THE LONG TAIL

Waarom we in de toekomst minder verkopen van meer

Chris Anderson

Nieuw Amsterdam Uitgevers

Voor Anne

Eerste druk oktober 2006

Tweede druk december 2006

Derde druk april 2007

Vierde druk maart 2008

Vijfde, gewijzigde en uitgebreide druk, juli 2009

Oorspronkelijke titel: The Long Tail. Why the Future of Business Is Selling Less of More

© Chris Anderson

© Nederlandse editie Nieuw Amsterdam Uitgevers

Vertaling: Ypie Veenstra (Bureau Heyendaal)

Alle rechten voorbehouden

Omslagontwerp: Mulder van Meurs

NUR 788 e-handel; 800 bedrijfskunde algemeen

ISBN 978 90 468 1176 4

www.nieuwamsterdam.nl

Deze digitale editie is gemaakt naar de vijfde, gewijzigde en uitgebreide druk, juli 2009: Met ISBN 978 90 468 0509 1

Inhoud

Dankwoord

Introductie

1

  |  De Long Tail

2

  |  Het stijgen en dalen van de hit

3

  |  Een korte geschiedenis van de Long Tail

4

  |  De drie krachten van de Long Tail

5

  |  De nieuwe producenten

6

  |  De nieuwe markten

7

  |  De nieuwe smaakmakers

8

  |  ‘Long Tail’-economie

9

  |  De steile top

10

  |  Het keuzeparadijs

11

  |  Nichecultuur

12

  |  Het oneindige scherm

13

  |  Voorbij amusement

14

  |  De regels van de Long Tail

15

  |  De Long Tail van marketing

16

  |  De Long Tail van de toekomst

Epiloog

Bronvermelding en aanbevolen literatuur

Noten van de vertaler

Register

Dankwoord

Dit boek heeft de hulp en medewerking van duizenden mensen gekregen. Het begon als een relatief open proces door een veel gelezen artikel en groeide daarna verder via een algemeen toegankelijk weblog. Ik ben dus veel mensen mijn dank verschuldigd, op deze plek in het boek en in het notenapparaat achteraan.

Ten eerste mijn vrouw Anne. Die heeft, behalve ikzelf, het meest moeten verduren. Zo’n project als dit is alleen mogelijk met behulp van een sterke partner. Zo iemand is Anne, en nog veel meer. Door haar niet aflatende steun en begrip was dit alles mogelijk. De prijs die ze ervoor betaalde was behoorlijk hoog. Alle zondagen waarop ze voor de kinderen heeft gezorgd terwijl ik in Starbucks zat te werken en alle verloren avonden. Vakanties waar ik niet bij was, avondjes uit die we niet hadden en alles wat zo’n allesoverheersend project verder kost. Maar bovenal was ze mijn klankbord, mijn eerste lezer, mijn therapeute, mijn vertrouwelinge en een nooit opdrogende bron van steun en advies. (Onze jonge kinderen – Daniel, Erin, Toby en Isabel – hebben hun vader een jaar lang nauwelijks gezien en ik ben blij dat ze zich zo kranig gehouden hebben, hopelijk zonder blijvende littekens.)

Tijdens het onderzoek en de eerste fasen van dit boek had ik het grote geluk gebruik te kunnen maken van misschien wel de twee beste werk- en denkplekken op deze planeet. Van Louis Rossetto en Jane Metcalfe, onze vrienden, buren en de oprichters van Wired, mocht ik heel gastvrij in de zomer van 2005 een paar maanden van hun prachtige kantoorruimte in Berkeley gebruikmaken. (Ik was ‘scholar in residence’. Alleen al door die titel voelde ik me heel intelligent.) Een andere goede vriend, Peter Schwartz, gaf mij een net zo prachtig kantoor binnen zijn Global Business Network in Emeryville tot mijn beschikking. Daar brainstormde ik in een latere fase met mijn eersteklas schrijfassistent, Steven Leckart, waarbij we whiteboards volkladden.

Andere onmisbare partners waren de teamleden van Wired, vooral Bob Cohn en Thomas Goetz, respectievelijk eindredacteur en assistent-redacteur. Ze slaagden er wonderwel in mij tegelijkertijd te ondersteunen en rugdekking te geven toen dit boek me steeds meer in beslag nam. Bob redigeerde ook het oorspronkelijke artikel over de Long Tail en hielp me de argumentatie en formulering te verfijnen, een bijdrage die nog steeds vruchten afwerpt. Melanie Cornwell haalde veel fouten over popcultuur uit het manuscript en verbeterde ook de rest van de tekst. Managing editor Blaise Zerega bedank ik hartelijk voor het draaiende houden van de tent toen ik slechts in naam aanwezig was en diezelfde dank is er voor Joanna Pearlstein, onze directeur onderzoek. Zij heeft me met de eerste ‘infographics’ geholpen. Si Newhouse bedank ik zeer voor het openstellen van zijn opmerkelijke ideeënplatform en de ruimhartigheid waarmee hij mij toestond tijd vrij te nemen om een van die ideeën uit te bouwen tot een boek.

Een heel rijtje wetenschappers heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het kwantificeren van ‘Long Tail’-effecten en het onderzoeken van de gevolgen ervan. Erik Brynjolfsson van de MIT Sloan School of Management en Jeffrey Hu van Krannert School of Management aan de Purdue University deden het eerste rekenwerk met betrekking tot de Long Tail van Amazon. Dit leverde me én het analytische raamwerk op om de theorie op uit te bouwen én de overtuiging dat het zinvol was. Ze verrichten nog steeds fascinerend onderzoek op dit terrein en hun bijdrage aan mijn werk waardeer ik zeer. Anita Elberse van de Harvard Business School verrichtte voor mij heel waardevol onderzoek naar de Long Tail van Netflix en die van dvd’s. Ik kijk uit naar haar publicatie en verdere samenwerking.

Professor Haim Mendelson aan de Stanford Business School stelde me in de gelegenheid les te geven aan een van zijn klassen en de Long Tail tot een onderzoeksproject te maken. Zo had ik het geluk samen te mogen werken met zijn studenten Angie Shelton, Natalie Kim, Saloni Saraiya en Bethany Poole die de casestudies over Yahoo!Music en eBay uitwerkten. Tijdens het eBay-onderzoek hielp onderzoeksbureau Terapeak met belangrijke gegevens over de Long Tail van kopers en verkopers op eBay. Econoom Hal Varian is verbonden aan de University of California, Berkeley. Hij was een bron van ideeën en advies en spoorde me aan nieuwe invalshoeken te proberen en strenger voor mezelf te zijn.

Rhapsody van RealNetwork leverde als een van de eerste gegevens over de Long Tail en bleek bovendien een doorlopende ‘best practice’. Rob Glaser en Matt Graves hielpen me voortdurend en daarvoor ben ik ze eeuwig dankbaar. Reed Hastings, CEO van Netflix, was niet alleen een supporter van het eerste uur en een bron van gegevens, hij was ook degene die me adviseerde het begrip ‘Long Tail’ te introduceren. Inderdaad een heel goed idee. Door Dave Goldberg van Yahoo! kreeg ik inzicht in de muziekindustrie en Bill Fisher van DVDStation leverde informatie en gaf me inzicht in de veranderende dvd-economie. Robbie Vann-Adibé, vroeger van Ecast, verdient een speciale vermelding omdat hij me op dit spoor zette.

Denkers en schrijvers die bijgedragen hebben aan dit boek zijn Umair Haque, die me geweldig hielp bij het onderdeel over housemuziek, Glenn Fleishman, die vooral heeft bijgedragen aan de onderdelen over Amazon, Andrew Blau van GBN die me hielp de Long Tail te doordenken vanuit motivatie, Rob Reid van wie ik de lange en briljante e-mails over de veranderende amusementseconomie veelvuldig citeer en Kevin Laws, die met zijn vroege inzicht in de macht van een massa niches, het oorspronkelijke artikel beïnvloedde.

Mijn agent John Brockman was niet alleen een geweldig klankbord en adviseur maar gaf me ook toegang tot zijn bijzondere wereld van denkers en wetenschappers. De vele etentjes en bijeenkomsten waarvoor hij mij uitnodigde, reken ik tot de interessantste in mijn leven. Mijn redacteur bij Hyperion, Will Schwalbe, heeft me enorm geholpen met het stroomlijnen van het boek. De huidige structuur is vooral te danken aan zijn wijze adviezen en de voltooiing ervan is het resultaat van zijn constante enthousiasme en subtiele sturing.

Ook wil ik mijn ouders extra bedanken. Mijn vader, Jim Anderson, die me liet inzien hoe belangrijk een algemene blik en intellectuele eerlijkheid is en mijn moeder, Carlotta Anderson, die me aanzette tot betere formuleringen en een grenzeloze nieuwsgierigheid.

Het onderzoek naar de boekindustrie was het moeilijkst omdat de ideale gegevensbron (verkoopcijfers van Amazon) niet beschikbaar was en we daarom gedwongen waren om het een en ander terug te rekenen vanuit indirecte data. Daarvoor ben ik vooral Morris Rosenthal en Tim O’Reilly dank verschuldigd. Ten slotte bedank ik John Battelle, de schrijver van The Search. Zijn voorbeeld om het boekschrijven via een weblog te laten lopen, inspireerde mij om thelongtail.com te beginnen. Dit bleek een bron van ontelbare goede ideeën, advies, gegevens en wijsheid, aangereikt door mijn duizenden slimme lezers. Hen wil ik daarvoor oprecht bedanken.

Introductie

Het bijhouden van bestsellerlijsten is een nationale obsessie. De Amerikaanse cultuur is één grote populariteitswedstrijd. Iedereen is in de ban van hits – het maken ervan, het kiezen ervan, het praten erover, het stijgen en dalen ervan. Elk weekend is een race om het publiek en elke donderdagavond is een darwinistisch overleven van het sterkste tv-programma. Haalt-ie de volgende week nog? Op de radio worden steeds dezelfde hits gedraaid, medewerkers uit de amusementsindustrie wissen zich het zweet van het voorhoofd in de zoektocht naar de volgende hit.

Het is de wereld van het grote kassucces. De media en de amusementsindustrie zijn de afgelopen halve eeuw groot geworden met ruggensteun van publiekstrekkers, gouden platen en hoge kijkcijfers. Geen wonder dat de hit de bril is geworden waardoor we naar onze eigen cultuur kijken. Beroemdheden en massaproducten definiëren onze tijd – zij zijn het bindmiddel van gezamenlijke ervaringen. Tachtig jaar geleden begon Hollywood met het creëren van sterren. Nu is dit systeem tot in elke hoek van de commercie verbreid, van schoenen tot koks. De media zijn geobsedeerd door wat ‘hot’ is en wat niet. Kortom, hits maken de dienst uit.

Maar wie een beetje beter kijkt, ziet dat dit plaatje − voor het eerst zichtbaar in het naoorlogse tijdperk van radio en televisie − aan de rand begint te vervagen. Hits blijven steken en worden minder belangrijk. Nummer één is nog steeds nummer één, maar de bijbehorende verkoop is niet meer wat het was.

De best verkochte platen uit de top vijftig aller tijden zijn in de jaren zeventig en tachtig gemaakt (The Eagles, Michael Jackson). Geen enkele dateert van na 2000. In 2005 duikelden de opbrengsten van Hollywoods kassuccessen meer dan 6 procent naar beneden en reflecteerden ze de werkelijkheid van het dalende aantal bioscoopbezoekers, zelfs bij een groeiende bevolking.

Elk jaar verliezen televisiemaatschappijen publiek aan honderden gespecialiseerde kabelzenders. Mannen tussen de 18 en 34, dé doelgroep voor adverteerders, zetten zelfs de tv uit en brengen steeds meer ‘schermtijd’ door met internet en computerspellen. Al decennialang dalen de kijkcijfers van de populaire tv-programma’s en de nummer één zou in de jaren zeventig nog niet eens de top tien hebben gehaald.

Kortom, ook al zijn we nog steeds geobsedeerd door hits, ze hebben niet meer de economische kracht van vroeger. Waar gaan al die wispelturige consumenten naartoe? Nergens. Ze raken verspreid omdat markten uiteenvallen in ontelbare niches. Alleen het world wide web groeit nog, maar dat is een niet te categoriseren zee van miljoenen bestemmingen. Elk daarvan is een ontkenning van de gebruikelijke media- en marketinglogica.

iTunes killed the Radio Star

Ik groeide op in de jaren zeventig en tachtig – het hoogtepunt van de massacultuur. De gemiddelde tiener had toegang tot ongeveer zes zenders en bijna iedereen keek naar de dezelfde tv-programma’s. Elke stad had drie of vier rockzenders en die bepaalden naar welke muziek we luisterden. Er waren maar enkele geluksvogels die genoeg geld hadden om een platenverzameling op te bouwen die méér voorstelde.

We zagen allemaal dezelfde publiekstrekkers in de bioscoop en kregen het nieuws via dezelfde kranten en zenders. De enige plekken waar meer te ontdekken viel, waren de bibliotheek en de stripboekenwinkel. Wat ik me herinner, is dat behalve de massacultuur waaraan ik blootstond, boeken en wat mijn vrienden en ik bij elkaar fantaseerden – beperkt gebleven tot de achtertuin − de enige andere vorm van cultuur was.

Zet die pubertijd eens af tegen die van Ben, een zestienjarige die opgroeit met internet. Hij is het enige kind van rijke ouders in de heuvels van het chique North Berkeley, dus hij heeft een Mac op zijn slaapkamer, een tjokvolle iPod (plus wekelijks iTunes-zakgeld) en een horde vrienden met hetzelfde. Net als zijn vrienden kent Ben geen wereld zonder breedband, mobieltjes, mp3-spelers, TiVo¹ en online winkelen.

Het voornaamste effect van al deze ‘verbondenheid’ is ongelimiteerde en ongefilterde toegang tot cultuur en content, van welke soort dan ook. Van mainstream tot in de verste uithoeken van subculturen. Hij groeit op in een andere wereld dan ik, een wereld die lang niet zo gedomineerd wordt door traditionele media en amusementsindustrie. Zijn werkelijkheid is onze toekomst.

Vanuit Bens perspectief is het culturele landschap een naadloos continuüm van hoog naar laag waar commercie en amateurs even hard om zijn aandacht vechten. Hij maakt gewoon geen onderscheid tussen doorsneehits en undergroundniches – hij kiest wat hem aanspreekt uit een oneindig menu waar Hollywood- en computerfilms elkaar afwisselen.

Ben kijkt ongeveer twee uur per week naar de gewone tv, meestal West Wing (opgenomen natuurlijk) of Firefly, een sciencefictionserie die niet meer uitgezonden wordt, maar die hij op zijn TiVo heeft opgeslagen. De downloads van anime² met BitTorrent − een peer-to-peertechnologie waarmee bestanden met anderen gedeeld kunnen worden – gelden voor hem ook als tv-kijken, omdat deze als eerste door de Japanse televisie uitgezonden werden (de Engelse ondertiteling is gemaakt door fans).

Wat films betreft is hij een sciencefictionfan, dat is behoorlijk doorsnee. Star Wars is je van het, net als de Matrix-films. Maar hij downloadt ook amateurmachinima (films gemaakt binnen een computerspel) en onafhankelijke producties zoals Star Wars Revelations, een door fans geproduceerde ode met special effects die de originelen van Lucas naar de kroon steken.

De muziek op zijn iPod is soms gedownload van iTunes, maar komt meestal van vrienden. Als iemand een cd koopt, maakt hij of zij altijd een kopie voor de anderen. Ben houdt het meest van klassieke rock – Led Zeppelin en Pink Floyd – afgewisseld met een snufje soundtracks van computerspellen. Het enige moment waarop hij naar de radio luistert is als zijn ouders in de auto NPR³ aanzetten.

Ben leest alles tussen Star Wars-romans en Japanse manga⁴, aangevuld met een grote dosis webcomics (stripverhalen op het web). Hij is zo gek van de Japanse subcultuur dat hij, net als een paar vrienden, Japanse les volgt. Toen ik op school zat, kozen kinderen Japans omdat Japan een sterke economische macht was en taalvaardigheid carrièremogelijkheden bood. Nu leren kinderen Japans omdat ze hun eigen ondertiteling voor animaties willen maken en zich verder willen verdiepen in manga zonder vertalingen.

Het grootste deel van zijn vrije tijd brengt Ben online door met zomaar wat surfen, met zoiets als het Halo-gebruikersforum of discussiesites over Star Wars. Hij is niet geïnteresseerd in het nieuws – hij leest geen kranten en kijkt niet naar het journaal – hij volgt liever de laatste technische en subcultuurnieuwtjes op sites als Slashdot (maf nieuws) en Fark (vreemd nieuws). Hij msn’t de hele dag met zijn tien beste vrienden. Sms’en op zijn mobieltje doet hij niet veel; sommige van zijn vrienden doen dat wel. (Als ze veel onderweg zijn heeft sms’en de voorkeur. Chatten op hun eigen kamer doen ze via ‘instant messaging’.) Hij speelt computerspellen met vrienden, meestal online. Hij vindt Halo 2 geweldig, vooral de niveaus waarop spelers zelf iets kunnen wijzigen.

Ik vermoed dat als ik 25 jaar later geboren was, mijn tienerjaren er ook ongeveer zo uit hadden gezien. Het grootste verschil tussen Bens adolescentie en die van mij is gewoon keuzemogelijkheid. Ik werd beperkt door wat er op radio en televisie was. Hij heeft internet. Ik had geen TiVo (zelfs geen kabel); hij heeft dat allemaal wel en ook BitTorrent. Ik had geen idee dat er zoiets als manga bestond en nog veel minder hoe ik dat zou kunnen krijgen. Ben heeft er allemaal toegang toe. Zou ik naar de herhalingen van Gilligan’s Island hebben gekeken als ik de mogelijkheid had gehad om online met vrienden een clan op te bouwen in World of Warcraft? Ik betwijfel het.

Tv-programma’s waren in de jaren zeventig populairder dan ze nu zijn, niet omdat ze beter waren maar door het gebrek aan alternatieven om de ‘schermaandacht’ op te richten. Wat wij dachten dat de aanzwellende vloed van massacultuur was, had niet zozeer te maken met de triomfen van Hollywoodtalenten als wel met het beheren van de kudde via distributie.

Het geweldige van uitzenden is dat het één programma met ongeëvenaarde efficiëntie bij een miljoenenpubliek brengt. Maar het omgekeerde kan niet – een miljoen programma’s bij een individueel persoon brengen. En dat is nu precies waar internet zo goed in is. De economie van het uitzendtijdperk vereist enorme hits om veel kijkers te trekken. De economie van het breedbandtijdperk werkt omgekeerd. Miljoenen mensen in één keer bedienen met dezelfde stroom gegevens is ontzettend duur en verkwistend voor een distributienetwerk dat optimaal werkt bij een-op-eencommunicatie.

Er is nog steeds vraag naar grote emmers cultuur, maar het is niet langer de enige markt. Hits concurreren nu met een oneindig aantal nichemarkten, van elke omvang. En consumenten hebben een steeds grotere voorkeur voor de markt met de meeste keuze. Het tijdperk van ‘één maat voor iedereen’ loopt op zijn eind, in plaats daarvan is er iets nieuws, een veelvormige markt.

Dit boek gaat over die markt.

Het uiteenspatten van de mainstream in ontelbare culturele scherven heeft de traditionele media en de amusementswereld op zijn kop gezet. Na decennia waarin medewerkers hun vaardigheden scherpten aan het creëren, uitzoeken en promoten van hits, zijn deze hits nu opeens niet meer genoeg. Het publiek zoekt nu iets anders, een onduidelijke en onbestemde woekering van… nou ja, er is eigenlijk geen goede term voor zulke non-hits. Het zijn in ieder geval geen ‘missers’ omdat de meeste niet bedoeld waren om de wereld te veroveren. Ze zijn ‘al het andere’.

Het is eigenlijk vreemd dat deze categorie over het hoofd is gezien. Het gaat tenslotte over de grote meerderheid van alles. De meeste films zijn geen hits, de meeste muziek komt niet in de top honderd, de meeste boeken zijn geen bestsellers en het meeste beeldmateriaal wordt niet eens gemeten door Nielsen,⁵ laat staan dat het op primetime wordt uitgezonden. Ze doen gewoon niet mee en worden daarom ook niet geteld.

Toch zijn de voorheen zo volgzame massamarkten versplinterd. Het eenvoudige beeld van een paar hits die ertoe doen en de onbelangrijke rest wordt nu een verwarrende mozaïek van miljoenen minimarkten en microsterren. De massamarkt verandert steeds meer in een massa niches.

Die massa niches heeft altijd bestaan, maar wanneer het goedkoper wordt deze niches te bereiken – consumenten die nicheproducten vinden en andersom − is het opeens een culturele en economische kracht om rekening mee te houden.

De nieuwe nichemarkt vervangt de traditionele markt van hits niet, hij staat alleen voor het eerst in de schijnwerpers. Meer dan een eeuw lang zijn de beststellers eruit gezeefd om zo dure opslagruimte, schermen, kanalen en aandacht het efficiëntst te gebruiken. Nu, in de nieuwe era van netwerkende consumenten met alles digitaal, is die distributie niet langer rendabel omdat internet alle bedrijvigheid absorbeert. Internet is winkel, bioscoop en omroep in één voor een fractie van de gebruikelijke kosten.

De dalende distributiekosten zijn zoiets als het zich terugtrekkende water bij eb. Als de kosten dalen, wordt nieuw land zichtbaar dat er natuurlijk altijd al was, alleen stond het onder water. De niches bestaan uit een grote, nog niet in kaart gebrachte explosie aan producten die voorheen te onrendabel was om aan te bieden. Veel van deze producten waren er altijd al, alleen onzichtbaar of moeilijk te vinden. Dit zijn de films die niet in de lokale bioscopen draaiden, de muziek die niet op de lokale rockzender te horen was, de sportkleding die Wal-Mart niet verkocht. Deze zijn nu wel verkrijgbaar via Netflix, iTunes, Amazon of via een site waar Google mee komt. De onzichtbare markt is zichtbaar geworden.

Andere nicheproducten zijn nieuw, gecreëerd door een groeiende industrie op het snijvlak van de commerciële en niet-commerciële wereld. Daar is het moeilijk bepalen waar de professional plaatsmaakt voor de amateur. Dit is de wereld van de bloggers, computerfilmmakers en kleine rockbands die plotseling allemaal publiek trekken dankzij die o-zo-rendabele digitale distributie.

De 98%-regel

Dit boek ontstond door een vraag die ik fout beantwoordde. Als hoofdredacteur van Wired geef ik onder andere lezingen over technologietrends. Omdat ik mijn carrière in de wetenschap begon en over economie leerde bij The Economist, zoek ik die trends eerst in harde feiten. Gelukkig zijn er nu meer feiten beschikbaar dan ooit. De geheimen van de economie van de 21ste eeuw zijn opgeslagen op de servers van alle typen bedrijven, van eBay tot Wal-Mart. Het is niet altijd gemakkelijk de naakte feiten te achterhalen. De medewerkers van die bedrijven worden er echter elke dag in ondergedompeld en hebben intuïtie voor de gegevens die ertoe doen. De truc is het hun gewoon te vragen.

Dat deed ik dus in januari 2004, op de kantoren van Robbie Vann-Adibé, de CEO van Ecast, een ‘digitaal jukebox’-bedrijf. Digitale jukeboxen zien eruit als gewone jukeboxen – een grote kast met boxen en knipperende lichten, meestal in cafés – met dit verschil dat er in plaats van honderd cd’s een breedbandverbinding is en dat vaste klanten kunnen kiezen uit duizenden nummers die worden gedownload en opgeslagen op een lokale harde schijf.

Tijdens het gesprek vroeg Vann-Adibé me hoe hoog het percentage albums was – er zitten er tienduizend op een jukebox − waarvan ten minste één keer per kwartaal een track verkocht werd.

Ik wist natuurlijk dat Vann-Adibé een strikvraag stelde. Het voor de hand liggende antwoord zou 20 procent zijn omdat de ervaring leert dat de 80/20-regel bijna overal op van toepassing is. Dat wil zeggen dat 20 procent van de producten goed is voor 80 procent van de omzet (en meestal 100 procent van de winst).

Vann-Adibé zat echter in het digitale zakenleven en dat werkt anders. Ik deed dus een gooi en gokte dat van een kolossale 50 procent ten minste één nummer per kwartaal verkocht werd.

Dat is absurd veel als je erover nadenkt. Nog niet de helft van de top tienduizend aan boeken in een doorsnee boekensuperstore wordt maandelijks verkocht. Nog niet de helft van de top tienduizend cd’s bij Wal-Mart wordt maandelijks verkocht, het biedt niet eens de helft daarvan aan. Er is bijna geen markt waar zo’n groot deel van het aanbod verkocht wordt. Maar ik vermoedde dat digitaal anders werkte, dus gokte ik op een hoger percentage.

Natuurlijk zat ik ernaast, heel ver zelfs. Het antwoord was 98 procent.

‘Verbazingwekkend, toch?’ zei Vann-Adibé. ‘Iedereen onderschat het.’ Zelfs hij was met stomheid geslagen. Ook al voegde het bedrijf steeds meer titels aan de collectie toe, veel meer dan de inventaris van de meeste muziekwinkels, en ook al kwamen deze rechtstreeks uit de wereld van niches en subculturen, ze bleven verkopen. Hoe meer het bedrijf toevoegde, hoe meer het verkocht. De vraag naar andere muziek dan hits, leek eindeloos. Natuurlijk verkochten ze geen grote hoeveelheden van die nummers maar ze verkochten bijna van alles iets. Omdat het alleen maar kleine stukjes in een database zijn die bijna niets kosten om op te slaan en te leveren, liepen al die eentjes en tweetjes aardig op.

Vann-Adibé ontdekte dat de complexe markt voor nichemuziek heel groot en onbegrensd was. De vraag naar andere titels dan de gebruikelijke hits, leek altijd te stijgen. Hij noemde dit de 98%-regel. Later zei hij tegen me: ‘In een wereld waar distributie bijna niets kost en onmiddellijke toegang tot bijna elk stukje content mogelijk is, vertonen consumenten consistent gedrag – ze kijken naar bijna alles. Ik ben ervan overtuigd dat hierdoor grote veranderingen bij informatieproducenten nodig zijn, ik weet alleen niet precies welke!’

Ik nam me voor die vraag te beantwoorden. Ik realiseerde me dat uit zijn tegennatuurlijke statistiek een duidelijke waarheid sprak over de nieuwe amusementseconomie in het digitale tijdperk. Door de onbeperkte voorraden waren de aannames over de rollen van hits en niches helemaal verkeerd. Schaarste veronderstelt hits – als er beperkte opslagruimte is op het schap of op radio en tv, dan is het heel verstandig die ruimte te vullen met producten die het beste verkopen. En als dit het enige aanbod is dan zullen mensen dit kopen.

Maar hoe zit het als opslagruimte oneindig is? Misschien is het fout om zo naar de zakelijke kant te kijken. Er zijn tenslotte veel meer non-hits dan hits en nu zijn beide even goed verkrijgbaar. Hoe zit het als de non-hits – van gezonde niches tot overduidelijke missers – samen een markt vormen die net zo groot is, zo niet groter, dan die van de hits zelf? Het antwoord op die vraag was duidelijk, het zou de amusementsindustrie radicaal hervormen.

En dus begon ik een onderzoeksproject dat me bij alle leiders van de groeiende digitale amusementsindustrie bracht, van Amazon tot iTunes. Overal waar ik kwam, kreeg ik hetzelfde verhaal te horen: hits zijn geweldig, maar niches vormen de nieuwe grote markt. De 98%-regel bleek bijna universeel te gelden. Apple zei dat elk van de miljoen nummers op iTunes ten minste één keer was verkocht. Netflix berekende dat 95 procent van zijn 25 000 dvd’s (dat zijn er nu 90 000) ten minste één keer per kwartaal uitgeleend werd. Amazon gaf geen exact percentage maar onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek naar de boekverkoop laat zien dat 98 procent van de top honderdduizend ook ten minste één keer per kwartaal verkocht wordt. En zo ging het maar door.

Elk bedrijf raakte onder de indruk van de vraag naar categorieën die voorheen afgedaan werden als economische randgebieden, van Engelse televisieseries op dvd die bij Netflix razend populair blijken tot de jarenzeventigmuziek die favoriet is op iTunes. Ik realiseerde me voor het eerst dat ik de werkelijke vorm zag van de vraag in onze cultuur, ongefilterd door de schaarste-economie.

Die vorm is, eerlijk gezegd, nogal raar. Het besef dat eigenlijk voor alles wat er aangeboden wordt ook een vraag is, is bijzonder. Dat komt doordat we meestal niet denken in termen van een eenheid per kwartaal. Bij traditionele verkoop gaat het om veel gekochte producten. Incidentele verkoop is niet interessant omdat een cd die maar eens per kwartaal verkoopt, evenveel opslagruimte inneemt als een cd waarvan duizend exemplaren per kwartaal over de toonbank gaan. Die opslagruimte heeft een waarde – huur, overhead, personeelskosten, enz. – die terugverdiend moet worden door een bepaalde omzet per maand. Met andere woorden, de eentjes en tweetjes verspillen opslagruimte.

Als die opslagruimte echter niets kost, dan blijken die onregelmatig verkochte items bij nader inzien waarde te hebben. Dat was het inzicht dat aan de basis lag van Amazon, Netflix en alle andere bedrijven waarmee ik heb gesproken. Ze realiseerden zich dat als de traditionele verkoop niet meer loont, de onlineverkoop rendabel blijft. De eentjes en tweetjes worden nog steeds in kleine aantallen verkocht, maar het zijn er zo veel dat ze, bij elkaar opgeteld, big business vormen.

Gedurende de eerste helft van 2004 heb ik dit onderzoek in lezingen verder uitgediept, de hypothese kwam bij elke presentatie een stukje verder. Eerst heette de lezing ‘De 98%-regel’ en toen ‘De nieuwe regels voor de nieuwe amusementseconomie’ (niet een van mijn beste vondsten).

Intussen had ik wel de beschikking gekregen over een aantal harde feiten dankzij Rhapsody, een onlinemuziekbedrijf. Het gaf me de maandelijkse verkoopdata en toen ik die in een grafiek uitzette, realiseerde ik me dat ik nog nooit zo’n curve had gezien.

Het leek eerst op een gewone vraagcurve, geordend naar populariteit. Een paar hits werden heel vaak gedownload en vormden de top van de curve. Die daalde daarna sterk door de minder populaire nummers. Maar het interessantste was dat de curve nooit nul werd. Ik zoomde in op het honderdduizendste nummer en de downloads per maand liepen nog steeds in de duizenden. Die curve liep maar door! Tweehonderdduizend, driehonderdduizend, vierhonderdduizend nummers – geen enkele winkel bood zoveel muziek aan. Toch was er, zover ik zag, altijd vraag. Helemaal aan het einde van de curve werden de nummers nog maar vier of vijf keer per maand gedownload, maar het aantal was nog steeds niet nul.

In de statistiek worden zulke curven ‘long-tailed distributions’ genoemd, omdat de staart van de curve heel lang is, vergeleken bij de top. Ik richtte me op de staart zelf en bedacht er een naam voor; ‘Long Tail’ was geboren. Deze begon een eigen leven als dia nummer 20 in een van mijn ‘nieuwe regels’-lezingen. Ik geloof dat het Reed Hastings was, de CEO van Netflix, die me ervan overtuigde dat ik iets goeds over het hoofd zag. Zomer 2004 was ‘The Long Tail’ niet alleen de titel van mijn lezingen, maar had ik ook bijna een artikel voor mijn eigen tijdschrift klaar.

Nadat ‘The Long Tail’ in oktober 2004 was gepubliceerd in Wired, werd het al snel het meest geciteerde artikel uit dat tijdschrift. De drie belangrijkste conclusies leken onbetwistbaar, vooral toen deze ondersteund werden door tot dan toe ongebruikte gegevens – ten eerste: de staart van het beschikbare assortiment is veel langer dan gedacht, ten tweede: die staart is nu economisch haalbaar en ten derde: alle niches bij elkaar opgeteld vormen een belangrijke markt.

Overal Tails

Een bemoedigend aspect van de reacties op het oorspronkelijke artikel was de grote reikwijdte aan ondernemingen die het betrof. Het artikel was oorspronkelijk een analyse van de nieuwe economie van de amusements- en media-industrie. Ik had die alleen maar een beetje uitgebreid door ook bedrijven als eBay (met tweedehands goederen) en Google (met kleine adverteerders) ‘Long Tail’-ondernemingen te noemen. Lezers zagen de Long Tail echter overal, van politiek tot public relations en van bladmuziek tot schoolsport.

Mensen begrepen intuïtief dat de nieuwe efficiëntie in distributie, productie en marketing de definitie van wat commercieel haalbaar was, over de hele linie veranderde. De beste manier om die kracht te beschrijven is dat deze niet-rendabele klanten, producten en markten verandert in rendabele. Ook al is dit fenomeen het duidelijkst in amusement en media, eBay is een simpel voorbeeld van hoe het ook breder werkt, van auto’s tot nijverheid.

Het is duidelijk dat het verhaal van de Long Tail eigenlijk over de economie van overvloed gaat – wat gebeurt er als de knelpunten tussen vraag en aanbod verdwijnen en alles voor iedereen beschikbaar komt?

Mensen vragen me vaak welke categorie producten zich niet leent voor de Long Tail. Ik antwoord meestal dat het een ongedifferentieerd product zou moeten zijn waarbij varianten niet bestaan en bovendien ongewenst zijn. Zoals meel waarvan ik me herinnerde dat het in de supermarkt verkocht werd in een grote verpakking waarop ‘meel’ stond. Tot ik een keertje bij onze plaatselijke supermarkt van Whole Foods kwam en me realiseerde dat ik er helemaal naast zat: vandaag de dag zijn er wel meer dan twintig soorten meel, variërend van heel basale, zoals tarwe, tot biologische meelsoorten zoals armarant en blauwe mais. Gek genoeg is er ook in meel een Long Tail.

De groeiende welvaart stelt ons steeds meer in staat te veranderen van kopers van goedkope merkartikelen of merkloze artikelen naar miniconnaisseurs die hun smaak aanpassen aan ontelbare kleine genoegens zodat ze zich van anderen kunnen onderscheiden. Ons nieuwe consumentengedrag kan met oxymorone⁶ begrippen omschreven worden: ‘massaclusiviteit’, ‘nauwkeurig schatten’ of ‘op massamaat maken’. Ze wijzen allemaal in dezelfde richting: meer Long Tails.

Een vooruitblik op de economie van de 21ste eeuw

Dit boek is gedeeltelijk een economisch onderzoeksproject, met de hulp en betrokkenheid van studenten en professoren van Stanford, het MIT (Massachusetts Institute of Technology) en afdelingen bedrijfskunde van Harvard. Een deel ervan is tot stand gekomen aan de hand van meer dan honderd lezingen, brainstormsessies en bezoeken aan bedrijven en bedrijfstakken die hun wereld zien veranderen door de Long Tail. Ten slotte is het een samenwerking met bedrijven en medewerkers die een grote hoeveelheid megabytes aan interne gegevens beschikbaar stelden en me daarmee een ongekend zicht gaven op de groeiende micro-economie in het onlinetijdperk.

Deze tijd is vooral zo fascinerend omdat de contouren van de economie van de 21ste eeuw nu al vorm krijgen in de databases van de Googles, Amazons, Netflixes en de iTunes van deze wereld. In die grote hoeveelheid terabytes aan gebruikersgegevens ligt de sleutel naar consumentengedrag bij een onbeperkte keuze aan markten, een kwestie die tot voor kort geen betekenis had, maar die nu essentieel is.

Vreemd genoeg bestuderen maar weinig economen deze gegevens, voornamelijk omdat ze er niet naar vragen (de meeste academici met wie ik samenwerkte zijn bedrijfskundigen, geen economen). Er zijn enkele zeldzame uitzonderingen – Hal Varian, econoom aan de UC Berkeley werkt een deel van zijn tijd aan Google en economen die zich met veilingen bezighouden, zijn natuurlijk dol op eBay. Sommige gegevens in dit boek zijn nog nooit eerder gepubliceerd.

Gezien de mate van onbekendheid, heb ik veel hulp gevraagd van allerlei soorten deskundigen. Bij wijze van experiment heb ik veel conceptueel lastige en moeilijk te verwoorden kwesties in het openbaar uitgewerkt in mijn blog op thelongtail.com. Het ging ongeveer zo: ik verstuurde een halfbakken poging om uit te leggen hoe bijvoorbeeld de 80/20-regel verandert en dan schreven een heleboel slimme lezers hun commentaren, e-mails of hun eigen blogpost met suggesties en verbeteringen. Op een of andere manier heeft dit krakkemikkige publieke brainstormen gemiddeld zo’n vijfduizend lezers per dag opgeleverd.

In de software brengen ontwikkelaars vroege (‘bèta’-)versies uit die ze aan hun actiefste gebruikers geven. In ruil voor het privilege om het programma in een vroege fase te mogen zien, testen deze gebruikers het op hun eigen computers, op hun eigen manier en vinden ze fouten die ontwikkelaars over het hoofd zien. Dit bètatesten is essentieel bij het ontwerpen van grote softwareapplicaties. Ik hoop dat ditzelfde proces – mijn ideeën in het openbaar op houdbaarheid testen – heeft geleid tot een beter, of in ieder geval evenwichtiger boek.

Het moet me wel van het hart dat er een verschil is tussen het publiekelijk bèta-testen van ideeën en het in het openbaar schrijven. Velen hebben dit laatste geprobeerd en concepthoofdstukken online gezet, soms werd zelfs de tekst voor collectieve redactie geschikt gemaakt. Ik heb er echter voor gekozen de blog als een openbaar dagboek van mijn voortschrijdend onderzoek te gebruiken. Het echte schrijven van dit boek, en van de meeste woorden die na deze bladzijde volgen, gebeurde offline.

Ten slotte nog een opmerking over herkomst. Ook al lanceerde ik de term ‘Long Tail’, ik heb niet bedacht dat het efficiënt zou zijn een grote hoeveelheid weinig verkopende producten online aan te bieden. Die eer komt Jeff Bezos van Amazon toe, zo omstreeks 1994. Ik heb veel van hem opgestoken en van zijn tegenhangers bij Netflix, Rhapsody en andere bedrijven die al jarenlang gebruikmaken van dit concept.

Die ondernemers zijn de echte bedenkers. Ik heb geprobeerd de resultaten in een raamwerk te zetten. Dat is uiteraard wat economie doet: mooie, eenvoudig te begrijpen raamwerken bedenken waarmee verschijnselen uit de echte wereld kunnen worden beschreven. Een raamwerk is belangrijk, maar het verbleekt bij de uitvindingen die al die mensen deden die de verschijnselen ontdekten en ernaar handelden.

  1  |  De Long Tail

Hoe technologie massamarkten verandert in miljoenen niches

In 1988 schreef Joe Simpson, een Engelse bergbeklimmer, het boek Touching the Void, een schokkend verslag van een overlevingstocht in het Peruviaanse deel van de Andes. Hoewel het boek goede recensies kreeg, had het maar matig succes en werd het al snel vergeten. Tien jaar later gebeurde er iets vreemds. Jon Krakauers Into Thin Air, eveneens een bergbeklimmerstragedie, werd een echte bestseller. Plotseling groeide ook de vraag naar Touching the Void.

Boekwinkels legden het naast de stapel Into Thin Air. De verkoop bleef stijgen. Begin 2004 maakte IFC Films een docudrama van het verhaal dat goed ontvangen werd. Kort daarna bracht HarperCollins een herziene paperback op de markt die veertien weken lang op de bestsellerlijst van The New York Times stond. Van Touching the Void werd halverwege 2004 meer dan twee keer zo veel verkocht als van Into Thin Air.

Wat gebeurde er? Online mond-tot-mondreclame. Toen Into Thin Air voor het eerst uitkwam, schreven enkele lezers recensies op Amazon.com over de overeenkomsten met het toen minder bekende Touching the Void. Deze laatste uitgave prezen ze de hemel in. Andere kopers lazen die recensies, klikten naar het oudere boek en stopten het in hun winkelwagentje. Al snel onderkende de software van de onlineboekverkoper het patroon in het kopersgedrag – ‘Lezers die Into Thin Air kochten, kochten ook Touching the Void’ – en beval de twee boeken als set aan. Mensen volgden het advies op, waren het er helemaal mee eens en schreven nog meer juichende recensies. Meer verkoop en aanbevelingen in het kwadraat deden een krachtige positieve spiraal ontstaan.

Opmerkelijk was dat toen Krakauers boek aansloeg, het boek van Simpson bijna niet meer te krijgen was. Tien jaar geleden zouden de lezers van Krakauer nooit te weten zijn gekomen dat Simpsons boek bestond – en hadden ze het wel geweten dan zouden ze het niet gevonden hebben. Onlineboekverkopers veranderden dat. Door onbeperkte opslagruimte te combineren met actuele informatie over kooptrends en publieke opinie, konden onlineboekverkopers het Touching the Void-fenomeen creëren. Het resultaat: stijgende vraag naar een onbekend boek.

Dit is niet alleen de meerwaarde van onlineboekverkopers, het is een voorbeeld van een heel nieuw economisch model in de media en amusementsindustrie, eentje dat nog maar net zijn potentie laat zien. De mogelijkheid van onbeperkte keuze onthult wat consumenten willen en hoe ze het willen ontvangen – van het huren via Netflix van dvd’s per post tot tracks via Music Store van iTunes of via Rhapsody. Mensen verdiepen zich in de catalogus, pagina na pagina. Ze lopen langs de lijst beschikbare titels die veel langer is dan die bij Blockbuster Video en Tower Records. Hoe meer ze vinden, hoe tevredener ze zijn. Terwijl ze verder afdwalen van de gebaande paden, ontdekken ze dat hun smaak toch niet zo doorsnee is als ze dachten (marketing, een door hits gedomineerde cultuur en simpelweg een gebrek aan alternatieven hadden hen daarvan overtuigd).

De verkoopgegevens en -trends van al deze diensten laten zien dat de opkomende digitale amusementseconomie zich radicaal onderscheidt van de huidige massamarkt. De amusementsindustrie van de 20ste eeuw ging over hits, die van de 21ste eeuw zal over niches gaan.

Veel te lang hebben we geleden onder de tirannie van de laagste kosten van de grootste gemene deler en kregen we inhoudsloze zomerhits en geprefabriceerde pop voorgeschoteld. Waarom? Rentabiliteit. Wat slechte smaak van mensen lijkt, blijkt in werkelijkheid aanbod en vraag te zijn die niet goed op elkaar zijn afgestemd – een reactie van de markt op inefficiënte distributie.

Het grootste probleem, als dat het juiste woord is, is dat we in een fysieke wereld leven en dat dit tot voor kort ook gold voor alle vormen van amusement. Die wereld legt vele beperkingen op.

De tirannie van plaatselijkheid

Het grootste probleem is de noodzaak van plaatselijk publiek. Een gemiddelde bioscoop vertoont alleen die films die twee weken lang gemiddeld vijftienhonderd mensen trekken. Dat is zo ongeveer de huur van een bioscoopzaal. Een gemiddelde muziekwinkel moet ten minste vier exemplaren van een cd per jaar verkopen wil deze uit de kosten voor het aanbieden ervan raken. Dat komt neer op de huur van één centimeter opslagruimte. Hetzelfde geldt voor winkels die dvd’s verhuren, winkels die computerspellen verkopen, voor boekverkopers en kiosken.

Winkels zullen alleen producten aanbieden die voldoende verkopen om de kosten van opslag eruit te krijgen. Iedere winkel kan maar aan een beperkte, lokale bevolking verkopen – voor een doorsneebioscoopfilm geldt een straal van ongeveer vijftien kilometer, voor muziek- en boekwinkels is die straal kleiner en voor videoverhuur is hij nog kleiner (vijf kilometer of zo). Voor een goede documentaire is het niet belangrijk een potentieel nationaal publiek van een half miljoen te hebben. Het gaat erom hoeveel mensen in het noordelijke deel van Rockville in Maryland naar de documentaire kijken of hoeveel mensen uit het winkelpubliek in Walnut Creek, Californië.

Er is genoeg fantastisch amusement met een in potentie groot, nationaal publiek, dat toch niet de kosten voor lokale winkelruimte kan opbrengen. Les Triplettes de Belleville bijvoorbeeld, een door critici goed ontvangen film die in 2004 een Oscarnominatie kreeg voor de beste animatiefilm, was landelijk maar in zes bioscopen te zien. Nog opvallender is de zwakke positie van Bollywood in Amerika. Elk jaar produceert de Indiase filmindustrie meer dan achthonderd speelfilms. Er leven ongeveer 1,7 miljoen Indiërs in de VS. Toch was de succesvolle film Lagaan: Once Upon a Time in India maar in twee bioscopen te zien. Bovendien was dit slechts een van de handvol Indiase films die überhaupt in de VS te zien was dat jaar. Door de tirannie van de geografie is een publiek dat te verspreid woont, hetzelfde als géén publiek.

Een andere beperking van de fysieke wereld is het fysiek zijn zelf. Het radiospectrum kan maar een beperkt aantal radiozenders aan en een coaxkabel maar een beperkt aantal televisiekanalen. En natuurlijk heeft een dag maar 24 uur om uit te zenden. Het grote nadeel van uitzendtechnologieën is dat ze beperkte middelen verkwisten. Hierdoor is de noodzaak om een groot publiek te trekken in een beperkt geografisch gebied nog groter – een lat die zo hoog ligt dat slechts een fractie van het potentiële aanbod eroverheen komt.

De afgelopen eeuw heeft de amusementsindustrie voor deze beperkingen een gemakkelijke oplossing gevonden: ze concentreerde zich op het uitbrengen van hits. Die vullen tenslotte de bioscopen, vliegen van de plank en weerhouden luisteraars en kijkers ervan hun telefoon of afstandsbediening te gebruiken. Natuurlijk is hier niets mis mee. Sociologen zullen zeggen dat hits in de menselijke psychologie ingebakken zijn – dat ze het gecombineerde effect zijn van conformisme en mond-tot-mondreclame. En inderdaad verdient een groot deel van de hits de plek die ze innemen: pakkende songs, inspirerende films en prikkelende boeken trekken een groot publiek.

Toch willen veel mensen meer dan alleen maar hits. Alle smaken wijken op enig moment van het gemiddelde af. Hoe meer alternatieven mensen verkennen, hoe meer ze erdoor aangetrokken worden. Helaas zijn de afgelopen decennia zulke alternatieven aan de kant geduwd door opgeblazen marketingvehikels.

Een hitafhankelijke economie komt voort uit het tijdperk waarin er niet genoeg opslagruimte is om iedereen alles aan te bieden. Niet genoeg schapruimte voor alle cd’s, dvd’s en computerspellen. Niet genoeg bioscoopruimte om alle beschikbare films te vertonen. Niet genoeg kanalen om alle tv-programma’s uit te zenden. Niet genoeg radiogolven om alle muziek te laten horen en bij lange na niet genoeg uren om alles door die communicatiekanalen te persen.

Dit is de wereld van schaarste. Nu, met onlinedistributie en -verkoop, zijn we een wereld van overvloed binnengestapt. De verschillen zijn immens.

Grenzeloze markten

Kijk voor een beter zicht op de wereld van overvloed eens naar onlinemuziekverkoper Rhapsody. Rhapsody is een streaming service⁷ van RealNetwork. Het is gebaseerd op abonnementen en biedt op dit moment meer dan vier miljoen nummers.

Zet Rhapsody’s maandelijkse statistieken in een grafiek en er ontstaat een curve die veel lijkt op die van een willekeurige platenwinkel: een grote vraag naar topnummers en een snel dalende vraag naar minder populaire nummers. De grafiek hieronder vermeldt de 25 000 meest gedownloade nummers in december 2005.

Het eerste wat opvalt, is dat er veel gebeurt bij een klein aantal nummers aan de linkerkant van de grafiek. Dat is niet verrassend. Dat zijn de hits. Muziekwinkels met weinig opslagruimte kijken natuurlijk naar een grenswaarde niet al te ver van de linkerkant.

En inderdaad is dat precies het punt waarop Amerika’s grootste muziekverkoper, Wal-Mart, de grenswaarde legt. Wal-Mart heeft een assortiment van ongeveer 4500 cd’s. Op Rhapsody zijn die 4500 topalbums goed voor 25 000 nummers, daarom stopt de grafiek daar. Zo ziet het aanbod van een Wal-Mart eruit, de tweehonderd best verkochte albums nemen meer dan 90 procent van de omzet voor hun rekening.

Nadruk op hits lijkt heel verstandig. Tenslotte vormen deze het leeuwendeel van de markt. Alles na de vijfduizend of tienduizend best verkochte nummers geeft bijna nul. Waarom al die moeite voor die losers daar beneden?

In een notendop is dit de manier waarop er de afgelopen eeuw naar de markt is gekeken. Elke winkelier bepaalt zijn eigen economische drempel, en beperkt daarmee zijn aanbod op enig moment. Producten waar waarschijnlijk voldoende vraag naar is, worden ingekocht, andere niet. In deze door hits bepaalde cultuur focussen mensen te veel op de linkerkant van de curve en proberen ze te schatten wat het daar gaat maken.

Maar doe voor de verandering eens wat anders. We hebben nu een eeuw lang gestaard naar de linkerkant van de curve, draai het hoofd nu eens naar rechts. Ik weet het, je wordt er duizelig van. Daar gebeurt toch niets? Fout – kijk eens beter. Nog beter. Daar gebeuren twee dingen.

Ten eerste wordt de curve nooit echt nul. Dit lijkt alleen maar zo, omdat hits de verticale schaal in elkaar drukken. Voor een beter zicht op de niches zoom ik nog verder in, helemaal voorbij de meest gevraagde nummers. De volgende grafiek is een voortzetting van de curve vanaf nummer 25 000 in de lijst tot aan nummer 100 000. De verticale schaal is verder aangepast zodat de lijn helemaal onderaan niet stopt. Er is nog steeds sprake van behoorlijke aantallen downloads. Daar, ergens tussen het onkruid, bestond toch geen echte vraag? Daar worden echter toch nog steeds songs gedownload met een gemiddelde van ongeveer 250 keer per maand. Omdat er zo veel non-hits zijn, loopt de verkoop ervan, hoewel laag per stuk, snel op. Het gebied onder de curve die hier een vertekening door afronding vertoont, is in werkelijkheid goed voor 22 miljoen downloads per maand, bijna een kwart van Rhapsody’s totale omzet.

En daar blijft het niet bij. Kijk eens naar het uiterste einde van de Tail: rangnummer 100 000 tot 800 000, de songs die alleen in supergespecialiseerde muziekwinkels te krijgen zijn.

Het is duidelijk dat ook hier de vraag niet nul is. Het gebied onder de curve is nog eens goed voor zestien miljoen downloads per maand, meer dan 15 procent van Rhapsody’s totaal. Geen van deze nummers is populair, maar juist omdat het er zo veel zijn, vormen zij gezamenlijk een substantieel deel van de markt. In 2005 had Rhapsody een aanbod van ongeveer anderhalf miljoen nummers. Nu zijn er dat meer dan vier miljoen. (Ruim negen miljoen nummers circuleren op informele peer-to-peernetwerken.)

Het bijzondere is dat bijna elk nummer uit die hoeveelheid verkocht zal worden. Vanuit het perspectief van een winkel als Wal-Mart, stopt het aanbod als de verkoop onder de zestigduizend nummers daalt. Voor onlineverkopers als Rhapsody is de markt echter grenzeloos. Niet alleen wordt ieder nummer uit Rhapsody’s top zestigduizend minstens één keer per maand gedownload, hetzelfde geldt voor de top honderdduizend, de top tweehonderdduizend en de top vierhonderdduizend – zelfs voor de top zeshonderdduizend, de top negenhonderdduizend en meer. Zodra Rhapsody nummers aan de collectie toevoegt, is er publiek voor, ook al is het maar een handjevol mensen per maand, wereldwijd.

Dat is de Long Tail.

Werkelijk alles is te vinden in de Long Tail. Er is een catalogus waar trouwe fans zich oudere albums met veel plezier herinneren en waar nieuwe fans deze muziek voor het eerst ontdekken. Er zijn livenummers, nummers van de B-kant, geremixte nummers, zelfs (hijg)covers. Er zijn duizenden niches, genres binnen genres binnen genres (stel je voor: een hele Tower Records gewijd aan ‘hair bands’ uit de jaren tachtig of psychedelische dub). Er is buitenlandse muziek, ooit buiten bereik geprijsd op een schap in de hoek ‘wereldmuziek’ en er is obscure muziek van nog obscuurdere labels waarvan de distributiekracht meestal te zwak is om Tower Records zelfs maar te bereiken.

Natuurlijk zit er veel rotzooi in de Long Tail. Maar nogmaals, dat geldt ook voor muziek op de radio en voor hitalbums. Op cd slaan mensen zulke nummers over. Online zijn ze beter te vermijden, individuele nummers op albums worden eruit gepikt (met behulp van persoonlijke aanbevelingen). Dus in tegenstelling tot de cd – waar mensen voor elk slecht nummer ongeveer een twaalfde deel van vijftien dollar betalen – staan alle slechte nummers online zonder schade te berokkenen op een of andere server, genegeerd door een markt die nummers op hun individuele kwaliteit beoordeelt.

Wat echt verbazingwekkend is aan de Long Tail is de geweldige lengte ervan. Nogmaals, alle non-hits bij elkaar creëren in werkelijkheid een markt die groter is dan die van de hits. Neem nu de boeken: de gemiddelde Barnes & Noble-superstore heeft honderdduizend titels. Toch verkoopt Amazon meer dan een kwart van zijn boeken buiten die top honderdduizend om. Bedenk wat dat betekent: als de Amazon-statistieken een richtlijn zijn, dan is de markt voor boeken die niet eens in de gemiddelde boekwinkel te koop zijn, al eenderde van de bestaande markt – en bovendien groeit die markt snel. Als deze groeitrend zich voortzet is de potentiële markt voor boeken in werkelijkheid misschien wel twee keer zo groot als nu lijkt. Konden we die economie van schaarsheid maar van ons afschudden. Kevin Laws financiert muziek en is oud-consultant. Hij zegt het zo: ‘Het meeste geld is waarschijnlijk te verdienen in de laagste verkoop.’

Hetzelfde geldt voor de andere ‘Long Tail’-markten.

Bij nader inzien slaan de meeste internetondernemingen op een of andere manier geld uit de Long Tail. Google, bijvoorbeeld, verdient niet het meeste geld aan grote adverteerders maar juist aan kleine (de Long Tail van adverteren). eBay is bijna een en al Tail – van nicheproducten voor autoverzamelaars tot aan nepgolfclubs. Deze bedrijven hebben de beperkingen van geografie en schaal overwonnen. Ze bedienen niet alleen een groeiende markt, maar nog belangrijker, ze ontdekken ook geheel nieuwe. Bovendien heeft iedere nieuwe markt, buiten het bereik van de fysieke winkels, bewezen veel groter te zijn dan iedereen dacht. Ook blijven ze groeien.

Eigenlijk doordat deze bedrijven steeds meer aanboden (gewoon omdat ze het konden), merkten ze dat de vraag het aanbod volgde. De vraag leek te ontstaan door de groeiende keuze. Of het nu een latent aanwezige vraag naar nicheproducten was of een nieuwe, is nog niet duidelijk. Wat we wel weten is dat bij bedrijven waarover de meeste gegevens beschikbaar zijn – Netflix, Amazon, Rhapsody – de verkoop van producten die niet door traditionele winkels worden aangeboden, oploopt tot tussen een kwart en bijna de helft van de totale omzet – en dat voor elk van deze bedrijven dit aandeel elk jaar groter wordt. Met andere woorden, het snelst groeiende onderdeel is de verkoop van producten die helemaal niet verkrijgbaar zijn in de traditionele, fysieke winkels.

Deze nieuwe ondernemingen-met-oneindige-opslagruimte hebben zich een nieuw soort rekenen eigen gemaakt: een groot, heel groot getal (de producten in de Tail) vermenigvuldigd met een relatief klein getal (de verkoop van elk van die producten) is gelijk aan een groot, heel groot getal. En nogmaals, dat enorme getal wordt alleen maar groter.

Bovendien vormen deze miljoenen aan marginale verkoop een efficiënte, kostenbesparende manier van zakendoen. Met gratis opslagruimte – en bij een uitsluitend digitale dienst zoals iTunes, geen productie- en nauwelijks distributiekosten – is een verkocht nicheproduct er een met dezelfde (of betere) winstmarges dan een hit. Voor de eerste keer in de geschiedenis staan hit en niche, economisch gezien, op dezelfde hoogte. Allebei zijn het gewoon velden in een database die op aanvraag tevoorschijn komen en beide zijn evenveel de moeite waard om in het assortiment te hebben. Plotseling heeft populariteit niet meer het monopolie op winst. De nieuwe vorm die cultuur en commercie aanneemt ziet er als volgt uit:

De verborgen meerderheid

Het verschil tussen de beperkte keus van gisteren en de overvloed van vandaag wordt duidelijker als we onze cultuur als een oceaan zien waarin de enige dingen die boven water uitsteken, eilanden van hits zijn. Het muziekeiland is gecomponeerd uit succesvolle albums, het filmeiland bestaat uit kassuccessen, er is een archipel van populaire tv-programma’s, enzovoorts.

De waterlijn symboliseert de economische drempel voor een bepaalde categorie, de verkochte hoeveelheid die nodig is om de distributiekanalen te vullen. De eilanden zijn de producten die populair genoeg zijn om boven water uit te steken. Deze zijn dus voldoende winstgevend om ze te kunnen aanbieden via distributiekanalen met een schaarstecapaciteit, dat wil zeggen, bijna alle gebruikelijke kanalen. Aan de horizon zijn de populariteitspieken zichtbaar die boven de golven uitsteken.

Deze eilanden vormen natuurlijk slechts de toppen van grote onderzeese bergen. Als de distributiekosten wegvallen, is het alsof het waterpeil van de oceaan daalt. Plotseling wordt zichtbaar wat voorheen verborgen was. En er is meer, veel meer onder de huidige waterlijn dan erboven. Nu gaan onlineverkopers geld verdienen aan hun economische efficiëntie en tekenen zich duidelijk de contouren van een gigantische berg keuzen af. Daarvan was eerst alleen de top zichtbaar.

Meer dan 99 procent van de muziekalbums is niet verkrijgbaar bij Wal-Mart. Van de meer dan tweehonderdduizend films, tv-programma’s, documentaires en ander beeldmateriaal dat op de markt gebracht is, zijn slechts drieduizend een gemiddeld kassucces. Hetzelfde geldt voor de andere verkoopleiders en vrijwel elk product – van boeken tot keukenbenodigdheden. De grote meerderheid van de producten is niet verkrijgbaar bij de winkel op de hoek. De rentabiliteit van de traditionele, door hits bepaalde verkoop beperkt onvermijdelijk de keuze.

Als de kosten van het bij elkaar brengen van aanbod en vraag dramatisch dalen, verandert dit niet alleen hoeveelheden maar ook de hele aard van de markt. Het is niet alleen een kwantitatieve maar ook een kwalitatieve verandering. Het binnen bereik brengen van niches ontsluit een latente vraag naar producten met een niet-commerciële inhoud. Als vervolgens de vraag richting niches verschuift, aan die vraag efficiënter voldaan wordt, enzovoorts, ontstaat er een positieve feedback die de komende decennia hele bedrijfstakken zal transformeren – en ook de cultuur.