Juri Hoedemakers

HANDBOEK
HOFNAR

Doorbreek machtspatronen en wensdenken
door je organisatie een spiegel voor te houden

Inleiding

De hofnar was vroeger de enige die de koning de onverbloemde waarheid kon vertellen, en ik heb dat naar de tegenwoordige tijd getrokken.

Het is eenzaam aan de top. De gemiddelde bestuurskamer heeft geen tot weinig vrienden op de werkvloer en dat is goed te vergelijken met hoe het koningschap was en eigenlijk nog steeds is. Willem-Alexander heeft geen vrijmibo met zijn collega-koningen.

CEO’s in het bedrijfsleven zijn de koningen van de huidige tijd. En de bestuurskamers zijn de hofhouding van tegenwoordig. Als baas is het heel gemakkelijk om het directe contact met de werkvloer – het hof – te laten voor wat het is. Maar op die manier heb je maar beperkt zicht op de realiteit en verwordt het besturen van een organisatie tot een vorm van wensdenken waarbij je je snel kunt verliezen in de gevaren van machtspatronen. Zeker bij grote ondernemingen met zo’n vier lagen management tussen de top en de werkvloer is dit een reële mogelijkheid.

Als je dan mensen op de werkvloer wilt spreken, moet er heel wat geregeld worden; de medewerkers daar voelen zich daarnaast ook vaak ongemakkelijk bij zo’n gesprek. De directleidinggevende van die mensen op de werkvloer zal ook in de buurt blijven rondhangen om maar niets te hoeven missen.

Hoe kom je er met zulke communicatie als bestuurder dan achter waar de werkelijke knelpunten zitten in je bedrijf? Ja, bij de koffieautomaat hoor je wat er werkelijk speelt op de werkvloer, maar dan moet je er wel staan. En als je er staat moet je ook geen last hebben van o-jee-daar-staat-de-baas-dus-latenwe-het-over-het-weer-hebben-syndroom. Dan hebben we een probleem, want welk beeld van de werkelijkheid heeft een baas zonder de oprechte input van de werkvloer?

Deze leiders van grote bedrijven zijn ook maar mensen, ook bij hen is sprake van al die menselijke tekortkomingen die komen kijken bij het mens-zijn. Alle mensen maken nu eenmaal fouten.

Wel is er een groot, belangrijk verschil: als iemand aan de top een fout maakt, kan dat veel en grote gevolgen hebben. Vaak heel veel meer dan wanneer iemand op de werkvloer de mist ingaat. Aan de top sta je aan het roer. Je hebt een vergelijkbare positie als de stuurman of -vrouw van een groot schip of een passagiersvliegtuig. Als jij verkeerd stuurt en het loopt fout af, dan sleur je heel veel mensen met je mee in de ellende.

CEO’s nemen de grote beslissingen, en die grote beslissingen kunnen ze zelden op een goede manier helemaal zelf nemen; één persoon weet nooit alles. Doe je dat wel, bijvoorbeeld omdat je heel ambitieus bent, je ego allesbepalend is in je gedrag, je weinig empathisch bent, jij altijd wilt bepalen wat er gebeurt of omdat je om een andere reden nooit luistert naar mensen om je heen? Dan is de kans heel groot dat je daarmee ook heel grote fouten zult maken.

In bestuurskamers vind je relatief veel mensen met narcistische eigenschappen. Ook hangen daar altijd veel jaknikkers omheen en wordt er daardoor zelden écht kritisch meegedacht. De leiders van organisaties kunnen hierdoor makkelijk gaan geloven in hun eigen perspectief en verliezen daarmee de werkelijkheid uit het oog. Het is gevaarlijk om alleen jaknikkers aan het woord te laten. Want wie wijst er dan op de blinde vlekken? Wie vertelt de onverbloemde waarheid? Tijd voor tegenspraak en bewustwording!

Het is niet zo vreemd dat de hofnar – vrijwel uitgestorven na de Franse Revolutie – bezig is aan een revival. In de jaren negentig van de vorige eeuw verschenen de eerste ‘hofnarren’ weer ten tonele. Bij British Airways werd Paul Birch als een heuse corporate jester aangesteld. Birch had het niet makkelijk: het duurde even voordat de collega’s op kantoor en in de lucht zijn rol bij de serieuze luchtvaartmaatschappij accepteerden. Helaas eindigde zijn functie na een paar maanden toen er een nieuwe CEO werd aangesteld. Deze nieuwe ‘koning’ was niet geïnteresseerd in de kritische blik van een hofnar.

Rond diezelfde periode verscheen er een paginagrote advertentie in een Zwitsers tijdschrift waarin werd verzocht om een nar aan te stellen bij het Zwitserse parlement, zodat deze tussen de burgers en de politici én tussen verschillende politieke partijen in kon staan, om daarmee de politiek wat draaglijker te maken. Een functie die naar mijn mening in het huidige politieke klimaat ook niet zou misstaan. Of de functie in Zwitserland ooit serieus is ingevuld, heb ik nooit kunnen achterhalen.

Daarna ging het snel. In Salisbury, een middeleeuws stadje in het zuidwesten van Engeland, werd Jonathan the Jester door de burgemeester als hofnar benoemd, waarna andere steden, in vooral Groot-Brittannië, volgden. Zo waren er naast Jonathan the Jester ook Sylvester the Jester van Leicester, Justin Andrews van Oxford en Peterkin the Fool van Bristol.

Aan de overkant van de Noordzee heeft de National Guild of Jesters, waarvoor Jonathan the Jester momenteel het ambt van secretaris bekleedt, meer dan dertig professionele fulltime leden.

Naar schatting werken er momenteel zo’n tweehonderd narren in Engeland. Velen van hen zijn getalenteerde parttime enthousiastelingen. Dit overzicht pretendeert niet compleet te zijn, want wereldwijd zijn er inmiddels op veel meer plekken hofnarren actief. Zo vind je in Amerika onder andere schrijverskoppel David Firth en Alan Leigh en de absolute hofnar-grootheid Beatrice Otto. Uit haar inventarisatie komen ook de meeste historische hofnar-anekdotes – veelal volksverhalen zonder echte bron – waarvan je er in elk hoofdstuk één zult tegenkomen. Amerika heeft de Royal Order of Jesters, vanuit Parijs houdt de Nederlandse narren-grootheid Manfred Kets de Vries – ook psychoanalyticus, managementwetenschapper, econoom en hoogleraar – het fenomeen hofnar warm en in België zijn onder anderen Frank Wouters en Bob Delbecque bezig met het hofnarren-gedachtegoed. In Italië overleed in 2016 helaas hofnar Dario Fo, die in 1997 de Nobelprijs voor Literatuur won. Ook in Nederland zijn, naast mijn directe collega’s en pupillen, onder anderen Mark Frequin, Marco Raad, Madelijne Kool, Willem Looije en Gyuri Vergouw, actief onder het gedachtegoed van de hofnar. En ook ikzelf vervul, op het moment van schrijven, al bijna twee jaar elke week bij verschillende organisaties de rol van hofnar. Mijn indruk is wel dat iedereen die functie invult op geheel eigen wijze, zonder zich veel gelegen te laten liggen aan de historie en wetenschap inzake de rol van de hofnar.

En ook in die herleving heeft de wetenschap een flinke rol gespeeld; ik was niet de eerste die met mijn scriptie voor de Rotterdam School of Management iets over de hofnar schreef. Rond de tijd dat de narren bij British Airways en de Britse steden opkwamen, kwamen ook de eerste analyses in de wetenschappelijke literatuur over het nut en de noodzaak van de hofnar. Na de eeuwwisseling, dus meer dan twintig jaar geleden, gingen de geleerden helemaal los op het onderwerp. De wetenschappelijke benadering ging vooral over hoe je de bedrijfsnar kunt inzetten: voor hulp bij het in balans brengen van een leider, als effectieve drijvende kracht achter organisatieverandering, voor technologische innovatie en als middel om de machthebber de waarheid te zeggen. Veel wetenschappelijke denkers bedachten rollen en functies waar de narren zich aan konden houden. Sommige wetenschappers gingen zelfs zo ver dat ze complete functieprofielen opstelden voor de ideale hofnar.

De common ground, waarin vrijwel alle wetenschappers elkaar leken te vinden, is dat deze ideale hofnar vooral spiegelt, ofwel: reflecteert.

Zonder reflectie kan een persoon eigenlijk nooit ergens beter in worden. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in wie je bent, wat je bezighoudt, wat belangrijk voor je is, hoe je hiermee omgaat en wat de gevolgen van jouw handelen zijn.

Een prachtig voorbeeld van reflectie is te lezen in A Christmas Carol, een verhaal van Charles Dickens. Daarin wordt de hoofdfiguur, Ebenezer Scrooge, door drie geesten tot reflectie gedwongen. Hij krijgt een beeld uit het verleden voorgespiegeld, uit het heden en uit de toekomst en trekt daar lering uit.

De primitieve mens zag zijn spiegelbeeld voor het eerst in stilstaand water. De mythe van Narcissus beschrijft dat verhaal en illustreert de obsessie met het eigen spiegelbeeld en hoe deze zelfliefde uiteindelijk leidde tot verlies van kleur, levenskracht en schoonheid, waarna alleen een gele bloem, de narcis, overbleef.

De westers filosofische oorsprong van reflectie gaat terug naar Socrates, die reflectie toepaste door vragen te stellen aan anderen en ze uitdaagde hun verklaringen en overtuigingen ter discussie te stellen. Socrates’ vragende, onderzoekende houding streefde naar ware kennis. Deze aanpak werd voortgezet door zijn leerling Plato en diens leerling Aristoteles. Het socratisch gesprek, waarbij een groep gezamenlijk een vraag onderzoekt, ontstond vanuit deze visie en draait om luisteren, doorvragen en samen nadenken.

Reflectie is een alomtegenwoordig concept in ons leven, dat zich niet beperkt tot alleen het letterlijke spiegelbeeld dat we zien. Reflectie is meer dan enkel terugkijken op situaties en eigen handelen. Het is een bewust proces waarbij vanzelfsprekendheden in twijfel worden getrokken en men leert van en met anderen. Het is ook zowel noodzakelijk als uitdagend. Het kan lastig zijn om eerlijk naar onszelf te kijken en te zien wat we doen en nalaten, vooral wanneer we het druk hebben en geen tijd hebben om stil te staan bij ons handelen.

Elke ervaring en situatie, persoonlijk of actueel, kan dienen als uitgangspunt voor reflectie. Het omvat het onderzoeken van eigen normen, waarden, bestaansvragen en morele thema’s, zoals Socrates dat deed. Reflectie kan ook inzicht geven in eigen motieven en karaktereigenschappen.

In het verleden was de hofnar een figuur die kritiek met humor bracht en de machthebber een spiegel voorhield. De koningen waren toen die machthebbers. Tegenwoordig zijn het de eindverantwoordelijken van organisaties en overheidsinstellingen waar reflectie met behulp van de hofnar grote waarde kan toevoegen.

Het doel van reflectie is het vergroten van het (zelf)bewustzijn en het verkrijgen van betere inzichten, waardoor men weloverwogen keuzes kan maken voor toekomstig handelen. Hierbij maak ik gebruik van de door mij ontwikkelde Drs. Hofnarmethode, waarbij ik situaties altijd bekijk vanuit de zestien rollen van de hofnar en op zoek ga naar het verschil tussen de gewenste en gevoelde werkelijkheid. Dat gebeurt vanuit verschillende invalshoeken en is altijd overgoten met een bepaald hofnarrensausje, waarvan het recept een beetje geheim is, maar waarover ik in dit boek flink uit de school ga klappen.

Reflectie is een krachtig instrument om te leren en te groeien als individu en als organisatie. Wie reflectie ontloopt, loopt het risico slechte beslissingen te nemen en verkeerde oordelen te vormen. In die zin zou je kunnen zeggen dat reflectie de kern is van leiderschapsontwikkeling.

Er zitten heel veel voordelen aan structureel reflecteren. Door reflectie vergroot je je beroepsbekwaamheid, kun je de behoeften van jouw mensen en doelgroepen beter vervullen, betere ethische en morele afwegingen maken, wensdenken tegengaan en jezelf als instrument inzetten om anderen te helpen. En als kers op de taart kun je je kernkwaliteiten gaan benutten en krijg je (nog) meer zelfvertrouwen. Dat klinkt fantastisch en dat ís het ook.

Op basis van de informatie van een heel groot aantal wetenschappelijk denkers ben ik tot zestien rollen gekomen die de hofnar vroeger had. Ook in deze tijd vervullen hofnarren deze zestien rollen, maar dan bij de machthebbers van vandaag de dag. Met die rollen heeft de hofnar zestien manieren om het gedrag van de eindbaas te spiegelen.

In de zestien hoofdstukken die volgen behandel ik één zo’n rol per hoofdstuk. Daarbij geef ik voorbeelden op basis van eigen ervaringen en het verleden, en bied ik je oefeningen en een overzicht van de belangrijkste punten in het hoofdstuk. Vrijwel alle praktijkvoorbeelden die ik gebruik, zijn geanonimiseerd, behalve één: mijn hofnarschap bij AFAS Software. Vooral omdat de publiciteit rondom dat hofnarschap ook een onderwerp is in dit boek en het voorbeeld veel minder krachtig zou zijn als het geanonimiseerd zou worden gegeven. Daarnaast kon ik mij niet voorstellen dat de directie van AFAS er bezwaar tegen zou hebben als ik in dit boek over mijn hofnarschap voor het bedrijf zou schrijven. Nadat ik had overlegd was Bas van der Veldt van AFAS zelfs zo behulpzaam om een voorwoord voor dit boek te schrijven.

In dit boek worden de rollen per hoofdstuk uitgelicht, maar in de praktijk lopen deze vaak enorm door elkaar heen. Binnen één minuut kun je zowel een entertainer, observator, adviseur, vertrouweling, zondebok, satiricus, sfeerbewaarder, statussymbool, onderhandelaar, flapuit, leraar, criticus, allesweter, bemiddelaar, beste vriend en spion zijn. Als hofnar moet je dan ook heel snel kunnen schakelen.

Alle hofnarrollen bij elkaar zorgen eigenlijk voor een soort 360 graden-medewerkersonderzoek en -klanttevredenheidsonderzoek (MTO & KTO). Waar normale MTO’s en KTO’s stoppen bij één antwoord of één cijfer, duikt de Drs. Hofnarmethode de diepte in en zoekt naar de betekenis achter de antwoorden. De hofnar geeft op een veel uitgebreidere, meer persoonlijke én directe manier feedback.

Dit boek is bedoeld voor koningen, hofhouding en burgers. Voor leiders, leidinggevenden en iedereen die met hen te maken heeft. En uiteraard ook voor mensen die zich willen bekwamen in de functie van hofnar. We nemen allemaal één of meerdere rollen aan in deze wereld. En we hebben vaak een keuze welke rol of welke houding we aannemen. Als ik in een bokshouding tegenover jou zou gaan staan, neem jij waarschijnlijk ook een bokshouding aan. Zo zijn we van nature geprogrammeerd. Maar ik ga liever aan de andere kant van het spectrum staan. Als iemand die bokshouding aanneemt, trek ik mijn tutu aan en laat daarmee de ‘bokser’ tegenover mij nadenken over wat die eigenlijk doet en waarom.

Een tutu tegenover bokshandschoenen: dát is mijn missie.

1

De entertainer-hofnar
verbindt

Mijn liefde voor entertainen begon in mijn jeugd. Ik was zes jaar oud toen mijn vader een oproep hoorde op Radio Rijnmond. Ze zochten niet al te grote vaders met zoons tussen de zes en tien jaar oud voor een auditie in Ahoy Rotterdam, voor de opera Carmen. Mijn vader wilde wel. Ik had geen idee wat een auditie was, laat staan wat opera inhield of wat Ahoy precies was. Maar het idee van een stoere stierenvechter spelen en vechten met een wilde stier sprak me wel aan, dus deden we mee aan de auditie.

Tot onze verbazing werden we aangenomen als figuranten. Alleen al daar zijn was voor mij een hele belevenis, want Ahoy was enorm en ik voelde me een klein mannetje in die gigantische hal. Na een reeks repetities waren we toe aan de eerste uitvoering. Maar eerlijk gezegd ben ik wat traag van begrip en dat was toen niet anders. Bij de opkomst wist ik niet goed wat te doen toen de meneer van de productie riep: ‘Dames en heren van de figuratie, en go!’ Dat was het signaal voor de groep figuranten om diagonaal Ahoy over te steken, maar ik bleef als een verloren schaap in de coulissen staan. Vervolgens hoorde ik: ‘Dames en heren van het koor, en go!’ Er begon mij iets te dagen, ik ben in elk geval geen koor. Ik trok die man aan zijn jasje en vroeg verward: ‘Wat ben ik dan?’ Hij lachte en zei: ‘Jij bent figuratie, hop, rennen, achter die groep aan!’ Zo belandde ik bij de figuranten, die al wat verderop in de zaal waren.

Maar ik had een bijzonder loopje als ik hard rende. In het grote Ahoy bleek dat een hilarisch gezicht te zijn, een soort natuurlijke silly walk. De regisseur vond het grappig en maakte mijn loopje tot onderdeel van het begin van de voorstelling. Elke keer als we als figuranten diagonaal Ahoy overstaken, hobbelde ik achter de groep aan. Het publiek vond het leuk en gaf me bij elke voorstelling apart applaus. Het geluid van tienduizend klappende mensen was overweldigend. Ik kon niet geloven dat dit allemaal voor mij was. Die onverwachte waardering van het publiek op dat moment deed iets met me. Het was een keerpunt in mijn leven, het moment waarop ik besefte dat entertainen mijn passie was. Ik zag dat ik mensen blij kon maken met vermaak.

Niet alleen werd ik vanaf dat moment verliefd op entertainen, dat werd ik ook op het krijgen van waardering. Na Carmen heb ik bij nog een paar Opera-in-Ahoy-producties figuratie gedaan. Daarnaast begon ik met figureren in reclamespotjes en in films en breidde ik mijn entertainen steeds verder uit. Van zingen genoot ik ook, en zo sloot ik me aan bij het Rotterdams Jongenskoor.

En ja, dat was met een matrozenpakje.

Met dat koor ben ik een paar keer op reis gegaan om concerten te geven. Bij dat koor leerde ik ook een sopraanpartij te zingen, en dat kan ik tot op de dag van vandaag nog. Die is echt heel hoog, doet pijn aan je oren en het is een van de dingen waardoor ik direct ruzie krijg met mijn vriendin. Na het Rotterdams Jongenskoor ben ik ook instrumenten gaan bespelen, zoals piano en drums.

Ik ben zanglessen gaan volgen, heb presentatieklussen gedaan en heb in amateur-musicals gespeeld. Bij Peter Pan en West Side Story kreeg ik de hoofdrol. Dus in de jaren na mijn debuut in Carmen, werd entertainen, vooral zingen en toneelspelen, een rode draad in mijn leven. Later bleek dat deze liefde voor entertainment soms ook van pas kwam in het zakenleven.

Sinds Carmen ben ik altijd op zoek naar manieren om anderen te laten glimlachen en een bijzonder moment te bezorgen. Ook al heeft iemand een slechte bui of een rotdag.

Ik ben erop gebrand om een glimlach aan mensen te ontlokken. Dat werkt bij mijn moeder bijvoorbeeld nog steeds. Als zij echt in de put zit en ik maak een paar gekke opmerkingen, dan heeft ze er daarna weer helemaal zin in. Entertainen heeft een speciale plek in mijn hart en zal dat altijd blijven hebben, waar ik ook ga.

Als ik lezingen geef of bij bedrijven mijn opdrachten uitvoer, valt het mij op dat mensen bij de term ‘hofnar’ vaak meteen denken aan dat grappige middeleeuwse clowntje dat jongleert en voor vermaak zorgt, maar naast de entertainmentrol heeft de hofnar nog die vijftien andere rollen en is daarom dus zoveel meer. Zelfs de entertainment-rol van de hofnar gaat verder dan enkel clowneske capriolen. Die vraagt om meer vaardigheden dan jongleren en grappen maken, zoals improvisatievermogen, gedichten voordragen en goochelen: letterlijk of figuurlijk jongleren.

Daarnaast heeft niet iedere hofnar hetzelfde repertoire aan vermaakmiddelen in huis. Wat voor mij essentieel is aan entertainen, is dat de uitgangsprincipes voor iedereen hetzelfde zijn – je moet zelf plezier hebben in wat je doet en jouw publiek op een bijzondere manier raken – maar dat de uitvoering sterk kan variëren.

Ik denk dat de verschillende hofnarren hun eigen creativiteit gebruiken om op een unieke manier te entertainen. Sommigen excelleren in uitbundige acts met veel humor, terwijl anderen juist uitblinken in meer serieuze rollen, wat allemaal persoonlijke waarde toevoegt aan het geheel.

Entertainment kent vele vormen en het is prachtig om te zien hoe iedereen zijn eigen talenten ontdekt en inzet. Ik zoek het vaak in de spontaniteit. Na een heisessie die ik uitvoerde als een van mijn hofnar-opdrachten, stapten we in een bootje om naar het restaurant te varen voor een gezamenlijke maaltijd. En daar, tijdens die boottocht, kwam er weer een speels idee in me op: ik wilde een stukje opera zingen. Gewoon om mensen blij te maken.

Ik begon vol overgave te zingen en tot mijn grote verrassing gierden de mensen om me heen van het lachen. Het gekke was dat zelfs mensen aan de kant applaudisseerden en vroegen of ik het nog een keer kon doen. Aan de ene kant vroeg ik me af: wat ben je nou aan het doen? Maar tegelijkertijd merkte ik hoe het de mensen raakte en dat was geweldig om te zien.

Het zingen, het entertainen, het past gewoon perfect bij me, als een op maat gemaakt kostuum. Alles wat ik heb geleerd in mijn opleidingen, vooral tijdens mijn zangopleidingen, gebruik ik nu in mijn ambacht als hofnar en bij mijn lezingen. De stemtechnieken die ik heb geleerd, vinden hun weg in mijn presentaties.

Ook de podiumervaring uit mijn musicallessen speelt een belangrijke rol. Zo heb ik geleerd om bijvoorbeeld hoog in de zaal te kijken, zodat alle aanwezigen het gevoel hebben dat ik met hen spreek, niet alleen met de eerste rij. Al die technieken uit de theaterwereld zijn waardevol en vormen een belangrijk deel van het nar-ambacht.

De nar tovert een glimlach op het gezicht van mensen, vroeger was hij er voor de koning en tegenwoordig voor moderne koningen: de eindbazen van deze wereld. De mensen met hoge functies, die vaak de hele dag door bloedserieuze gesprekken hebben, net als politici. Altijd maar problemen oplossen, tijdrekken, uitstellen en nadenken over nieuwe richtingen voor hun organisaties.

Voor die bazen die tot hun oren in het serieuze werk zitten, is het gewoon even lekker om iets laagdrempeligs mee te maken. En dat vertellen ze me ook vaak: het is een kleine ontsnapping uit die dagelijkse gang van zaken, even weg van de grijze kantoorwereld.

Al zit er natuurlijk altijd een boodschap achter de grap: daar vind je een vleugje leraar-rol, want je wilt jouw opdrachtgever iets duidelijk maken. Of je deelt een boodschap vanuit je spionrol, waarin je vertelt over wat je bij de concurrent hebt gezien. Of vanuit de criticus-rol als je een blinde vlek ziet bij de leidinggevende.

Je kunt die mededeling verkondigen met een zuur gezicht óf je doet het met een heerlijk gekruid narrensausje. Dat maakt het voor beiden een stuk makkelijker.

Hoe doe je dat? Maak er een vrolijk pianostuk van, of een opera met een mannenstem, en tja, waarom niet eens met een vrouwenstem als je een man bent? Ik deel de boodschap ook weleens terwijl ik speel op een gitaar, ook al kan ik er geen noot op spelen. Maar hé, het gaat om het vermaak, toch? De entertainment-hofnar ondersteunt op deze manier ook de andere rollen die een hofnar heeft.

Een historische streek van hofnar Jean-Baptiste Lully

Koning Lodewijk XIV van Frankrijk had een hofnar genaamd Jean-Baptiste Lully. Deze hofnar stond bekend om zijn ondeugendheid en streken. Op een dag besloot hij de koning eens beet te nemen. Tijdens een zwaarwichtig banket waarbij alles soepel moest verlopen en waarbij alle belangrijke hovelingen aanwezig waren, verstopte Lully de schoenen van de koning.

Toen Lodewijk XIV opstond om te vertrekken, kon hij zijn schoenen nergens vinden. De nar kwam uit zijn schuilplaats tevoorschijn en bood de schoenen aan, terwijl de hele zaal in lachen uitbarstte. De koning, die gevoel voor humor had, kon ook om de grap lachen en nam het niet te serieus.

Entertainen is een magische manier om mensen met een lach met elkaar te verbinden. Het voert ons naar een menselijke kern die we allemaal delen. Dat is waarom ik zo’n fan ben van McDonald’s. Bij de gele bogen komt werkelijk iedereen samen, van arm tot rijk. Van Bentleys tot Opel Kadetten. Het is een plek die mensen verenigt onder één boodschap, zoals het iconische Happy Meal, waar jong en oud zich in kunnen vinden.

Als hofnar draait het allemaal om het creatief verpakken van de reflectieboodschap, waardoor een onweerstaanbare klik ontstaat. Iedereen wil graag vermaakt worden en de manier waarop is bij iedere persoon anders. Het vergt enig gevoel in je onderbuik om te weten wat werkt en om mensen te laten genieten van wat je aanbiedt.

Denk eens aan cabaretiers en hun oudejaarsconferences; zij weten als geen ander hoe ze iedereen voor de gek kunnen houden, van politici tot gewone burgers. Dat wat ze zeggen kan soms hard zijn, soms zacht, en soms emotioneel, maar vrijwel iedereen kan erom lachen. Het is vergelijkbaar met het gedeelde menselijke feit dat we allemaal moeten poepen, ongeacht onze status of rijkdom. Alleen poept de een op een gouden wc en de ander in een gat in de grond.

Een anekdote schiet me te binnen: een situatie waarbij de spanning die in de ruimte hing werd doorbroken. Tijdens een vergadering vroeg ik zonder enige schroom om vijf extra minuten omdat ik ‘hoognodig moest poepen’. Mensen keken verbaasd en probeerden me tegen te houden, maar ik legde kalm uit dat het een biologische behoefte is waar niemand aan ontkomt. Het zorgde voor een vermakelijke discussie.

Entertainment heeft de kracht om taboes te doorbreken en ons naar de essentie van menselijkheid te brengen. Er zijn ongeschreven regels om taboes langzaam en voorzichtig ter tafel te brengen, maar waarom zouden we ons schamen voor meningsverschillen? Ze maken deel uit van het leven en komen in elke relatie voor.

Vaak word ik gezien als de nar die alles kan zeggen zonder anderen boos te maken. Ik heb oprecht het beste met mensen voor en zal nooit iemand neersabelen om het neersabelen. Mijn blik en oogopslag stralen een soort onschadelijkheid uit, waardoor mijn woorden altijd met een luchtig sausje worden geserveerd. Althans, dat hoor ik regelmatig.

Als nar vorm ik geen bedreiging voor anderen, en dat heeft zo zijn voordelen. Ik ben niet zoals George Clooney, die zijn aantrekkingskracht aan zijn uiterlijk dankt. Ik ben eerder zoals het ‘maatje en klankbord’ uit het liedje van Veldhuis & Kemper: ‘niet de pinpas, maar het wijnglas’. Ik sta niemand in de weg. Hoewel ik altijd mooie vriendinnen heb gehad, heeft dat niets te maken met mijn uiterlijk. Het is mijn vermogen om met woorden te betoveren. Op dat moment sla ik toe en haal ik hen uit die betovering, waarna ze denken: wat heb ik nu aan mijn haak? Misschien is het mijn veelzijdigheid die me ongrijpbaar maakt. Ik hou van opera, maar kan ook helemaal opgaan in hardcore. Een vriendelijk mengsel van tegenstellingen.

Het sausje dat ik over me heb, is wellicht te danken aan mijn oprechte en soms naïeve interesse in anderen. Ik probeer altijd te begrijpen hoe anderen denken, en dat werkt als een tovermiddel. Als mensen elkaar vanuit die oprechte interesse de juiste vragen stellen, ontstaat begrip en geen conflict. En dat is precies waar entertainment en verbinding om draaien. Ze helpen ons om onder de oppervlakte te kijken en de echte mens achter de façade te zien. Daar ligt de sleutel tot een gedeelde lach en begrip, ongeacht onze verschillen, ook op ons werk.

Het entertainen op de werkvloer zit tegenwoordig in vrij simpele dingen. Het is de radio die aanstaat. Maar het kan ook een krantje zijn dat op tafel ligt, een pingpongtafel in de hal of massagestoelen in de stilteruimte. Of een glijbaan bij het hoofdkantoor, waarmee je zo het kantoor binnenglijdt. Maar je kunt ook hofnarren.

In lang vervlogen tijden…

… was de voornaamste taak van de hofnar het vermaken van het hart des konings. De heerser werd vaak gedwongen te luisteren naar ernstige raadgevers, hooggeplaatsten, geestelijken en geleerden, dag na dag. Koningen torsten een zware last, zodat een sprankje afleiding waarbij hartelijk gelachen werd, welkom was.

Doch, in de middeleeuwen geloofde men eveneens dat het lachen de spijsvertering goeddeed. Het vermaak dat de hofnar bracht was uitermate gevarieerd. Het strekte zich uit van muziek en zang tot dans en gelach, van gespeelde grappen tot potsierlijke bewegingen, van sonates en ballades tot gekeuvel en gelaatstrekken, van nadoen en nabootsen, van boeren en scheten laten tot acrobatiek en jongleren.

Gedichten werden voorgedragen, marionettenspelen opgevoerd, goocheltrucs vertoond, en kundig boogschieten en messenwerpen waren eveneens niet vreemd aan zijn repertoire. Dit vermaak diende vaak als een uitlaatklep om heel even te ontsnappen aan de gewichtige plichten van het koningschap.

Niettemin werd de inhoud vaak doordrongen van verborgen boodschappen, die de reflectieve aard van de koning vergrootten. Zo kon de vorst bijvoorbeeld geconfronteerd worden met zijn eigen daden, wanneer de hofnar hem meesterlijk imiteerde, een anekdote beschreef in een schalks gedicht, of een lied ten gehore bracht waarin pijnlijke uitspraken van de koning werden verweven.

Samenvatting entertainer-rol hofnar

 De hofnar gebruikt diverse vaardigheden voor entertainment, zoals jongleren, gedichten voordragen en goochelen.

 Zoek het als hofnar in de spontaniteit om mensen te laten lachen, zoals door opera te zingen.

 Laat het entertainen passen bij wie jíj bent. Als je goed bent in dichten, gitaarspelen of punniken, gebruik dat.

 Entertainment verbindt mensen in een menselijke kern.

 Probeer als nar oprechte interesse in anderen te tonen en begrip te creëren en doe dat zonder anderen te kwetsen.

 Entertainment heeft de kracht om taboes te doorbreken en mensen samen te brengen.

 Op de werkvloer kun je eenvoudige elementen gebruiken om mensen te vermaken, zoals muziek en spelletjes.