Dit e-boek is voorzien van een verborgen, persoonlijk watermerk. Het verspreiden of openbaar maken van dit e-boek is niet toegestaan.

This e-book contains a hidden and personal watermark. Distribution is prohibited.

Inhoud

INLEIDING

DEEL 1:  DOE HET HELEMAAL ANDERS

HOOFDSTUK 1:  Mindful leiderschap nader bekeken

Feiten over mindfulness en leiderschap

Voordelen van mindful leiderschap

Mindfulness ontleden

De evolutie van mindfulness

HOOFDSTUK 2:  Ontdek waarom mindfulness voor leiders belangrijk is

Uitdagingen voor leiders op de moderne werkvloer

Bronnen van druk herkennen

Manieren om je leiderschap mindful te verbeteren

Leiderschapsstress mindful verminderen

Mindfulness is geen wondermiddel voor alles wat er mis is

HOOFDSTUK 3:  De neurowetenschap achter mindful leiderschap

Het uitvoerende brein: wat kan het wel, wat kan het niet?

Herken je verborgen drijfveren

Hoe mindfulness werkt

DEEL 2:  LEREN VAN DE LEIDERS DIE MINDFUL ZIJN

HOOFDSTUK 4:  Casestudy 1: Andrew Stone, Baron Stone of Blackheath

De impact van mindfulness op Andrews werk

Hoe Andrew mindfulness praktiseert en ervaart

Andrews hints en tips

Leiderschapsinzichten

HOOFDSTUK 5:  Casestudy 2: Tim Neild, commandant bij de Royal Navy

De invloed van mindfulness op het werk van Tim

Hoe Tim mindfulness praktiseert en ervaart

Tims hints en tips

Leiderschapsinzichten

HOOFDSTUK 6:  Casestudy 3: Marion Furr, directeur van MBPA

De impact van mindfulness op Marions werk

Hoe Marion mindfulness praktiseert en ervaart

Marions beste tips voor leidinggevenden

Leiderschapsinzichten

DEEL 3:  MINDFULNESS ONTWIKKELEN

HOOFDSTUK 7:  Bereid je voor op een transformatie

Je eigen proces aansturen

Wat je moet kunnen voor self-authoring

Je eerste stappen naar mindful leiderschap

HOOFDSTUK 8:  Week 1: Je aandacht focussen

Mindful of gedachteloos: ontdek het verschil

Je richten op het moment van het nu

Je aandacht focussen

Week 1: WorkplaceMT-oefeningen

HOOFDSTUK 9:  Week 2: Observeer de link tussen lichaam en geest

De invloed van werk op je lichaam

De wetenschap over lichaam en geest

Stem jezelf af op je lichaam

Je lichaam scannen

Omgaan met verwachtingen

Week 2: WorkplaceMT-oefeningen

HOOFDSTUK 10: Week 3: Let op de kloof

Werk slimmer, niet harder

Let op de kloof

Gedachtepatronen opmerken

Vriendelijkheid in je werk

Werk vanuit een benaderingsmodus

Een inventarisatie van je vooruitgang

Spieren oprekken zonder inspanning

Mindful in je ademhaling en in je lijf

Ademruimte in drie stappen

Week 3: WorkplaceMT-oefeningen

HOOFDSTUK 11: Week 4: Erken dat gedachten geen feiten zijn

Het raadspelletje nader bekeken

Mentale pijn verminderen

Geluiden en gedachten opmerken

Leven met frustratie

Het beheersen van de drie stappen voor ademruimte

Week 4: WorkplaceMT-oefeningen

HOOFDSTUK 12: Week 5: Richt je op moeilijkheden

Oog in oog met moeilijkheden

Kies je strijd verstandig

Gebruik je ademruimte om met alledaagse problemen om te gaan

Week 5: WorkplaceMT-oefeningen

HOOFDSTUK 13: Week 6: Werk aan je intentie

Accepteer je ware zelf

Weet wanneer je het anders moet gaan doen

Werk en privé in evenwicht brengen

Zelfmanagement voor meer veerkracht

Vriendelijkheid ontwikkelen

De intentie om mindfulness een vast onderdeel van je dag te maken

Week 6: WorkplaceMT-oefeningen

DEEL 4:  MINDFUL LEIDERSCHAP TOEPASSEN

HOOFDSTUK 14: Je persoonlijke presentie en invloed verbeteren

Je persoonlijke stempel bepalen

De kracht van invloed gebruiken

Een 3D-onderhandelaar worden

HOOFDSTUK 15: Leidinggeven in een digitaal tijdperk

Digitaal leiderschap: een definitie

De impact van leidinggeven in een digitaal tijdperk

Omgaan met de eisen van digitaal leiderschap

Effectiever werken in een digitaal tijdperk

HOOFDSTUK 16: Leidinggeven in veranderende tijden

Verandering vanuit het perspectief van je hersenen

Leiden wanneer verandering de norm is

Modellen van veranderingsleiderschap

Mindfulle strategieën voor het leiden van verandering

DEEL 5:  EEN MINDFULLE ORGANISATIE WORDEN

HOOFDSTUK 17: Mindfulness introduceren in je organisatie

Begin met het resultaat voor ogen

Zorg voor mindfulle werknemers in je organisatie

Je organisatie meer mindful maken

De praktische zaken

Praktische overwegingen

HOOFDSTUK 18: Mindfulness integreren in de dagelijkse werkpraktijk

Jezelf beter managen

Mindfulle vergaderingen

Mindfulle besluitvorming

Mindful projectmanagement

DEEL 6:  HET DEEL VAN DE TIENTALLEN

HOOFDSTUK 19: Tien mindfulle manieren om betere beslissingen te nemen

Word je bewust van heuristieken

Vermijd overmoed

Onthoud dat je een sociaal dier bent

Koppel geen zaken aan elkaar die niets met elkaar te maken hebben

Je bewust zijn van je onderbewustzijn

Onverschrokken beslissingen nemen

Vergroot de capaciteit van je werkgeheugen

Vermijd de sunk cost-bias

Beslissen met een open houding

Je emoties beheersen door je op je lichaam te richten

HOOFDSTUK 20: Tien mindfulle manieren voor een kleinere kans op een burn-out

Herken de symptomen van een burn-out

Herken oorzaken van een burn-out

Vermijd niet-afgestemd werk

Maak het werk lonender

Vergroot je zelfwerkzaamheid

Wat jij per se uit je werk moet halen

Creativiteit stimuleren

Goed voor jezelf zorgen

Steun krijgen

Een time-out nemen om het mooie te waarderen

HOOFDSTUK 21: Tien manieren om je aandacht te verbeteren met mindfulness

Merk op wanneer je gedachten afdwalen

Focussen op de ademhaling

Focus je op je lijf

Focus je op geluiden

Gebruik je lichaam als vroegtijdig waarschuwingssysteem

Vermijd de zone van de desillusie

Let op de kloof

Mindful koffie drinken en chocolade eten

Houd je bezig met mindful lopen

Een bodycheck in drie stappen

HOOFDSTUK 22:  (Meer dan) tien bronnen over mindful leiderschap

De Academy of brain-based leadership

Institute for Mindful Leadership

Time to Think

The Mindful Globe

Mindfulnet.org

A Head for Work

Dr. Rick Hanson

Daniel Goleman

Mindful Work

Mindfulness in Organizations

Resonant leiderschap

Neuroscience for Leadership

The Mindful Brain

Mindfulness: Rust vinden in een hectische wereld

Dankwoord

Juliet: Graag bedank ik Jeremy Hunter en Jutta Tobias voor hun steun, aanmoediging, geloof in mij, hulp en suggesties die me hebben gemotiveerd dit boek af te ronden. Dank aan Lord Stone, Tim Neild en Marion Furr dat ik hun ervaringen van mindful leiderschap in dit boek mocht delen. Dank aan Marina Grazier voor haar technische expertise en steun, zonder welke ik dit boek niet had kunnen voltooien. Dank ook aan Sid, die me mindful liet weten ‘stop met kletsen, schrijf het op’ wanneer ik het weer voor me uit schoof, en aan mijn geweldige partner Jim, die al die maanden lang thuis het vuur liet branden en de katten vermaakte terwijl ik aan de computer gekluisterd zat. Zonder jullie allemaal was dit boek niet mogelijk geweest.

Marina: Graag bedank ik professor Mark Williams, omdat hij me heeft aangeraden professioneel docent mindfulness te worden, en voor zijn steun tijdens mijn training. Ook wil ik mijn man Stuart bedanken, voor zijn steun bij mijn carrièreswitch en omdat hij me in staat stelde tot bloei te komen, voor de strandwandelingen met de honden en zijn inspanningen om Symondsdown House te runnen. Heel veel dank ook aan Juliet Adams, voor haar hulp bij het ontwikkelen van de succesvolle TME WorkplaceMT-trainer-trainingsweek, waarin zij ook lesgeeft, en voor het delen van haar kennis op het gebied van Leadership & Development, zodat het programma nog effectiever is geworden.

Over de auteurs

Juliet Adams, MSC, FCIPD, is oprichter van Mindfulnet.org en directeur van A Head for Work Ltd. Ze is onderwijs- en ontwikkelingsdeskundige en heeft meer dan 25 jaar gewerkt in personeelszaken, organisatieontwikkeling en adviserende rollen. In 2008 haalde ze een master in ‘training and performance management’. Ze is gespecialiseerd in de ontwikkeling van leiderschap en verbetering van prestaties.

Juliet liep in de voorhoede van het ontwikkelen van minfulnesstrainingen die aansloten op de behoeften van drukke mensen in veeleisende functies. Juliet was betrokken bij drie internationale conferenties over mindfulness op de werkvloer en heeft er drie boeken over geschreven.

Sinds 2012 heeft Juliet mindfulnesstraining ontwikkeld die is bedoeld om welbevinden, productiviteit en veerkracht op de werkplek te verbeteren. WorkplaceMT neemt 60 procent minder tijd in beslag dan traditionele mindfulnesstrainingen, waardoor het veel toegankelijker is. Juliet doceert en mentort mensen en groepen die hun lesvaardigheden willen ontwikkelen op het gebied van mindfulness op de werkvloer.

Juliet werkt internationaal met compagnons om leiderschap, productiviteit en WorkplaceMT-trainingen te bieden aan organisaties die variëren van de Bank of England tot de landelijke Britse organisatie voor personeelszaken en persoonlijke ontwikkeling CIPD, en aan individuele deelnemers, waaronder directieleden, docenten, sociaal werkers, investeringsbankiers, accountants en maatschappelijk werkers.

Juliet woont in Cambridgeshire, vlakbij de schitterende stad Ely.

Voor meer informatie over de mindfulness-, coaching- en mentoringprogramma’s van Juliet kijk je op www.aheadforwork.com. Volg Juliet op Twittervia@A_Head_for_Work. Informatie over WorkplaceMT mindfulnesstraining vind je via www.workplacemt.com.

Technisch redacteur Marina Grazier, BA Hons, BSc Hons, MBPsS, is eigenaar van The Mindfulness Exchange Ltd. Ze heeft meer dan 30 jaar ervaring in bedrijfsontwikkeling, marketing en personeelszaken in de IT- en consultancysector en werkte onder meer voor KPMG Consulting en IBM. Marina is heel vertrouwd met de uitdaging om succesvol te blijven in functies waarin je enorm moet presteren.

Marina is omgeschoold tot psycholoog om een platform te kunnen bieden voor het doceren van MBCT. Ze heeft lessen gevolgd en gegeven aan het Oxford Mindfulness Centre (OMC). In 2010 sloot ze zich aan bij het Development Board van professor Mark Williams, om te helpen bij het project ‘Mindfulness in the Workplace’. Dat kreeg in 2012 een spin-off in de vorm van The Mindfulness Exchange (TME).

Marina is thought leader op het gebied van toepassing van mindfulness om mensen te helpen hun gedachten te beheren en op hun werk tot bloei te komen. WorkplaceMT is een evidence based-benadering voor het bieden van mindfulness op de werkvloer, en is vier jaar lang uit en te na getest in het klantenbestand van TME. Ze was ook pionier in het opleiden van mindfulnesstrainers, voor docenten mindfulness en bedrijfsmedewerkers die mindfulness op de werkvloer wilden introduceren.

Als gevolg van haar succesvolle carrière in het bedrijfsleven heeft Marina een passie voor het bieden van de voordelen van mindfulness op de werkvloer, zodat bedrijven om kunnen gaan met de veranderende uitdagingen van het moderne werk. Ze gelooft dat een cognitief, wetenschappelijk begrip van mindfulness uiterst relevant is voor de werkplek om duurzaam succes in het bedrijfsleven te kunnen verkrijgen.

Marina woont in Devon, in Symondsdown House in het schitterende Axe Valley. Symondsdown House is uitvalsbasis voor TME WorkplaceMT trainingsprogramma’s voor opleiders. Je leest er meer over op www.symondsdownhouse.co.uk.

Meer informatie over de mindfulnessprogramma’s van TME, WorkplaceMT-traineropleidingen en mentoring vind je op www.mindfulness-exchange.com. Je vindt Marina op Facebook via The Mindfulness Exchange.

Inleiding

M indfulness is een mentale discipline die al duizenden jaren wordt beoefend. De afgelopen veertig jaar heeft de moderne wetenschap onderzoek gedaan naar de invloed van mindfulness op gezondheid en welbevinden. De laatste jaren gaat de aandacht daarbij steeds meer naar de voordelen van mindfulness voor de manier waarop mensen werken.

Tegenwoordig gebruiken honderden zakelijke organisaties, van Google tot General Mills en van Dow Chemicals tot het Britse parlement, mindfulness om hun werknemers te helpen veerkrachtiger, productiever, emotioneel intelligenter en gefocust te zijn, terwijl ze zich bovendien beter voelen. Toonaangevende businessopleidingen erkennen nu dat mindfulness de basis vormt voor effectief leiderschap, en verzorgen dan ook mindfulnesstrainingen voor MBA-studenten en mensen die de uitdagingen van de moderne werkvloer op een andere manier willen aanpakken.

Mindful leiderschap wordt omringd door veel hypes en mythes. Toch hoeft het helemaal niet ingewikkeld te zijn: mindful leiderschap = mindfulness + leiderschap.

Een leider die mindful is, is gewoon een leider die mindfulness toepast om een diepere kennis te krijgen over zichzelf, en die zich bewust inspant om zichzelf met die kennis beter te beheersen, die persoonlijk verantwoordelijkheid neemt voor zijn daden en ernaar streeft de best mogelijke leider te zijn.

Leiders die mindful zijn, bieden rust, helderheid en een duidelijke richting, en zoeken zorgvuldig naar een balans tussen wat de organisatie nodig heeft en wat het personeel wil en waar het naar streeft. Deze leiders houden zichzelf in de gaten om gefocust te blijven op de werkelijkheid van het moment zelf, op hun invloed op anderen en op hun reacties op stressvolle situaties.

Leiders die mindful zijn ervaren de werkelijkheid en levendigheid van wat op elk willekeurig moment gebeurt, zonder overspannen reacties die zijn gebaseerd op een negatieve gemoedstoestand (zoals spanning, angst of woede). Ze reageren vanuit een kalm bewustzijn en vanuit het zorgen voor zichzelf en anderen.

Mindful leiderschap voor Dummies is een heel toegankelijke, praktische gids voor druk bezette professionals. Het omvat de elementaire kennis die je nodig hebt, zoals wat mindfulness is en hoe het werkt (hoofdstuk 1), maar ook de onderliggende neurowetenschap (hoofdstuk 3). Het omvat een complete, zes weken durende cursus voor de werkvloer (hoofdstuk 8 tot en met 13), die je kunt gebruiken om zelf mindfulness te leren, of als een werkboek wanneer je elders een cursus volgt. Het omvat praktische richtlijnen over het verbeteren van hoe je overkomt en over invloed (hoofdstuk 14), leidinggeven in een digitaal tijdperk (hoofdstuk 15) en het mindful (bege)leiden van veranderingen (hoofdstuk 16). Zoek je manieren om mindfulness in je organisatie te introduceren, dan vind je in hoofdstuk 17 pragmatische adviezen en richtlijnen.

We hopen dat je Mindful leiderschap voor Dummies met plezier leest, maar ook dat de manier waarop je werkt, je geluk en je welbevinden erdoor verbetert.

Over dit boek

Om welke reden je dit boek ook hebt gekozen en hoe betrokken je ook bent, je vindt er vast iets in van je gading. Het is praktisch en toegankelijk, en staat vol met uit het leven gegrepen voorbeelden die je meteen kunt toepassen. Bij sommigen zal dit boek grote veranderingen teweegbrengen, bij anderen vinden de boodschappen in dit boek misschien minder weerklank.

Dit boek biedt je de informatie en handreikingen die je nodig hebt om zelf te bepalen hoe je met mindfulness een betere leider kunt worden. We raden je aan dit boek te lezen met een open geest, alsof je op onderzoek uit bent. Blijf in de geest van mindfulness: oordeel niet terwijl je leest en experimenteer met concepten en technieken die je op deze pagina’s aantreft. Haal er vervolgens uit wat voor jou het best werkt.

Gekke aannames

Bij het schrijven van dit boek hebben we het nodige over jou, de lezer, aangenomen:

Je hebt dit boek gekozen omdat je bewuster, mindful leiding wilt geven.

Je hebt ervaring met werken in een professionele omgeving.

Je wilt je manier van werken verbeteren.

Je bent best nieuwsgierig naar of zelfs sceptisch over mindfulness.

Je hebt iets over mindfulness gelezen in het economisch katern van je krant of in een artikel in een vakblad en je wilt weten of de populariteit ervan gerechtvaardigd is.

Pictogrammen in dit boek

Net als andere Voor Dummies-titels staan in dit boek pictogrammen in de kantlijn. Die helpen je focussen op wat je wilt weten. Hier zie je hoe de pictogrammen eruitzien en wat ze betekenen.

Informatie met dit pictogram is handig en kun je goed gebruiken wanneer je je wat neerslachtig of depressief voelt.

De tekst bij dit pictogram biedt snelle en effectieve ideeën om je te helpen over mindfulness te leren.

Dit pictogram markeert tekst waar je rekening mee moet houden.

Bij dit pictogram vind je interessante stukjes informatie die verder gaat dan wat je strikt genomen zou moeten weten. Je kunt de alinea’s met dit pictogram overslaan als je haast hebt, maar als je ze leest helpt het je wel alles beter te begrijpen.

Extra’s

Naast het materiaal in het boek dat je nu in handen hebt, bieden we je meer informatie aan.

De bronnen-pagina van www.aheadforwork.com geeft meer informatie over leiderschap, productiviteit en mindfulness. Via deze (Engelstalige) website kun je in contact komen met Juliet.

Op www.workplacemt.com lees je meer over WorkplaceMT-mindfulnesstraining, de onderliggende research, docenten en docentenopleidingen.

Lees over The Mindfulness Exchange Ltd. (TME; www.mindfulness-exchange.com). Marina is eigenaar van TME: een spin-o? van het Oxford University’s Oxford Mindfulness Centre (OMC), dat trainingen in mindfulness aanbiedt voor bedrijven. Via deze website kun je in contact komen met Marina.

Wil je meer weten over mindfulness en de research daarover, of wil je boeken en andere bronnen raadplegen, kijk dan op www.mindfulnet.org, een website met informatie over mindfulness.

Hoe verder?

Dit boek is zo geschreven dat je er naar believen stukken uit kunt lezen. We nodigen je van harte uit de inhoudsopgave te gebruiken (of het register) om delen of hoofdstukken te vinden die je aanspreken. Jij bent de baas, jij mag het zeggen.

Als mindful leiderschap nieuw voor je is of je niet weet waar je moet beginnen, lees dan eerst deel 1. Je krijgt dan een beter idee van hoe je verder wilt. Ben je klaar om je mindfulness te ontwikkelen, begin dan bij hoofdstuk 7 en ga verder met de hoofdstukken 8 tot en met 13, gewoon achter elkaar.

We wensen je het allerbeste in je queeste om met meer mindfulness leiding te geven en hopen dat je op deze pagina’s veel waardevolle ideeën en informatie vindt. Maar zie dit boek vooral ook als een ontdekkingstocht, met niets te verliezen maar alles te winnen.

1

Doe het helemaal anders

IN DIT DEEL . . .

Ontdek wat mindful leiderschap is en hoe jij er iets aan kunt hebben.

Onderzoek de uitdagingen van leidinggevenden op de hedendaagse werkvloer.

Ontdek de mogelijkheden en beperkingen van je hersenen en word je bewust van je onbewuste drijfveren.

IN DIT HOOFDSTUK

Mindfulness en leidinggeven begrijpen

De evolutie van mindfulness

Ontdek de voordelen van mindful leiderschap

Hoofdstuk 1

Mindful leiderschap nader bekeken

M indful leiderschap draait om flexibiliteit van gedachten en handelingen, om het loskomen van de automatische piloot en van gewoontegedrag, om het beste te zijn dat je op enig moment kunt zijn. Mindfulness is geen tovermiddel en geen snelle oplossing: het vergt tijd en oefening. Maar elke mooie reis begint met één stap, en dit boek houdt je die hele reis gezelschap en geeft je richtlijnen.

Feiten over mindfulness en leiderschap

In deze paragraaf beginnen we bij het begin en zorgen we dat je weet wat mindfulness is en hoe het je leiderschapskwaliteiten kan verbeteren.

Mindfulness begrijpen

Mindfulness draait om je vermogen je te focussen op de situatie van dat moment, met de bedoeling je oordeel te observeren en daarna te bepalen wat een gepaste reactie is. Het ontwikkelen van dat vermogen helpt je afstand te nemen van automatische, gebruikelijke reacties zodat je de werkelijkheid van het moment kunt beschouwen met een open geest en je slimmere beslissingen kunt nemen.

Iedereen kan mindful zijn, maar net als alles wat de moeite waard is geldt ook hier: het kost tijd, inspanning en oefening. In de paragraaf ‘Mindfulness ontleden’ vind je een beknoptere definitie van mindfulness en hoe je dat in jezelf kunt ontwikkelen.

Leiderschap opnieuw definiëren

Elke theorie heeft weer een iets andere definitie van leiderschap. In de basis is het een proces van sociale beïnvloeding, waarbij een persoon (de leider) zich verzekert van hulp en steun van anderen om een gezamenlijke taak te volbrengen.

De afgelopen jaren zijn theorieën over leiderschap zich meer gaan richten op de leider als één mens die leiding geeft aan andere mensen. Recente ontdekkingen in de neurowetenschap en psychologie hebben de kennis veranderd van de manier waarop het menselijk brein leert, hoe het op verschillende prikkels reageert en hoe het interpreteert wat er gebeurt.

Als leider ben je dagelijks bezig met het veranderen van de hersenen van anderen – letterlijk zelfs! Alledaagse en ongewone levensgebeurtenissen zijn katalysatoren voor gedachten, beslissingen en leren en veranderen de fysieke structuur van de hersenen. Door je hersenen te begrijpen en te weten hoe en waarom anderen doen wat ze doen, help je jouw hersenen om effectiever te werken. Door neurowetenschap op je handelingen en gedrag toe te passen, word je een effectievere, veerkrachtigere leider die zich aan kan passen. Je leest hier meer over in hoofdstuk 3.

Mindfulness wordt inmiddels erkend als fundamentele vaardigheid voor effectief leiderschap. Peter Drucker heeft ooit gezegd dat we anderen niet kunnen leiden wanneer we niet eerst leren onszelf te leiden. Mindfulness vergroot je zelfbewustzijn, waardoor je jezelf beter kunt sturen. Mindful leiderschap combineert de praktijk van mindfulness met praktische managements- en leiderschapstechnieken, waardoor leiders een breder scala van hun capaciteiten kunnen inzetten om uitdagingen aan te gaan. Zie hoofdstuk 15, 16 en 17 voor de praktische toepassing van mindfulness op alledaagse problemen op het werk.

Voordelen van mindful leiderschap

Als je hebt nagedacht over de betekenis van mindfulness en leiderschap (zie hierboven), dan denk je misschien: ‘Wat heb ík eraan?’ De volgende paragrafen gaan dieper in op de rol van hedendaags leiderschap, de ontwikkeling en hedendaagse toepassingen van mindfulness en praktische manieren om mindfulness te gebruiken in je werk als leidinggevende.

Je kennis van leiderschap opfrissen

Ideeën over wat van iemand een goede leider maakt, zijn in de loop van de jaren dramatisch veranderd. In de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw stelden persoonlijkheidstheorieën dat leiders als zodanig werden geboren. Van de jaren veertig tot en in de jaren zestig betoogden gedragstheorieën dat je iemand kunt leren een leider te zijn: gewoon een kwestie van het juiste gedrag vertonen wanneer je probeert leiding te geven.

Maar in meer recente tijden leert de contingentiebenadering (denk aan situationeel leiderschap) dat geen enkele leiderschapsstijl zaligmakend is, en dat je als leider per situatie de juiste leiderschapsstijl moet aannemen. Transformationele theorieën zien leiders als intermediairs voor verandering. Als transformationeel leider kun je de werkplek transformeren, door teamwork of teamontwikkeling, als intermediair voor verandering of als strategisch visionair.

In een van de meest recente benaderingen draait het om authentiek leiderschap. Dit is een benadering die eerlijke relaties stimuleert met volgers: hun input wordt erg op prijs gesteld. Authentieke leiders zijn vaak positieve mensen met een waarheidsgetrouw zelfbeeld, die duidelijkheid zoeken en openheid stimuleren. Door vertrouwen en enthousiaste steun op te wekken bij hun volgers, zijn authentieke leiders in staat zowel de individuele als teamprestaties te verbeteren. Authentiek leiderschap is steeds vaker onderwerp van academisch onderzoek naar leiderschap, en mindfulness is daar een kernonderdeel van. Lees meer over authentiek leiderschap in hoofdstuk 14.

De menselijke aard nader bekeken

Wil je een goed leider zijn, dan moet je enigszins begrijpen wat mensen motiveert. Diep vanbinnen hebben de meeste mensen het natuurlijke verlangen te worden geleid, ingegeven door de oerdrang te overleven, een doel in het leven te hebben en iets te bereiken. Abraham Maslow beschreef dit in zijn hiërarchie van behoeften (zie figuur 1.1).

FIGUUR 1.1:
Maslows piramide van behoeften.

Aan de basis van Maslows piramide staan de basisbehoeften: de behoefte te overleven. Net als de meeste dieren zullen mensen alles doen om te overleven en het leven in stand te houden. Bedreigingen van trots, integriteit en toekomstig succes kunnen leiden tot het zoeken van sturing, steun en leiderschap van anderen, om zo bedreigingen tot een minimum te beperken. Als op het werk je vermogen om een taak te volbrengen wordt bedreigd, kan dit een negatieve invloed hebben op je toekomstige succes en vooruitgang. Daarom zijn mensen van nature geneigd leiders te hebben.

Goede leiders helpen individuen een zinvol doel te bereiken door hen te helpen hun gedachten op een rijtje te zetten en de redenen achter hun werk te verduidelijken. Mensen hebben dit begrip nodig om volledig bij het werk betrokken te zijn, en goed leiderschap komt aan deze behoefte tegemoet.

Nadat aan de elementaire (overleven) en psychologische (zingeving) behoeften is voldaan, streven mensen volgens Maslow naar zelfvervulling. In een werkcontext kunnen leiders het potentieel van individuen voor succes en prestaties enorm verbeteren. Goede leiders helpen individuen dit potentieel optimaal te benutten zodat ze tot maximale prestaties komen.

Mindfulness ontleden

Als menselijk wezen presteer je op je best wanneer je authentiek bent voor jezelf en leiding geeft op een manier die past bij je waarden. Dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het vergt tijd, inspanning en acceptatie van persoonlijke verantwoordelijkheid voor je waarden. Het uitpluizen en onthullen van je ware zelf omvat zelfbewustzijn en reflectie. En daarbij komt mindfulness van pas.

Een definitie van mindfulness

Als je de hype en de clichématige omschrijvingen even terzijde legt, draait het bij mindfulness simpelweg om het toepassen van metawaarneming en het behoud van een optimale gemoedstoestand (zie figuur 1.2).

Je kunt metawaarneming omschrijven als het vermogen te observeren wat zich in je gedachten afspeelt. Bij het ontwikkelen van mindfulness cultiveer je een open, beschouwende gemoedstoestand waarin je je bewust bent van je gedachten, gevoelens en lichamelijke sensaties op een bepaald moment.

Een optimale gemoedstoestand is te omschrijven als ‘je op je gemak voelen’. Je voelt je veilig en je lichaam en geest functioneren optimaal. Een optimale gemoedstoestand doet zich voor wanneer je vrij bent van spanning, boosheid en angst en wanneer je je veilig, gelukkig en op je gemak voelt in je omgeving. Door deze gemoedstoestand kun je de beste persoon zijn die je kunt zijn en je volledige potentieel bereiken.

FIGUUR 1.2:
Mindfulness en mindful leiderschap.

In de volgende paragrafen gaan we dieper in op deze termen en hun betekenis.

Metawaarneming en een optimale gemoedstoestand behouden

Als je je metawaarneming ontwikkelt, kun je je beter bewust worden van je automatische neigingen en reacties. Door dit bewustzijn kun je beslissingen nemen en gepast handelen op basis van de werkelijkheid van het moment, in plaats van gegijzeld te worden door sterke emoties en impulsen die worden uitgelokt door ervaringen uit het verleden en voorspellingen van de toekomst. Dat laatste leidt vaak tot niet-gepaste acties en reacties.

Het bewaren van een optimale gemoedstoestand is belangrijk. Wanneer je in een negatieve emotionele gemoedstoestand zit, zoals boosheid of angst, zelfs al is het maar een beetje, dan reageert je brein daar automatisch op. Het voelt dat er iets mis is en het reageert snel om jou te beschermen.

Als je bijvoorbeeld midden op een weg staat terwijl er een vrachtwagen op je af raast, dan wil je vast geen tijd verliezen om te bedenken wat je moet doen, nietwaar? In die situatie is het volstrekt gepast dat je hersenen het overnemen, de bedreiging en je kansen snel en efficiënt evalueren en bepalen wat er moet gebeuren. Als je dit in het echt zou overkomen, dan zou je bijna zeker wegspringen, zonder erbij na te denken. Je wilt niet doodgereden worden of gewond raken. Op dat moment zou je door bewust na te denken langzamer worden, maar dankzij je automatische piloot kun je het navertellen.

Deze razendsnelle, efficiënte, onbewuste respons heeft mensen geholpen te overleven en zich te ontwikkelen tot de meest succesvolle soort op aarde. Toch kleven er nadelen aan.

De evolutie van mindfulness

In figuur 1.3 zie je een tijdlijn van de ontwikkeling van mindfulness.

Mindfulness, zoals bedoeld in de WorkplaceMT-oefeningen in de hoofdstukken 8 tot en met 13, is afgeleid van oude praktijken die deel uitmaakten van het boeddhisme. Van de laatste jaren van de negentiende eeuw tot de eerste jaren van de twintigste eeuw werden oefeningen in mindfulness vereenvoudigd en verwesterd, in een poging de toekomst ervan in een tijd van kolonialisme veilig te stellen.

Deze meer wereldse versie van mindfulness is populair geworden door het pionierswerk van Jon Kabat-Zinn, die in 1979 ‘mindfulness-based stressreduction’ (MBSR) ontwikkelde. In MBSR ging Jons wetenschappelijke opleiding samen met zijn boeddhistische en yogatrainingen. Zijn werk trok de aandacht van de wetenschappelijke gemeenschap, die daarop de impact van mindfulness ging onderzoeken. In de jaren 1980 werd er jaarlijks ongeveer één wetenschappelijk onderzoeksrapport gepubliceerd over mindfulness.

In de jaren negentig voegden John Teasdale, Zindel Segal en Mark Williams MBSR samen met cognitieve gedragstherapie (CGT), en ontstond mindfulness-based cognitieve therapie (MBCT) als behandeling van terugkerende depressie. In de jaren negentig verschenen jaarlijks ongeveer tien onderzoeksrapporten per jaar.

FIGUUR 1.3:
Tijdlijn van de ontwikkeling van mindfulness.

In 2004 adviseerde het Britse National Institute for Health and Clinical Excellence (NICE) MBCT bij depressie als behandeling die de voorkeur genoot. Dat leidde tot nog meer wetenschappelijke belangstelling voor mindfulness, en tegen 2013 werden er jaarlijks zo’n 500 rapporten over gepubliceerd.

De fundamenten voor mindfulness op de werkvloer

Het is niet duidelijk wie de eerste was die mindfulness aangreep om de uitdagingen van de hedendaagse werkvloer aan te gaan. De afgelopen jaren hebben de nodige prominente leiders laten weten dat ze al een aantal jaren mindfulness beoefenen, en ze claimen dat dit van onschatbare waarde is geweest voor hun werk als leider.

In 2007 begon Google mindfulness te integreren in de ontwikkelingsprogramma’s voor het personeel. Het succes van Googles ‘Search Inside Yourself’-programma kan weleens een van de katalysatoren zijn geweest voor de toenemende invloed die mindfulness op de werkvloer heeft gekregen.

In 2011 publiceerden professor Mark Williams (medebedenker van MBCT) en dr. Danny Penman Mindfulness: een praktische gids om rust te vinden in een hectische wereld (uitgeverij Nieuwezijds te Amsterdam) als zelfhulpgids. Deze bestseller markeerde een keerpunt voor mindfulness op het werk. Hoewel het voor een algemeen publiek was geschreven, was dit het eerste boek dat was bedoeld om een gezonde populatie te leren mindful te zijn.

Recent onderzoek naar de toepassing van verkorte oefeningen in mindfulness, zoals die worden gebruikt in WorkplaceMT-mindfulnesstraining, wijst op vergelijkbare voordelen voor langere, uitvoerig onderzochte oefeningen die zijn ontwikkeld als onderdeel van MBSR en MBCT. Er is meer onderzoek nodig, maar de eerste resultaten lijken veelbelovend.

Begin je eigen reis naar mindful leiderschap

Elke reis begint echt met een eerste stap. Die stap heb je gezet door te gaan kijken naar mindful leiderschap. De volgende stappen zijn aan jou. Misschien wil je meer te weten komen over mindfulness en de praktische toepassingen ervan, voordat je je op het leren ervan toelegt. De hoofdstukken 2 tot en met 6 helpen je daarbij. Of misschien wil je mindfulness leren via zelfstudie, zoals uitvoerig beschreven in de hoofdstukken 8 tot en met 13, via een app (zie hoofdstuk 22 voor enkele suggesties) of door een officiële training bij te wonen. Als je overweegt mindfulness in je organisatie te introduceren, is hoofdstuk 17 geknipt voor jou. Wat het ook is, doe iets. Je reis naar mindfulness begint hier en nu!

IN DIT HOOFDSTUK

Onderzoek de leiderschapsproblemen van de hedendaagse werkplek

Ontdek bronnen van druk op het werk

Je leiderschap mindful verbeteren

Hoofdstuk 2

Ontdek waarom mindfulness voor leiders belangrijk is

D e afgelopen jaren is de interesse van de media in mindfulness zo ongeveer ontploft. Tegelijkertijd is de bewijsbasis die mindfulness koppelt aan minder angst, depressie en stress en een verhoogde veerkracht beter bekend geworden. Omdat mindfulness populairder is geworden, is ook de interesse gegroeid in wat mindfulness kan doen om mensen anders te laten werken. Omdat de interesse en het aantal trainingen is gegroeid, zijn onderzoekers begonnen de impact ervan te onderzoeken op productiviteit, creativiteit en het welzijn van werknemers. Onderzoek lijkt erop te wijzen dat mindfulness helpt om te focussen, te concentreren en besluiten te nemen. Daarnaast verbetert het relaties.

In dit hoofdstuk kijken we naar de rol van mindfulness in modern leiderschap. Je vindt hier praktische tips om je leiderschap te verbeteren door er wat mindfulness op los te laten.

Uitdagingen voor leiders op de moderne werkvloer

Wil je ontdekken waarom mindfulness ertoe doet, sta dan eens stil bij de leiderschapsomgeving waarin je op dit moment werkt. Werk je in een VUCA-omgeving? Is verandering eerder de norm dan de uitzondering? Sta ook stil bij waar de druk op de werkvloer vandaan komt en waardoor stress ontstaat. Dat kan je helpen om op een mindful manier je veerkracht te vergroten en je welzijn te behouden.

Leidinggeven in een VUCA-wereld

Het concept ‘VUCA-wereld’ is afkomstig van het Amerikaanse leger. De afgelopen jaren is het een populair managementsacroniem geworden, gebruikt om de lastige zakenomgeving te omschrijven waarin veel mensen leidinggeven. VUCA staat voor volatile, uncertain, complex en ambiguous, ofwel vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. Sommigen gebruiken de VUCA-wereld als zondebok om alle verantwoordelijkheid te kunnen delegeren om hun organisatie uit een crisis te leiden.

Een mindful werkende leider is zich van zichzelf bewust en neemt persoonlijke verantwoordelijkheid. Deze leider weet dat hij misschien niet de VUCA-aard van de moderne werkplek kan beheersen, maar hij kan wel de volle verantwoordelijkheid voor zijn acties nemen en de reactie erop beheersen.

In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de betekenis van het VUCA-acroniem.

Volatility: vluchtigheid

Vluchtige uitdagingen op het werk komen onverwacht en de duur ervan is onzeker. Gelukkig is er meestal wel informatie; je moet die alleen weten te vinden. Een voorbeeld van een vluchtige uitdaging is dat aandeelkoersen snel dalen als gevolg van een natuurramp.

Uncertainty: onzekerheid

Er kan onzekerheid op het werk ontstaan als je wel weet dat er iets ergs staat te gebeuren, maar niet precies in welke vorm dat zal zijn, hoe erg het wordt of hoe lang het zal duren. Denk hierbij aan de pogingen die de Britse regering heeft gedaan om de staatsschuld te verlagen. De publieke sector wist dat bezuinigingsmaatregelen zouden leiden tot heel drastische ingrepen, maar wist niet precies welke diensten daardoor zouden worden geraakt en hoeveel minder geld die dan te besteden zouden hebben.

Complexity: ingewikkeldheid

Complexiteit kan worden veroorzaakt door situaties waarbij onderdelen onderling verbonden of afhankelijk van elkaar en waarbij sprake is van veranderlijke gegevens. Er is weliswaar informatie, maar de aard daarvan of alleen al de hoeveelheid informatie is overweldigend of moeilijk te verwerken. Wereldwijd opereren is een goed voorbeeld van iets complex: probeer maar eens een goede dienst te leveren in veel landen met verschillende culturen, munteenheden waarvan de koersen schommelen en enorm uiteenlopende wetgeving.

Ambiguity: dubbelzinnigheid

Dubbelzinnigheid omvat de ‘onbekende onbekenden’ die moeilijk te voorspellen zijn en geen precedenten kennen. Een voorbeeld kan zijn dat je iets gaat ondernemen in een nieuwe, opkomende markt met een nieuw product dat anders is dan wat je in het verleden hebt gemaakt.

Leiden wanneer verandering de norm is

In het verleden waren leiderschapsmodellen grotendeels gebaseerd op het principe dat hoewel organisaties soms tijden van verandering en overgang kennen, ze uiteindelijk terugkeren in een stabiele toestand van ‘business-as-usual’. Maar voor de meeste moderne organisaties geldt dat verandering de norm is.

Natuurlijk is verandering niets nieuws. In wezen is verandering de enige constante in het leven. Het verschil is het tempo van de verandering. Dat tempo is de afgelopen tijd drastisch sneller geworden, in elk geval deels door het digitale tijdperk en het naar de achtergrond raken van de industrialisatie. De economie is nu gebaseerd op digitaal, via computers, gedeelde informatie; toegang tot informatie en beheersing daarvan zijn sleutelelementen in het succes van bedrijven. Voor veel bedrijven, zoals Google, is eigendom en beheersing van informatie inderdaad ook hun werk.

Mensen haten onzekerheid en zijn voorbestemd zich ongemakkelijk te voelen in nieuwe situaties. Leiders die mindful werken erkennen hun ingebouwde angst en weerstand tegen verandering en weten hoe dat zich in hen manifesteert. Ze herkennen hun eigen vermijdingspatronen en angst wanneer ze geconfronteerd worden met onverwachte veranderingen, maar ze hebben technieken leren beheersen om te voorkomen dat ze naar negatief denken, angst en uitstelgedrag afglijden. Je leert meer over de menselijke neiging tot negativiteit (de negativiteitsbias) in hoofdstuk 3.

Bronnen van druk herkennen

Het vermogen om onder druk te werken is een belangrijk gereedschap voor leiderschap. En hoewel je niet kunt bepalen hoe de ballen rollen die het leven je toebedeelt, kun je wel bepalen hoe je daarmee omgaat.

In de volgende paragrafen maken we verschil tussen ‘druk’ en ‘stress’, helpen we je zien hoe een overmaat aan druk kan leiden tot stress en onderzoeken we specifieke aspecten van leiderschapsstress.

Een definitie van druk

Tot op zekere hoogte kan druk een positieve impact hebben op je prestaties. Druk motiveert je om ’s ochtends je bed uit te komen. Het kan je alerter maken, beter gemotiveerd en meer betrokken, het kan je prikkelen om het beste uit jezelf te halen en om een werkniveau te bereiken dat je topprestaties mogelijk maakt. Voor mensen in leidinggevende functies kan de druk die ze ervaren enorm zijn. Wanneer je een verantwoordelijke positie bekleedt, kan alles wat je doet en zegt het leven van anderen beïnvloeden. Elke beslissing die je neemt raakt niet alleen je organisatie, maar ook de mensen om je heen.

Een definitie van stress

Wanneer de druk te groot wordt of niet meer te hanteren is, leidt dit tot stress. Stress kan je gezondheid, je prestaties en zelfs je bedrijf schade berokkenen. Stress is aantoonbaar vaker de oorzaak van slechte zakelijke beslissingen dan onervarenheid of een slechte inschatting.

Het is normaal dat je soms korte tijd stress ervaart, dat mag je ook verwachten. Maar de laatste tijd heeft de combinatie van de economische achteruitgang en wankele financiële markten voor veel leiders geleid tot meer stress op de werkvloer. Elke beslissing en handeling kan zo mogelijk nóg crucialer worden wanneer de druk toeneemt om meer te doen met minder, maar het bestaande prestatieniveau wél overeind moet blijven.

Stress kan invloed hebben op alle personeelsleden, op alle niveaus. Het Britse Health and Safety Executive heeft vastgesteld dat 39 procent van alle arbeidsverzuim in 2014 te maken had met stress, angst en depressie. In de VS worden de kosten van stress op de werkplek nu geschat op $300 miljard per jaar. 73 procent van de mensen ervaart psychische symptomen van stress; in 33 procent van de gevallen is er sprake van extreme stress.

Stress kan leiden tot een verminderd oordeelsvermogen, te weinig vooruit kijken, losraken van de werkelijkheid, onverantwoordelijk gedrag en een enorm egoïsme. Deze verstoorde hersenfunctie kan leiders en besluitvormers beletten goede beslissingen te nemen en ervoor zorgen dat ze de belangen en behoeften van het bedrijf en de samenleving in het algemeen negeren, in een streven naar persoonlijk, egoïstisch gewin.

Herken bronnen van druk die tot stress kunnen leiden

Kennis is macht. Als je jouw stress wilt verlagen, kijk dan wat er op je werk mogelijk tot te veel druk leidt. De Britse Health and Safety Executive (HSE), vergelijkbaar met het Nederlandse Consument en Veiligheid, heeft een aantal factoren benoemd die, wanneer ze niet op de juiste manier worden aangepakt, kunnen leiden tot stress op de werkplek.

Bedenk of een van de volgende factoren voor jou een potentiële bron van stress op de werkplek is:

Eisen. Het gevoel dat je niet in staat bent om te gaan met de eisen die je baan aan je stelt.

Controle. Het gevoel dat je geen controle hebt over de manier waarop je je werk doet.

Steun. Het gevoel dat je geen adequate informatie en steun krijgt van je collega’s en meerderen.

Onderlinge verhoudingen. Het gevoel dat je te maken hebt met onacceptabel gedrag van mensen met wie je werkt.

Rol. Het gevoel dat je je rol en verantwoordelijkheden niet voldoende begrijpt.

Verandering. Het gevoel dat je niet in staat bent bij te dragen aan organisatorische veranderingen die op jou betrekking hebben of om die veranderingen vorm te geven.

Misschien heb je niet altijd de controle over situaties die je op je werk tegenkomt, maar je hebt wel controle over de manier waarop je erop reageert. Bedenk wat je kunt veranderen en wat niet, probeer je gedachtepatronen eromheen te ontdekken en zoek actief naar alternatieven die minder stress uitlokken en je helpen beter te functioneren als leider.

Stress door macht

Recent onderzoek wijst erop dat leiders minder stress ervaren dan hun ondergeschikten omdat ze doorgaans meer controle hebben over situaties. Maar leiderschap kan zijn eigen, unieke stress met zich meebrengen. Ooit vertrouwde een leidinggevende Juliet toe dat hij maar twee keer per dag stress ervoer: ’s nachts en overdag!

Bij leiderschap hoort een grotere verantwoordelijkheid, omgaan met dubbelzinnigheden, de druk om resultaten te bereiken door anderen te beïnvloeden en eenzaamheid. Dit kan allemaal zijn tol eisen. Als gevolg daarvan kunnen leidinggevenden lijden aan power stress, een term die is bedacht door Richard Boyatzis en Annie McKee. Power stress kan ontstaan door het uitoefenen van invloed op anderen en het gevoel van verantwoordelijkheid dat veel leidinggevenden ervaren. Als dit niet wordt onderkend en afdoende wordt aangepakt, kan dat leiden tot lichamelijke en emotionele uitputting.

De chronische stress die kan samengaan met leiderschap is in verband gebracht met een breed scala aan ziekten en disfuncties. Het kan ook leiden tot een gevoel van dissonantie, wat je enthousiasme en energie kan opslokken. Power stress die je ervaart omdat je een leidinggevende positie bekleedt, is niet het echte probleem: dat schuilt in een gebrek aan voldoening wanneer je taken en projecten voltooit en in onvoldoende hersteltijd.

Misschien nemen werkdruk en stress niet af, maar je kunt wel stappen ondernemen om de manier te veranderen waarmee je erop reageert. Mindfulness is een belangrijke component van het vernieuwingsproces.

Manieren om je leiderschap mindful te verbeteren

In de volgende paragrafen bekijken we diverse manieren om je leiderschap mindful te verbeteren.

Laat stereotypen los

Hoe word je meer mindful als leider? Misschien heb je al een mentaal plaatje van hoe ‘mindfulle’ mensen zich gedragen. Krijg je een beeld voor ogen als je hieraan denkt? Misschien denk je dat iemand die mindful leiding geeft, iemand is die echt aanwezig is, iemand die zich goed voelt over zichzelf, open, wijs, opmerkzaam, geduldig, vriendelijk en welwillend is, iemand wiens karakter sterk genoeg is om ethische keuzes te maken.

Natuurlijk kan een mindful leider dat allemaal zijn, maar deze combinatie van eigenschappen, die bijna aan een heilige doet denken, kan onbereikbaar lijken of je een gevoel van ontoereikendheid geven. En dat helpt je niet verder. De eenvoudige tips en technieken in dit boek helpen je bij het ontwikkelen van metacognitie (bewustzijn van gedachten, emoties en lichamelijke sensaties) en het bewaren van een optimale gemoedstoestand, de kernelementen van mindfulness.

Gooi al die vooropgezette stereotypen over wat een goede leider wel of niet moet zijn eens overboord. Wees authentiek voor jezelf en waar je voor staat. Streef ernaar zo goed mogelijk te zijn, op je eigen, unieke manier. Goede leiders zijn er in allerlei verschillende gedaanten, er is geen vast stramien.

Academici mogen dan proberen de essentie van mindful leiderschap vast te leggen en te definiëren, in dit boek is een mindful leider gewoon een leider die zichzelf kent, persoonlijke verantwoordelijkheid neemt voor zijn handelingen en bewust probeert de beste leider te zijn die hij kan zijn.

Door moeite te doen om metacognitie te ontwikkelen, door jezelf vriendelijk te behandelen, als een echte vriend, en door te proberen een optimale gemoedstoestand te bewaren, ben je beter in staat zo goed mogelijk te zijn in elke mogelijke situatie. Vergeet niet dat je als menselijk wezen waarschijnlijk altijd een ‘werk-in-uitvoering’ bent. Werken aan mindfulness is een reis, geen bestemming. Het kan een leven lang duren, maar als je ermee oefent terwijl je dit boek doorwerkt, merk je al snel dat het je veel oplevert.

Herken je stressniveau

Om je stressniveau te verlagen, moet je eerst weten hoe hoog dat niveau op dit moment is. Online kun je talloze stresstests vinden waarmee je dat kunt meten. Een heel eenvoudige stressindicator vind je op de pagina ‘Resources’ van mijn (Juliet) website: www.aheadforwork.com.

Mindful leiden in een VUCA-wereld

Misschien is het onvermijdelijk dat je werkt in een VUCA-wereld, maar daar hoef geen last van te hebben. Wanneer je geconfronteerd wordt met vluchtigheid, probeer dan wat ruimte in te bouwen om onverwachte uitbarstingen van vluchtigheid op te vangen. Zorg dat je personeel kan omgaan met een breed scala aan omstandigheden en houd ze zo flexibel en soepel mogelijk.

Krijg je te maken met onzekerheid, verzamel, interpreteer en deel dan informatie. Bundel de middelen, zorg dat die gemakkelijk te delen zijn en maak de informatie toegankelijk. Hoe meer informatie je kunt verzamelen, hoe minder onzekerheid dat betekent voor alle betrokkenen.

Werk je met complexe zaken, dan kan het nuttig zijn de organisatiestructuur te herzien. Heb je goede specialisten in de juiste delen van de organisatie die de grote hoeveelheid binnenkomende gegevens kunnen analyseren, duiden en toepassen? Doe even een stapje terug, evalueer welke informatie essentieel is en wat niet de moeite waard is om bij stil te staan.

Is er sprake van dubbelzinnigheid en een gebrek aan informatie, ga die uitdaging dan aan met een open geest en experimenteer. Test hypothesen uit, verzamel informatie, leer lessen, en het dubbelzinnige zal veranderen in zekerheid.

Leiderschapsstress mindful verminderen

Leiderschap kan eenzaam en isolerend zijn, maar ook opwindend en lonend. Je kunt de kaarten die het leven je toebedeelt niet altijd voorspellen of bepalen, maar dat kun je wel met je reactie. Een kernelement van mindfulness is dat je leert je eigen, unieke gedachte- en gedragspatronen te observeren. Daardoor kun je er de controle over nemen en een wijzere, evenwichtigere leider worden.

Let op de kloof

Om een goed leider te zijn, is het essentieel dat je je bewust bent van je gedachten en gedrag. Gedachten kunnen emoties opwekken, of spanning in je lichaam, en dat leidt tot stress. Tot voor kort werd daar in leiderschaps- en managementsopleidingen nauwelijks naar gekeken maar in de afgelopen paar jaren hebben gerenommeerde business-opleidingen mindfulness opgenomen in het curriculum van MBA-programma’s.

Elementaire lessen in mindfulness helpen je bewust te worden van de impact van je gedachten op wat jij als leider doet. Bovendien kan mind- fulness je focus, besluitvorming en relaties met gelijken en ondergeschikten verbeteren.

Als je leert de toevloed van informatie naar je hersenen (waarover meer in hoofdstuk 8) te verminderen, merk je misschien dat er nogal een kloof is tussen hoe je denkt dat iets is (of hoe je zou willen dat het was) en hoe het werkelijk is (zie figuur 2.1). Om een mindful leider te zijn is het slim om bewust op die kloof te letten. Dingen die je denkt zijn niet per se feiten, maar je hersenen reageren er vaak op alsof ze dat wel zijn.

FIGUUR 2.1:
Let op de kloof

Leiders die mindful zijn, leren gedachten te observeren als niets meer dan mentale processen die komen en gaan, zonder er reflexmatig op te reageren.

Probeer het volgende om ‘de kloof’ in de gaten te houden:

Kijk of je je bewust kan worden van ‘de kloof’ in je dagelijks leven. En onthoud: jij beheerst je gedachten, je gedachten moeten jou niet beheersen!

Train jezelf om gedachten te beschouwen als mentale processen die komen en gaan, en niet als feiten.

Kijk of je kunt merken hoe gedachten sterke emoties of gewaarwordingen in je lichaam kunnen opwekken.

Wanneer je merkt dat je gedachten neerslachtig en somber worden of dat je negatief gaat denken, neem dan drie minuten de tijd om de oefening ademruimte in drie stappen (zie hoofdstuk 10) te doen, om weer in balans te komen en alles objectiever te kunnen beschouwen.

Een gevoel van voltooiing krijgen

Het gevoel dat je iets hebt voltooid kan goed helpen om stress te laten verdwijnen.

Op het werk loopt een taak of project soms heel gemakkelijk over in een volgende, waardoor je het gevoel krijgt dat je eindeloos rondjes loopt in een tredmolen en niets bereikt. In werkelijkheid heb je die dag waarschijnlijk al veel bereikt, alleen heb je niet gevoeld dat je iets hebt afgerond.

Voor een beter gevoel van voltooiing kun je het volgende doen:

Verdeel complexe of langdurige taken over kleinere taken (subtaken). Erken bewust de voltooiing van elke subtaak, zodat je het beloningscircuit in je hersenen activeert dat je een goed gevoel geeft.

Koppel kleine taakjes aan grotere projecten of taken. Heb je zo’n kleine taak af, erken dan hoe die heeft bijgedragen aan de voortgang en het succes van het grotere project.

Vier elke overwinning, hoe klein ook.

Neem aan het eind van elke werkdag, voordat je naar huis gaat, even de tijd om na te denken over alles wat je die dag hebt bereikt, en erken dat ook bewust.

Gebruik je herstel- en vernieuwingscircuit

Net als alle andere vormen van stress die langere tijd aanhouden maakt power stress het lichaam ontvankelijk voor ernstige ziekten, spijsverteringsklachten en een verstoord slaappatroon. Het kan al je energie opslokken, net als je vermogen om te functioneren en te innoveren.

Herstel en vernieuwing kunnen uit verschillende bronnen komen. Het doen van kleine, vriendelijke dingen voor jezelf, voor anderen of zelfs voor willekeurige vreemdelingen, kan een enorm gunstig effect hebben op de chemie in je hersenen. Hersenscans hebben aangetoond dat zelfs wanneer je je een vriendelijke daad voorstelt met behulp van virtual reality, dit net zo’n positief effect op je hersenen kan hebben als wanneer je het echt doet.

Geef prioriteit aan het doen van dingen waar je van houdt, dingen die je misschien niet meer doet omdat je het ‘te druk’ kreeg. Ga dansen, doe stand-up comedy, ga naar het theater of geniet gewoon van kwaliteitstijd met je vrienden, je gezin of je huisdieren. Die tijd helpt je om stress te verminderen en om jezelf te ‘hernieuwen’, waardoor je beter in staat bent leiding te geven.

Maak mindfulness onderdeel van je dagelijkse routine voor mentale gezondheid. Dat helpt je herstellen van de stress en spanning van de dag, en je laadt je weer op doordat je de chemische processen in je hersenen ruimte geeft terug te keren naar een toestand van rust en onderhoud.

Mindfulness is geen wondermiddel voor alles wat er mis is

Kijk eens naar het volgende gesprek:

Sally: Wij hebben moeite met Jims stijl van leidinggeven. Hij gaat voorbij aan de emotionele behoeften van zijn team en vindt telkens dat ze ‘gewoon maar door moeten werken’, maar zijn personeel heeft het gevoel dat dit pesterij is.

Bill:    Dus moeten we dat pestgedrag aanpakken?

Sally: Nee. We laten Jim een cursus mindfulness doen, zodat hij zijn emo-ties beter kan beheersen.

Je moet van een training in mindfulness geen verplicht onderdeel maken van een ontwikkelingstraject. Zo’n training maakt op zichzelf geen eind aan ongewenst gedrag op het werk. Als leidinggevenden ervoor open staan om meer te leren over emoties en hoe die hun gedrag en relaties op het werk beïnvloeden, dan kan het werken. Maar mindfulness is geen wondermiddel voor alle leiderschapsproblemen.

Mindfulness alleen zal waarschijnlijk geen oplossing bieden voor systemische problemen met de werkplek of je persoonlijkheid. Net zoals je iemand niet kunt dwingen af te vallen door hem op te geven voor Weight Watchers, kunnen gedragsveranderingen ook alleen plaatsvinden als leiders hun hersenen opnieuw willen programmeren, door oefeningen te doen met nieuwsgierigheid, zelfcompassie en discipline.

De boodschapper heeft geen schuld

Bij een enkeling doen zich soms onverwachte effecten voor wanneer ze hun ervaringen onderzoeken met behulp van mindfulness-oefeningen. Veel mensen leiden zichzelf af en blijven druk bezig als een manier van coping, misschien omdat ze bang zijn om hun ervaringen van dichtbij te bestuderen. Aandacht besteden aan emoties en lichamelijke sensaties tijdens oefeningen in mindfulness kan dan leiden tot angst, of zelfs paniek.

Natuurlijke emotionele reacties kunnen plezierig, onplezierig of neutraal zijn. Dit betekent niet dat je iets fout doet, maar misschien dien je onplezierige emoties dan op een bijzonder veilige, meelevende manier te onderzoeken. Dat geldt vooral als zich gevoelens van dissociatie en voortdurend ongemak voordoen. Dat betekent dat je te rade moet gaan bij je huisarts, de bedrijfsarts of bij je docent mindfulness (als je die hebt).

De oefeningen in mindful mediteren zijn niet bedoeld om te ontspannen, maar moeten ook niet leiden tot onnodige paniek of rusteloosheid. Als dat wel gebeurt, doe dan een stapje terug en zoek professionele steun, zodat je over die bijverschijnselen kunt praten.

Wees je bewust van je ademhaling

Voor een enkeling kunnen oefeningen waarbij de focus op de ademhaling ligt soms storend zijn, vooral als je een geschiedenis hebt van ademhalingsproblemen, astma of paniekaanvallen. Als dat voor jou geldt of wanneer oefeningen rondom de ademhaling moeilijk voor je zijn, zoek dan medische steun bij je huisarts en overweeg het inschakelen van een docent mindfulness. Als je de oefening toch wilt doen, kun je bijvoorbeeld letten op wat je voelt in je voeten, in plaats van wat je merkt aan je ademhaling.

Wanneer zoek je professionele hulp?

Als je ooit te maken hebt gehad met depressie, alcohol- of drugsmisbruik, psychosen, PTSS of andere klinische problemen, praat dan met je huisarts voordat je aan deze oefeningen begint. Twijfel je? Geef gehoor aan je zorgen en praat met je arts. Dat zou je ook doen als je acute astma kreeg en wilde trainen voor een marathon... Wees verstandig en zoek eerst medische en professionele hulp.

IN DIT HOOFDSTUK

De mogelijkheden en beperkingen van je hersenen

Wees je bewust van je onderbewustzijn

Herken je verborgen drijfveren

Zie hoe mindfulness werkt als je het neurologisch bekijkt

Hoofdstuk 3

De neurowetenschap achter mindful leiderschap

M isschien weet je veel over hoe de beste leiders werken? Nou, vergeet die kennis maar. Veel van wat we ‘weten’ over de beste manier om iets gedaan te krijgen op het werk, wordt op losse schroeven gezet door recent neurowetenschappelijk onderzoek. Enige elementaire kennis over enkele aspecten van de werking van het brein en zijn verborgen regels kan van onschatbare waarde zijn als je de impact van jouw manier van leidinggeven wilt verbeteren, zonder dat je er gek van wordt.

In dit hoofdstuk vind je de basiskennis die je nodig hebt, praktisch en toegankelijk.

Het uitvoerende brein: wat kan het wel, wat kan het niet?

Als je een machts- en gezagspositie bekleedt in je organisatie, ben je verantwoordelijk voor belangrijke beslissingen waar het toekomstige succes van je organisatie van af kan hangen. Dat brengt een verantwoordelijkheid met zich mee voor de economische voorspoed van je werknemers, om nog maar te zwijgen over die van je toeleveranciers en die van de mensen die je toeleveranciers goederen leveren en diensten verlenen.

Recent neurowetenschappelijk onderzoek richt de spotlights op de werking van de hersenen van de meest effectieve leiders: waarin zijn die anders dan de norm? Het is nog maar het begin, maar onderzoek wijst erop dat veel zaken waarvan je misschien denkt dat ze prestaties verbeteren juist het tegengestelde doen. In het laatste deel van dit hoofdstuk gaan we daar dieper op in.

Los van deze neurologische verschillen zijn de hersenen van een leidinggevende grotendeels gelijk aan die van ieder ander. Dat betekent dat je als leider gezegend bent met dezelfde ongelooflijk krachtige hersenen als de rest van je personeel. Je hersenen zijn krachtiger dan de krachtigste supercomputer die ooit is gebouwd, ze veranderen en ontwikkelen zich altijd, vanaf de dag dat je bent geboren tot de dag dat je sterft. Je hersenen zijn in staat het eigen, interne besturingssysteem te herschrijven en uit te zoeken hoe je mensen naar de maan kunt brengen en hoe je atomen kunt splitsen.

Naast het ongelimiteerde potentieel van je brein kent het ook een aantal beperkingen. Om te beginnen krijg je er geen gebruiksaanwijzing bij. En tenzij je recent een managementsopleiding hebt gevolgd of bijzonder geïnteresseerd bent in neurowetenschap, weet je misschien maar heel weinig over wat je brein doet, of waarom. Daarom geven we je hier een kleine inleiding in het menselijk brein en zijn complexiteit, aanpassingsvermogen en beperkingen.

Het menselijk brein voor beginners

Mensen hebben grote hersenen. In de afgelopen 7 miljoen jaar is het menselijk brein drie keer zo groot geworden. De fossiele schedels van onze voorouders van zo’n 1,9 miljoen jaar geleden hebben een gemiddelde hersenomvang van 600 milliliter. Jongere, 500.000 jaar oude fossiele schedels laten daar een enorme toename van zien, tot zo’n 1000 milliliter. Het moderne brein telt ongeveer 1200 milliliter en weegt zo’n 1300 gram of meer. Ter vergelijking: de hersenen van een gorilla wegen zo’n 500 gram, die van een chimpansee 420. Het moderne menselijke brein heeft zich zodanig geëvolueerd dat veel grotere gebieden zich bezighouden met planning, communicatie, probleemoplossing en andere geavanceerde cognitieve functies.

Als je je hersenen beter wilt beheersen en de verborgen regels wilt begrijpen, is het belangrijk dat je een elementaire kennis hebt van de structuur ervan. Zie figuur 3.1.

FIGUUR 3.1:
Het menselijk brein.

Onder in de hersenen bevindt zich een cluster van structuren dat het reptielenbrein wordt genoemd. Dit deel van de hersenen beheerst de belangrijkste vitale functies, zoals slaap, hartslag, ademhaling en dergelijke. De bijbehorende aangeboren en reflexmatige besturingssystemen helpen je overleven.

Hierboven bevindt zich een cluster van structuren dat het limbisch systeem heet. Dit wordt in verband gebracht met sociaal en verzorgend gedrag. Waar de structuren van het reptielenbrein zwaar vertrouwen op instinctief gedrag, voegt het limbisch systeem daar een emotionele dimensie aan toe. Via emoties onthouden je hersenen hoe verschillende situaties je raken.

Het limbisch systeem en het reptielenbrein worden samen vaak het primitieve brein genoemd.

Boven in de hersenen bevindt zich de neocortex (dat kronkelige ding dat je van plaatjes kent): een cluster van hersenstructuren dat betrokken is bij geavanceerde cognitie: het mentale proces van het verwerven van kennis en begrip via gedachten, ervaring en de zintuigen. Deze structuren zijn verantwoordelijk voor speciale menselijke eigenschappen, zoals planning, beslissingen nemen, redeneren, gedachten en impulsbeheersing. Ze stellen je in staat van de ene naar de andere reactie te gaan, zodat je niet alleen reageert op externe prikkels maar ook iets kunt doen om iets te laten gebeuren.

Door de neocortex ben je in staat in specifieke situaties niet te reageren. De neocortex geeft je de gelegenheid na te denken over je gevoelens waardoor je impulsieve reacties die dieper in het brein worden geactiveerd kunt onderdrukken of tegenhouden. De hersenstructuren van de neocortex geven je een bewustzijn van jezelf.

Neuroplasticiteit stimuleren

De term neuroplasticiteit is afgeleid van de woorden neuron en plastisch. De term verwijst naar het vermogen van de hersenen om te veranderen en zich aan te passen als gevolg van ervaringen. Tot de jaren zestig dachten wetenschappers dat hersenen alleen in de kindertijd konden veranderen. Men dacht dat de fysieke structuur van de hersenen rond de volwassenheid permanent was geworden. Modern onderzoek heeft aangetoond dat de hersenen door blijven gaan met het maken van zenuwbanen, en bestaande banen veranderen om zich aan te passen aan nieuwe ervaringen en om nieuwe informatie te blijven leren tot de dag dat je sterft.

Er zijn twee vormen van neuroplasticiteit:

Het vermogen om functies van een beschadigd gedeelte van de hersenen te verplaatsen naar een onbeschadigd deel wordt functionele plasticiteit genoemd. Zo kunnen je hersenen zichzelf na een beroerte reorganiseren en functies overbrengen naar onbeschadigde delen.

Het vermogen om de fysieke structuur te veranderen als gevolg van leren heet structurele plasticiteit. Een voorbeeld kan zijn een toename of afname van grijze stof in specifieke hersengebieden, als gevolg van ervaring en leren.

Het menselijk brein bestaat uit circa 100 miljard zenuwcellen, die neuronen heten. Zenuwbanen brengen razendsnel gegevens van het ene neuron naar een ander neuron door via een synaps een elektrisch of chemisch signaal van het ene naar het andere neuron over te brengen (zie figuur 3.2). Neuronen die samen signalen overbrengen (vuren), vormen na verloop van tijd sterke verbindingen. Elke keer dat je een specifieke gedachte of handeling herhaalt, versterk je die verbinding en wordt het gemakkelijker in de toekomst hetzelfde te doen.

FIGUUR 3.2:
Neuroplasticiteit in actie.

Een goed voorbeeld van neuroplasticiteit is aangetroffen bij taxichauffeurs in Londen. Hun hippocampus (het deel van het limbisch systeem waar ruimtelijk inzicht zetelt) is aantoonbaar groter dan die van een buschauffeur. Doordat ze dagelijks dezelfde routes rijden, hoeven buschauffeurs dit deel van de hersenen niet zo veel te trainen. Maar de taxichauffeurs moeten er continu op vertrouwen om te navigeren.

Je kunt niet langer alleen je ouders of je genen de schuld geven van je gedrag: je bent ook een product van je ervaringen en gedachten. Dus neem verantwoordelijkheid voor jezelf!

Gewoonten worden gevormd doordat je een handeling of gedachte telkens herhaalt. Zo vorm je (neurale) banen die werken als supersnelwegen voor informatie. Gewoonten worden nooit echt uit de hersenen gewist, maar je kunt ze wel vervangen door nieuwe, dominantere gewoonten die je bewust cultiveert.

Je bewust zijn van je onbewustheid

Van hoeveel van je hersenactiviteit ben je je eigenlijk bewust? Veel neurowetenschappers schatten dat 98 procent of meer van alle hersenactiviteit volstrekt onbewust is. Onbewuste hersenactiviteit omvat ‘huishoudelijke taken’ zoals ademen, je hart laten kloppen, voedsel verteren en het beheersen en coördineren van spieractiviteit. Het omvat ook de herhaling van activiteiten die je al heel vaak hebt gedaan, zoals het gebruiken van een toetsenbord of het omzetten van een lichtschakelaar. Deze functies zijn grotendeels de verantwoordelijkheid van het primitieve brein, dat erg efficiënt omspringt met energie en heel snel reageert.

Veel hogere functies die je eigenlijk associeert met gedachten en redeneren, blijven ook onbewust. Het hoogste niveau van hersenactiviteit bestaat uit gedachten waarvan je het bestaan beseft: bewuste gedachten. Bewuste gedachten maken maar een miniem deel uit van de algehele hersenfunctie.

Bewust denken komt voort uit de neocortex. De neocortex is ongelooflijk krachtig, maar vreet ook energie. Dat verklaart waarom je je na het bijwonen van een cursus of training om iets nieuws te leren (en misschien ook bij het lezen van dit boek) heel erg moe kunt voelen. In vergelijking met het primitieve brein reageert de neocortex langzaam.

Word je geconfronteerd met een levensbedreigende situatie, zoals een auto die op je af komt gescheurd, dan neemt je primitieve brein het over: het bepaalt de beste strategie en brengt je snel in veiligheid. Pas achteraf kun je bewust denken ‘wat is er gebeurd?’ of ‘ik was er bijna geweest!’ De meeste mensen zijn het erover eens dat het goed is dat het primitieve brein het in deze gevallen overneemt. Maar de keerzijde is dat je hersenen vaak terugvallen in gewoonten, oude reactiepatronen die zijn opgeslagen in het primitieve brein, terwijl dat niet past bij de uit te voeren taak.

Om je kostbare energiereserves te sparen, zullen je hersenen altijd terugvallen op oude, beproefde manieren om dingen te doen, manieren die zijn opgeslagen in het energie-efficiënte primitieve brein. Je moet je bewust inspannen om de neocortex ertoe te brengen een stapje terug te doen om het grote geheel te overzien. Kennis van deze ingebouwde neiging van je hersenen is voor leiders van onschatbare waarde. Wanneer je meer mindful leidt, ben je je beter bewust van wat zich in je hersenen afspeelt en beschik je over betere middelen om ermee om te gaan.

Veel leiders denken onterecht dat ze altijd bewust de touwtjes in handen hebben, dat hun beslissingen zijn gebaseerd op logica en dat ze alle feiten afwegen. Vaak is dat niet het geval. De hersenen vallen terug in gewoonten en oude, vertrouwde denk- en gedragspatronen. Je moet je bewust inspannen om dingen anders te doen. Wanneer je je bewust bent van de default-modus van je hersenen, kun je oude gedragspatronen doorbreken en creatiever en effectiever worden als leider.

Herken je verborgen drijfveren

Een beetje kennis van de hersenen kan je veel opleveren. In dit gedeelte vind je informatie over de belangrijkste drijfveren en neigingen van je hersenen, die van grote invloed kunnen zijn op je hele leven.

Maximale beloning, minimale dreiging

Een van de belangrijkste functies van de hersenen is het maximaliseren van de beloning en het minimaliseren van dreigingen. De levens van onze voorouders werden regelmatig bedreigd door dierlijke en soms ook menselijke aanvallen. Evolutionair gezien is de strategie van de hersenen om een zo groot mogelijke beloning en een zo klein mogelijke dreiging te bereiken, uiterst succesvol gebleken. Waarschijnlijk is de mens daardoor de meest succesvolle soort op aarde. Desondanks kun je in plaats van logisch nog altijd primitief of instinctief reageren op dingen die je moeilijk of bedreigend vindt.

Ondanks de evolutie en de groei van je neocortex, die verantwoordelijk is voor planning, besluitvorming en redeneren (zie de eerdere paragraaf ‘Het menselijk brein voor beginners’) maakt je primitieve brein meestal de dienst uit wanneer je in lastige situaties komt. Situaties als moeilijke vergaderingen, belangrijke presentaties maken of omgaan met conflicten, worden door de hersenen vaak opgevat als een dreiging.

Wil je hier meer over weten, dan is het handig iets meer te begrijpen over wat er in je lijf gebeurt wanneer je geconfronteerd wordt met situaties die je hersenen bedreigend vinden.

Vechten, vluchten of verstijven

Instincten zijn ingebouwde mechanismen. Je hoeft ze niet te leren, omdat ze zijn ingebouwd. Ze zijn bedoeld om je te helpen overleven. Of je nu een leeuw moet verslaan of een speech moet houden tijdens een huwelijksfeest, angstreacties zitten onuitwisbaar in je hersenen gebakken. Wanneer je ogen of oren bedreigende prikkels opvangen, gaan de signalen direct naar de amygdala, het angstcentrum dat in je limbisch systeem zetelt. De amygdala beschikt over een verzameling geconditioneerde reacties, waarvan vechten, vluchten en verstijven het meest voorkomen. Hier zie je een voorbeeld.

Stel dat je gevraagd wordt een presentatie te maken voor een nieuwe client. Het begint al slecht: je computer laat het afweten, de cliënt lijkt ongeduldig en begint op zijn horloge te kijken. Je hersenen maken dan gedachten aan over dat je dom overkomt, dat je je bedrijf een slechte dienst bewijst, wat je collega’s misschien over je denken en over mogelijk negatieve maatregelen.

Je amygdala bespeurt gevaar. Helaas maakt de amygdala geen verschil tussen een levensbedreigende situatie en de niet-levensbedreigende situatie van een presentatie houden. Hij bespeurt alleen gevaar. Als reactie prikkelt de amygdala je sympathische zenuwstelsel (SZS), waardoor een kettingreactie begint die is bedoeld om je weg te laten sprinten van het soort dodelijke gevaren waar onze primitieve voorouders mee te maken hadden. Je verstart op het podium, en je thalamus (een schakelstation voor een reeks overlevingsreacties) bepaalt wat er gaat gebeuren.

Je hersenen bepalen dat weglopen van het podium (vluchten) geen bruikbare optie is en beweegt je ertoe de situatie onder ogen te zien (vechten). De bloedtoevoer naar je spieren neemt toe, net als je ademhaling, hartslag en bloedsuikergehalte, zodat je sneller kunt rennen. In je bloed worden stollingsfactoren vrijgemaakt om te helpen het bloeden te stelpen wanneer je gewond mocht raken. Tegelijkertijd gaan je spijsvertering, het herstel en de regeneratie van cellen en je immuunsysteem op een lager pitje voort, of zelfs helemaal uit. Dat gebeurt omdat voedsel verteren en muggen wegjagen niet zo belangrijk zijn wanneer je oog in oog staat met de dood.

De laatstgenoemde fysiologische respons is overdreven voor het eigenlijke gevaar (moeite doen om een presentatie te houden). Ondanks de niet-levensbedreigende aard van de situatie sta je waarschijnlijk nog steeds in de vecht- of vluchtstand. Dat gebeurt allemaal voordat de logica weer mee gaat doen en je neocortex de controle weer overneemt.

De duur van de tijd dat je ‘vecht- of vluchtstand’ via het sympathisch zenuwstelsel is geactiveerd, hangt af van hoe snel je merkt wat er gaande is. Mindfulness helpt je dit sneller te onderkennen: je kunt voorkomen dat je gedachten en emoties uit de hand lopen. Daardoor stimuleer je het parasympathische zenuwstelsel (PZS), dat wordt geassocieerd met mentale helderheid, rust en herstel. Het PZS stuurt boodschappen naar je brein dat je mag ontspannen en weer gewoon kunt doen, dat alles in orde is. Zo kan je neocortex de regie weer overnemen en keren ratio en logica terug.

De menselijke negativiteitsbias

Iets anders om bij stil te staan wanneer je uitdagingen aangaat, is de menselijke negativiteitsbias, ofwel onze geneigdheid naar het negatieve. In lang vervlogen tijden moesten onze voorouders voortdurend op hun hoede zijn om een plotselinge dood te voorkomen. Als gevolg daarvan waren de hersenen meer bezig met het opsporen van potentiële gevaren dan met het zien van potentiële kansen. En dat gebeurt nu nog.

Honderden wetenschappelijke onderzoeken bevestigen deze negativiteitsbias. Een goede dag heeft nauwelijks een blijvende impact op de volgende dag, maar een slechte dag gaat waarschijnlijk wél mee naar de vol- gende dag, en misschien nog wel verder. Het menselijk brein verwerkt negatieve data sneller en grondiger dan positieve data. Sociaal gezien investeren mensen meer in het vermijden van een slechte reputatie dan aan het ervaren van een goede. Door meer mindful te leiden kun je negatieve gedachtepatronen herkennen en kun je de boel weer in perspectief en in balans brengen.

Van alle cognitieve biases heeft de negativiteitsbias een gigantische invloed op het leven van mensen. De tijden zijn veranderd en je hoeft niet langer de harde vergelding van de natuur te vrezen, maar het instinct dat mensen miljoenen jaren van evolutie heeft beschermd is nu een belemmering. Het bedreigt je intieme relaties en werkt destabiliserend op teams op het werk.

Wees alert op afdwalen

Een laatste eigenschap van het menselijk brein dat de moeite waard is om te onderzoeken, is de neiging om met je gedachten af te dwalen. In recent onderzoek van Killingsworth en Gilbert aan de universiteit van Harvard, gepubliceerd in 2010, is gekeken naar de mate waarin de geest afdwaalt. Bij het onderzoek waren 2250 volwassen inwoners van de VS betrokken. De onderzoekers concludeerden dat de hersenen gemiddeld zo’n 47 procent van de tijd afdwalen. Gemiddeld gezien waren mensen minder gelukkig wanneer ze afdwaalden. Het rapport concludeerde ook dat hetgeen mensen dachten een betere voorspeller was van hun geluk dan wat ze deden.

Een meer mindful leider worden zal je gedachten er niet van weerhouden af te dwalen. Wat wel gebeurt, is dat je het sneller herkent, waardoor je je aandacht sneller weer terug kunt brengen, weg van de automatische piloot, terug naar beheersing. Het kan je ook helpen een optimale gemoedstoestand te bewaren doordat je je gedachten ervan kunt weerhouden in een negatieve spiraal terecht te komen.

Hoe mindfulness werkt

Het is nog niet zo lang geleden dat boeken over mindfulness zich vooral richtten op hoe je het moest beoefenen, niet op hoe het werkt. Zoals we in hoofdstuk 1 hebben geschetst, ontwikkel je bij mindfulness metacognitie. Door te kijken naar je gedachtepatronen, emoties, lichamelijke sensaties en de manier waarop die elkaar beïnvloeden, ben je beter in staat een positieve gemoedstoestand te bewaren (kalm, gefocust, creatief en optimistisch), zodat je het beste uit jezelf kunt halen.

Mindfulnesstraining omvat vier elementen. Dagelijks mindfulness beoefenen, formeel en informeel, helpt je hersenen om mogelijkheden om mindful te zijn zich te laten nestelen en te ontwikkelen. Denk hierbij aan het vermogen je te focussen en aandacht vast te houden, te observeren zonder te reageren, een oordeel uit te stellen, te accepteren en verder te gaan en je meer te richten op je benadering. Dit gaat gepaard met praktische psychologische handvatten die je op je leven kunt toepassen en met onderliggende kennis, waardoor je hersenen een verband kunnen leggen met bestaande kennis en bestaande zenuwbanen versterken. Figuur 3.3 illustreert hoe deze vier elementen samenkomen en mindfulness ontwikkelen.

FIGUUR 3.3:
Hoe mindfulness zich ontwikkelt.

Wanneer je formeel mindfulness gaat oefenen, gebeurt er op een heel elementair niveau het volgende.

Fase 1: Je stelt een intentie in