DE EMOTIE DE BAAS

Lucien Claessens

De emotie de baas

Emotiemanagement bij
de overdracht van het familiebedrijf

2004
Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2004 Lucien Claessens
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2004

Omslagontwerp: Het vlakke land, Rotterdam

ISBN 9789047001485
D/2004/0108/891
NUR 782, 827

www.boekenwereld.com

Inhoud

Inleiding:

Een adviseur die te vaak zijn neus stootte bij een familiebedrijf

1  Waarom we zuinig moeten zijn op familiebedrijven

2  Bedrijfsoverdracht: een kritiek moment
voor ondernemers en hun adviseurs

3  De zakelijke benadering van bedrijfsoverdracht,
en de beperkingen daarvan

Tips voor adviseurs:

Emotioneel gedrag herkennen en er verstandig op reageren

4  Hoe ondernemers afscheid nemen, en wat dat te maken heeft
met hun emoties en drijfveren

Tips voor adviseurs:

Anticiperen op de exit-stijl van de ondernemer

5  Hoe adviseurs ondernemers kunnen helpen hun weerstanden te
overwinnen en hun opvolging wél goed te regelen

Tips voor adviseurs:

Manieren om emoties te managen

6  In vijf stappen op weg naar een succesvolle toekomst
als emotiemanager

7 Even terugkijken, en dan vooruit

Aantekeningen

Inleiding

Een adviseur die te vaak zijn neus
stootte bij een familiebedrijf

Het is nu ruim twintig jaar geleden dat ik mijn eerste stappen zette in de bankwereld. Als adviseur voor het midden- en kleinbedrijf maakte ik alle fasen mee die ondernemers met hun zaak doorlopen. Van de verstrekking van het allereerste krediet – vaak niet meer dan vijfduizend euro – soms via de dramatische fase van het intensief beheer, wanneer een bedrijf ten onder dreigt te gaan en de bank haar financiële belangen moet zeker stellen tot de succesvolle bedrijfsoverdracht. Met een aantal van mijn klanten – en dan vooral die voor wie ik al vanaf het prilste begin werk – heb ik iets opgebouwd wat ik met een gerust hart een ‘vertrouwensrelatie’ durf te noemen. Juist daardoor heb ik tijdens mijn loopbaan veel geleerd – en leer ik nog steeds veel. Van alle inzichten die ik daaraan heb overgehouden, springt er eentje voor mij uit: dat voor de ondernemer het eigen bedrijf niet alleen een vehikel is om inkomen te genereren voor nu en een vermogen voor later, maar dat het ook een middel is om een droom te verwezenlijken. Een droom van onafhankelijkheid, van vrijheid, van welvaart, en van alle andere idealen die een mens maar kan begeren. In die zin vallen de ondernemer en de onderneming samen, zijn zij één.

Sinds een jaar of vijf houd ik me als private banker vooral bezig met het particuliere vermogen van ondernemers en oud-ondernemers. Vanuit die optiek ben ik ook regelmatig betrokken bij bedrijfsoverdrachten. Meestal als adviseur van de overdragende partij. Als alles in kannen en kruiken is, mag ik graag samen met zo’n ondernemer en zijn of haar partner nog wat nakaarten. Liefst bij een goed glas wijn. Een heel enkele keer overkomt het me dat ik bij zulke gelegenheden een directeur/grootaandeelhouder tref die al lang had uitgekeken naar het moment waarop hij zijn bedrijf kon overdragen. Een openhartige ondernemer met het hart op de tong, die met gemak zijn gevoelens uitspreekt. Die hele bedrijfsoverdracht heeft hij ogenschijnlijk ervaren als een reguliere handelstransactie, zoals hij er al zoveel heeft gedaan in zijn leven. Hij heeft het dus efficiënt aangepakt en het resultaat bereikt dat hij had gepland. Geen wonder dat hij vol trots het album laat zien met de foto’s van de exotische bestemmingen die hij inmiddels met zijn echtgenote heeft bezocht, dat hij uitbundig zijn golfswing demonstreert, en vol vuur over zijn plan bericht om als informal investor jonge ondernemers te gaan helpen. Als het even meezit, straalt zijn vrouw een jeugdige verliefdheid uit, en zijn ze allebei trots op wat ze samen hebben bereikt. Ook ik krijg op zo’n moment het prettige gevoel dat ik het er weer goed van af heb gebracht. Zeker als ik en passant ook nog mag vernemen dat ‘natuurlijk’ een deel van de verkoopopbrengst wordt ondergebracht bij onze afdeling gedelegeerd vermogensbeheer. Deze cliënt heeft immers geen tijd om zelf actief te beleggen. Mijn geluk kan niet op. Fluitend keer ik huiswaarts, om uitvoerig aan het thuisfront te berichten over mijn commercieel succes.

Ging het maar altijd zo. In werkelijkheid verloopt het merendeel van dit soort gesprekken radicaal anders. Net op die avond dat ik lekker thuis voor de tv had willen zitten om naar de Champions League te kijken, krijg ik dan te horen dat iemand de afgelopen maanden eigenlijk als heel onprettig heeft ervaren, en dat het leven zonder bedrijf maar vies tegenvalt. Zijn echtgenote beaamt dat volmondig. Aan de opbrengst van de verkoop heeft het niet gelegen, die was mooi genoeg. Maar dit echtpaar bleek er gewoon nog niet klaar voor te zijn geweest.

Veel vaker dan me lief is, komen mijn gesprekspartners en ik tot de ontluisterende conclusie dat het overdrachtsproces zoals we dat hebben doorlopen vergelijkbaar is geweest met een optreden van het muzikale duo Blind en Doof. U kent ze toch wel, die blinde accordeonist en die dove drummer? De accordeonist, vooraan op het podium, vraagt aan de drummer of er al wordt gedanst, waarop de drummer zegt: ‘Zijn we al begonnen met spelen, dan?’ Anders gezegd: als we terugkijken blijken we allebei het proces van bedrijfsoverdracht te hebben ervaren als ongecoördineerd, onsamenhangend en inefficiënt. In het vervolg van dát gesprek krijg ik dan ook nog eens de mededeling voor de kiezen dat de cliënt er niet langer prijs op stelt dat wij zijn vermogen voor hem beheren. Als door de wol geverfd ondernemer neemt hij liever zelf het heft in handen. Hij heeft zich zelfs al aangemeld bij de beleggingsacademie. Van zo’n gesprek keer ik enigszins gefrustreerd huiswaarts, vervuld van een vaag schuldgevoel. Misplaatst of niet? Wie zal het zeggen.

Op een gegeven moment was me dit een keer te vaak overkomen, en wilde ik ervan af. Hoe kon ik mijn advisering verbeteren om dit soort situaties in de toekomst te vermijden? Als ik daarover sprak met mijn collega’s bleek dat zij vergelijkbare ervaringen hadden. Externe specialisten beaamden het ook. Maar met z’n allen kwamen we niet verder dan het gevoel dat we in de loop van het overdrachtproces iets gemist hadden. We hadden tien keer alle feiten en cijfers doorgeëxerceerd en we hadden alle mogelijke constructies tegen het licht gehouden. Maar we hadden het geen moment gehad over de ondernemer zelf, over de mens met zijn passies, zijn drijfveren, zijn hoop en zijn verwachtingen, en misschien ook wel met zijn angst en zijn vrees. Daar moest het mee te maken hebben. Maar hoe dat dan precies zat, wisten we geen van allen. Sterker nog, het bleek dat er tot nu toe sowieso weinig of geen onderzoek was gedaan naar de rol van emoties bij bedrijfsoverdracht en naar het ‘loslaatproces’ bij de overdragende ondernemer.

Drie jaar geleden kreeg ik de gelegenheid om aan de Erasmus Universiteit de master-opleiding Financial Planning te volgen. In het kader van die studie kon ik me gelegitimeerd verdiepen in de rijke literatuur over het familiebedrijf en de – heel wat schaarsere – publicaties over de psychologie van de ondernemer. Daar ontdekte ik dat ik met wat meer kennis van en begrip voor de emoties die bij bedrijfsoverdracht een rol spelen, mijn cliënten veel beter had kunnen adviseren. Ook had ik dan het proces tot een uitkomst kunnen brengen die voor alle partijen bevredigender was geweest. Sindsdien probeer ik om als adviseur emotionele aspecten in een vroeg stadium te signaleren, me af te vragen wat ze te betekenen hebben, en ze bespreekbaar te maken. Dit boek is daar het resultaat van.

Geen enkele studie komt tot stand zonder medewerking van mensen die het goed met je voor hebben. Dit is ook hier niet anders. Aan deze mensen wil ik dank zeggen. Op de eerste plaats aan mijn baas, collega en vriend Peter Thijssen. Hij gaf mij alle ruimte om me in deze richting te ontwikkelen en erover te publiceren. Daarnaast aan mijn vriend en collega Ed van der Vorst, die mij deelgenoot maakte van zijn enorme ervaring en netwerken op dit terrein. Zij aan zij heeft hij met mij gestreden om het onderwerp de aandacht te geven die het verdient. Ed heeft me ook geïntroduceerd bij Albert-Jan Thomassen van het Centrum van het Familiebedrijf. Die heeft me op weg geholpen om het onderwerp in de juiste kaders te plaatsen. Ook aan Liesbeth Noordergraaf ben ik dank verschuldigd. Als mijn studiebegeleidster aan de Erasmus Universiteit heeft zij het belang van het onderwerp onmiddellijk erkend. Toen ik er tot over mijn oren in zat, heeft zij mij ervoor behoed om te breed te gaan. Daarbij voorzag zij mij van veel praktische input. Mijn echtgenote, Marie-Therese, mag en wil ik op deze plek zeker niet vergeten. Midden in een moeilijke periode in haar leven heeft zij mij alle gelegenheid geboden om deze arbeidsintensieve klus te klaren. Zij heeft mij verzekerd nog steeds geen behoefte te hebben aan een opvolger voor mij. Tot slot wil ik alle ondernemers en hun partners bedanken die bereid waren om mij te woord te staan. Zonder hun medewerking was dit boek er nooit gekomen. Zij hebben zich kwetsbaar op durven stellen en met mij over gevoelens gesproken waarvan zij zichzelf tot dan toe soms amper bewust waren geweest. Om hun privacy te beschermen heb ik hun en hun bedrijven in de casestudy’s andere namen gegeven. Hun emoties worden daar niet minder reëel van.

Valkenburg, najaar 2004

Hoofdstuk 1

Waarom we zuinig moeten zijn op familiebedrijven

Het familiebedrijf is een belangrijke factor in de Nederlandse economie. Er is alle reden om er zuinig op te zijn. Zeker nu. De ondernemers uit de babyboom-generatie maken zich op om van hun pensioen te gaan genieten. Deskundigen verwachten tot het jaar 2010 rond de 100.000 bedrijfsoverdrachten.

Familiebedrijven zijn er in alle soorten en maten. Ik zie ze overal om me heen. Van de bakkerszaak die al generaties lang in dezelfde handen is tot het winkeltje waarmee de Turkse kleermaker Gümüs hier zijn economische zelfstandigheid probeerde te bevechten. Een maatje groter kan ook. Neem Bavaria, dat in 1719 werd opgericht door een voorvader van de huidige eigenaren, de familie Swinkels. Of Van der Valk met zijn hotels en restaurants, die allemaal door een lid van dezelfde familie worden geleid. En nog een stap verder: ook veel grote ondernemingen zijn ooit als familiebedrijf begonnen. Bij Ahold en Vendex, die inmiddels een beursnotering hebben, is de invloed van de familie de afgelopen decennia geleidelijk verminderd. Bij C& A daarentegen zwaait de familie Brenninkmeijer tot op de dag van vandaag de scepter.

Al die grote en kleine familiebedrijven samen vertegenwoordigen een fenomenaal economisch belang:

•  Het CBS heeft berekend dat meer dan de helft van alle ondernemingen in Nederland een familiebedrijf is.

•  Familiebedrijven zorgen voor bijna de helft van alle banen buiten de publieke sector.

•  Van het totale Bruto Nationaal Product komt ongeveer de helft voor rekening van familiebedrijven.

•  Volgens de Europese Commissie is het familiebedrijf onmisbaar bij het creëren en behouden van werkgelegenheid.

Dit beeld geldt niet alleen voor Nederland of zelfs maar voor Europa. Volgens professor Lorraine Uhlaner, directeur van het European Family Business Institute, vormen in vele ontwikkelde economieën familiebedrijven tot tweederde deel van alle bedrijven.¹ Zo concluderen studies die betrekking hebben op de Verenigde Staten dat familiebedrijven daar verantwoordelijk zijn voor tussen de 40 en 60 procent van het Bruto Nationaal Product.

Wanneer is een bedrijf een familiebedrijf?

Over wat wel en wat niet een familiebedrijf mag heten, verschillen de meningen. Discussie is er vooral over de vraag hoeveel invloed de familie moet hebben, willen we van een echt familiebedrijf kunnen spreken. De meeste statistieken gaan ervan uit dat een familiebedrijf moet voldoen aan minstens twee van de volgende criteria:

•  Meer dan 50 procent van de eigendom is in handen van één familie.

•  De familie heeft beslissende invloed op de strategie van de onderneming of op beslissingen over de opvolging.

•  Ten minste twee personen in de leiding van de onderneming zijn afkomstig uit de familie.

Ik weet niet hoe het u vergaat, maar er is één ding aan deze definitie dat me niet bevalt. Dat is de nadruk die er wordt gelegd op de macht over het bedrijf en de manier waarop die macht op dit moment is verdeeld. Ik vind dat te theoretisch en te eenzijdig. Of we een onderneming als familiebedrijf ervaren, heeft in de praktijk namelijk ook te maken met de geschiedenis en cultuur:

•  Hoelang is de familie al bij het bedrijf betrokken, niet alleen als eigenaren of als leidinggevenden maar ook in het dagelijks werk?

•  In hoeverre hebben de normen en waarden van de familie invloed op het bedrijf ?

•  Heeft de familie zich ook voor de toekomst aan het bedrijf verbonden?

Zo hard als de definitie van de statistici is, zijn deze extra criteria niet, maar daarom doen ze nog niet minder terzake.

Waarom spreken familiebedrijven zo tot onze verbeelding?

Familiebedrijven, en zeker familiebedrijven die aan al deze criteria voldoen, spreken sterk tot de verbeelding. Dat is vooral te merken als er zich een crisis voordoet. De problemen bij Ahold gingen pas echt voor ons leven toen de bejaarde Albert Heijn zelf op tv lucht had gegeven aan zijn woede over het boekhoudschandaal van 2003. Heineken-dochter Charlene de Carvalho tart ons voorstellingsvermogen met de van haar vader overgenomen koppositie in de Quote-500. En wie herinnert zich niet de dramatische taferelen die zich eind jaren tachtig afspeelden rond de opvolging van Anton Dreesmann?

Dat we zo meeleven met deze families en hun bedrijven, komt waarschijnlijk niet doordat ze zo belangrijk zijn voor onze welvaart. De fascinatie die van hen uitgaat, zal eerder te maken hebben met sociale en psychologische factoren. Familiebedrijven hebben in onze beleving een gezicht en een geschiedenis, veel meer dan dat bij beursgenoteerde ondernemingen het geval is. Dat maakt het makkelijk om je ermee te identificeren. We bewonderen de ondernemers die met eigen handen zo’n mooi bedrijf hebben opgebouwd. We herkennen en waarderen de rol die hun generatie heeft gespeeld in de wederopbouw van Nederland na de Tweede Wereldoorlog. En we benijden (of beklagen) hun zonen en dochters die hun bedrijven mogen (of moeten) voortzetten.