DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP

Dominique Haijtema

De essentie van leiderschap

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor mijn ouders

Deze interviews verschenen in ingekorte versie in Management Team

© Dominique Haijtema
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2006

Foto’s omslag en binnenwerk: © 2006 Merlijn Doomernik
Foto Desmond Tutu: © 2006 Nick Aldridge
Omslagontwerp: Het vlakke land, Rotterdam
Boekverzorging: LINE UP tekstprodukties bv, Groningen

ISBN 9789047001478
D/2006/0108/327
NUR 801

www.boekenwereld.com
www.managementteam.nl

Voorwoord

Mijn werk als organisatieadviseur brengt mij al zestien jaar bijna dagelijks in contact met mensen en organisaties die worstelen met veranderingen en leiderschap. Beide onderwerpen komen in dit boek op originele wijze aan de orde; door de bril van ervaren leiders. Bijna net zo lang ken ik inmiddels Dominique. Ik heb haar zoektocht naar het fenomeen leiderschap de afgelopen jaren dan ook van heel dichtbij meegemaakt.

De reis vertrok vanuit de objectieve vragen: wat is er zoal geschreven over leiderschap en welke inzichten kunnen mee naar de 21ste eeuw? Die vragen vormden een prima dekmantel om in gesprek te komen met invloedrijke denkers op het gebied van leiderschap. En natuurlijk bracht de journaliste de psychologe mee naar elk gesprek. Behalve een heldere uiteenzetting van het gedachtegoed van de goeroe kregen we een kijkje in de persoon van de geïnterviewde. Tien interviews en een intrigerende inleiding resulteerden in het boek Leiderschap in de 21ste eeuw.

Het bleek slechts het begin van haar zoektocht. Er kwamen nieuwe onderzoeksvragen: hoe zit het nu echt, wie heeft de daad bij het woord gevoegd en waartoe heeft dat geleid? Het liefst zou zij dat allemaal willen vragen aan leiders als Nelson Mandela. Normaal lacht iedereen hartelijk om dergelijke verlanglijstjes; behalve als het de lijstjes van Dominique zijn. Die stuurt gewoon een mail of wordt inmiddels gevraagd.

Augustus 2006, de laatste loodjes van een nieuw boek; deze keer elf interviews, een kijkje in en achter de wereld van mensen die de daad bij het woord voegden. Inspirerende mensen, ieder op zijn eigen wijze. De toon van onze gesprekken veranderde. De mentale reis van een journaliste werd een persoonlijke expeditie. En of het allemaal nog niet genoeg was, vroeg ze mij het voorwoord voor dit boek te schrijven. ‘Maar ik heb helemaal niets met het thema leiderschap’, riep ik meteen. ‘Sterker nog, ik vind het de ultieme manier om verantwoordelijkheid af te schuiven op iemand anders.’

Of er een gebrek is aan leiderschap, laat ik even in het midden – wel vind ik dat er een schrijnend gebrek is aan mensen die echt verantwoordelijkheid nemen. Mensen die de moed hebben om integer te handelen naar wat zich het best laat omschrijven als common sense; die het niet bij praten of dromen laten. Mensen ook die aanvaarden dat we deel zijn van een groter geheel, waar we nauwelijks invloed op kunnen uitoefenen. Mensen die inmiddels weten dat het verschil maakt of je zelf verantwoordelijkheid neemt of dingen laat gebeuren. Persoonlijk leiderschap op de vierkante meter, zo u wilt. De essentie van dat type leiderschap is dan ook terug te brengen tot twee zaken: persoonlijk engagement (of inspiratie) en de moed om zelf verantwoordelijk te zijn.

Toen ik in 1990 een boek schreef over dit onderwerp, heette dat persoonlijke leiderschap overigens ‘intern ondernemerschap’. Vijftien jaar later wordt het mysterie steeds verder ontrafeld, maar blijkt het nog steeds moeilijk om iets wat zo simpel en logisch is in de praktijk te brengen. Onderzoek naar persoonlijke drijfveren bij ceo’s leert dat bijna elke ceo vooral streeft naar impact, ofwel macht en invloed. Je zou denken dat het dan wel goed zit met dat persoonlijk verantwoordelijkheid nemen. Dat is waar en tegelijkertijd ook niet waar. Wat doorgaans goed ontwikkeld is, is de verantwoordelijkheid voor harde, rationele zaken: de tangibles. De spanning neemt toe als er daadkracht gevraagd wordt op het meer ongrijpbare stuk: de intangibles. Hoe geef je bijvoorbeeld feedback op wenselijk gedrag in je organisatie?

Leiderschap in de 21ste eeuw vereist dus dat wij twee heel verschillende elementen kunnen verbinden: hard en zacht, beheersbaar en ongrijpbaar. Daarvoor is het nodig dat we de spanning tussen deze elementen durven hanteren. Beide elementen vereisen moed, beide facetten zijn cruciaal; in hun essentie zijn ze echter strijdig. Hoe kun je eerlijkheid, integriteit, respect en authenticiteit verenigen met doelen, performance en strategie? Het managen van deze spanning lijkt dé uitdaging voor managers van nu. Ouderwets leiderschap heeft nog steeds een rol – het is cruciaal in het bepalen van strategie en doel. Maar als we innovatief willen zijn, antwoord willen geven op veranderende omstandigheden en kennis willen gebruiken als kracht, is iets extra’s nodig. Na efficiency en effectiviteit is het nu de hoogste tijd voor eerlijkheid en engagement!

Heusden, augustus 2006
Angela van de Loo
Target Point International

Inleiding

De essentie van leiderschap

‘Als we zelf al denken klein te zijn, hoeft niemand ons klein te houden. En zolang wij muren in ons denken hebben, zullen wij erachter blijven zitten.’

Marianne Williamson, uit Terugkeer naar de liefde

Liefde lijkt veel op leiderschap. Iedereen wil het, weinig mensen is het werkelijk gegund. Liefde is ook net zo simpel en tegelijkertijd net zo gecompliceerd als leiderschap. Een een-op-een relatie is al ingewikkeld. Laat staan tientallen medewerkers motiveren en inspireren. Niet voor niets eindigt een op de drie huwelijken in een scheiding. En raken elke dag duizenden medewerkers overspannen door hun werk. Teleurstelling en frustraties overheersen, terwijl men vol hoop en enthousiasme aan het project begon.

Leiderschap en liefde zijn allebei echter zeer de moeite waard. Wie wil zich niet ergens thuis voelen en gewaardeerd worden? Romantische films en boeken vinden net zo gretig aftrek als boeken over effectief leiderschap. En net als bij leiderschap begint liefde bij jezelf. Als je niet goed in je vel zit, kun je geen betekenisvolle relaties met anderen onderhouden.

Het is wellicht een goed idee om medewerkers als volwaardige partners in een relatie te zien en te behandelen. Welgemeende complimenten doen wonderen. En je afspraken niet nakomen wordt zowel thuis als op je werk niet gewaardeerd. Zonder leiderschap of liefde zou de wereld er sober uitzien. De energie die verliefdheid genereert of het werken in een goed functionerend team vertaalt zich direct in opmerkelijke resultaten.

De Amerikaanse managementdeskundige Stephen Covey stelt dat een slechte vader nooit een goede manager kan zijn. Volgens hem liggen liefde en leiderschap dus ook dicht bij elkaar. Maar vraag een willekeurige bestuurder naar zijn privé-leven en hij kijkt je raar aan. Welk privé-leven? En wat heeft dat met mijn functioneren als voorzitter te maken? Alles. We zijn mensen. Laten we daar ook in het bedrijfsleven wat meer aandacht aan besteden.

Het gebrek aan leiderschap in het bedrijfsleven fascineert en frustreert mij. Als verslaggever voor het tijdschrift Management Team heb ik daarom de afgelopen drie jaar veel tijd besteed aan het thema leiderschap. Wat is het, hoe kan je het ontwikkelen en wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor leidinggevenden?

Een tiental gesprekken met deskundigen resulteerde vorig jaar in het boek Leiderschap in de 21ste eeuw. Daarvoor sprak ik tien van de meest invloedrijke managementdenkers ter wereld. Alle tien waren het erover eens dat er een gebrek heerst aan leiderschap en dat de komende jaren ander leiderschap nodig is dan in de voorgaande eeuw. Er was echter een probleem. De meeste organisaties zijn ook nog in het begin van de 21ste eeuw ingericht alsof we in het industriële tijdperk leven. Hiërarchische structuren en bureaucratie behoren niet tot het verleden. Wij vinden het nog steeds nodig volwassen medewerkers als kleine kinderen te behandelen. Net zoals ook veel medewerkers zich dagelijks als kleine kinderen gedragen.

Gevangenissen

De meeste organisaties zijn zoals de Ierse Charles Handy het treffend verwoordde: ‘gevangenissen van de menselijke ziel’. Er zijn duizenden onderzoeken waaruit blijkt dat een meerderheid van de medewerkers op zoek is naar een andere baan, geen idee heeft van zijn of haar bijdrage aan de organisatie en in een omgeving werkt waar wantrouwen en controle overheersen. Medewerkers als belangrijkste kapitaal van organisaties? Vergeet het maar. Als het aan de Canadees Henry Mintzberg ligt, kunnen we in ieder geval alvast beginnen met mensen geen human resource of kapitaal meer te noemen. Dat is mensonwaardig en typerend voor een wereld waarin medewerkers vooral als kostenpost worden gezien en behandeld. De Amerikaanse schrijfster Marianne Williamson weet ook dit weer prachtig samen te vatten: ‘In elke relatie zou je elkaar moeten bevrijden in plaats van gevangen te zetten’.

Angst en wantrouwen zijn volgens deskundigen vaak de oorzaak van hiërarchie en bureaucratie. Dat we medewerkers kunnen controleren is echter een illusie. Je zult als bedrijf nooit het potentieel en talent van je medewerkers kunnen ontwikkelen als je hen niet vertrouwt. De toenemende druk op organisaties om steeds meer winst te maken, maakt het niet makkelijker. Tel daar de toenemende concurrentie door de globalisering bij op en je hebt een dilemma. Investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen levert niet meteen rendement op, net als het investeren in het talent en de ontwikkeling van medewerkers. Daar heb je vertrouwen voor nodig.

Leiderschap is geen natuurwetenschap

Opvallend is dat leiderschap allesbehalve een natuurwetenschap is. Je hoeft niet bovengemiddeld intelligent te zijn om te begrijpen dat vertrouwen en samenwerking goed zijn voor de effectiviteit van organisaties en de tevredenheid van medewerkers. Toch worden hele bibliotheken over het thema volgeschreven en elke dag cursussen hierover gegeven. Voor bijna alle organisatieproblemen wordt leiderschap als de oplossing gepresenteerd. Lage betrokkenheid van medewerkers? Te weinig rendement? Onvoldoende samenwerking? Leiderschap, leiderschap en leiderschap.

Ik begin met het slechte nieuws. Ik kwam er tijdens de tientallen gesprekken over leiderschap achter dat we vaak te maken hebben met een definitieprobleem. De ene deskundige ziet het als eigenschap, de ander als proces en weer een ander als resultaat. Dit is opvallend omdat eigenschappen als enthousiasme of extraversie niet zijn aan te leren, terwijl juist een hele industrie is ontstaan rond het aanleren van leiderschapscapaciteiten.

Gesprekken met tien deskundigen leverden al tientallen definities van leiderschap op en tientallen eigenschappen van effectieve leiders. Leiderschap is dan weliswaar geen natuurwetenschap, er wordt wel graag ingewikkeld over gedaan.

Het goede nieuws? Leiderschap is makkelijk te begrijpen. De essentie van leiderschap is verantwoordelijkheid nemen. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt, is de praktijk. Daar blijken we het allemaal heel moeilijk te vinden naar anderen te luisteren, ons open te stellen en verantwoordelijkheid te nemen voor ons talent.

Dit boek gaat over elf mensen die verantwoordelijkheid hebben genomen en engagement tonen. Zij weerspiegelen wat mij betreft de essentie van leiderschap. Deze gesprekken zijn in feite deel 2 van mijn zoektocht naar leiderschap in de 21ste eeuw. Het eerste deel was vooral theorie en logischerwijs volgt daarna de praktijk. Ik wilde mensen spreken die niet alleen nadenken en praten over leiderschap, maar daadwerkelijk iets doen. Het is tenslotte veel makkelijker om te bedenken hoe je het allemaal zou kunnen doen of anderen te beoordelen op hun leiderschapskwaliteiten.

Moed

De elf geïnterviewde leiders doen waar anderen praten. Zij inspireren mij persoonlijk door de keuzes die zij hebben gemaakt in hun leven. Makkelijk is het niet. Moedig wel. Ik koos voor verschillende typen leiders om de diverse dimensies van leiderschap in kaart te brengen. De geïnterviewden zijn afkomstig uit de politiek, wetenschap of het bedrijfsleven.

Leiderschap is een keuze. Het is geen vaardigheid die je op een businessschool leert of door een boek krijgt aangereikt. Het is een overtuiging, een ‘state of mind’. Anderen inspireren kun je tenslotte alleen als je zelf gepassioneerd of geëngageerd bent. Als je niet overtuigd bent van een bepaalde onderneming, zul je nooit anderen met je meekrijgen. Een droom hebben is één ding, er verantwoordelijkheid voor nemen is iets compleet anders.

Toen ik de elf interviews teruglas, viel mij op dat zij allemaal leider zijn, maar niemand alle eigenschappen van een leider in zich heeft. Het is dus niet noodzakelijk alle leiderschapsdimensies te ontwikkelen. Eén dimensie is al voldoende om verschil te kunnen maken. De Zuid-Afrikaanse bisschop Desmond Tutu is bijvoorbeeld een spirituele leider die ons leert hoe krachtig compassie kan zijn. De voormalige president van Zuid-Afrika Frederik de Klerk toont weer een andere dimensie van leiderschap. Weten wanneer het mooi is geweest, je ongelijk toegeven en daar vervolgens consequenties aan verbinden.

Een andere voormalige politieke bestuurder, de Amerikaanse Madeleine Albright, vindt haar land weliswaar uitzonderlijk, maar vindt niet dat het land uitzonderingen voor zichzelf kan opeisen. Religie speelt voor haar een toenemende rol op het wereldtoneel. De spirituele goeroe Deepak Chopra gaat nog een stap verder: het ego loslaten en ophouden met het zoeken van waardering zou wel eens de oplossing voor alle problemen kunnen zijn.

De Engelse Noreena Hertz is een thought leader. Door onderzoek te doen, laat zij misstanden in de wereld zien. Zij creëert een dialoog tussen politici en activisten. Muhammad Yunus onderzoekt ook, maar gaat vervolgens zelf aan de slag met de verworven kennis. Zijn microkredieten bereiken inmiddels miljoenen families over de hele wereld.

Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen en dat is precies wat Peter Bakker van TNT doet. De honger in de wereld is wat hem betreft een logistiek probleem dat prima door een logistiek bedrijf kan worden opgelost. Hij kan niet toezien hoe elke dag mensen sterven van de honger en vervolgens niets doen.

Vertrouwen

De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler is een ondernemer die helemaal niets op heeft met het thema leiderschap. Hij is mijns inziens een leider omdat hij zijn medewerkers vertrouwt en hen als volwassenen behandelt. Een volledig ander type leider is de Zweedse Ingvar Kamprad, die verspilling een van de grootste zonden van de mensheid vindt. Hij vraagt nooit iets aan zijn medewerkers dat hij zelf niet bereid is te doen. Zowel Semler als Kamprad nemen hun voorbeeldfunctie als leider zeer serieus.

Louis Gerstner van IBM en Jack Welch van GE zijn wat mij betreft niet alleen celebrity ceo’s of businessschoolmateriaal. Zij vertegenwoordigen de grote kracht van het Amerikaanse bedrijfsleven. De twee gezegden ‘put your money where your mouth is’ en ‘cut the crap, show me the money’ zijn op hen van toepassing. Duidelijkheid en daadkracht zijn dan ook twee cruciale dimensies van leiderschap.

Leiders uit de praktijk hebben waardevolle ervaringen waar wij allemaal van kunnen leren. Ik heb elf min of meer wereldberoemde mensen uitgekozen die bijzondere dingen hebben gedaan in het bedrijfsleven, de politiek of wetenschap. Maar nogmaals, leiderschap is geen natuurwetenschap. Leiders zijn in de woorden van Peter Bakker van TNT ‘gewone mensen die ongewone dingen doen’. Als ik meer lef had gehad, had ik juist allemaal mensen opgezocht die niet beroemd zijn en elke dag bijzondere dingen doen. Maar als journalist wilde ik graag indruk maken met grote namen.

Het zijn wat mij betreft inspirerende gesprekken met leiders die hun nek durven uit te steken en ergens voor te gaan. Deze elf mensen geloven in een betere wereld. Dat hebben zij in elk geval met elkaar gemeen. Hoe zij leiderschap hebben ontwikkeld en proberen een bijdrage te leveren, verschilt per persoon.

In Leiderschap in de 21ste eeuw werd gesteld dat er een enorm gebrek aan leiderschap is in de wereld. Maar misschien moeten we er minder over praten en het gewoon doen. Dit boek gaat over de essentie van leiderschap en die is verantwoordelijkheid nemen. Deze elf mensen hebben het gedaan. En jij? Wat ga jij doen?

Amsterdam, september 2006
Dominique Haijtema

Hoofdstuk 1

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, het nieuwe leiderschap

Peter Bakker (TNT)

De politiek wil hij niet in, daar heeft hij het geduld niet voor. Maar hij denkt wel veel na over waar het naartoe moet met deze wereld. En is er hartstochtelijk van overtuigd dat het bedrijfsleven een bijdrage kan leveren aan een betere wereld. Zijn droom is van TNT, het voormalige TPG, het beste bedrijf ter wereld te maken. Dan heeft hij het niet alleen over aandeelhouderswaarde, maar over gewone medewerkers die ongewone dingen doen.

Peter Bakker houdt niet van interviews die over hem als nieuw type leider gaan. Dan kan het gerust anderhalf jaar duren voordat je hem te spreken krijgt. Dat hij vrij jong (40) bestuursvoorzitter van de grootste werkgever van Nederland werd, nou en? Dat er U2 tijdens persconferenties wordt gedraaid of dat we hem met hongerende kinderen in Afrika zien, zijn volgens hem geen redenen om hem als boegbeeld van een nieuw type leiderschap te zien.

Over de samenwerking van TNT met het Wereldvoedselprogramma (WFP) van de Verenigde Naties wil hij het wel graag hebben. Volgens Bakker kun je als internationaal bedrijf geen zaken doen over de hele wereld en vervolgens je ogen sluiten voor de vele problemen. Uiteraard levert een samenwerking met het WFP zijn bedrijf een beter imago op waardoor zich nieuw talent wellicht tot het bedrijf aangetrokken voelt. En zorgt het ervoor dat medewerkers trots zijn en zich verantwoordelijk voelen. Dat is wat hem betreft nieuw leiderschap. De tijden van industry leadership en de ceo als celebrity zijn voorgoed voorbij.

Wie je ook over Peter Bakker spreekt, van postbode tot ondernemingsraad, het zijn louter superlatieven die je om de oren vliegen. Gedreven, getalenteerd, bevlogen, aanspreekbaar en inspirerend. Zelf zegt hij genoeg twijfels te hebben en vindt hij dat nog genoeg verbeterd kan worden. Behalve grootschalige reorganisaties bij TPG om TNT klaar te stomen voor een liberale markt, zet Bakker zich onder meer in voor reorganisaties in de zorgsector of meer vrouwen in topfuncties. Een goed idee is het volgens hem om meer gebruik te maken van de vrouwen die jong kinderen hebben gekregen en met 40 of 45 weer klaar zijn om te werken. Waarom zouden we carrières afschrijven van vrouwen die op een later tijdstip nog ruim 20 jaar kunnen werken? Die groep zou een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Ook uit China gaat Bakker talent halen. TNT is een samenwerking met Chinese universiteiten aangegaan en zo worden er alleen al dit jaar 4500 Chinezen in logistiek getraind.

Het gesprek op het hoofdkantoor in Hoofddorp in augustus vorig jaar – dus ruim voordat cfo Jan Haars vertrekt en bekend werd dat er belastingfraude heeft plaatsgehad bij enkele buitenlandse dochters – vindt opmerkelijk genoeg zonder persvoorlichter plaats. Bakker lijkt nergens bang voor. Lef en duidelijkheid zijn dan ook eigenschappen die door velen worden gebruikt om hem te beschrijven. Ja, de beurskoers van TNT is duidelijk te laag en ja er zijn te weinig vrouwen op managementniveau bij TNT. De bestuursvoorzitter draait nergens omheen.

Waar twijfelt u over?
‘Over alles. De wereld waarin wij opereren verandert elke dag. Het voordeel en nadeel van de moderne tijd is dat alles wat er gebeurt meteen binnenkomt op je Blackberry. Er gebeuren veel dingen in de industrie of economie waarvan ik me afvraag wat voor impact dat zou kunnen hebben. Ik ben altijd alert. Omdat ik zo gepassioneerd ben over dit bedrijf lijkt dat bevlogenheid, maar het is gewoon scherp opletten. Je moet oppassen dat je niet denkt dat je het allemaal wel weet omdat je de voorzitter bent.’

Bent u ook onzeker?
‘Nee, dat is een te groot woord. En als ik het zou zijn, zou ik er niet over spreken. Onzekerheid vertaalt zich vaak in besluiteloosheid. Dat heb ik niet. Ik weet niet alles zeker, maar ik kan wel kiezen uit de minst onzekere optie. Twijfel moet niet al te zichtbaar zijn in de leider. Hij moet wel bescheiden zijn over de eigen rol en steeds de vraag stellen of we wel zeker kunnen zijn dat het goed gaat. Het is makkelijk om in dit soort banen anderen niet meer toe te staan je uit te dagen. Ik creëer zelf veel sessies waarin ik de aftrap geef en anderen vervolgens de gelegenheid geef om vragen te stellen.’

Zijn dat de beruchte shoot-to-kill-sessies? Waarbij u managers aanmoedigt om scherpe en kritische vragen te stellen over het bedrijf en uw eigen functioneren?
‘Ja. Ik vind dat iedereen mij in dit bedrijf alles moet kunnen vragen. Ik wil volledige openheid. Als je zorgen hebt, het ergens niet mee eens bent of iets niet begrijpt, moet je dat kunnen zeggen. Maar de shoot-to-kill-sessies zijn niet de omgeving waar je openlijk je twijfel bespreekt. Dat moet je met kleinere groepen mensen doen die je volledig vertrouwt.’

U kunt volledige openheid willen, maar heeft u het gevoel dat medewerkers bij TNT ongemakkelijke vragen durven te stellen?
‘Dat is een reis. Mijn stijl van leidinggeven is juist dit soort confrontaties opzoeken. Ik organiseer eens per maand chatsessies met medewerkers, waarbij 200 medewerkers wereldwijd kunnen inloggen om met mij over een bepaald thema van gedachten te wisselen.’

Wat voor vragen worden gesteld?
‘Vaak worden voorbeelden gegeven van dingen die niet goed gaan in het bedrijf. Kijk, in dit hoofdkantoor zitten veel slimme mensen die van alles kunnen verzinnen. De wereld is conceptueel maakbaar, maar je kunt niet alles vanuit hier implementeren. Je moet in het veld zijn waar de klanten en operaties zitten. We zijn continu op zoek naar voorbeelden waarom sommige ideeën nou wel of niet werken.

Het nadeel van een globaal bedrijf als TNT is dat het nauwelijks te doen is om overal te zijn. Ik doe jaarlijks cascades, dat zijn wereldwijd 15 of 16 stops met een avond en een ochtend. Als het lukt probeer ik ’s avonds te eten met het topmanagement van het betreffende land. Daar mag iedereen elke vraag stellen en praten over strategie of andere zaken. De volgende ochtend spreek ik dan 150 of 200 van de medewerkers toe om te vertellen waar het met TNT naartoe gaat.

Het nadeel is dat als je bij TNT Italië werkt, je vooral denkt over TNT Italië, maar het bedrijf is groter. Mijn rol is dan vertellen waar het met TNT wereldwijd naartoe gaat en hoe Italië daar in past. Vervolgens doen we een shoot-to-kill-sessie en daarna krijg ik een presentatie over hoe het daar gaat. Ieder individu krijgt de gelegenheid om vragen te stellen. Dat lukt langzaam maar zeker steeds beter.