WIJZER IN DE TOEKOMST

Jan Nekkers

Wijzer in de toekomst

Werken met toekomstscenario’s

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2006 Jan Nekkers
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Het vlakke land
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN 9789047001430
D/2006/0108/302
NUR 801

www.businesscontact.nl

Inhoud

Futureconsult

Inleiding

Leeswijzer

Dankwoord

Deel I     Scenario’s

Wat zijn scenario’s?

Scenario’s van alledag

Waarvoor gebruik je scenario’s?

Deel II    Zes principes van scenariodenken

Scenariodenken als discipline

Denk met zorg

Denk in toekomsten

Denk in systemen

Denk in onzekerheden

Denk in alternatieven

Denk in verhalen

Deel III   De zeven stappen van een scenarioproject

De zeven stappen van een scenarioproject

Stap 1 Voorbereiden

Stap 2 Oriënteren

Stap 3 Omgeving verkennen

Stap 4 Kernonzekerheden bepalen

Stap 5 Scenariobouw

Stap 6 Scenario’s gebruiken

Stap 7 Resultaten verzilveren

Deel IV   Bijlagen

Zeven basisboeken over scenariodenken

Literatuur

Noten

Register

Futureconsult

Futureconsult is een adviesbureau dat toekomstscenario’s maakt voor visiestrategieontwikkeling. Scenario’s bieden bedrijven, overheden en non-profitorganisaties een stevig houvast bij de fundamentele onzekerheden waarmee ze in de toekomst te maken krijgen. De scenariomethode staat garant voor een resultaatgerichte aanpak en is breed inzetbaar.

Futureconsult ontwikkelt toekomstscenario’s voor opdrachtgevers of begeleidt projecten waarin medewerkers van een organisatie zelf hun scenario’s bouwen. Centraal uitgangspunt is los te komen van vastgeroeste denkpatronen en de waan van de dag om vervolgens zicht te krijgen op de kansen en bedreigingen in de toekomstige wereld.

Scenario’s zijn instrumenten voor een strategisch gesprek. De scenario’s worden op een creatieve en aansprekende manier gepresenteerd met inzet van onorthodoxe middelen, zoals spannend vormgegeven publicaties, interactieve media, video’s of acteurs en verhalenvertellers. Deelnemers aan workshops verplaatsen zich in de toekomst en worden uitgedaagd de implicaties van de scenario’s te onderzoeken. Zo vormen scenariotrajecten de basis voor nieuwe business of strategie en kunnen bestaande strategische keuzen op hun toekomstvastheid worden getoetst.

Inleiding

‘Jij houdt je bezig met toekomstscenario’s? Dan kun je dus de toekomst voorspellen!’

‘Iedereen praat over toekomstscenario’s. Maar wat zijn scenario’s en wat kun je ermee?’

‘We hadden een zeer inspirerende scenarioworkshop. Daarna gingen we weer gewoon onze eigen gang en is er niets veranderd.’

‘Mijn baas wil dat ik toekomstscenario’s ga schrijven. Ik vind het al moeilijk genoeg een nota te schrijven over hedendaagse problemen, laat staan over problemen in de toekomst.’

‘Ik moet nieuwe business ontwikkelen. Kunnen scenario’s mij daarbij helpen?’

Allemaal opmerkingen die je in de praktijk van het werken met scenario’s tegenkomt. Het valt op dat iedereen iets anders onder toekomstscenario’s verstaat. Wie erop let, komt dagelijks in kranten, tijdschriften en op televisie het woord ‘scenario’ tegen – en altijd in andere betekenissen. De een ziet in een scenario een exacte voorspelling van de toekomst. De ander bedoelt met scenario een beeld hoe de ideale toekomst zich moet ontwikkelen. Weer een derde hanteert scenario’s voor alternatieve schetsen hoe de toekomst zich mogelijkerwijs kan ontwikkelen. Voor sommigen zijn scenario’s doelen waar je naartoe moet werken. Voor anderen zijn scenario’s een instrument om de toekomst te verkennen.

Omdat iedereen iets anders onder scenario’s verstaat, is het goed dit boek te beginnen met wat scenario’s wel en niet zijn.

In dit boek zijn toekomstscenario’s visionaire en plausibele verhalen die een samenhangend beeld schetsen van ontwikkelingen die in de toekomst mogelijk zijn. Scenario’s zijn geen voorspellingen van de toekomst. Doel van scenario’s is ook niet trefzekere uitspraken te doen over de toekomst.

Scenario’s zijn – mits goed toegepast – een uitstekend instrument om zinvol en effectief over de toekomst na te denken. Scenario’s helpen betere beslissingen over de weg naar de toekomst te maken. Ze helpen je je eigen toekomst vorm te geven. Scenario’s zijn daarom een hulpmiddel voor strategieontwikkeling.

Boeken over toekomstdenken gaan meestal over inhoudelijke ‘futurologie’. Ze speculeren over de toekomst van de robotica, ICT of de gentechnologie. Dit boek gaat over procesmatige futurologie. Het behandelt de vraag hoe je over de toekomst kunt nadenken met behulp van scenario’s.

Tot op heden ontbrak in de literatuur over scenariodenken een praktische handleiding. De literatuur wordt vooral gedomineerd door boeken die de zegeningen van scenario’s breed uitmeten en uitgebreid ingaan op de grondslagen en principes van de scenariomethode. Hoe je in de dagelijkse praktijk met scenario’s moet werken, blijft veelal in het ongewisse. De lezer mag wel de heerlijke gerechten proeven, een kijkje in de keuken wordt hem niet gegund.

Wijzer in de Toekomst biedt een praktijkgerichte kijk op toekomstscenario’s:

• Waarom gebruik je toekomstscenario’s?

• Welke problemen los je ermee op?

• Wat voor soorten toekomstscenario’s zijn er?

• Hoe kun je scenario’s het best ontwerpen?

• Hoe organiseer je een scenariotraject?

• Welke problemen kom je tegen bij de ontwikkeling van scenario’s?

• Welke hulp kan de scenariomethode bieden bij strategieontwikkeling?

• Wanneer kun je bij strategieontwikkeling scenario’s goed gebruiken en wanneer kun je het gebruik ervan beter achterwege laten?

• Welke functies kunnen scenario’s nog meer vervullen?

• Wat zijn de valkuilen van scenariotrajecten?

Wijzer in de Toekomst richt zich op iedereen die met scenario’s te maken heeft of krijgt:

• Managers, leidinggevenden of besluitvormers die overwegen een scenariotraject te starten om hun strategische keuzen te verbeteren.

• Stafmedewerkers of beleidsmedewerkers die een scenarioproject moeten vormgeven of coördineren.

• Medewerkers die een scenario moeten schrijven of deelnemen aan een scenarioworkshop.

• Externe adviseurs die zelf scenario’s ontwerpen of als facilitator optreden bij scenariotrajecten.

• Studenten bedrijfs-, organisatie- of beleidskunde die zich willen voorbereiden op het werken met toekomstscenario’s.

De boodschap van dit boek luidt dat je geen goeroe of profeet hoeft te zijn om goede scenario’s te maken. Je hoeft geen ‘zesde zintuig’ te hebben. Denken over de toekomst is een vaardigheid die ieder zich met de geschikte gereedschappen en hulpmiddelen eigen kan maken. Vandaar de titel:Wijzer in de Toekomst.

Hier past de waarschuwing: only practice makes perfect. Het goed bestuderen van de handleiding ‘Meubels Maken Doe Je Zelf’ maakt iemand nog niet tot een vakkundig meubelmaker. Daarvoor is naast kennis ook jarenlange ervaring en een ontwikkeld gevoel voor het materiaal vereist. Dat geldt ook voor scenario-ontwikkeling.

Denken over de toekomst is niet alleen een ambacht, het vereist ook creativiteit en intuïtie. De benodigde kunstzinnigheid kan zich echter alleen ontplooien op basis van ervaring en ambachtelijk vakmanschap. Het gebrek daaraan wreekt zich bij vele toekomstscenario’s. Wat zijn ze vaak saai en ongeïnspireerd! En wat zijn ze vaak voorspelbaar en weinig verrassend!

Scenario-ontwikkeling is professionele arbeid, want ieder scenariotraject is anders en stelt andere eisen aan de vormgeving. Gelukkig maar! Wijzer in Toekomst biedt een gereedschapskist met de instrumenten en hulpmiddelen die een scenariotraject effectief toesnijden op de context en de wensen van de opdrachtgever.

Leeswijzer

Dit boek bestaat uit vier delen.

Deel I geeft een eerste antwoord op de vraag wat scenario’s zijn. We geven aan wat de voordelen van scenariodenken zijn. In het hoofdstuk ‘Scenario’s van alledag’ laten we zien hoe je scenariodenken in het dagelijks leven kunt toepassen. De voorbeelden laten tevens zien volgens welke principes je scenario’s kunt bouwen.

Deel II presenteert de principes die aan scenariodenken ten grondslag liggen. Scenariodenken is een discipline. Het loopt beter als je de juiste principes, methoden en technieken gebruikt. We onderscheiden zes principes van scenariodenken:

• Denk met zorg.

• Denk in toekomsten.

• Denk in systemen.

• Denk in onzekerheden.

• Denk in alternatieven.

• Denk in verhalen.

Deel III gaat in op de praktijk van het werken met scenario’s. Daar vind je een uitgebreid en praktijkgericht stappenplan voor het ondernemen en voltooien van een scenariotraject. In zeven stappen helpt Wijzer in de Toekomst je een scenariotraject te voltooien. De stappen zijn:

• voorbereiden;

• oriënteren;

• omgeving verkennen;

• kernonzekerheden bepalen;

• scenariobouw;

• scenario’s gebruiken;

• resultaten verzilveren.

Ieder scenariotraject kent deze stappen. Al naargelang van het doel van een scenarioproject kun je meer of minder gewicht aan een van de stappen toekennen. Lezers die direct met scenario’s aan het werk willen gaan, verwijzen wij naar dit derde deel.

Door het hele boek heen zijn ‘boxen’ opgenomen, waarin handreikingen voor een effectief scenariotraject staan:

• Onder het motto ‘oefening baart kunst’ zijn Oefeningen opgenomen waarmee de lezer zelf kan ervaren hoe scenariodenken in zijn werk gaat.

• In de Toolboxen geven wij praktijkgerichte tips over de methoden, technieken en instrumenten. Vaak komen deze uit de scenariotechniek zelf voort, soms zijn ook praktijkgerichte tips opgenomen uit andere disciplines die zeer van pas komen bij het scenarioproces.

• In de Toolboxen vind je bouwstenen die kunnen helpen bij het bouwen van scenario’s. Hierin worden inhoudelijke aanknopingspunten gegeven om scenario’s te construeren.

• Vanuit onze eigen ervaringen hebben wij de Voorbeeldboxen met praktijkervaringen ingericht.

• Aan het eind van de zeven stappen staat een Overzichtsbox. Hierin staan de centrale vragen en de afgeleide vragen die de basis van het hoofdstuk vormen.

In Deel IV geven we een top-7 van de belangrijkste boeken over scenariodenken die wij hebben gebruikt bij het schrijven van deze praktische handleiding. Je vindt er ook een uitgebreide bibliografie en een register.

Dankwoord

Sommigen schrijven een boek alleen. Dit boek is vooral een samenwerkingsproject.

Het boek is gebaseerd op de lange ervaring met scenario-ontwikkeling die ik deel met mijn collega’s van Futureconsult. Maureen Limpens, Wybren Meijer, Jeanine Jansen en Pieter Pijlman verwerkten hun inzichten uit de theorie en de praktijk van scenariodenken in tekstbijdragen die in dit boek zijn verwerkt. Ik dank hen zeer hartelijk voor hun meeschrijven en meedenken, maar blijf wel verantwoordelijk voor de eindtekst.

Ed Dammers, Pieter Weeder en Péjé Knegtmans dank ik voor hun kritisch lezen en hun suggesties voor verbetering. Pim van Tol en Annemie Michels voor hun geduld.

Ik houd me zeer aanbevolen voor opmerkingen, aanvullingen of kritiek op dit boek. Stuur je reactie naar: nekkers@futureconsult.nl.

Loulou Nekkers bedacht de titel Wijzer in de Toekomst. Bas en Karin Heeman boden de zorg en rust om stevig door te schrijven in hun Château de Barry (zie: http://bkheeman.free.fr.). Gerard Röling en Nicoline van Dantzig stonden gastvrij hun huis in Zeeland af. Maria ten Kortenaar en Janus Nekkers namen voor de schrijfperioden alle honneurs waar. Allen daarvoor dank.

Jan Nekkers

Château De Barry, Auradou, mei 2005
Burghsluis, september 2005
Amsterdam 2006

Deel I

Scenario’s

Wat zijn scenario’s?

Scenario’s zijn niet voor iedereen een vertrouwd instrument. Dit hoofdstuk zal een eerste antwoord geven op de vragen: Wat zijn scenario’s? Wat kan ik ermee? Welke voordelen biedt een scenariotraject?

Het woord ‘scenario’ komt uit de theaterwereld. Een scenario is de beschrijving van de opzet van een toneelstuk of film. Het scenario geeft een beknopte omschrijving van de belangrijkste stappen in de (dramatische) ontwikkeling van het stuk. De plot of storyline van het scenario beschrijft hoe de gebeurtenissen zich ontwikkelen in een proces van oorzaak en gevolg en hoe de spelers van de ene situatie in de andere terechtkomen.

Toekomstscenario’s zijn géén voorspellingen. Toekomstscenario’s zijn verhalen die schetsen hoe de werkelijkheid zich vanuit het heden in de toekomst kan ontwikkelen en hoe die toekomstige werkelijkheid er dan uitziet.

Toekomstscenario’s zijn aannemelijke verhalen. Het zijn geen surrealistische droombeelden of sciencefictionverhalen. De toekomstschetsen kunnen in principe werkelijkheid worden, want zij schetsen een denkbare en navolgbare ontwikkelingsgang van het heden naar de toekomst. Scenario’s zijn een combinatie van realisme en verbeeldingskracht.

Scenario’s zijn niet plausibel als zij niet gebaseerd zijn op de diepere denkpatronen in de gehele organisatie. Scenario’s zijn bruikbaar als zij een plausibel beeld schetsen van de organisatie waarin alle medewerkers zich herkennen. Toekomstscenario’s zijn daarom levensechte verhalen.

Een scenario bestaat over het algemeen uit drie onderdelen:

• een integrale beschrijving van toekomstige situatie (in de scenario’s vaak als het heden beschreven);

• een beschrijving van enkele belangrijke elementen of gebeurtenissen in het heden (in de scenario’s als het verleden beschreven);

• een plausibel en logisch ontwikkelingspad van het heden naar de toekomst dat verklaart hoe de toekomst uit het heden is ontstaan (in de scenario’s vaak als een flashback in het verleden beschreven).

Wat zijn scenario’s wel en wat zijn scenario’s niet?

Wat zijn scenario’s wel?

Wat zijn scenario’s niet?

Mogelijke beelden van de toekomst

Voorspellingen van de toekomst

Aannemelijke beelden van de toekomst

Sciencefictionverhalen

Kwalitatieve beelden

Trendrapporten met kwantitatieve onderbouwing

Levensechte verhalen

Wetenschappelijke verhandelingen

Gefocust op onzekerheden

Gefocust op waarschijnlijkheden

‘Doorradicalisering’ van beleid en huidige ontwikkelingen

Berekeningen en prognoses op basis van extrapolatie

Een instrument voor het voeren van een strategisch debat

Een kant-en-klare strategie

Als je zinvol over de toekomst wilt praten, moet je je eerst de vraag stellen hoe onzeker de toekomst is en welke gegevens je ter beschikking hebt. Het antwoord op deze vragen is bepalend voor de keuze van het instrument dat je gaat gebruiken. Als je zo veel inzicht in de werkelijkheid hebt dat je trefzekere uitspraken over de toekomst kunt doen, gebruik je geen toekomstscenario’s. Je maakt dan gebruik van prognoses of extrapolaties om de toekomst zo precies mogelijk te voorspellen. Vooral bij het vermoeden van grote onzekerheid over de toekomst en bij gebrek aan data waarmee je voorspellingen kunt doen, zijn scenario’s een aangewezen instrument.

Het gebruik van scenario’s is geen doel op zich, maar is een instrument waarmee je discussies over de toekomstige ontwikkelingen vorm kunt geven of beslissingen over de toekomst kunt nemen. Je kunt scenario’s inzetten om gezamenlijk te leren over de toekomst of als instrument om strategische keuzen te maken. Je kunt scenario’s ook gebruiken voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën of voor het toetsen van bestaande plannen of vooronderstellingen op hun toekomstbestendigheid. In het volgende hoofdstuk werken we de verschillende doelstellingen van scenariotrajecten verder uit.

Begrippen

Het woord scenario wordt in zo veel verschillende betekenissen gebruikt dat er veel verwarring over is. In het dagelijks spraakgebruik is een scenario meestal een blauwdruk van een toekomstige situatie waar je naartoe wilt werken.

In Wijzer in de Toekomst verstaan we onder scenario’s in de eerste plaats intern consistente schetsen van toekomstige situaties, ontwikkelingen of gebeurtenissen waarin strategische beslissingen hun uitwerking kunnen hebben. Scenario’s gaan over de toekomstige omgeving waarin je beslissingen neemt. Ze schetsen de toekomstige ontwikkeling van die factoren in de omgeving van een organisatie, waarop die organisatie maar in beperkte mate invloed kan uitoefenen, maar die wel fundamenteel zijn voor de strategiebepaling. Daarom noemen we deze scenario’s omgevingsscenario’s, externe scenario’s of contextscenario’s. Ze vormen als het ware het decor voor strategiebepaling.

In de tweede plaats zijn er scenario’s waarin een eindsituatie van een organisatie of ontwikkeling centraal staat. In deze scenario’s zijn de factoren opgenomen waarop je organisatie wél invloed kan uitoefenen. Ze schetsen een beeld waarop je je beslissingen kunt richten. Vaak worden verschillende scenario’s ontworpen zodat je ze met elkaar kunt vergelijken en tegen elkaar kunt afwegen. Scenario’s waarin een eindsituatie van een organisatie of ontwikkeling wordt geschetst, heten doelscenario’s of interne scenario’s (in tegenstelling tot externe scenario’s).

Sommige scenario’s vormen een combinatie van interne en externe scenario’s. Ze worden systeemscenario’s genoemd. Systeemscenario’s bevatten zowel elementen van de contextuele omgeving als strategische keuzemogelijkheden van een organisatie.

Vaak eindigen scenariotrajecten in een beeld van de gewenste toekomst. De scenario’s hebben als leidraad een gewenst doel te verwezenlijken. Daarom heten ze: normatieve of streefscenario’s.

In Wijzer in de Toekomst gebruiken we ook nog begrippen als: scenariomethode, scenariodenken, scenariotraject en scenarioproject. Wat bedoelen we met die termen?

Scenariodenken verwijst naar de discipline die de toekomst in alternatieve toekomstbeelden voorstelt, in plaats van probeert de toekomst zo nauwkeurig mogelijk te voorspellen. We zien scenariodenken als een discipline: een geheel van principes, methoden en technieken waardoor je tot betere resultaten kunt komen. In deel II zullen we nader op de zes principes van scenariodenken ingaan.

De scenariomethode is de systematische werkwijze om te komen tot toekomstbeelden in verhalen (toekomstscenario’s) ten einde die scenario’s vervolgens te gebruiken om te onderzoeken welke uitwerkingen beslissingen op de toekomst hebben. Anders gezegd: de scenariomethode is een verzameling van op elkaar afgestemde creatieve en analytische technieken waarmee je op gestructureerde wijze scenario’s ontwikkelt en gebruikt.¹

Een scenariotraject omvat de verschillende stappen van de ontwikkeling van scenario’s tot en met het onderzoek naar de implicaties van de verschillende toekomstbeelden. Scenariotrajecten kunnen variëren van een enkele workshop waarin de stappen in sneltreinvaart worden genomen, tot een managementtraject dat meerdere jaren kan duren. In deel III zullen we de zeven stappen van een scenariotraject uiteenzetten.

Bij het gebruik van het woord scenarioproject ligt de nadruk vooral op de organisatie van het traject in termen van tijd, geld en menskracht. Een voordeel van scenarioprojecten is dat de projectomvang en doorlooptijd zeer flexibel is. De doorlooptijd kan variëren van enkele uren tot enkele jaren. De investering in menskracht kan variëren van een dagdeel tot enige jaren.

Scenario’s van alledag

Het hoofdstuk Scenario’s van alledag laat zien hoe je scenariodenken in het dagelijkse leven kunt toepassen. Met voorbeelden uit de dagelijkse praktijk wordt duidelijk wat scenario’s zijn, hoe je scenario’s maakt en hoe ze kunnen worden ingezet.

De homo sapiens is een echt scenariodier. Mensen produceren voortdurend toekomstbeelden om zich geestelijk voor te bereiden op wat komen gaat. We construeren voortdurend verhalen in de toekomst waarmee we ons mentaal op onzekerheden voorbereiden en mogelijke beslissingen overwegen. Van’s morgens vroeg tot’s avonds laat doe je niets anders dan scenario’s maken. Bij het opstaan denk je: ‘Als het mooi weer is, kan ik mijn katoenen jasje aan. Bij slecht weer, moet ik een wollen trui pakken.’ Bij het slapen gaan denk je: ‘Als er morgen files zijn, moet ik eerder opstaan. Als het meevalt, kan ik me nog een keertje omdraaien.’

Je kunt deze techniek ook bewust gebruiken om beslissingen in je persoonlijk en zakelijk leven voor te bereiden. Dat geeft nog niet echte uitgebalanceerde toekomstscenario’s, maar laat wel zien hoe het is om met scenario’s te werken.

Het tuinfeest

Stel: je organiseert een tuinfeest in je weekendhuisje in Vinkeveen.¹ Je hoopt op zonnig weer en dat al je vrienden komen opdagen. Als het feest nadert, word je onzeker. Gaat het allemaal wel lukken zoals de bedoeling was? Dan wordt het tijd scenario’s voor jezelf te maken.

Als je scenario’s wilt maken, stel je jezelf twee vragen: Wat zijn de meest onzekere factoren bij het feestgebeuren? Welke van die onzekere factoren zijn het meest beslissend voor het welslagen van het tuinfeest?

Na enig nadenken blijven twee fundamentele onzekerheden over: Wat voor weer wordt het en hoeveel mensen komen er op mijn feestje? Het antwoord op de eerste vraag luidt: Het weer kan droog en zonnig zijn, maar kan ook regen en kou brengen. Het antwoord op de tweede vraag: Iedereen komt opdagen of de mensen laten het massaal afweten.

Door deze twee kernonzekerheden in een ‘assenkruis’ af te zetten kun je vier scenario’s maken.

Als het weer goed is en iedereen komt opdagen, heb je alle voorwaarden voor het scenario Superfeest. Als het weer goed is maar de helft van de gasten laat het afweten, blijf je met drank en eten zitten. Dit is het scenario Leuk feestje, maar… Het scenario Leedvermaak doet zich voor als iedereen bij slecht weer toch komt waardoor pijnlijke situaties in het overvolle tuinhuisje ontstaan. Als zowel het weer als de gasten het laten afweten, eindigt je feest in het scenario Drama.

Met behulp van deze eenvoudige scenario’s kun je een aantal strategische beslissingen nemen. Je leent bijvoorbeeld bij de buren een partytent en een elektrische BBQ; als het regent zit iedereen in ieder geval droog en heeft wat te eten. En je maakt met de slijter een afspraak voor het mogen terugbrengen van overgebleven drank. En natuurlijk laat je bij je vrienden doorschemeren dat er hele leuke en interessante mensen van de partij zullen zijn, zodat ze zeker moeten komen. Kortom: je past de organisatie zo aan dat het feest kan slagen, óók als de omstandigheden tegenzitten.

De scenario’s van ‘het tuinfeest’ zijn omgevingsscenario’s. Ze gaan over de context die bepalend is voor het al dan niet slagen van het tuinfeest. De scenario’s zijn gebaseerd op factoren waarop je geen invloed kunt uitoefenen, maar die wel het meest bepalend zijn voor het welslagen van je feestje. We noemen die factoren ‘kernonzekerheden’. De scenario’s zijn een instrument om toekomstige problemen te voorzien en daarvoor strategische beslissingen te nemen. Als je de juiste beslissingen wilt nemen, moet je meerdere scenario’s in overweging nemen, want het is niet zeker dat één van de scenario’s de toekomst trefzeker voorspelt.

De droomcarrière

In het voorbeeld van het tuinfeest bestaan de kernonzekerheden uit externe factoren die je als gegeven moet accepteren. Het is ook mogelijk op één van de assen een eigen keuzemogelijkheid of dilemma te plaatsen. Zo kun je onderzoeken wat de consequenties van een beslissing in de toekomst zijn.

Stel: je bent freelancejournaliste en wilt onderzoeken hoe je carrière in de toekomst kan verlopen.² Tot op heden was je tevreden met je opdrachten en je persoonlijk leven. Diep in je hart zou je eigenlijk wel vast werk en misschien ook wel een vaste relatie en kinderen willen. Hoe kan je toekomst eruitzien? Tijd om voor jezelf scenario’s voor alledag te maken, zodat je de pro’s en contra’s van de verschillende uitkomsten onder ogen kunt zien.

Eerst denk je na wat de meest fundamentele keuze is die je in je privéleven kunt maken. Voor je toekomstig leven is meest bepalend of je wel of geen kinderen wilt. Dat is een echt dilemma, want je kunt niet beide keuzemogelijkheden tegelijk kiezen. Bovendien zijn de voor- en nadelen van beide keuzemogelijkheden elkaars spiegelbeeld. Dan kijk je wat de belangrijkste onzekerheid in je zakelijk leven is. Je bedenkt dat je nog steeds niet weet of je werk vindt waarin je al je capaciteiten kwijt kunt, of blijft hangen in steeds wisselende baantjes.

Door de privé- en zakelijke dimensie in een assenkruis af te zetten krijg je weer vier combinaties (zie vorige pagina).

Als je de baan van je leven vindt en geen kinderen hebt, kun je in het scenario Topcarrière verzeild raken. De combinatie van droombaan en kinderen geeft het scenario Super Woman. Kinderen en wisselend werk levert het scenario Huisvrouw met baantje op. De combinatie van geen kinderen en afwisselend werk geeft het scenario Vrijheid, maar dan… Als je de scenario’s hebt uitgewerkt, kun je voor jezelf aangeven wat de voors en tegens van ieder scenario zijn.

De dierentuin

Met een assenkruis waarin een omgevingsdimensie en een keuze is verwerkt, kun je niet alleen scenario’s voor je persoonlijke carrière maken, maar ook voor de toekomst van een professionele organisatie.

Stel: je bent directeur van een dierentuin en je maakt je ernstig zorgen over de toekomst. Je onderzoekt welke omgevingsfactor het meest bepalend en onzeker is.³ Vervolgens breng je de extremen daarvan in kaart. De voorkeuren van de bezoekers blijken de meest onzekere factor. Sommige bezoekers willen iets van de dierenwereld leren. Andere bezoekers willen vooral ‘aapjes-kijken’. Op de dimensie ‘bezoekersvoorkeur’ zijn de extremen ‘educatie’ en ‘vermaak’ van toe-passing.

Voor de tweede dimensie kun je een tweede onzekere omgevingsfactor kiezen, zoals bij het tuinfeest. Je kunt ook een keuzemogelijkheid nemen, zoals bij de carrièrescenario’s. In dit voorbeeld kies je een dimensie die nauw verbonden is met het ‘wezen’ van de dierentuin en je kijkt wat daarvan de extremen zijn. Ook hier probeer je de meest fundamentele dimensie te kiezen. In dit geval is dat eenvoudig. Het wezen van een dierentuin zijn de dieren – en het tegengestelde daarvan is ‘geen dieren’.

Beide dimensies geplaatst in een assenkruis, geeft vier kwadranten die scenario’s voor je dierentuin representeren (zie vorige pagina). Dieren gecombineerd met educatie geeft het scenario Dierentuin. Geen dieren met educatie geeft het scenario Museum. Dieren gecombineerd met vermaak geeft het scenario Ponypark, een moderner concept dat inspeelt op de behoefte aan entertainment van het publiek. De combinatie geen dieren en vermaak levert het scenario Speeltuin/Pretpark.

Het volgende assenkruis laat zien hoe het oorspronkelijke concept van dierentuin is aangepast aan de wensen van het publiek. De ‘vlek’ in het assenkruis geeft aan hoe het concept van de dierentuin langzaam een andere richting op schuift. De behoefte aan educatie is veel minder geworden en wilde dieren kun je tegenwoordig ook op de televisie of op vakantie zien. Dierentuinen hebben daarom allerlei elementen van vermaak met of zonder dieren geïntroduceerd. Op de kinderboerderij kunnen kinderen lammetjes knuffelen. Rond terrasjes staan wipkippen en klimrekken, zodat ouders een cappuccino kunnen drinken terwijl hun kroost zichzelf vermaakt. In het assenkruis kun je grafisch weergeven uit welke componenten het dierentuinconcept is opgebouwd.

Het assenkruis kan ook een eerste aanzet vormen voor toekomstscenario’s. De eerste onzekerheid is de publieksvoorkeur. Momenteel is de trend richting vermaak, maar zal dat in de toekomst ook zo blijven? Is het mogelijk in de toekomst nieuwe, interessante vormen van educatie te bedenken? Zal een educatieve dierentuin niet een gat in de markt blijken als alle dierentuinen zich op vermaak richten? De tweede onzekerheid is de constatering dat een ‘dierentuin zonder dieren’ een levensvatbaar concept is. Scenario’s met als uitgangspunt ‘geen dieren’ vormen de radicale tegenhanger van het traditionele dierentuinconcept. Zij laten zien dat in de toekomst transities mogelijk zijn. Zij houden ook de traditionele denkers in de organisatie als het ware een spiegel voor.

De drie voorbeelden van scenario’s van alledag laten zien dat er verschillende typen scenario’s bestaan. De tuinfeestscenario’s schetsen de kernonzekerheden die het welslagen van een feestje bepalen. De scenario’s schetsen alleen de context van het feest: die factoren waarop je als organisator geen vat hebt. Doel van de scenario-exercitie is maatregelen te treffen waarmee je beter voorbereid bent op de toekomst. Je gebruikt hiervoor omgevingsscenario’s.

Bij de carrièrescenario’s ging het erom de consequenties van beslissingen in de toekomst in kaart te brengen, zodat je een verantwoorde afweging kunt maken. In deze scenario’s is wel een factor opgenomen waarop je invloed kunt uitoefenen: het al dan niet krijgen van kinderen. Die factor is gepresenteerd als een dilemma. De carrièrescenario’s kun je door de combinatie van externe factor en interne keuzemogelijkheid typeren als systeemscenario’s. Zowel de tuinfeest- als de carrièrescenario’s kun je gebruiken als planningsinstrument.

Bij de dierentuin zijn de scenario’s ook gebaseerd op de tegenpool van het concept ‘dierentuin’. Doel van de exercitie is hier niet alleen het nemen van de juiste strategische beslissingen, maar ook het veranderen van de percepties en het scherpen van de geest door de traditionele beelden met radicaal andere toekomstperspectieven te confronteren. Deze scenario’s zijn daarom in tegenstelling tot de tuinfeest- en de carrièrescenario’s vooral instrument om te leren wat je vooronderstellingen zijn en creatief na te denken over andere mogelijkheden.

De drie voorbeelden laten zien dat er voor effectieve scenario’s weinig hocus pocus aan te pas komt. Je kunt ze bij wijze van spreken op de achterkant van een sigarendoosje maken. Toch zijn dit nog geen echte toekomstscenario’s. Dat komt omdat ze nog te zeer geënt zijn op het heden en onvoldoende oog hebben voor het onzekere en onverwachte van de toekomst. Professionele scenario’s moeten voldoen aan bepaalde criteria die we in dit boek verder zullen uitdiepen.

Waarvoor gebruik je scenario’s?

Scenario’s kun je voor verschillende doelstellingen inzetten. Je gebruikt ze om te plannen, te leren, te innoveren of te evalueren. Afhankelijk van de doelstelling zul je een scenariotraject verschillend inrichten. Scenario’s vervullen daarnaast verschillende functies. We vatten ze samen onder de noemer van vier C’s die staan voor: cognitief, communicatief, creatief en commitment.

Doelen van een scenariotraject

Scenariotrajecten kennen verschillende doelen. Je kunt scenario’s gebruiken als planningsinstrument of als leerinstrument. Daarnaast kun je ze gebruiken om te innoveren of om te evalueren.

Bij planning is het scenariotraject gericht op het voorbereiden van strategische keuzen en beslissingen. Hier dient het proces het resultaat. Scenario’s als leerinstrument worden gebruikt om processen van nadenken, bezinning en collectief leren te stimuleren. De scenario’s gebruik je om gezamenlijk nieuwe beelden van de toekomst te ontwikkelen en nieuwe wegen in te slaan. Hier is het proces vaak belangrijker dan het resultaat.

Als je scenario’s inzet voor innovatie wil je nieuwe business of nieuw beleid ontwikkelen. Je kijkt welke kansen de toekomst biedt. De toekomstscenario’s vormen als het ware een ontwerpatelier dat mensen tot creatieve ideeën inspireert. Je kunt scenario’s ook gebruiken wanneer je wilt evalueren hoe het huidige beleid zich verhoudt tot de toekomst. De scenario’s vormen dan een testomgeving voor je beleid. Waar liggen de bedreigingen? Hoe robuust is onze huidige business of het bestaande beleid in het licht van de toekomst?

De combinatie van deze dimensies geeft vier mogelijke doelstellingen voor een scenarioproject:¹

• nieuwe business of nieuw beleid verkennen of ontwerpen;

• nieuwe paradigma’s of nieuwe aannames verkennen of ontwerpen: de visie;

• bestaande aannames of het bestaande paradigma toetsen: de ‘basics’;

• bestaande of ontwikkelde strategische keuzen of beleid toetsen.

Doelstellingen kunnen elkaar overlappen, daarom zul je zien dat in de praktijk de scheidslijnen tussen de verschillende toepassingen niet zo strikt zijn als hiervoor geschetst. Bovendien kunnen tijdens het project de doelstellingen verschuiven of worden bijgesteld.

1. Nieuwe business of nieuw beleid verkennen

Voor het ontwikkelen van nieuwe business of beleid maak je gebruik van omgevingsscenario’s. De toekomstige business of het toekomstige beleid zelf zijn niet in de scenario’s opgenomen. Je gebruikt de scenario’s als achtergrond voor een brainstorm over creatieve oplossingen en nieuwe concepten. Kernvraag is: ‘Wat doen we nu nog niet, maar moeten we in de toekomst wel gaan doen?’

Scenario’s als instrument voor business development

Een commercieel searchbureau voor recruitment van topkader in de publieke sector wilde zich voorbereiden op de komende veranderingen in het lokaal openbaar bestuur. Dat waren er nogal wat: dualisme, wethouders van buiten de raad en de gekozen burgemeester.

Tegen de achtergrond van scenario’s brainstormden de recruiters hoe de profielen voor ambtelijke topfuncties er in de toekomst zouden uitzien. Als resultaat van de brainstorm kwam tevens naar voren dat werving en selectie van wethouders een nieuwe business kon worden – mits politieke partijen die taak niet als hun corebusiness zouden zien.

Je kunt deze scenario’s gebruiken voor het ontwikkelen van nieuw beleid. Je maakt beleid om te kunnen omgaan met de dilemma’s en tegengestelde eisen in de samenleving. Je kunt die dilemma’s in de scenario’s opnemen. In een brainstorm-sessie onderzoek je vervolgens de beleidsopties die tegen de achtergrond van ieder scenario naar voren komen. Die beleidsopties zullen deels tegengesteld zijn omdat de omgevingsscenario’s ook een tegenstelling of dilemma weergeven. Vervolgens bespreek je de tegengestelde beleidsopties en kijk je of je ze met elkaar kunt verzoenen of kunt overstijgen door de introductie van nieuwe concepten. Het volgende voorbeeld van scenario’s voor sociale zekerheid kan dit wellicht verduidelijken.

Scenario’s socialezekerheidsbeleid

Door de WAO-crisis in de jaren negentig bleek dat het socialezekerheidsbeleid was vastgelopen. Om uit de impasse te komen liet de PvdA vier scenario’s ontwikkelen die de toekomstige arbeids- en gezinsverhoudingen in beeld brachten.

Deze scenario’s stonden diametraal tegenover elkaar, maar waren wel gelijkwaardig. Zo stond het scenario Grote inkomensverschillen, maar wél voor iedereen een baan tegenover het scenario Ontspannen samenleving met inkomensgaranties, maar grote werkloosheid.

Tijdens de scenariobespreking werd onderzocht welke uitgangspunten van sociale zekerheid het best in ieder van de scenario’s pasten. In een afsluitende discussie werd gekeken hoe conflicterende uitgangspunten met elkaar verbonden konden worden.

Conclusie was onder meer dat flexibiliteit in de loopbaan en inkomenszekerheid met elkaar verbonden moesten worden. Dit uitgangspunt vormde de basis voor de PvdA-nota Sociale Zekerheid bij de Tijd van PvdA-voorzitter Karin Adelmund en van het beleid van Flex en Zekerheid van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid onder PvdA-minister Ad Melkert.

2. Nieuw paradigma of nieuwe aannames verkennen

Je kunt scenario’s ook gebruiken om een paradigmashift op het spoor te komen. De scenario’s stimuleren mensen hun percepties en uitgangspunten te heroverwegen. Dat is op zich niet zo gemakkelijk. Vaak geeft een ‘krakende wagen’ aanleiding tot het ter discussie stellen van de ‘onwrikbaarheid’ van de structuren. Terwijl vroeger alles zo gesmeerd liep, lukt het opeens niet meer. De kernvraag is: ‘Wat zit er in onszelf en op onze kijk op de wereld dat we geen nieuwe oplossingen voor de problemen van de toekomst kunnen verzinnen?’

Scenario’s tonen aan dat de toekomst niet zo onwrikbaar vastligt als we vaak denken. Ze laten zien dat een andere toekomst mogelijk is vanuit heel andere uitgangspunten dan we ooit hadden gedacht.

Scenario’s als instrument voor paradigmashift in ontwikkelingssamenwerking

In 1999 bestond de Nederlandse ontwikkelingssamenwerking vijftig jaar. In die vijftig jaar waren niet alleen de verhoudingen in de wereld, maar ook de opvattingen over ontwikkelingssamenwerking in de Nederlandse samenleving sterk veranderd. Duidelijk was dat ontwikkelingssamenwerking in de toekomst niet op de traditionele voet zou kunnen voortgaan. Anders gezegd: het ‘Pronkiaans’ denken had zijn beste tijd gehad.

Om een cultuurverandering binnen de organisatie en een nieuwe strategische koers voor te bereiden organiseerde de directie van een organisatie voor ontwikkelingssamenwerking een strategisch gesprek over de toekomst van ontwikkelingssamenwerking aan de hand van vier scenario’s.

Deze scenario’s lieten zien hoe ontwikkelingssamenwerking in de toekomst vorm kon krijgen vanuit uitgangspunten die radicaal tegengesteld waren aan de traditionele opvattingen. Een scenario liet bijvoorbeeld zien hoe je ontwikkelingssamenwerking niet als liefdadigheid, maar als commerciële activiteit kunt uitvoeren. Het scenario liet zien hoe ontwikkelingssamenwerking in nauwe samenwerking met de (tot dan toe gehate!) multinationals tot grote welvaart in de derde wereld zou leiden. Een ander scenario gaf een beeld van een internationaal netwerk van NGO’s waarvan de ontwikkelingsorganisatie onderdeel was geworden. In dit netwerk maakten de NGO’s uit de ontwikkelingslanden de dienst uit en was de ontwikkelingsorganisatie ondergeschikt.

3. Bestaande aannames of het bestaande paradigma toetsen

Wil je bestaande aannames in het licht van de toekomst evalueren? Ook dan kun je scenario’s ontwikkelen. De belangrijkste vraag is: ‘Wie zijn we, wat is onze kijk op de wereld en kunnen we dat in de toekomst handhaven?’

De scenario’s laten zien dat de ontwikkelingen wel eens een heel andere kant kunnen opgaan dan mensen ooit voor mogelijk hadden gehouden. Ze zijn eye-openers die aanleiding geven je kijk op de wereld te verbreden. Ook creëren scenario’s een besef van urgentie, want ze laten zien dat wie vasthoudt aan de traditionele uitgangspunten moeilijke tijden tegemoet gaat.

Scenario’s: Hoe toekomstbestendig is de huidig autobranche?²

Nederland gaat de komende jaren sterk vergrijzen. Wat betekent dat voor het marktaandeel van automerken?

Om te weten welke automerken in 2010 populair zijn, moeten we kijken welk volgend automerk de huidige groep van 45-64-jarigen voornemens is te kopen. Voor ouderen van de toekomst is in tegenstelling tot de huidige generatie functionaliteit, kwaliteit, comfort en service belangrijker dan design, status of prestatie van de auto.

Uit de scenario’s blijkt dat de huidige populaire merken in de toekomst fors terrein zullen verliezen, terwijl na 2010 merken waar de meeste mensen nu hun neus voor ophalen, zoals Opel en Toyota, zeer populair zullen zijn. Autodealers moeten zich daarom verdiepen in de producteigenschappen en dienstverleningskenmerken die worden gewaardeerd door deze potentieel belangrijke klantengroep.

Scenario’s over vergrijzing

Een provincie wilde toetsen of bestaande aannames over ouderenbeleid houdbaar zijn voor de toekomst.

Het huidige ouderenbeleid is gestoeld op de situatie en denkwijzen van de huidige bejaarde. De komende ouderen, die voortkomen uit de omvangrijke babyboomgeneratie van na de oorlog, zijn echter heel andere mensen. Deze nieuwe ouderen zijn gemiddeld zelfbewuster, gezonder en rijker dan enige generatie ouderen uit het verleden. De komende vergrijzing van de babyboomers brengt een totaal andere dynamiek met zich mee. In vier scenario’s die spelen in 2015, wordt een beeld geschetst van het leven en denken van toekomstige ouderen.

In scenariobesprekingen werd geconcludeerd dat de vooronderstellingen van het huidige ouderenbeleid slecht passen bij de toekomstige dynamische, zelfbewuste en welvarende babyboomers.

4. Strategische keuzen of beleid toetsen

Je kunt scenario’s inzetten als testtunnels om strategische keuzen op hun robuustheid voor de toekomst te onderzoeken. Zoals het prototype van een vliegtuig in een testtunnel aan verschillende extreme omstandigheden (koude, hitte, turbulentie enzovoort) wordt blootgesteld, zo gebruik je omgevingsscenario’s om gemaakte of nog te maken strategische keuzen op hun toekomstbestendigheid te testen.