negentiende eeuw, hadden veel meer van doen met reclame dan met het begrip ‘merk’ van tegenwoordig. Reclamemakers werden geconfronteerd met een reeks pas uitgevonden producten – de radio, de grammofoon, de auto, de gloeilamp enzovoort – en hadden dus wel iets anders te doen dan een merkidentiteit creëren voor welke onderneming dan ook: ze moesten in de eerste plaats de levenswijze van mensen veranderen. Reclame moest mensen op de hoogte brengen van het bestaan van nieuwe uitvindingen en hun er vervolgens van overtuigen dat ze een beter leven zouden krijgen als ze, bijvoorbeeld, hun boerenwagens inruilden voor auto’s, telefoneerden in plaats van brieven schreven en elektrisch licht verkozen boven petroleumlampen. Veel nieuwe producten hadden een merknaam – die soms nu nog wordt gebruikt – maar dat was een bijkomstigheid. Deze producten waren zelf nieuws en dat was al bijna reclame genoeg.

De eerste merkproducten verschenen omstreeks dezelfde tijd als de reclame voor nieuwe uitvindingen, deels vanwege een andere, betrekkelijk recente vernieuwing: de fabriek. Toen men goederen in fabrieken begon te produceren, werden er niet alleen volkomen nieuwe producten geïntroduceerd, maar verschenen ook oude producten – zelfs de eerste levensbehoeften – in opvallend nieuwe vormen. De eerste pogingen om artikelen te merken verschilden van de rechtstreekse verkoop, omdat de markt van toen af werd overspoeld met uniforme massaproducten die vrijwel niet van elkaar te onderscheiden waren. Concurrerende merken werden in het tijdperk van de machines noodzakelijk – binnen een context van fabrieksproducten die allemaal op elkaar leken, moest naast het product ook een op beeldvorming gebaseerd verschil met andere producten worden gecreëerd.

Zo kreeg de reclame naast de taak voorlichting te geven over nieuwe producten, ook een rol bij het opbouwen van een imago rondom een bepaalde versie van een product die van een merknaam was voorzien. Bij het merken moest men eerst merkloze goederen als suiker, meel, zeep en graanproducten, die vroeger door dorpswinkeliers uit vaten werden geschept, van de juiste namen voorzien. Tijdens de jaren tachtig van de negentiende eeuw werden de bedrijfslogo’s voor massaproducten geïntroduceerd, bijvoorbeeld Campbell’s Soup, H.J. Heinz (tafelzuur) en Quaker Oats. Zoals de historici en theoretici van de industriële vormgeving Ellen Lupton en J. Abbott Miller hebben aangegeven, moesten de logo’s huiselijkheid en hartelijkheid oproepen (zie de afbeelding van Aunt Jemima elders in dit boek) in een poging de nieuwe, verwarrende anonimiteit van verpakte goederen te neutraliseren. ‘Vertrouwde persoonlijkheden als Dr. Brown, Uncle Ben, Aunt Jemima en Old Grand-Dad begonnen de winkelier te vervangen, die traditioneel gesproken verantwoordelijk was voor het afmeten van onverpakt voedsel voor de klanten en die deze producten altijd had aangeprezen. […] Een nationaal vocabulaire van merknamen verving de dorpswinkelier als schakel tussen product en consument.’[2] Nadat de merknamen en de personages waren vastgesteld, konden ze zich via de reclame rechtstreeks tot de klanten richten. De ‘bedrijfspersoonlijkheid’, met een unieke naam, een unieke verpakking en specifieke reclame, was geboren.

Bij de reclamecampagnes aan het einde van de negentiende en het begin van de twintigste eeuw werd meestal gebruikgemaakt van een reeks onveranderlijke, pseudowetenschappelijke formules: concurrenten werden niet genoemd, in reclameteksten werden uitsluitend constaterende uitspraken gedaan en de koppen moesten groot zijn, met veel witte ruimte er omheen. Een reclameman uit de tijd van de eeuwwisseling: ‘Een advertentie moet groot genoeg zijn om indruk te maken, maar niet groter dan het ding dat wordt aangeprezen.’

Er waren in het bedrijfsleven echter mensen die begrepen dat reclame maken niet alleen wetenschappelijk was; het had ook iets spiritueels. Merken konden gevoelens oproepen – denk maar aan de gezellige uitstraling van Aunt Jemima – maar dat niet alleen: hele bedrijven konden zo gestalte geven aan een eigen zingeving. Aan het begin van de jaren twintig veranderde de legendarische reclameman Bruce Barton General Motors in een metafoor voor het Amerikaanse gezin: ‘Iets persoonlijks, warms en menselijks’; de letters ge duidden niet zozeer op het anonieme bedrijf General Electric, maar waren eerder, aldus Barton, de ‘initialen van een vriend’. In 1923 zei hij dat de reclame tot taak had bedrijven te helpen hun ziel te ontdekken. Als zoon van een predikant putte hij uit zijn religieuze opvoeding om stichtelijke boodschappen over te brengen: ‘Ik zie reclame graag als iets groots, iets schitterends, iets dat diep tot een bedrijf doordringt en greep krijgt op de ziel ervan. […] Bedrijven hebben een ziel, net als mensen en naties,’ zei hij tegen Pierre Dupont, de directeur van gm.[3] In de advertenties van General Motors werden nu anekdotes vermeld over de mensen die in de auto’s reden – de predikant, de apotheker of de plattelandsdokter die dankzij zijn beproefde General Motors net op tijd ‘bij een stervend kind aankwam om diens leven te kunnen redden’.

Aan het einde van de jaren veertig was men zich er alom van bewust dat een merk niet slechts een mascotte, een trefwoord of een plaatje was dat op de productverpakking werd gedrukt; het bedrijf als geheel kon een merkidentiteit of een ‘bedrijfsbewustzijn’ hebben, zoals die ongrijpbare kwaliteit in die tijd werd genoemd. Terwijl dit idee zich ontwikkelde, begon de reclameman zichzelf langzamerhand niet meer als straatventer te zien, maar als ‘de koning-filosoof van de commerciële cultuur’[4], zoals de criticus Randall Rothberg het formuleerde. De zoektocht naar de ware betekenis van het merk – of de ‘merkessentie’, zoals ze vaak wordt genoemd – voerde de reclamebureaus geleidelijk van de afzonderlijke producten en hun kenmerken naar een psychologisch/antropologisch onderzoek van wat merken betekenen voor de cultuur en het leven van de mensen. Dit vond men van doorslaggevend belang, want al produceren bedrijven producten, consumenten kopen merken.

Het kostte de goederenproducerende wereld enkele tientallen jaren om zich aan deze verandering aan te passen. De fabrikanten klampten zich vast aan de gedachte dat het nog steeds ging om de productie en dat het merk een niet onbelangrijk extraatje was. Toen ontstond de gekte rondom de merkwaarde van de jaren tachtig: het beslissende moment kwam in 1988 toen Philip Morris Kraft opkocht voor 12,6 miljard dollar – zes keer zoveel als het bedrijf op papier waard was. Het prijsverschil werd blijkbaar bepaald door de kosten van het woord ‘Kraft’. Natuurlijk was Wall Street zich ervan bewust dat tientallen jaren marketing en verwerving van merkbekendheid, afgezien van de activa en de jaarcijfers, waarde toevoegden aan een bedrijf. Maar bij de overname van Kraft werd een enorme geldwaarde toegekend aan iets dat voorheen abstract en niet kwantificeerbaar was geweest: een merknaam. Voor de reclamewereld was dit opzienbarend nieuws. Nu kon ze de stelling verkondigen dat geld uitgeven aan reclame meer was dan alleen maar een verkoopstrategie: het was een investering in harde waarde. Hoe meer je aan reclame uitgeeft, des te meer is je bedrijf waard. Het was niet verrassend dat dit leidde tot een aanmerkelijke toename van het bedrag dat aan reclame werd uitgegeven. Nog belangrijker was dat het hernieuwde belangstelling wekte voor het versterken van merkidentiteiten – een project waarbij veel meer kwam kijken dan een paar reclameborden en tv-spots. Er moesten overeenkomsten met sponsors worden gesloten en nieuwe gebieden worden bedacht waarheen het merk zich kon ‘uitbreiden’; bovendien moest je voortdurend de ‘tijdgeest’ peilen om ervoor te zorgen dat het ‘essentiële karakter’ dat je je merk had toegekend, bij de doelgroep zou aanslaan. Op basis van motieven die in de rest van dit hoofdstuk zullen worden besproken, leidde deze radicale verandering van de bedrijfsfilosofie tot culturele vraatzucht, omdat ondernemers elk stukje landschap in beslag namen dat nog niet door de markt werd beïnvloed, op zoek naar de zuurstof die nodig was om hun merk meer bekendheid te geven. Gedurende dit proces werd vrijwel alles met een merk in verband gebracht. Dat is een heel indrukwekkende prestatie als je bedenkt dat Wall Street in 1993 het merk dood heeft verklaard, of zo goed als dood.

De dood van het merk (geruchten daarover bleken sterk overdreven)

De evolutie van het merk kwam op losse schroeven te staan toen aan die ontwikkeling een einde leek te komen. Om deze vleugelslag van de dood te begrijpen, moeten we begrip opbrengen voor die speciale wet van de zwaartekracht in de reclamewereld, die inhoudt dat je weldra zult neerstorten als je niet pijlsnel omhoogschiet.

In de wereld van de marketing is men altijd bezig een nieuw toppunt te bereiken, het wereldrecord van vorig jaar te verbeteren en zich voor te nemen om dat in het jaar daarna opnieuw te doen met behulp van nóg meer reclame en nóg agressieve formules voor onverzadigbare consumenten. De astronomische groei van de bedrijfstak van de reclame wordt goed weergegeven door de cijfers van de jaarlijkse uitgaven aan reclame in de Verenigde Staten (zie tabel 1.1), die zo aanhoudend stegen dat in 1998 het bedrag van 196,5 miljard dollar werd bereikt; wereldwijd werd het geschat op 435 miljard dollar.[5] Volgens het Human Development Report van de Verenigde Naties uit 1998 zijn de wereldwijde uitgaven aan reclame ‘nu 33 procent hoger dan de totale groei van de wereldeconomie’.

Dit patroon is een bijverschijnsel van de vaste overtuiging dat merken voortdurende en steeds omvangrijkere reclame nodig hebben om de verkoop op hetzelfde peil te houden. Volgens deze wet van verminderende winst moeten merken steeds agressiever op de markt worden gebracht naarmate er over het geheel genomen meer reclame wordt gemaakt (en vanwege deze wet wordt er dus altijd meer reclame gemaakt). En natuurlijk is niemand zich scherper bewust van de alomtegenwoordigheid van de reclame dan de reclamemakers zelf, die deze stortvloed opvatten als een onmiskenbare en overtuigende roep om meer – en meer indruk makende – reclame. Bij zoveel concurrentie, zo beweren de reclamebureaus, moeten cliënten meer geld dan ooit uitgeven om ervoor te zorgen dat hun verkooppraatje zo luidkeels wordt gebracht dat het alle andere overstemt. David Lubars, een hooggeplaatste reclameman bij de Omnicom Group, is eerlijker over het leidende principe van de bedrijfstak dan de meeste anderen. Consumenten, zo zegt hij, ‘zijn net kakkerlakken – je blijft ze maar bespuiten en na een tijdje worden ze immuun’.[6]

[1] ‘Government Spending Is No Substitute for the Exercise of Capitalist Imagination’, Fortune, september 1938, 63-64.

[2] Ellen Lupton en J. Abbott Miller, Design Writing Research: Writing on Graphic Design, Kiosk, New York 1996, 177.

[3] Roland Marchand, ‘The Corporation Nobody Knew: Bruce Barton, Alfred Sloan, and the Founding of the General Motors “Family”’, Business History Review, 22 december 1991, 825.

[4] Randall Rothberg, Where the Suckers Moon, Vintage, New York 1995, 137.

[5] Statistieken zijn afkomstig uit voorspellingen over uitgaven aan reclame van McCann-Erikson in Advertising Age en het United Nations Human Development Report 1998. De meeste waarnemers schatten dat de uitgaven van de mondiale merken in Amerika 40 procent bedragen van de uitgaven aan reclame in de rest van de wereld. De uitgaven aan reclame in Canada, dat minder door het bedrijfsleven is platgetreden, vertonen dezelfde groei, maar de cijfers zijn lager. Tussen 1978 en 1994 nam de omzet in de reclame toe van 2,7 miljard dollar naar 9,2 miljard dollar. (Bron: ‘A Report Card on Advertising Revenues in Canada’, 1995.)

[6] Yumiko Ono, ‘Marketers Seek the “Naked” Truth in Consumer Psyches’, Wall Street Journal, 30 mei 1997, b1.

© Jayce Salloum, At the End of the ‘Nation State (detail), Beiroet 1992.

#

Tabel 1.1

Totale uitgaven aan reclame in de Verenigde Staten, 1915, 1963 en 1979-98

Bron: Cijfers overgenomen uit diverse artikelen: The Economist, 14 november 1981, PR Newswire, 23 mei 1983, Business Week, 15 augustus 1983, Advertising Age, 23 juli 1984, Ad Age, 16 december 1985, The Record, 25 januari 1986, Ad Age, 12 mei 1986, Ad Age, 30 juni 1986, Ad Age, 17 augustus 1987, Ad Age, 14 december 1987, Ad Age, 15 mei 1989, Marketing, 30 juni 1997, Ad Age, 15 december 1997. De cijfers voor 1979, 1981 en 1982 zijn schattingen; het cijfer voor 1998 is een extrapolatie, gebaseerd op Ad Age, 15 december 1997. Alle cijfers hebben betrekking op het totale bedrag dat in de Verenigde Staten aan reclame is uitgegeven.

Als consumenten net kakkerlakken zijn, dan moeten marketingmanagers eeuwig nieuwe recepten bedenken om hun immuniteit teniet te doen. En de marketingmanagers van de jaren negentig, omhooggeklommen op de spiraal van de sponsoring, hebben plichtsgetrouw slimmere en agressievere verkooptechnieken bedacht om dat te bereiken. Recente hoogtepunten toonden de volgende vernieuwingen: Gordon’s Gin experimenteerde met het verspreiden van de geur van jeneverbessen in Britse bioscopen, Calvin Klein plakte ‘ck Be’-parfumstrips op enveloppen met concertkaartjes van Ticketmaster en in sommige Scandinavische landen kun je ‘gratis’ interlokale gesprekken voeren als je bereid bent je gesprekken te laten onderbreken door reclameboodschappen. En er is nog veel meer dat zich uitstrekt over steeds grotere gebieden, terwijl het in de kleinste hoekjes wordt gepropt: reclamestickers op fruit die komische televisieseries van abc aanprijzen, reclame voor Levi’s in openbare toiletten, bedrijfslogo’s op pakjes Girl Guide-koekjes, advertenties voor cd’s met populaire muziek op de verpakking van kant en klare maaltijden en reclame voor Batman-films die op de trottoirs of tegen de nachthemel wordt geprojecteerd. Op de banken in de nationale parken staan ook al reclameboodschappen, evenals op de lidmaatschapskaarten van openbare bibliotheken. In 1998 kondigde de nasa aan plannen te hebben voor reclameboodschappen in de ruimtestations. Het aanhoudende dreigement van Pepsi om zijn logo op de maan te projecteren is nog geen werkelijkheid geworden, maar Mattel heeft een hele straat te Salford in Engeland knalroze geschilderd – huizen, portieken, bomen, de weg, de trottoirs, honden en auto’s dienden allemaal als rekwisieten bij de op de televisie uitgezonden viering van Barbie Pink Month.[7] Barbie is maar een klein onderdeeltje van de explosief groeiende bedrijfstak – er gaat 30 miljard dollar in om – die momenteel ‘ervaringsgerichte communicatie’ wordt genoemd en die de opvoering van dergelijke aan een merk gekoppelde staaltjes van zakelijke performancekunst en andere ‘happenings’ omvat.[8]

Dat ons hele leven wordt gesponsord is tegenwoordig een waarheid als een koe, en we kunnen er rustig van uitgaan dat wij kakkerlakken op meer van deze vindingrijke trucs getrakteerd zullen worden naarmate de budgetten voor reclame blijven stijgen, waardoor het steeds moeilijker en schijnbaar zinlozer wordt om ook maar een onsje verontwaardiging op te brengen.

Maar zoals eerder vermeld, is er een tijd geweest waarin de nieuwe grensgebieden waarmee de reclame werd geconfronteerd er heel wat minder veelbelovend uitzagen. Op 2 april 1993 werd juist door de merken die, soms in de loop van wel twee eeuwen, door middel van reclame naam hadden gemaakt, de reclame zelf ter discussie gesteld. In marketingkringen wordt die dag ‘Marlboro-vrijdag’ genoemd: een verwijzing naar de plotselinge aankondiging van Philip Morris dat de prijs van Marlboro-sigaretten met 20 procent zou worden verlaagd, in een poging te concurreren met goedkopere merken die aan het marktaandeel van Marlboro knaagden. De experts kregen het op hun heupen en verklaarden in dolgedraaide eenstemmigheid dat niet alleen Marlboro dood was, maar dat alle merknamen dood waren. Als het met een ‘hoogwaardig’ merk als Marlboro, waarvan het imago zorgvuldig was opgebouwd, verfraaid en versterkt met behulp van meer dan een miljard reclamedollars, al zo vreselijk slecht ging dat het moest concurreren met merkloze sigaretten, dan was het merkenconcept als geheel blijkbaar achterhaald. Het publiek had de reclame nu wel gezien en werd er niet meer koud of warm van. De Marlboro Man kwam per slot van rekening niet uit de eerste de beste reclamecampagne; die campagne was al in 1954 begonnen en was dus de langste uit de geschiedenis. Ze was een legendarisch. Als de Marlboro Man geen uitwerking meer had, dan was geen enkele merknaam nog iets waard. De conclusie die men daaruit trok, namelijk dat de Amerikanen plotseling en masse hun hersens waren gaan gebruiken, was in heel Wall Street te horen. Op de dag waarop Philip Morris de prijsverlaging aankondigde, kelderden de prijzen van de aandelen van Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter & Gamble en rjr Nabisco – merkartikelen voor dagelijks gebruik. De aandelen van Philip Morris zelf hadden het het zwaarst te verduren.

Bob Stanojev, landelijk directeur marketing consumptiegoederen voor Ernst & Young, gaf een verklaring voor de denkwijze waarop de paniek in Wall Street berustte: ‘Als een of twee van de machtigste producenten van consumptiegoederen hun prijzen definitief verlagen, dan krijg je een lawine. Leve de generatie die de waarde van het product zelf het belangrijkst vindt.’[9]

Ja, het was een van die momenten van overdreven eensgezindheid, maar daar waren dan ook redenen voor. Marlboro was altijd verkocht op basis van het tot de verbeelding sprekende imago van het merk en niet op basis van een prozaïsch kenmerk als de prijs. We weten nu dat de Marlboro Man de prijzenoorlogen zonder al te veel schade heeft overleefd. Maar in die tijd vatten de mensen van Wall Street het besluit van Philip Morris op als een teken dat het tij was gekeerd. Uit de prijsverlaging bleek dat men toegaf dat de merknaam Marlboro niet meer voldoende was om de eerste plaats te behouden – wat in een context waarin het imago waarde vertegenwoordigt, betekende dat Marlboro had gewankeld. En als Marlboro – een van de grootste wereldmerken – wankelt, dan roept dat vragen over merkartikelen op die verder reiken dan Wall Street en veel verder dan Philip Morris.

De paniek van Marlboro-vrijdag was niet een reactie op één enkel incident. Ze was eerder de climax van een al jarenlang groeiende angst in verband met enkele nogal drastische veranderingen in het consumentengedrag die, zo nam men aan, het marktaandeel ondermijnden van bekende merken, van Tide tot Kraft. Prijsbewuste kopers van wie het inkomen door de recessie flink was gedaald, begonnen meer aandacht te besteden aan de prijs dan aan de status die aan hun producten was verleend door de yuppieachtige reclamecampagnes van de jaren tachtig. Het publiek leed ernstig aan wat in de bedrijfstak ‘merkblindheid’ wordt genoemd.[10]

Het ene onderzoek na het andere toonde aan dat de naoorlogse geboortegolf, blind voor de verlokkende reclamebeelden en doof voor de loze beloften van beroemde woordvoerders, hun levenslange trouw aan bepaalde merken beëindigden en hun gezin liever onderhielden met de huismerken uit de supermarkt – terwijl ze de ketterij verkondigden dat ze het verschil niet zagen. In Noord-Amerika en Europa verdubbelden President’s Choice van Loblaw, Great Value van Wal-Mart en St. Michael Prepared Foods van Marks & Spencer bijna hun marktaandeel vanaf het begin van de recessie tot 1993.[11] Intussen werd de computermarkt overspoeld met goedkope klonen, waardoor ibm zijn prijzen wel moest verlagen om er niet aan onderdoor te gaan. Het leek wel of de spreekwoordelijke dorpswinkelier was teruggekeerd die in het merkloze tijdperk goederen uit het vat had verkocht.

De koopjesrage van het begin van de jaren negentig deed de merknamen tot op hun grondvesten schudden. Plotseling leek het slimmer om te investeren in prijsverlagingen en andere motiverende prikkels dan in waanzinnig dure reclamecampagnes. Deze wankelmoedigheid begon zichtbaar te worden in de bedragen die bedrijven bereid waren te betalen voor zogenaamde merkversterkende reclame. In 1991 was het zover: de uitgaven aan reclame van de honderd bekendste merken daalden feitelijk met 5,5 procent. Het was de eerste onderbreking van een gestadige toename van het reclamebudget in de Verenigde Staten sinds een kleine daling van 0,6 procent in 1970; sinds veertig jaar had men geen terugval van zo’n grote omvang meegemaakt.[12]

Topondernemingen hielden er natuurlijk niet mee op hun producten aan de man te brengen; het was eerder zo dat ze, om die plotseling zo wispelturig geworden klanten te blijven aantrekken, besloten hun geld in andere tot kopen prikkelende activiteiten te steken, zoals gratis monsters, prijsvragen, promotie in winkels en (zoals bij Marlboro) prijsverlagingen. In 1983 besteedden Amerikaanse merken 70 procent van hun totale marketingbudget aan reclame en 30 procent aan deze andere vormen van promotie. In 1993 was de verhouding omgekeerd: slechts 25 procent ging naar de reclame en de resterende 75 procent naar promotie.

Zoals te voorspellen viel, raakten de reclamebureaus in paniek toen ze merkten dat hun gerenommeerde cliënten hen in de steek lieten ten gunste van goedkope aanbiedingen, en ze deden wat ze konden om geldsmijters als Procter & Gamble en Philip Morris ervan te overtuigen dat de juiste weg uit de merkencrisis niet minder, maar juist meer merkreclame noodzakelijk maakte. Tijdens de jaarvergadering in 1988 van de U.S. Association of National Advertisers gaf Graham H. Philips, voorzitter van Ogilvy & Mather in Amerika, de verzamelde directeuren een stevige uitbrander omdat ze zich verlaagden tot deelname aan een ‘goederenmarkt’ in plaats van een op beeldvorming gebaseerde markt. ‘Ik vraag me af wie van u blij zou zijn met een goederenmarkt waar uitsluitend wordt geconcurreerd op basis van prijs, promotie en handelsovereenkomsten die door de concurrentie gemakkelijk kunnen worden geïmiteerd, wat weer leidt tot dalende winsten, verval en ten slotte faillissement.’ Anderen spraken over het belang van het handhaven van ‘conceptuele toegevoegde waarde’, wat in de praktijk betekent dat je alleen maar marketing toevoegt. Je verlagen tot concurrentie op basis van de reële waarde, zo dreigden de reclamebureaus, zou niet alleen een wisse dood betekenen van het merk, maar ook van het bedrijf.

In de tijd van Marlboro-vrijdag voelde de bedrijfstak van de reclame zich zo in het nauw gebracht dat de marktonderzoeker Jack Myers het boek Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising liet verschijnen, één lange oproep om de strijd aan te binden met iedereen, van kassabedienden die bonnen uitdelen voor doperwten in blik tot wetgevers die een nieuwe belasting op reclame willen heffen. ‘Als bedrijfstak moeten we erkennen dat afbreuk doen aan de reclame het kapitalisme, de vrijheid van meningsuiting, onze vrijetijdsbesteding en de toekomst van onze kinderen in gevaar brengt,’ schreef hij.[13]

Ondanks deze strijdbare taal bleven de meeste marktwaarnemers ervan overtuigd dat de hoogtijdagen van het waardevermeerderende merk voorbij waren. In de jaren tachtig liepen de mensen warm voor merken en labels van snobistische designers, zo meende David Scotland, de directeur van Hiram Walker in Europa. Maar in de jaren negentig ging het duidelijk alleen nog maar over de reële waarde van het product. ‘Een paar jaar geleden,’ merkte hij op, ‘was het misschien modieus een overhemd te dragen met het logo van de designer op het borstzakje, maar eerlijk gezegd is dat nu een beetje achterhaald.’[14]

Aan de andere kant van de Atlantische Oceaan kwam de journaliste Shelly Race tot dezelfde conclusie over onze merkloze toekomst: ‘Amerikanen met Calvin Klein op hun achterzak duwen geen winkelwagentjes vol flessen Perrier meer door de supermarkt. In plaats daarvan pronken ze met merken als Jaclyn Smith van Kmart en manoeuvreren ze met karretjes vol Big K-mineraalwater van Kroger Co. Welkom in het tijdperk van het huismerk.’[15]

Als Scotland en Reese hun gedurfde uitspraken niet vergeten zijn, dan hebben ze nu misschien wel een beetje het gevoel dat ze in hun hemd staan. Hun op achter- of borstzakjes geborduurde logo’s maken beslist een ingetogen indruk vergeleken met de huidige logomaniakale maatstaven en de verkoop van gemerkt mineraalwater is elk jaar met 9 procent gestegen; in 1997 bedroeg de omzet 3,4 miljard dollar. Als we naar de met logo’s bezaaide leefruimte van vandaag kijken, dan kunnen we bijna niet meer begrijpen dat het nog maar zes jaar geleden niet alleen aannemelijk was dat de dagen van het merk geteld waren, maar dat iedereen daar zelfs zonder meer van overtuigd was.

Dus hoe zijn we na de overlijdensberichten van Tide gekomen aan de huidige legioenen vrijwillige reclameborden voor Tommy Hilfiger, Nike en Calvin Klein? Wie heeft bij de terugkeer van het merk de anabole steroïden binnengesmokkeld?

[7]Daily Mail (Londen), 17 november 1997.

[8]Wall Street Journal, 14 april 1998.

[9]Boston Globe, 21 juli 1993.

[10]Marketing Management, voorjaar 1994.

[11]Economist, 10 april 1993.

[12] Amerikaanse statistieken uit ‘100 Leading National Advertisers’, Advertising Age, 29 september 1993. In Canada daalden de gemiddelde uitgaven aan reclame in 1991 eveneens met 2,95 procent en in 1993 opnieuw met 0,3 procent. (Bron: ‘A Report Card on Advertising Revenues in Canada’, 1995.)

[13] Jack Myers, Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, Parsippany, N.J.: American Media Council, 1993, 277.

[14]Guardian, 12 juni 1993.

[15] Shelly Reese, ‘Nibbling at Brand Loyalty’, Cincinnati Enquirer, 11 juli 1993, g1.

==

Boven: © CP Picture Archive/Elise Amendola.
Onder: © CP Picture Archive/Bernd Kammerer.

==

De merken komen er weer bovenop

Enkele merken keken van de zijlijn toe, toen Wall Street aankondigde dat het merk dood was. Hé, dat is gek, moeten ze hebben gedacht, we voelen ons nog springlevend.

Zoals de reclamemakers aan het begin van de recessie hadden voorspeld, ontsnapten juist die bedrijven aan de neergang die de marketing altijd al belangrijker hadden gevonden dan de reële waarde van het product: Nike, Apple, de Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi’s en Starbucks. Niet alleen ging het met deze merken uitstekend, dank u wel, maar de merknaam begon voor hun bedrijven ook een steeds belangrijker te worden. Het zogenaamde product diende slechts als vulmiddel voor wat er eigenlijk werd geproduceerd: het merk. Ze integreerden het merkconcept volledig in de structuren van hun bedrijf. Hun bedrijfsculturen waren zo besloten dat ze voor buitenstaanders het midden leken te houden tussen een studentenhuis, een religieuze sekte en een sanatorium. Alles diende als reclame voor het merk: bizar jargon om werknemers mee aan te duiden (partners, barristas of acrobaten, teamspelers, de bemanning), bedrijfsliedjes, charismatische president-directeuren, fanatieke aandacht voor de handhaving van steeds dezelfde vormgeving, een neiging om gedenktekens te onthullen en bedrijfsmanifesten in de taal van de new age. In tegenstelling tot de klassieke merken voor gebruiksartikelen, zoals Tide en Marlboro, raakten deze logo’s niet in onbruik, maar waren ze juist alle grenzen in de marketingwereld aan het verleggen – ze veranderden in culturele accessoires en in visies op de leefstijl. Deze bedrijven droegen hun imago niet als een goedkoop overhemd – het imago was zo in hun bedrijf geïntegreerd dat andere mensen het droegen als hun overhemd. En toen aan het merkentijdperk zogenaamd een einde kwam, merkten deze bedrijven dat niet eens – ze waren tot op het bot van hun merk doordrongen.

Dus de echte erfenis van Marlboro-vrijdag was dat de twee belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van marketing en consumentisme van de jaren negentig scherp in beeld werden gebracht: de vreselijk saaie maar goedkope ‘grote hallen’, koopjeswinkels voor de primaire levensbehoeften, die het monopolie bezitten over een onevenredig marktaandeel (o.a. Wal-Mart), en de zeer gewilde ‘stijlmerken’, die voorzien in de primaire lifestylebehoeften en die het monopolie bezitten over een steeds groter deel van de culturele ruimte (o.a. Nike). De wijze waarop deze twee ‘consumptielagen’ zich ontwikkelden, zou een diepgaande invloed uitoefenen op de economie van de jaren die in het verschiet lagen. Toen de uitgaven aan reclame in 1991 over het geheel genomen pijlsnel omlaag schoten, waren Nike en Reebok druk bezig elkaar op dat punt te overtroeven: om de beurt verhoogden ze hun budget. (Zie tabel 1.2) Alleen al in 1991 steeg het reclamebudget van Reebok met 71,9 procent, terwijl Nike nog eens 24,6 procent extra pompte in een reclamebudget dat toch al de pan uitrees en zo de totale uitgaven aan marketing liet oplopen tot het verbijsterende bedrag van 250 miljoen dollar per jaar. Deze sportschoenenpooiers maakten zich helemaal niet druk over concurrentie op basis van de prijs, maar ontwierpen steeds ingewikkelder wordende, pseudowetenschappelijke luchtkussentjes voor hun schoenen en dreven de prijzen op door topatleten peperdure sponsorcontracten te laten tekenen. Deze fetisjistische strategie leek goed te werken: in de zes jaar tussen 1987 en 1993 was de omzet van Nike gegroeid van 750 miljoen dollar tot 4 miljard dollar en Beaverton, het bedrijf van Phil Knight uit Oregon, kwam uit de recessie tevoorschijn met winsten die 900 procent hoger lagen dan in de tijd dat het bedrijf werd opgericht.

==

Tabel 1.2

Uitgaven aan reclame van Nike en Reebok, 1985-1997

Het grijze gedeelte duidt de recessie aan.

Bron: ‘100 Leading National Advertisers’, Advertising Age, 1985-98; de cijfers over 1985-1987 van Reebok zijn afkomstig uit het archief van de Security Exchange Commission. Het cijfer over 1988 van Reebok is een schatting uit Ad Age, 20 juni 1988, blz. 3. Het cijfer over 1987 van Nike komt uit ‘Sneaker Attack’, Ad Age, 20 juni 1988.

==

Intussen waren ook Benetton en Calvin Klein hun uitgaven aan lifestylemarketing aan het verhogen en gebruikten ze hun reclame om hun productlijnen te associëren met avant-gardistische kunst en progressieve politiek. Kleren zag je in deze snobistische reclame nauwelijks, laat staan prijzen. De reclame van Absolut Vodka was echter nog abstracter van aard. Het bedrijf had sinds enkele jaren een marketingstrategie ontwikkeld waarin het product zelf niet meer voorkwam en het merk niets anders was dan een lege, flesvormige ruimte die kon worden gevuld met een inhoud die voor een bepaald publiek het aantrekkelijkst was: een intellectuele in Harper’s, een futuristische in Wired, een alternatieve in Spin, een luidruchtige en zelfbewuste in Out, en ‘een absolute Centerfold’ in Playboy. Het merk vond zichzelf opnieuw uit, maar nu als een culturele spons die de omgeving in zich opneemt en zich daaraan aanpast. (Zie tabel 1.3 en het beeld van Absolut elders in dit boek)

Ook Saturn dook in oktober 1990 vanuit het niets op: General Motors bracht een auto op de markt die niet was gemaakt van staal en rubber, maar van de spiritualiteit van de new age en het feminisme uit de jaren zeventig. Toen de wagen een aantal jaren op de markt was, organiseerde het bedrijf een ‘weekendje thuis’ voor Saturn-eigenaars, waarin ze de autofabriek mochten bezoeken en een barbecue mochten houden met de mensen die hun auto’s maakten. De advertenties voor Saturn pochten in die tijd: ‘Vierenveertigduizend mensen hebben hun vakantie bij ons in onze autofabriek doorgebracht.’ Het leek wel of Aunt Jemima was herrezen en je uitnodigde voor een gezellig huiselijk etentje.

In 1993, toen de Marlboro Man tijdelijk in de wielen werd gereden door ‘merkblinde’ consumenten, maakte Microsoft zijn opmerkelijke debuut op de lijst in Advertising Age van tweehonderd bedrijven die het meeste geld aan reclame uitgaven – en in hetzelfde jaar verhoogde Apple zijn marketingbudget met 30 procent, nadat het al merkgeschiedenis had geschreven met de orwelliaanse start van de reclamecampagne tijdens de Super Bowl van 1984 (zie de illustratie elders in dit boek). Net als gm verkochten beide bedrijven een nieuwe, hippe relatie met de computer, waarbij vergeleken het grote, sombere ibm een even klungelige en achterhaalde indruk maakte als de nu voorgoed voorbije koude oorlog.

En dan waren er ook nog de bedrijven die altijd al geweten hadden dat ze in de eerste plaats een merk verkochten en dan pas een product. Coke, Pepsi, McDonald’s, Burger King en Disney raakten niet in paniek door de merkencrisis, maar kozen er juist voor de merkenoorlog te intensiveren, vooral omdat ze hun zinnen op wereldwijde expansie hadden gezet. (Zie tabel 1.4) Bij dit project kregen ze gezelschap van een hele golf geraffineerde producenten/detailhandelaars die aan het einde van de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig flink aan de weg begonnen te timmeren. Gap, Ikea en The Body Shop transformeerden merkloze goederen meesterlijk tot merkspecifieke artikelen en groeiden gedurende deze periode als kool, hoofdzakelijk met behulp van gedurfde, zorgvuldige op het merk afgestemde verpakkingen en de opbouw van een ‘ervaringsgerichte’ winkelomgeving. The Body Shop had sinds de jaren zeventig een plaats veroverd in Engeland, maar pas na 1988 begon de winkelketen als onkruid op te komen op elke straathoek in de Verenigde Staten. Zelfs in de somberste jaren van de recessie opende de keten in Amerika nog veertig tot vijftig winkels per jaar. Het verbijsterendste voor Wall Street was dat ze daarin slaagde zonder ook maar een cent aan reclame uit te geven. Wat moest je met reclameborden en advertenties in tijdschriften als je filialen zelf driedimensionale advertenties waren voor een ethische en ecologische omgang met cosmetische producten? The Body Shop was één en al merk.

Intussen was de koffieketen van Starbucks zich ook aan het uitbreiden zonder al te veel geld aan reclame uit te geven. In plaats daarvan zette de keten haar naam op een groot aantal producten: vliegtuigkoffie van Starbucks, kantoorkoffie van Starbucks, mokka-ijs van Starbucks, koffiebier van Starbucks. Het bedrijf leek zelfs een dieper inzicht in merknamen te hebben dan Madison Avenue, want elke vezel van het bedrijfsconcept was doordrongen van marketing – van de strategische associatie van de keten met boeken, blues en jazz tot het op Europese leest geschoeide taaltje ervan. Het succes van The Body Shop en Starbucks toonde aan hoe ver het merkenproject de fase van het logo op een reclamebord al was gepasseerd. Hier waren twee bedrijven die een sterke identiteit hadden ontwikkeld door van hun merkconcept een virus te maken en dat via diverse kanalen de cultuur in te sturen: via sponsoring van culturele evenementen, via politieke debatten, via het bieden van bepaalde ervaringen aan de consument en via merkuitbreidingen. Rechtstreekse reclame werd in deze context gezien als een nogal onhandige inbreuk op een veel organischer benadering van imagebuilding.

Scott Bedbury, de adjunct-directeur marketing van Starbucks, gaf openlijk toe dat ‘consumenten niet echt geloven dat er grote verschillen tussen producten bestaan’, en daarom moet het merk ‘een emotionele band met de klant creëren’ via de ‘Starbucks-ervaring’.[16]

De mensen die voor Starbucks in de rij gaan staan, zo schreef de president-directeur Howard Shultz, komen niet alleen voor de koffie. ‘Het gaat om de romantiek van de koffie-ervaring, om de warmte en de gezelligheid die de mensen bij Starbucks aantreffen.’[17]

Interessant genoeg was Bedbury voorheen hoofd van de afdeling marketing bij Nike, waar hij de leiding had bij de introductie van de slagzin ‘Just Do It!’, naast andere keerpunten op het gebied van de branding of ‘vermerking’. In het onderstaande citaat legt hij uit welke technieken er gewoonlijk worden gebruikt om deze twee zeer uiteenlopende merken betekenis te geven:

Nike maakt bijvoorbeeld gebruik van de sterke emotionele band die mensen met sport en een goede conditie hebben. Bij Starbucks zien we dat koffie deel is gaan uitmaken van het leven van alledag en daar kunnen we emotioneel op inspelen. […] Een groot merk legt de lat gewoon wat hoger – het geeft aan de ervaring meer betekenis, of het nu gaat om de uitdaging of om je voor honderd procent inzetten bij sport en fitnesstraining of om de bevestiging dat de kop koffie die je drinkt echt van groot belang is.[18]

Dit was zo te zien het geheim van alle succesverhalen van de jaren tachtig en de jaren negentig. De les van Marlboro-vrijdag was dat er eigenlijk nooit een merkencrisis was geweest – het publiek was alleen maar het vertrouwen in bepaalde merken kwijtgeraakt. Het zou prima gaan met de merken, zo concludeerde Wall Street, zolang er maar vurig werd geloofd in marketingprincipes zonder daar ook maar één moment aan te twijfelen. Van de ene op de andere dag werd ‘merken, geen producten!’ de strijdkreet voor een renaissance van de marketing, voortaan aangevoerd door een nieuwe generatie bedrijven die zichzelf zagen als ‘makelaars in zingeving’ en niet meer als producenten van producten. Wat veranderde – zowel bij de reclame als bij de merknaam – was het idee van wat er werd verkocht. Volgens het oude paradigma diende marketing altijd om een product aan de man te brengen. Maar in het nieuwe model zat het product altijd op de achterbank van het echte product, namelijk het merk, en het verkopen van het merk kreeg een extra aspect dat alleen maar spiritueel kan worden genoemd. Reclame heeft te maken met de verkoop van een product. Het merk heeft in zijn reëelste en progressiefste incarnatie te maken met de transcendentie van het bedrijfsleven.

Het mag dan geschift klinken, maar daar gaat het juist om. Op Marlboro-vrijdag werd er een scheidslijn getrokken tussen de ordinaire prijsdrukkers en de hoogstaande merkopbouwers. De merkopbouwers zegevierden en een nieuwe consensus zag het licht: de producten die in de toekomst zullen aanslaan zijn die producten die niet als ‘goederen’ worden gepresenteerd, maar als concepten: het merk als ervaring, als lifestyle.

Sindsdien heeft een selecte groep ondernemingen geprobeerd zich te bevrijden van de tastbare wereld van grondstoffen, productie en producten en een bestaan op een ander vlak te creëren. Een product maken kan iedereen, zo redeneren ze (en het succes van de huismerken tijdens de recessie bewees dat iedereen dat ook deed). Zulk oninteressant werk kan en moet dus worden uitbesteed aan contractanten en subcontractanten, die er alleen maar voor hoeven te zorgen dat ze de bestelling op tijd en tegen een zo gunstig mogelijke prijs leveren (en die bij voorkeur uit de derde wereld komen, waar arbeid spotgoedkoop is, met de wetgeving de hand wordt gelicht en de belastingen op grote schaal worden ontdoken). Intussen heeft het hoofdkantoor de handen vrij om zich op het echte werk te concentreren – de creatie van een bedrijfsmythologie die invloedrijk genoeg is om aan deze kale objecten betekenis te geven, alleen al door ze van de handtekening van het bedrijf te voorzien.

Het bedrijfsleven heeft altijd al onmiskenbare new-agetrekjes gehad, die werden gevoed – zo is gebleken – door een diep verankerde behoefte die niet kon worden bevredigd door tegen contant geld allerlei snuisterijtjes te verkopen. Maar toen het merk tot de bedrijfsverbeelding begon te spreken, kwamen ‘zoektochten naar een visie’ in de trant van de new age in het middelpunt van de aandacht te staan. Phil Knight, de president-directeur van Nike, heeft verklaard: ‘We hebben onszelf jarenlang gezien als een op productie georiënteerd bedrijf en dat betekent dat we ons hebben geconcentreerd op de vormgeving en de productie van ons product. Maar nu is het tot ons doorgedrongen dat het op de markt brengen van het product eigenlijk onze voornaamste taak is. We zijn nu zover dat we zeggen dat Nike een op marketing georiënteerd bedrijf is en dat het product ons belangrijkste marketinginstrument is.’[19] Dit project is sindsdien op een nog hoger niveau getild door de opkomst van internetgiganten als Amazon.com. Juist op het internet worden de zuiverste merken gecreëerd: niet gehinderd door de concrete lasten van winkels en goederenproductie kunnen deze merken een hoge vlucht nemen, niet als distributeurs van goederen of diensten, maar als distributeurs van collectieve hallucinaties.

Tom Peters, die lange tijd de innerlijke mafketel in menige nuchtere president-directeur heeft vertroeteld, haakte bij de merkengekte aan door die als het geheim van financieel succes te gaan zien, waarbij hij de transcendentale logo’s en de aardgebonden producten bij twee verschillende categorieën bedrijven onderbracht. ‘De top – Coca-Cola, Microsoft, Disney, enzovoort – doet niets anders dan ‘spelen’ met emoties, denkbeelden en voorstellingen. In de onderste laag vind je nog steeds leveranciers van botte objecten – Ford en gm –, ook al zijn auto’s al veel “eigentijdser” geworden dan vroeger het geval was,’ schrijft Peters in The Circle of Innovation (1997), een ode aan de invloed van een marketing die een veel grotere plaats is gaan innemen dan de productie zelf.[20]

Toen Levi’s aan het einde van de jaren negentig zijn marktaandeel zag krimpen, werd dat alom toegeschreven aan het feit dat het bedrijf er niet in geslaagd was – ondanks overvloedige uitgaven aan reclame – boven zijn producten uit te stijgen en als merk een eigen betekenis te verwerven. ‘Misschien is een van de problemen van Levi’s dat het bedrijf geen cola heeft,’ speculeerde Jennifer Steinhauer in The New York Times. ‘Het heeft geen met denim harmoniërend huisverfje. Levi’s maakt in principe een product: spijkerbroeken. De reclame roept beelden op van stoere buitenmensen, maar Levi’s heeft geen specifieke leefstijl naar voren geschoven om ook andere producten te kunnen verkopen.’[21]

In deze nieuwe context waarin zoveel op het spel stond, vestigden de leidende reclamebureaus de aandacht niet meer op hun bedrijven via reclamecampagnes voor afzonderlijke producten, maar speelden ze in op hun vermogen als ‘merkbeheerders’ op te treden: het was hun taak de ziel van het bedrijf te belichamen, vorm te geven en in stand te houden. Het is niet verrassend dat dit goed nieuws bleek te zijn voor de Amerikaanse reclamebranche, die in 1994 getuige was van een toename van 8,6 procent (ten opzichte van het jaar daarvoor) van de uitgaven aan reclame. In één jaar tijd was het tij gekeerd: een op het nippertje overwonnen crisis maakte opnieuw plaats voor de uitspraak: ‘Een beter jaar hebben we nog nooit gehad.’[22] En dat was nog maar het begin van de triomfen die in aantocht waren. In 1997 was het adverteren voor bedrijven, gedefinieerd als ‘reclame die een bedrijf op de juiste plaats zet en de waarden, de persoonlijkheid en het karakter ervan bepaalt’, met 18 procent gegroeid ten opzichte van het jaar daarvoor.[23]

Door deze golf van merkengekte is een nieuw type zakenman ontstaan, die je vol trots vertelt dat merk X geen product is, maar een levenswijze, een houding, een patroon van waarden, een modieuze leefstijl, een idee. En het klinkt werkelijk fantastisch – heel wat beter dan dat merk X een schroevendraaier is, of een hamburgerketen, of een spijkerbroek, of zelfs een bijzonder geslaagd soort sportschoen. Nike, zo kondigde Phil Knight aan het einde van de jaren tachtig aan, ‘is een bedrijf voor sportieve mensen’. Het heeft niet tot taak schoenen te verkopen, maar ‘de mensen een beter leven te bieden door middel van sport en fitnesstraining’ en ‘de magie van de sport levend te houden’.[24] Bedrijfsdirecteur en sportschoenensjamaan Tom Clark verklaart: ‘De inspiratie die de sport ons geeft, biedt ons steeds weer de gelegenheid tot een wedergeboorte.’[25]

Meldingen van dergelijke openbaringen van een ‘merkvisie’ begonnen overal op te duiken. De voorzitter van het reclamebureau van Polaroid, John Hegarty, stelde de diagnose: ‘Hun probleem was dat ze niet van het idee konden afstappen dat het in hun bedrijf om camera’s ging. Maar van het proces van het ontwikkelen van een ‘[merk]visie’ hebben we iets geleerd: Polaroid is geen camera – het is een sociaal glijmiddel.’[26] ibm verkoopt geen computers, maar ‘oplossingen voor bedrijfsproblemen’. Bij Swatch gaat het niet om horloges, maar om het idee van tijd. Bij Diesel Jeans, zo vertelde de eigenaar Renzo Rosso aan Paper, ‘verkopen we geen product, maar een leefstijl. Ik denk dat we een beweging hebben gecreëerd. […] Het Diesel-concept is alles. Het is dé manier van leven, dé manier om je te kleden, dé manier om iets te doen.’ En Anita Roddick, de oprichtster van The Body Shop, legde me uit dat het in haar winkels niet gaat om de producten zelf, maar om de producten als dragers van een groots gedachtegoed – een politieke filosofie over vrouwen, milieu en ethiek. ‘Ik gebruik het bedrijf waarvan ik tot mijn eigen verrassing een succes heb gemaakt – het had dat niet hoeven worden, het was niet bedoeld om dat te worden – om bovenop de producten te gaan staan en deze ideeën luidkeels aan de man te brengen,’ zegt Roddick.

De beroemde, onlangs overleden grafische ontwerper Tibor Kalman heeft de veranderende rol van het merk als volgt samengevat: ‘Oorspronkelijk stond het in verband met kwaliteit, maar nu is het een stilistisch teken van moed.’[27]

De gedachte om de moedige boodschap van een merk te verkopen in plaats van een product, had op deze president-directeuren een bedwelmende uitwerking, want het bood hun de gelegenheid tot een vrijwel grenzeloze expansie. Als een merk per slot van rekening geen product was, dan kon je er vrijwel alles van maken! En niemand stortte zich met meer evangelische ijver op deze theorie van het merk dan Richard Branson; zijn Virgin Group heeft samenwerkingsverbanden tussen zo ongeveer alles van een merk voorzien, van muziek, bruidsjaponnen, luchtlijnen en cola tot financiële diensten. Branson verwijst spottend naar ‘de formele, Engelse visie op de consument’, die inhoudt dat een merknaam in verband moet staan met een product als sportschoenen of frisdrank, en hij kiest in plaats daarvan voor de ‘Aziatische “kunstgreep”’ van de keiretsu’s (een Japanse term die een netwerk van aan elkaar gekoppelde ondernemingen aanduidt). Het gaat erom, zo legt hij uit, ‘merken niet op te bouwen rondom producten, maar rondom een reputatie. De grote Aziatische namen worden geassocieerd met kwaliteit, prijs en innovatie en niet met een specifiek artikel. Ik noem ze “attributiemerken”: ze staan niet rechtstreeks in verband met één product – zoals Mars of Coca-Cola – maar met een reeks waarden.’[28]

Intussen houdt Tommy Hilfiger zich niet in de eerste plaats bezig met het produceren van kleding, maar met het zetten van zijn handtekening. De bedrijfsvoering is volledig gebaseerd op contracten met behulp waarvan Hilfiger al zijn producten bij een groep andere bedrijven bestelt: Jockey International maakt Hilfiger-ondergoed, Pepe Jeans London maakt Hilfiger-spijkerbroeken, Oxford Industries maakt Tommy-shirts, de Stride Rite Corporation maakt Tommy-sokken en -schoenen. En wat maakt Tommy Hilfiger zelf? Helemaal niets.

In het tijdperk van het merk als lifestyle zijn producten zodanig achterhaald dat nieuwe bedrijven als Lush Cosmetics of Old Navy Clothing aan het einde van de jaren negentig met de gedachte begonnen te spelen aan ouderwetse gebruiksgoederen als bron van op het verleden gebaseerde beeldvorming. De Lush-keten etaleert gezichtsmaskers en vochtinbrengende crèmes in gekoelde roestvrijstalen kommen; ze worden in flesjes met ouderwetse kruideniersetiketten gelepeld. Old Navy stelt zijn in krimpfolie verpakte T-shirts en sporttruien tentoon in verchroomde koelkasten in de stijl van delicatessenwinkels, alsof ze vlees of kaas zijn. Als je een puur, door concepten aangedreven merk bent, dan kan de esthetiek van onbewerkte producten een even ‘authentieke’ uitwerking hebben als ‘artistiek’ wonen op een zolderkamertje.

En denk maar niet dat het merkenbedrijf kan worden afgedaan als het speelterrein van trendy artikelen als sportschoenen, spijkerbroeken of new-agedrankjes. Ook Caterpillar, bekend om zijn tractoren en sloopwerktuigen, is in sneltreinvaart het merkentijdperk binnengereden met zijn Cat-accessoires: laarzen, rugzakken, hoofddeksels en alles wat ook maar in de verste verte iets heeft van dat postindustriële je ne sais quoi. Intel Corporation maakt computeronderdelen die niemand ziet en waar maar weinig mensen iets van begrijpen, maar het bedrijf heeft zijn processors getransformeerd tot een fetisjistisch merk: in tv-spots zie je fabrieksarbeiders in buitenissige, metaalkleurige ruimtepakken dansen op ‘Shake Your Groove Thing’. De mascottes van Intel werden zo populair dat het bedrijf honderdduizenden met bonen gevulde poppen heeft verkocht die waren gemodelleerd naar die dansende, glimmende techneuten. Geen wonder dat Paul S. Otellini, adjunct-directeur verkoop en marketing, op de vraag waarom het bedrijf heeft besloten zijn productaanbod uit te breiden, antwoordt dat ‘Intel op Coke lijkt. Eén merk, vele uiteenlopende producten.’[29]

En als Caterpillar en Intel met merken kunnen werken, dan kan iedereen dat natuurlijk.

Er bestaat in feite een nieuwe stroming in de marketingtheorie die ervan uitgaat dat zelfs de eenvoudigste, nauwelijks bewerkte grondstoffen merkidentiteiten kunnen ontwikkelen die de weg vrijmaken voor flinke prijsverhogingen. In een essay met de treffende titel ‘How to Brand Sand’ steken de reclamedirecteuren Sam I. Hill, Jack McGrath en Sandeep Dayal de koppen bij elkaar om het bedrijfsleven duidelijk te maken dat iemand met een goed marketingplan nooit in de goederenproductie hoeft vast te lopen. ‘Op basis van uitgebreid onderzoek durven we te stellen dat je niet alleen zand van een merk kunt voorzien, maar ook tarwe, rundvlees, baksteen, metalen, beton, chemicaliën, maïskorrels en een eindeloze reeks grondstoffen waarvan men traditioneel altijd heeft gedacht dat ze er immuun voor waren.’[30]

Opgeschrikt door de bijna-doodervaring van Marlboro-vrijdag hebben de multinationals zich de afgelopen zes jaar met wat je alleen maar religieuze ijver kunt noemen op het merk gestort. Het bedrijfsleven zou nooit meer knielen voor het altaar van de goederenmarkt. Van nu af aan aanbad het slechts ingegrifte mediabeelden. Of om Tom Peters te citeren, het vleesgeworden merk in eigen persoon: ‘Merk! Merk!! Merk!!! Dat is de boodschap […] voor het einde van de jaren negentig en de tijd die daarna komt.’[31]

[16] Scott Bedbury (als adjunct-directeur marketing van Starbucks in een toespraak tot de Association of National Advertisers), citaat uit The New York Times, 20 oktober 1997.

[17] Howard Shultz, Pour Your Heart into It, Hyperion, New York 1997, 5.

[18] Tom Peters, ‘What Greats Brands Do’, Fast Company, augustus/september 1997, 96.

[19] Geraldine E. Willigan, ‘High-Performance Marketing: An Interview with Nike’s Phil Knight’, Harvard Business Review, juli 1992, 92.

[20] Tom Peters, The Circle of Innovation, Alfred A. Knopf, New York 1997, 16.

[21] Jennifer Steinhauer, ‘That’s Not a Skim Latte, It’s a Way of Life’, New York Times, 21 maart 1999.

[22] Association of National Advertisers.

[23]Wall Street Journal, 1 april 1998, uit ‘Trends in Corporate Advertising, a joint project of the Association of National Advertisers and Corporate Branding Partnership, in association with The Wall Street Journal’.

[24] Donald Katz, Just Do It: The Nike Spirit in the Corporate World, Adams Media Corporation, Holbrook 1994, 25.

[25] ‘In the Super Bowl of Sport Stuff, the Winning Score is $2 Billion’, New York Times, 11 februari 1996, katern 8, 9.

[26] John Heilemann, ‘All Europeans Are Not Alike’, New Yorker, 28 april & 5 mei 1997, 175.

[27] ‘Variations: A Cover Story’, New York Times Magazine, 13 december 1998, 124.

[28]Report on Business Magazine, World in 1997.

[29]Business Week, 22 december 1997.

[30] Sam I. Hill, Jack McGrath en Sandeep Dayal, ‘How to Brand Sand’, Strategy & Business, tweede kwartaal 1998.

[31] Peters, The Circle of Innovation, 337.