Nice girls rule

Fran Hauser

NICE GIRLS RULE

Waarom aardig zijn je wél ver brengt in je carrière

Vertaling Anke ten Doeschate

Nieuw Amsterdam

Oorspronkelijke titel The Myth of the Nice Girl

© 2018 Fran Hauser

© 2019 Nederlandse vertaling Anke ten Doeschate / Nieuw Amsterdam

Alle rechten voorbehouden

Omslagontwerp © Philip Stroomberg

Foto auteur © Jennifer Mullowney

NUR 320

ISBN 978 90 4682 561 7

www.nieuwamsterdam.nl

Deze digitale editie is gemaakt naar de eerste druk, 2019, met

ISBN 978 90 468 2539 6

Voor iedereen van wie ik iets heb geleerd… Ik ben jullie eeuwig dankbaar voor jullie wijsheid en waardevolle advies. Het is me een eer om dit op mijn beurt door te mogen geven.

INHOUD

Voorwoord

1. Vriendelijkheid is jouw superkracht

2. Wees ambitieus én sympathiek

3. Laat van je horen, assertief én vriendelijk

4. Geef direct én vriendelijk feedback

5. Neem heldere en gezamenlijke beslissingen

6. Onderhandel strategisch en empathisch

7. Wees een teamspeler, maar investeer ook in jezelf

8. Wees coulant, maar stel ook grenzen

9. Vermenigvuldig je superkracht

Dankwoord

Noten

Over de auteur

VOORWOORD

‘Hoe kan het dat je zo aardig bent… en toch zo succesvol?’ Deze vraag is me tijdens mijn loopbaan keer op keer gesteld.

Ik besefte voor het eerst dat vrouwen hiermee worstelen toen ik in 2009 online hoofdredacteur van het tijdschrift People was. Veel vrouwen met wie ik werkte of die ik opleidde, wilden weten hoe ik een leidinggevende functie had gekregen en toch de reputatie had behouden dat ik zo aardig was.

Deze jonge vrouwen dachten vaak dat ze hun vriendelijkheid moesten onderdrukken om hogerop te kunnen komen. Ze waren bang, en soms ook terecht, dat als ze zich op de werkvloer vriendelijk en collegiaal opstelden, ze als ‘te aardig’ te boek zouden komen te staan. Het is een hardnekkige mythe dat een nice girl zwak is, over zich heen laat lopen en een pleaser is, in plaats van een geboren leider of iemand die steengoed is in haar vak. Tegelijkertijd vreesden deze vrouwen dat ze een ander etiketje opgeplakt zouden krijgen als ze hun mening gaven, voor zichzelf opkwamen en ambitie toonden, namelijk die van bitch. Steeds vaker vroegen vrouwen me dan ook hoe ze op het werk de perfecte balans konden vinden tussen aardig en krachtig zijn.

De waarheid gebiedt me te zeggen dat ik er jaren over heb gedaan om die balans te vinden, en nog steeds worstel ik er weleens mee. Toen ik een twintiger was, kreeg ik van mijn bazen en begeleiders te horen dat ik kordater en harder moest zijn. ‘Fran, je bent te aardig,’ zeiden ze. ‘Je moet wat flinker zijn, anders lopen mensen over je heen.’ Ik trapte in deze leugen en probeerde mijn empathie en vriendelijkheid de kop in te drukken. Maar dat voelde niet authentiek, het paste gewoon niet bij me. Bovendien merkte ik dat het me minder opleverde dan gewoon aardig zijn.

Door de jaren heen kreeg ik steeds meer zelfinzicht, bouwde ik een succesvolle carrière op en lette ik goed op waar ik iets aan had en, belangrijker nog, waar ik me goed bij voelde. Uiteindelijk kwam ik tot de conclusie dat ik mijn waarden niet hoefde op te geven en mijn ware ik niet hoefde te verhullen om succesvol te zijn. Sterker nog, door mijn vriendelijke aard te omarmen is het mijn professionele superkracht geworden. Ik heb er meer zelfvertrouwen door gekregen en heb er de loyaliteit van mijn medewerkers en een sterk en betrouwbaar netwerk van collega’s, begeleiders en voormalige stagiaires aan te danken. Ik ben ervan overtuigd dat dit ook voor jou is weggelegd.

De afgelopen acht jaar heb ik met duizenden vrouwen over dit onderwerp gesproken, een-op-een, online, via sociale media, op professionele fora, en bij het geven van lezingen. Ik heb mijn eigen ervaringen gedeeld, en die van mijn mentoren en collega’s. In 2009 heb ik onderzocht of er bronnen waren die vrouwen over deze kwestie konden raadplegen. Maar ik kwam tot de teleurstellende conclusie dat er geen managementboek te vinden is waarin vriendelijkheid als een kracht wordt gezien. Integendeel zelfs, in veel te veel boeken wordt de mythe in stand gehouden dat ‘nice girls’ het nooit ver zullen schoppen of gezaghebbende leiders kunnen worden. Toen besloot ik dat het tijd was voor dit boek.

Vervolgens nam mijn leven een nieuwe wending. In 2010 kreeg ik onze eerste zoon Anthony en in 2011 volgde Will, onze tweede zoon. Ik had een veeleisende baan en was moeder geworden, dus ik had het razend druk. Daarom besloot ik het schrijven van het boek uit te stellen. In 2014 nam ik de enge en spannende beslissing om professioneel een andere weg in te slaan. Ik ging investeren in start-ups en was niet meer werkzaam in de media-industrie. Toen ik merkte hoezeer de mensen in mijn netwerk me hielpen met deze carrièreswitch, ging ik weer serieus over het boek nadenken.

Het laatste zetje kreeg ik toen ik in januari 2016 een blog voor Forbes.com had geschreven met als titel How Nice Women Can Finish First When They Ask the Right Questions. Dit raakte een gevoelige snaar bij de lezers en het werd een van de populairste bijdrages van de podcast Denise Restauri’s Mentoring Moments. Plotseling namen talloze vrouwen contact met me op via Facebook, Twitter en e-mail. Toen wist ik zeker dat er niet alleen behoefte was aan dit boek, maar dat ik degene was die het moest schrijven.

Hoewel ik vanuit allerlei hoeken veel steun heb gekregen voor dit boek, was er ook een tegengeluid. Het woord ‘aardig’ is voor veel vrouwen emotioneel beladen. Sommigen reageren er meteen negatief op. Dat begrijp ik volkomen en dat is ook exact de reden waarom ik het idee van een nice girl wil omvormen: van iemand die gedwee is en wil pleasen in iemand die haar aangeboren vriendelijkheid inzet om achterhaalde stereotypes van sterk leiderschap onderuit te halen. Er schuilt ware kracht in eigenschappen als empathie, vriendelijkheid en compassie, eigenschappen die in het bedrijfsleven niet op waarde worden geschat. Als je deze onderschatte superkrachten combineert met een gezonde dosis gewiekstheid en ambitie, zul je de top in je vakgebied kunnen halen.

In dit boek lees je door welke principes ik en honderden andere sterke, aardige vrouwen de dubbele moraal wisten te ontstijgen en op de werkvloer tot bloei kwamen. Nice Girls Rule toont hoe je sterk onderhandelt, gehoord wordt, zelfvertrouwen uitstraalt, achter je besluiten blijft staan en omgaat met conflicten zonder te hoeven verhullen dat je een aardige vrouw bent. Dat je meedogenloos moet zijn om zakelijk succes te behalen, is een achterhaald idee. Als je leert de onuitputtelijke kracht van vriendelijkheid in te zetten, zal de drive om je dromen en doelen te verwezenlijken onstuitbaar zijn.

Fran Hauser

Zomer 2017

1

VRIENDELIJKHEID IS JOUW SUPERKRACHT

Toen ik begin twintig was, werkte ik bij Ernst & Young, een van de grootste dienstverlenende bedrijven ter wereld. Ik was jong, ambitieus en werkte keihard. Hoewel ik goed presteerde, kreeg ik van mijn baas ook opbouwende kritiek over zaken waaraan ik moest werken.

Mijn team werkte bijvoorbeeld voor de Coca-Cola Bottling Company in New York. Ik was het jongste teamlid en voelde me zwaar geïntimideerd door een van de directeuren van Coca-Cola, een autoritaire, oudere man. Tijdens vergaderingen was ik een jaknikker. Ik stemde met zo ongeveer alles in wat hij en de andere mensen in de kamer opperden. Ik was zo zenuwachtig dat ik mijn eigen mening niet durfde te geven. Ofwel ik zweeg of ik zei: ‘Dat is interessant.’ Het deed er niet toe wat er werd besproken. Stel dat we hadden besproken wat we als lunch zouden bestellen en iemand had sushi voorgesteld, dan had ik gezegd: ‘Dat is interessant.’

Ik was bang dat ik ophef veroorzaakte of conflicten uitlokte als ik mijn mening gaf. Daarom bleef ik altijd aardig en toonde ik interesse om zo toch onderdeel van het gesprek te zijn. Als ik er nu aan terugdenk, moet ik erom lachen. Wie had gedacht dat sushi zo interessant kon zijn?

Op een dag nam mijn baas me na zo’n vergadering terzijde. ‘Fran, aan jaknikkers heeft de klant niets,’ zei hij. ‘Je mag soms best wat tegengas geven zolang je het maar netjes doet. Door steeds “ja” of “dat is interessant” te zeggen, word jij er niet interessanter op. Je moet meer op de inhoud zitten en gewoon je mening geven.’

Het was de eerste keer dat ik besefte dat ik op mijn werk te veel een pleaser wilde zijn. Door me achter een façade van vriendelijkheid te verschuilen boette ik in aan doeltreffendheid. Natuurlijk had ik een eigen mening en eigen ideeën, maar ik had zitten wachten op toestemming om die te delen. En nu had ik die.

In de volgende vergadering suggereerde de klant om bepaalde informatie in de kwartaalcijfers voortaan op een andere manier te publiceren. Ik vond het een geweldig idee, maar twijfelde of we dan de deadline voor dit kwartaal zouden halen. Ik was zenuwachtig en zei het zachter dan de bedoeling was: ‘Zullen we dat in het volgende kwartaal doorvoeren, zodat we er zeker van zijn dat we de deadline van dit kwartaal halen?’

Vervolgens keek ik de klant nerveus aan, uit angst dat mijn opmerking als dom of onsympathiek was overgekomen. ‘Dat is een goed idee,’ zei hij echter, en ik slaakte een grote zucht van opluchting.

In de daaropvolgende weken nam ik steeds vaker het woord en ging het me steeds makkelijker af om mijn mening te geven. Ik wist dat ik op de goede weg was toen de klant enkele weken later na een vergadering naar me toe kwam om mijn mening over iets te vragen. Dat had hij nog nooit gedaan. Ik besefte dat mijn visie nu op waarde werd geschat omdat ik tijdens vergaderingen vaker mijn mond opendeed.

Het was een grote stap in de juiste richting, maar ik kreeg nog wel kritiek op mijn werkrelatie met directe collega’s. Voordat ik een besluit nam, checkte ik altijd wat mijn collega’s ervan vonden, en dat kostte veel tijd. Mijn mentor moedigde me aan om wat meer lak te hebben aan wat andere mensen dachten en vonden.

Voordat we een plan naar de klant stuurden, moest mijn collega Jane dat altijd eerst goedkeuren. Jane was berucht, want ze nam daar de tijd voor. Ze maakte het me nooit makkelijk, vooral niet als ik met een strakke deadline zat. Meestal probeerde ik haar tegemoet te komen, maar toen mijn baas wilde dat ik voor een klant zo snel mogelijk een nieuw voorstel maakte, zat ik klem. Wat moest ik doen? Instinctief wilde ik eerlijk zeggen hoe het zat, maar ik hoorde mijn mentor alweer zeggen dat ik meer lak aan anderen moest hebben.

Uiteindelijk besloot ik naar Jane’s baas, Eric, te stappen. Ik wist dat hij de urgentie zou inzien en zonder allerlei vragen te stellen mijn voorstel zou goedkeuren. En zo geschiedde. Mijn baas en mijn mentor waren tevreden en het voorstel beviel de klant. Maar toch zat het me niet lekker dat ik Jane op deze manier had gepasseerd.

Ik ging bij mezelf te rade en besefte dat ik het niet leuk zou vinden als iemand mij zo buitenspel zou zetten. De volgende keer dat ik Jane’s goedkeuring nodig had, kreeg ik dan natuurlijk ook lik op stuk: ze keurde mijn voorstel af. Ik ging naar Eric maar hij zei: ‘Sorry, Fran, maar dat moet je maar met Jane oplossen.’

Ik wist natuurlijk wel dat hij gelijk had. Ik kon het vanaf nu niet altijd hogerop zoeken en moest met Jane zien samen te werken. Maar ik had inmiddels geen idee meer hoe ik dat moest aanpakken. Moest ik mijn intuïtie volgen en aardig en meegaand zijn… of vasthouden aan mijn nieuwe harde aanpak waarmee ik de vorige keer ook succes had behaald?

Ik stond in dubio en dacht terug aan mijn allereerste rolmodel en inspiratiebron: mijn moeder. Ze was een Italiaanse immigrante (mijn familie emigreerde naar de Verenigde Staten toen ik twee jaar oud was) met vier kinderen. In de jaren zeventig opende ze een kleermakerij in Mount Kisco, New York. Ze sprak gebrekkig Engels en was niet als naaister opgeleid, maar toch werd ze een succesvolle middenstander. Deels kwam dit door haar kunde, maar het had vooral met haar karakter te maken. Ze was ontzettend aardig en lief voor haar klanten en daarom waren ze ook zo dol op haar.

Mijn vader was precies zo. Als steenhouwer had hij voornamelijk rijke, lokale klanten en hij is tot op de dag van vandaag geliefd binnen onze gemeenschap. De klanten van mijn ouders waren altijd loyaal en erg gul. We kregen tassen vol afgedankte designerkleding, mochten ’s zomers komen zwemmen en van een van hen kocht ik zelfs mijn eerste auto – een babyblauwe Fiat zonder stuurbekrachtiging – voor een paar honderd dollar. Ze lieten ons niet zomaar in hun rijkdom delen; deze mensen waren oprecht gesteld op mijn ouders omdat ze zo aardig waren.

Ik dacht na over mijn probleem met Jane en vroeg me af wat mijn ouders in dit geval gedaan zouden hebben. Hoewel ik geen steenhouwer of kleermaker was maar in het bedrijfsleven werkte, wilde ik net zo’n goede band met mijn collega’s en klanten hebben als mijn ouders hadden gehad. En dat wilde ik bereiken op een manier waar ik me goed bij voelde.

De volgende dag nodigde ik Jane uit voor de lunch. Schoorvoetend ging ze akkoord. Nadat we aan een tafeltje waren gaan zitten, bood ik meteen mijn oprechte excuses aan. ‘Jane,’ zei ik, ‘ik heb er een potje van gemaakt.’ Ik legde haar uit dat ik onder druk stond omdat mijn baas haast had. ‘Omdat ik wist hoe snel dat voorstel naar de klant moest, leek het me op dat moment beter om meteen naar Eric te stappen,’ zei ik. ‘Maar pas daarna besefte ik dat ik jou heb gepasseerd en je niet eens de kans heb gegeven. Het spijt me en ik beloof je dat dit niet meer zal gebeuren.’

Ik zag hoe opgelucht Jane was en ze aanvaardde mijn excuus meteen. Tijdens die lunch maakte ik van de gelegenheid gebruik om haar wat beter te leren kennen. Ze vertelde dat ze twee dochtertjes had. Toen ik vroeg of ik een foto mocht zien, begon ze helemaal te stralen. Ze werd er een compleet ander mens van. Ik had die kant van haar nog nooit gezien, omdat ik mezelf de kans niet had gegund.

Ik hield me aan mijn belofte om Jane nooit meer te passeren. Maar dat is ook nooit meer nodig geweest. Jane en ik kregen een fantastische werkrelatie. Als ik iets van haar nodig had, sprak ik haar als eerste aan. Ook toonde ik vaak interesse in haar en vroeg ik hoe het met haar dochters ging. Ik merkte dat ze meer openstond voor verzoeken – ook onder tijdsdruk – als ik echt contact met haar maakte. En zij merkte dat ik interesse had in de mens achter de collega.

VRIENDELIJKHEID ALS KAPITAAL

Dit was echt een keerpunt voor me. Toen ik merkte dat mijn intuïtieve neiging tot aardig zijn me met Jane echt iets opleverde, inspireerde me dat om deze karaktertrek juist op het werk in te zetten. Tegelijkertijd luisterde ik ook naar mijn mentor die zei dat ik daadkrachtiger moest zijn. Mijn aangeboren vriendelijkheid had namelijk daadkracht als tegenwicht nodig. Gaandeweg ontdekte ik dat als ik gewoon uitkwam voor mijn vriendelijkheid, ik makkelijker het woord nam, tegengas gaf en mijn mening verkondigde. Ik hoefde me namelijk niet meer anders voor te doen dan ik was. Met mijn daadkracht groeide mijn zelfvertrouwen, omdat ik eindelijk mijn vriendelijke, zorgzame zelf kon zijn.

Het was geen snelle ommekeer. Integendeel zelfs! Voor mij blijft het tot op de dag van vandaag een worsteling om op mijn werk de perfecte balans tussen vriendelijkheid en daadkracht te vinden. Maar door de ervaring met Jane leerde ik dat ik dat stuk van mezelf niet langer hoefde te verbergen.

Ik ben erg blij dat ik die les al zo vroeg heb geleerd. Ik heb in de loop der jaren ontzettend veel gehad aan het inzetten van mijn vriendelijkheid op de werkvloer. Jane was natuurlijk niet de enige die het prettig vond als ik haar met oprechte vriendelijkheid en compassie bejegende. De meeste mensen die ik heb ontmoet, bij Ernst & Young, en later bij Coca-Cola, Moviefone, AOL, Time Inc., en daarna als investeerder en adviseur, waren eerder geneigd loyaal te zijn, me te steunen bij een onderhandeling, de telefoon op te nemen, een mail te beantwoorden, gewoon even iets voor me te doen of juist alles uit de kast te halen, alleen maar omdat ik altijd vriendelijk tegen hen was geweest.

Toch vond ik het soms ook lastig dat die vriendelijkheid zo in mijn aard zit. Toen het schrijven van dit boek voor het eerst in me opkwam, had ik er gemengde gevoelens bij. Enerzijds leek het me goed om andere vrouwen te helpen bij het vinden van een balans tussen vriendelijkheid en daadkracht. Anderzijds wilde ik niet bekend staan om mijn vriendelijkheid. Zouden mensen me dan niet als zwak en incapabel gaan beschouwen?

Toen ik mijn zorgen deelde met mijn vriendin, auteur Tiffany Dufu, schonk ze me een brede glimlach en zei: ‘Fran, je staat al bekend om je vriendelijkheid. Daarom bellen mensen je altijd terug. Daarom laten mensen alles uit hun handen vallen als ze jou kunnen helpen. Vriendelijkheid is jouw kapitaal.’ In mijn hart wist ik dat ze gelijk had. Mijn vriendelijkheid was mijn handelsmerk.

Maar als ik, iemand die trots was op haar vriendelijke aard, er al gemengde gevoelens bij had, hoe zou dit dan zijn voor vrouwen die op het werk zichzelf niet zijn, uit angst om als doetje gezien te worden? Door mijn eigen reactie wist ik dat dit inderdaad een belangrijke kwestie was waar ik meer aandacht aan moest besteden.

Ik ben natuurlijk niet de enige vrouw die op het werk vriendelijkheid als kapitaal heeft. Ik vroeg ruim 1500 werkende vrouwen of ze baat hebben bij vriendelijkheid. Maar liefst 95 procent beaamde dat. Hieronder vind je de mooie dingen die deze vrouwen zeiden over het succes dat ze behaalden door gewoon aardig te zijn.

• ‘Vriendelijkheid bleek van onschatbare waarde als ik zelf een gunst nodig had. Ik werd altijd de “fluwelen hamer” genoemd, omdat ik aardig was, maar ook voortvarend in lastige situaties. Ook slecht presterende teams kon ik met vriendelijkheid weer op de rails krijgen.’

• ‘Omdat ik aardig ben, kan ik collega’s of klanten ook om een gunst vragen als dat nodig is. Ik ben zelfs op goede voet blijven staan met vrijwel iedereen die ik moest ontslaan. En mijn team is ongelooflijk loyaal.’

• ‘Voor mijn gevoel kom je er verder mee als je mensen overlaadt met vriendelijkheid dan als je boos of gemeen doet. Ik krijg vaak te horen dat ik een sterke en benaderbare leidinggevende ben, juist omdat ik ervoor kies empathie te tonen.’

HET DILEMMA: AARDIG OF KRACHTIG

Hoewel vrouwen dus beseffen dat ze met vriendelijkheid successen behalen, geven ze toe (76 procent van de 1500 ondervraagden, om precies te zijn) op het werk vaak voor een dilemma te staan: moet ik nu vriendelijk of daadkrachtig zijn? Hierover zeiden ze:

• ‘Ik vind het niet prettig dat ik niet aardig en assertief tegelijk kan zijn. Het lijkt dan alsof ik olie met water moet mengen, hoewel ik weet dat het niet zo moeilijk hoeft te zijn!’

• ‘Ik ben een frêle vrouw en lijk jonger dan ik ben. Dat probeer ik te compenseren door me te laten voorstaan op mijn kunde en positie, maar ik ben dan bang dat dat verkeerd wordt opgevat.’

• ‘Van vrouwen wordt verwacht dat ze aardig zijn. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze daadkrachtig zijn. Wat moet een ambitieuze, jonge vrouw dan doen?’

Toen ik die opmerkingen las, viel het me op dat het woord ‘aardig’ voor veel vrouwen erg beladen is. De meerderheid zag het als een synoniem voor zwak en ineffectief, voor iemand die een pleaser is of over zich heen laat lopen. Anderen associeerden ‘aardig’ met iemand die prettig in de omgang is, een goede teamspeler, maar niet met iemand die ooit sterk leiderschap zou kunnen tonen. Ik heb echter ontdekt dat de beste, sterkste leidinggevenden vaak ook de aardigste zijn. Ze zetten hun vriendelijkheid in om hun teams te inspireren, anderen aan te moedigen en een effectieve, positieve werkomgeving te creëren waarin hun werknemers tot bloei komen, omdat ze blij, betrokken en gemotiveerd zijn.

Dit zijn niet alleen mijn bevindingen. Uit onderzoek blijkt dat een positieve werkomgeving leidt tot grotere productiviteit, minder personeelsverloop en zelfs tot een betere gezondheid van de werknemers. Een vijandige, negatieve, stressvolle werkomgeving daarentegen leidt tot lagere productiviteit en mindere prestaties, om nog maar te zwijgen over het gebrek aan voldoening. Gelukkige werknemers blijken 12 procent productiever te zijn dan ongelukkige.

Aandacht voor de werkomgeving is nu ook actueler dan ooit, omdat we dagelijks veel meer samenwerken dan solo opereren. Uit een recent onderzoek in de Harvard Business Review bleek dat in de afgelopen 20 jaar de gemiddelde tijd die een gemiddelde werknemer besteedt aan samenwerken met ruim 50 procent is gestegen.

Dit is dus het uitgelezen moment voor vrouwen om hun vriendelijkheid aan te wenden om op het werk successen te behalen en elkaar daarbij te helpen. Je hoeft namelijk niet te kiezen tussen daadkracht en vriendelijkheid, tussen zelfvertrouwen en innemendheid. Je kunt rekening houden met anderen én met jezelf; meegaand én assertief zijn; bescheiden zijn én voor je mening uitkomen; wees een teamspeler die altijd voor ogen heeft wie de nummer één is: jijzelf! Dat doe je door die aardige en compassievolle eigenschappen te omarmen die in jouw karakter zitten.

M’n vriendin Emily Dalton, medeoprichter van Jack Black, een verzorgingslijn voor mannen, is hier een goed voorbeeld van. Er was echter een persoonlijk drama voor nodig voordat ze haar vriendelijkheid ging omarmen. Toen ze jonger was, was Emily een braaf meisje dat altijd goedkeuring zocht en in de smaak wilde vallen. Haar vader, die ze omschreef als een grizzlybeer, was haar professionele rolmodel. Hij was veeleisend, nors en ging overal de strijd over aan.

Aan het begin van haar carrière twijfelde Emily of ze op het werk wel haar vriendelijke zelf moest zijn. Ze had immers een krachtig rolmodel in haar lompe, strenge vader die, cru als hij was, altijd resultaat boekte. Ze ging daarin mee en in lastige situaties voelde ze zich altijd genoodzaakt om de confrontatie te zoeken. Dit leverde haar op de korte termijn het gewenste resultaat op, maar voor de langere termijn was het destructief, want hierdoor kon ze geen sterke, blijvende werkrelaties opbouwen. Enkele jaren later werd Emily’s vader ziek. Hij vertelde haar dat hij oprecht spijt had van hoe hij in moeilijke werksituaties had gehandeld en dat hij dit zelfs als zijn persoonlijke zwakte zag. Aan het eind van zijn leven kwam hij tot het inzicht dat een goede relatie met anderen uiteindelijk het enige was wat telde.

Voor Emily was het een wake-upcall. In moeilijke situaties ging ze zich anders gedragen en begon ze haar aangeboren vriendelijkheid te tonen. Al snel ontdekte ze dat haar team ontspannener en creatiever was en meer risico durfde te nemen als zij aardig was. Emily zag in dat haar werkrelaties op de lange termijn baat hadden bij vriendelijkheid en dat mensen bereid waren net dat beetje extra voor haar te doen, omdat ze het gevoel hadden dat ze eerlijk en respectvol bejegend werden. Emily geeft grif toe dat ze de perfecte balans tussen eerlijk en streng, meelevend en motiverend nog niet heeft gevonden. Maar het gaat steeds beter en inmiddels is Jack Black in de Verenigde Staten de grootste leverancier van luxe verzorgingsproducten voor mannen.

Emily en ik, en nog veel meer succesvolle vrouwen die ik tot mijn vriendinnen mag rekenen (gaandeweg dit boek zul je wel over hen lezen) zijn er het levende bewijs van dat je met vriendelijkheid niet alleen vrienden maakt en in de smaak valt, maar ook de top kunt behalen.

WAT BETEKENT HET OM VRIENDELIJK TE ZIJN?

Eerst moet je precies weten wat ik bedoel als ik het heb over vriendelijkheid. Dan heb ik het niet over iemand die weliswaar prettig is in de omgang, maar verder misschien saai, niet bijster slim of niet in staat om haar eigen boontjes te doppen. En ik heb het al helemaal niet over het achterhaalde stereotype dat vrouwen altijd lief en meegaand moeten zijn.

Nee, ik heb het over een vrouw die met anderen begaan is en contact maakt, een vrouw die zich laat leiden door waarden en het juiste wil doen. Ze is attent, respectvol en vriendelijk. Door haar hartelijkheid en aantrekkingskracht verkeren mensen graag in haar omgeving. Op het werk is ze eerlijk, coöperatief en gul. In plaats van de strijd met andere vrouwen aan te gaan en alleen met de eer te strijken, ziet ze een geslaagde klus als een teamprestatie. Ze heeft er namelijk alle vertrouwen in dat er voor iedereen kansen genoeg zijn.

Mijn vriendin Patricia Karpas is in alle opzichten zo’n vrouw. Ik heb haar ontmoet toen ik bij AOL werkte. Ze heeft directiefuncties gehad bij CNBC, NBC, AOL en Time Warner. Inmiddels is ze een succesvolle ondernemer en medeoprichter van de bekroonde app Meditation Studio. Deze dame is niet voor de poes, maar ze is ook een van de aardigste en nuchterste mensen die ik ken. Toen ik in 2010 na de adoptie van mijn eerste zoon Anthony uit het ziekenhuis terugkeerde, viel me als eerste een zak op de keukentafel op. Daar zaten mijn lievelingskoekjes van Levain Bakery in. Patricia had ze naar me opgestuurd. Ik was echt geraakt door dit lieve, attente gebaar en het deed me denken aan hoe Patricia altijd haar oprechte goedheid inzet om succesvol te zijn.

Toen ze bij NBC zat, in de tijd dat branded content net in opkomst was, werkte Patricia met IBM aan het ontwikkelen van Scan, een programma over nieuwe, geavanceerde technologieën. IBM wilde het maken en financieren. Het redactieteam met wie Patricia moest samenwerken, zat echter niet te wachten op een sponsor die invloed had op de inhoud van het programma. IBM wilde er juist wel iets over te zeggen hebben. Omdat Patricia het vertrouwen van zowel het redactieteam als IBM had gewonnen, wist ze het klaar te spelen om toch een programma te maken waar iedereen blij mee was. Mensen vertrouwden Patricia omdat ze de tijd had genomen om een gedegen, authentieke relatie op te bouwen met beide teams. Iedereen werd er uiteindelijk beter van. Het is een mooi voorbeeld van iemand die haar authentieke vriendelijkheid bewust inzet om succes te behalen op haar werk.

Ann Moore, de eerste vrouwelijke CEO van Time Inc., is ook iemand die het toonbeeld van vriendelijkheid is. Toen ik bij Time werkte, was Ann de machtigste vrouw in het bedrijfsleven. Ze was een ijzersterke leider. Maar het leukste aan Ann vond ik dat ze zo menselijk en benaderbaar was.

Maandelijks nodigde Ann mensen van allerlei afdelingen binnen het bedrijf uit voor een ontbijtvergadering. Ze begon zo’n vergadering altijd met de vraag of we allemaal iets wilden noemen waarvoor we dankbaar waren. Het was een mooie manier om te starten, want het zorgde voor een positieve stemming en we zagen de ander weer even als een mens van vlees en bloed, niet als zomaar iemand die een bepaalde functie vervulde. Ann was altijd spijkerhard als het om financiën ging, maar doordat ze ook tijd voor zulke dingen nam was het leuk en bevredigend om bij Time Inc. te werken. Haar werknemers waren doorgaans erg loyaal, dus op het bedrijfsresultaat had haar vriendelijkheid ook een positieve invloed.

Het gaat er overigens niet om om zomaar vriendelijk te zijn, hoewel dat zonder meer een goed begin is. Het gaat erom dat jouw vriendelijkheid je superkracht is, dat je die omarmt en bewust inzet voor dingen die je belangrijk vindt. Dat deden Patricia en Ann met succes en hopelijk kan ik jou daar ook mee helpen.

DOE NIET ALSOF

Dit wil overigens niet zeggen dat je nu gemaakt vriendelijk moet gaan doen om je doel te bereiken, integendeel juist! Doen alsof je vriendelijk bent is gedoemd te mislukken. Mijn definitie van vriendelijkheid is het juiste doen omdat je dat van nature zo voelt, niet omdat je er een slaatje uit wilt slaan. Het is geen transactie die je afsluit maar een relatie die je aangaat. Ja, met vriendelijkheid kun je verder komen, maar niet als dat het doel op zich is.

Als je jezelf niet bent, zul je ook niet lekker in je vel zitten. Het is niet fijn om je anders voor te doen dan je bent. Je zult dan niet het beste uit jezelf kunnen halen, omdat je het veel te druk hebt met het ophouden van een façade. Als je je talent en oprechte vriendelijkheid aanwendt voor werk dat past bij jouw waarden en passies, zul je pas echt succesvol worden. Zo kun je je beste eigenschappen namelijk ten volle benutten.

Zonder deze oprechte vriendelijkheid zul je geen duurzame relaties kunnen opbouwen. Je moet het zo zien: als jouw vriendelijkheid oprecht is en het fundament voor een vriendschap vormt, dan zal dat een sterke relatie zijn. Maar als die vriendelijkheid gemaakt is, zal de relatie geen standhouden.

Uiteindelijk draait het allemaal om vertrouwen. Als jij niet authentiek bent, zullen mensen je niet vertrouwen. En zonder vertrouwen kan er geen relatie ontstaan. Uit onderzoek blijkt dat we onszelf twee vragen stellen als we iemand ontmoeten: kan ik hem of haar vertrouwen? En: kan ik respect voor hem of haar opbrengen? Daarbij maken we een inschatting van iemands oprechte warmte en zijn of haar competenties.

Het is interessant om te weten dat de eerste vraag – Kan ik hem of haar vertrouwen? – het belangrijkst is als we iemand peilen. We richten ons pas op de competenties als we vertrouwen ervaren. Als iemand dus besluit dat je niet te vertrouwen bent, bij gebrek aan authentieke warmte, zul je niet ver komen bij diegene. Dan zullen jouw pogingen om als slim of competent over te komen als manipulatief worden ervaren. In plaats van respect voor je sterke kanten zul je erom worden afgekeurd.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt trouwens ook dat als je eerst als vriendelijk en betrouwbaar overkomt en pas daarna je competenties toont, mensen je zullen bewonderen en veel positiever over je zullen zijn. Dit is een sterk argument voor leidinggeven met vriendelijkheid.

KUN JE OOK TE AARDIG ZIJN?

Uiteraard kun je elke eigenschap – ook positieve – te ver doorvoeren, zowel op de werkvloer als elders. Als we over ons heen laten lopen, dan is onze vriendelijkheid geen sterke kant meer, maar een handicap.

Als het om vriendelijkheid gaat, zal bijna iedereen weleens te ver gaan. Zo is mijn inlevingsvermogen mijn achilleshiel. Ik ben altijd bang dat anderen last van me hebben en soms gaat die angst met me aan de haal. Ik moet me daar steeds bewust van blijven, zodat ik een goede balans houd. Hoe ik met deze zwakke plek omga, zal ik later uit de doeken doen. Misschien is steeds weer vragen naar andermans mening voordat je een besluit durft te nemen, wel jouw achilleshiel. Misschien durf je je mening niet te geven in lastige kwesties. Tijdens het lezen zul je merken dat je op sommige vlakken je vriendelijkheid meer moet omarmen, maar dat er ook gebieden zijn waar het wel wat minder mag en je jezelf op de eerste plaats moet zetten.

Misschien heb je al van je baas of een collega te horen gekregen dat je ‘te aardig’ bent. De helft van de vrouwen die ik heb ondervraagd, hebben dit commentaar ooit van bazen, collega’s of klanten gekregen. Het is dus ook niet zo raar dat veel vrouwen het lastig vinden om op het werk een goede balans tussen vriendelijkheid en daadkracht te vinden.

Alleen daarom al vind ik het belangrijk om vriendelijkheid voor het voetlicht te brengen en te herdefiniëren. Door jouw succes, zelfvertrouwen en algehele authenticiteit kun je bewijzen dat vriendelijkheid en daadkracht elkaar niet hoeven uit te sluiten.

Ondanks haar indrukwekkende carrière worstelt mijn vriendin Kat Cole ook met deze misvatting van vriendelijkheid. Toen ze ging studeren, nam ze een bijbaantje bij restaurantketen Hooters. Toen ze er op haar negentiende al als serveerster, barkeeper en manager had gewerkt, vroeg het hoofdkantoor haar of ze wilde meehelpen bij het openen van het eerste Hootersrestaurant in Australië. Kat had nog nooit gevlogen en greep de kans met beide handen aan. Ze kreeg te horen dat ze voor deze klus was gekozen omdat ze zo goed kon opschieten met haar collega’s en in allerlei situaties erg behulpzaam was geweest.

Nadat Kat ruim een maand in Australië had gewerkt, vroeg Hooters haar of ze de leiding wilde nemen over een zelfde project in Midden-Amerika, waar ook nog geen Hooters-restaurant zat. In de jaren erna kreeg Kat om de anderhalf à twee jaar promotie, deels vanwege haar oprechte vriendelijkheid en gulheid. Ook deed ze in de horecabranche veel onbetaalde nevenwerkzaamheden, waardoor ze mensen ontmoette van wie ze iets kon leren en waaraan ze waardevolle contacten overhield.

Op haar zesentwintigste was Kat als een van de vicepresidenten van Hooters verantwoordelijk voor de franchisenemers en incompanytrainingen. Vrijwel altijd was ze de jongste in de vergaderzaal, vaak ook de enige vrouw. Hoewel ze dus extreem succesvol was, kreeg Kat constant te horen dat ze te aardig was. Als jonge vrouw werd er blijkbaar van haar verwacht dat ze veel harder moest overkomen om carrière te kunnen maken.

Maar dat was natuurlijk compleet bezijden de waarheid. Kat wist dondersgoed dat ze juist zover was gekomen vanwege haar vriendelijkheid. Als ze te horen kreeg dat ze te aardig was, zei ze dan ook: ‘Voor alle duidelijkheid, verwar mijn vriendelijkheid niet met domheid.’

Ik vind dat geweldig, want zo laat Kat zien dat ze niet bang is om voor haar vriendelijkheid uit te komen. Met die uitspraak bewijst ze dat vriendelijkheid en daadkracht prima samengaan. Volgens Kat hebben mensen er ook niet van terug als ze dat zegt.

Als je te horen krijgt dat je te aardig bent op je werk, zou je eerst moeten vragen wat mensen daar nu precies mee bedoelen. Misschien is het ze opgevallen dat je op een bepaald gebied wel wat meer op je strepen mag gaan staan, zoals ik bijvoorbeeld geen jaknikker meer moest zijn bij de Coca-Colaklant. Stel daarom vervolgvragen als: ‘Wanneer is daar dan sprake van?’ Of: ‘In welke zin belemmert dit me precies?’ Als je dan specifieke kritiek te horen krijgt, is dat iets wat je kunt oppakken als je dit boek hebt gelezen.

Een vaag antwoord wijst erop dat diegene er niet aan gewend is dat iemand haar vriendelijkheid omarmt. Dan is het een mooi moment om het vooroordeel weg te nemen. Maak van de gelegenheid gebruik om uit te leggen dat jij hebt ontdekt dat je met vriendelijkheid juist verder komt op de werkvloer. Misschien kun je een paar voorbeelden geven van momenten waarop jij en het bedrijf profijt hebben gehad van jouw vriendelijkheid.

Onlangs las ik een interview met Marjorie Kaplan, jarenlang de grote baas van Animal Planet en TLC, waarin ze vertelde hoe ze reageerde als ze te horen kreeg dat ze te aardig was. Ze zei: ‘Mensen vragen me soms: “Ben je misschien niet te aardig?” Dat komt natuurlijk deels doordat ik een vrouw ben. Maar dan zeg ik altijd: “Ik ben aardig. Ik wil ook aardig zijn. Maar ‘te aardig’ bestaat niet.” Ik heb echter hoge verwachtingen en daar voldoen mensen ook aan. Zo geef ik leiding. Ik geef geen leiding op basis van angst. Ik geef leiding op basis van verwachtingen.” Vrouwen worden al snel te aardig en te vriendelijk gevonden. Maar het is belangrijk om bewust die keus te maken. Als mens en als vrouw vind ik het belangrijk om aardig te zijn op het werk, om die waarde uit te dragen. Vriendelijkheid staat niet haaks op ambitie. Het is een kracht om te kiezen voor vriendelijkheid.’

HOE TE REAGEREN ALS MENSEN ZEGGEN DAT JE TE AARDIG BENT

Probeer een van de volgende reacties uit of bedenk een eigen versie, zodat je een antwoord paraat hebt als iemand zegt dat je te aardig bent.

1. ‘Dat klopt, en daar heb ik veel aan.’

2. ‘Het zou een vergissing zijn mijn vriendelijkheid voor domheid aan te zien.’

3. ‘Dat zegje alsof het iets slechts is.’

4. ‘Ik heb ontdekt dat je zowel aardig als sterk kunt zijn. Het een sluit het ander niet uit.’

5. ‘Beter dat dan het omgekeerde. Of heb je liever met een rotzak te maken?’

BEGIN BIJ JEZELF

Misschien ben je wel een beetje een jaknikker, omdat je op het werk te veel bezig bent met wat anderen vinden. Of misschien vind je het moeilijk om je vriendelijkheid te omarmen en gebruik je hardere tactieken waar je je eigenlijk niet prettig bij voelt. Waar je je ook bevindt in het vriendelijkheidsspectrum, het is helemaal oké. We hebben niet geleerd om op het werk een balans tussen vriendelijkheid en daadkracht te vinden, dus het is logisch dat je soms te veel doorslaat in een van de twee. Maak je er niet druk om en verspil geen tijd aan je daarover schuldig voelen.

Ik zie dat veel te vaak gebeuren bij de jonge vrouwen die ik begeleid, maar ook bij vrouwen in leidinggevende posities. Ze doen hun uiterste best, maar zijn ontzettend streng voor zichzelf als ze het niet helemaal perfect doen. Laatst sprak ik een ondernemer die in zwaar weer verkeerde. Ze vertelde dat ze jarenlang het gevoel had gehad dat ze zich hard moest opstellen, maar dat ze nu pas tot het inzicht was gekomen dat deze aanpak op de lange termijn haar bedrijf geen goed heeft gedaan. Ze heeft mensen gekwetst en hun vertrouwen beschaamd. Ze heeft het gevoel dat ze zichzelf niet meer is. Bovendien moet ze financiering voor haar bedrijf zien te regelen, nu niemand haar nog wil helpen. Ze beseft dat ze een grote fout heeft gemaakt door zo hard voor anderen te zijn geweest.

Ze vroeg me wat de eerste stap was in de transitie naar aardiger zijn op het werk. Ik zei dat ze eerst wat liever voor zichzelf moest zijn. Ik hoorde aan haar stem hoe teleurgesteld ze was en herinnerde haar eraan dat ze pas aardig voor anderen kon zijn als ze dat ook voor zichzelf was.