DIRIGEREN & MEESPELEN

Thea Gevers

Dirigeren & meespelen

Zowel leidinggevende als collega: hoe doe je dat?

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Tweede druk, januari 2008.

© 2007

Thea Gevers

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp:

Het Vlakke Land, Rotterdam

Boekverzorging:

LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN

9789047001553

D

2007/0108/301

NUR

801

www.businesscontact.nl

Inhoud

Inleiding

Jij en je nieuwe positie

Je kiest er bewust voor

Je wint meer dan je verliest

Je weet wat je moet doen

Je weet wat je wilt bereiken

Je weet hoe je leiding wilt geven

Je accepteert de haken en de ogen

Je stelt je onafhankelijk op

Samengevat in tips

Jij en je collega’s

Welke toon sla je aan?

Duidelijk zijn, niet verdoezelen

Loslaten, niet overnemen

Ondersteunen, niet meehuilen

En toch ook nog gewoon collega blijven?

Samengevat in tips

Jij en je lastige collega’s

De bestrijders

De gebruikers

De uitspelers

Hun meest gebruikte wapen: manipulatie

Samengevat in tips

Jij en je leidinggevende

Introduceren in het team

Coachen

Problemen oppakken

De taakverdeling respecteren

Afspraken afstemmen

Informatie integer gebruiken

Doordacht delegeren

En wat als je leidinggevende je niet ondersteunt?

Samengevat in tips

Jij en jezelf

Valkuilen

Kwaliteiten

Tot slot

Samengevat in tips

Inleiding

Dirigeren én meespelen. Zowel leidinggevende als collega zijn. Dit boek gaat over de meespeler die dirigent wordt, maar ook nog deels blijft meespelen in het orkest. Hoe vind je een balans tussen die twee posities? Als je te veel dirigeert, valt jouw instrument weg uit het orkest en klinkt de muziek niet zoals die zou moeten klinken. Als je te veel blijft meespelen, heeft het orkest geen leider die aangeeft wat er moet gebeuren, waardoor de orkestleden ongelijk en vals gaan spelen.
    Het accent van dit boek ligt op het dirigeren, dus op het leidinggeven. Collega was je al, dus dat is niet nieuw, al verandert jouw positie in het team wel heel duidelijk doordat je nu ook leidinggeeft. Het boek gaat over de vraag hoe je beide delen van je functie zodanig kunt combineren dat:

je met plezier binnen de tijd van je aanstelling de prestaties kunt leveren die van je verwacht worden;

je werkbare relaties met je collega’s en leidinggevende houdt.

Waarom schrijf ik dit boek? Ik ben communicatietrainer en kwam in trainingen voor leidinggevenden regelmatig deelnemers tegen die leidinggevende geworden waren van hun eigen collega’s. Vrijwel altijd was dat ook meteen hun eerste leidinggevende functie. De meeste vragen die ze stelden, gingen over hoe om te gaan met hun collega’s; hoe de rol van leidinggevende en collega te combineren. Daardoor speelde al langere tijd het idee door mijn hoofd om een training speciaal voor deze doelgroep te ontwikkelen.
    Dat idee had ik nog niet uitgewerkt toen in mijn directe werkomgeving de secretaresses die tot dan toe de secretariaten alleen hadden be‘vrouwd’, als extra ondersteuning secretariaatsmedewerkers kregen. De secretaresses zelf werden bureaumanager en moesten met de medewerkers samenwerken maar ze ook aansturen. Die medewerkers waren in een aantal gevallen directe collega’s van de bureaumanagers geweest. Na verloop van tijd werd duidelijk dat de bureaumanagers de vaardigheden misten om die combinatiefunctie goed uit te oefenen. Omdat ik al bij een van de secretariaten als coach betrokken was, heeft het managementteam mij gevraagd een training voor de bureaumanagers te ontwikkelen als ondersteuning bij hun functie. Toen we die training later ook extern gingen aanbieden, bleek er heel veel behoefte aan te zijn, zeker nadat er een artikel in de Volkskrant over het thema ‘Leidinggeven aan collega’s’ verschenen was.
    De training was er nu, de aanmeldingen ervoor ook, maar er was nog geen achtergrondliteratuur. Natuurlijk zijn er talloze boeken over leidinggeven geschreven, maar die gaan niet of nauwelijks over de problematiek van de leidinggevende die uit het eigen team voortkomt en deels ook nog gewoon teamlid is. Daarom ben ik dat boek zelf gaan schrijven.
    Het is een praktisch boek. Het beschrijft waar je in je dubbelfunctie tegen aan kunt lopen en geeft tips hoe je daar zo goed mogelijk mee om kunt gaan. Veel van wat ik schrijf is gebaseerd op de ervaringen van mijn cursisten en een klein deel op mijn eigen ervaring als coördinator en als plaatsvervangend leidinggevende. Ik behandel geen communicatietheorieën en -technieken of theorieën over leidinggeven; daar bestaan al genoeg goede boeken over. Waar bepaalde theorieën relevant zijn, zal ik ze wel kort aanstippen.
    Het boek is bedoeld voor iedereen die in een profit- of non-profitorganisatie werkt en die van ‘gewoon’ teamlid leidinggevende is geworden van het eigen team. Dus bijvoorbeeld medewerkers die vanuit een senior functie hun collega’s vakinhoudelijk (functioneel) aansturen. Of medewerkers die het dagelijkse werk aansturen en organiseren, dus meer een operationele functie hebben. Of iemand die een hiërarchische functie in de lijn heeft gekregen, bijvoorbeeld als teamleider. De twee gemeenschappelijke kenmerken van deze verschillende functies zijn dat degene die de functie bekleedt:

1. betrokken blijft bij de werkuitvoering; een deel van de tijd is hij gewoon nog collega onder de collega’s;

2. een deel van de werktijd operationeel, functioneel of hiërarchisch leidinggeeft aan diezelfde collega’s.

Hoewel een hiërarchisch leidinggevende vaak meer bevoegdheden heeft en daardoor meer macht heeft in vergelijking met een operationeel of functioneel leidinggevende, zijn de overeenkomsten tussen deze functies groter dan de verschillen. Ik schrijf het boek vanuit het gezichtspunt van de niet-hiërarchisch leidinggevenden, maar ben ervan overtuigd dat de herkenbaarheid voor hiërarchisch leidinggevenden bijna net zo groot is.
    De dubbelfunctie waarover dit boek gaat, kent vele benamingen: senior, waarnemend senior, (dag- of zorg)coördinator, teamleider, werkplekverantwoordelijke, bureaumanager, meewerkend voorman of -vrouw, eerste medewerker, primus inter pares, kernanalist, souschef. Omdat het onduidelijk wordt als ik die namen door elkaar gebruik, heb ik besloten al deze functies aan te duiden met de naam coördinator. Deze functiebenaming dekt het meest de lading en wordt in de praktijk ook vaak gebruikt voor niet-hiërarchisch leidinggevende functies. In de voorbeelden die ik geef, zal ik soms ook een van de andere benamingen gebruiken.
    Omdat hij/zij in de tekst vervelend leest, heb ook ik zoals veel schrijvers moeten kiezen voor de hij- of zij-vorm. Ik heb gekozen voor de hij-vorm. Dit boek gaat net zo goed over vrouwen als over mannen, dus de keuze voor de zijvorm was even logisch geweest. Na ampele overwegingen heb ik echter de leesbaarheid toch laten prevaleren boven de emancipatiegedachte.
    In de tekst heb ik het regelmatig over ‘je of jouw leidinggevende’, terwijl die leidinggevende niet alleen de leidinggevende van de coördinator is maar ook de hiërarchisch leidinggevende van zijn collega’s. Toch kies ik voor deze aanduiding in plaats van ‘jullie leidinggevende’ omdat ik het boek schrijf vanuit het perspectief van de coördinator.

Het boek is als volgt opgezet:

Hoofdstuk 1: Jij en je nieuwe positie
 Een beschrijving van wat de positie van coördinator inhoudt en wat daarbij van jou verwacht wordt.
 Hoofdstuk 2: Jij en je collega’s
 Hoe stuur je mensen aan die voorheen je collega’s waren en waar je nu ook nog mee moet samenwerken?
 Hoofdstuk 3: Jij en je lastige collega’s
 Hoe ga je om met collega’s die moeite hebben om op een rationele manier met jou als coördinator om te gaan?
 Hoofdstuk 4: Jij en je leidinggevende
 Om te kunnen slagen in je functie is de ondersteuning van je leidinggevende onontbeerlijk. Wat mag je zoal van hem verwachten?
 Hoofdstuk 5: Jij en jezelf
 Last but not least: wat heb je zelf nodig om op de positie van coördinator te slagen? Hoe zorg je ervoor dat je het leuk blijft vinden en gezond blijft?

Jij en je nieuwe positie

De positie van coördinator is niet nieuw. Ruim twintig jaar terug had ik al de functie van coördinator van het tweede studiejaar van een hogere beroepsopleiding voor verpleegkundigen (HBO-V), wat inhield dat ik verantwoordelijk was voor de inhoudelijke afstemming van de verschillende vakken. Zonder bevoegdheden heeft me dat erg veel tijd gekost; ik moest praten als brugman om sommige docenten tot veranderingen in hun lesprogramma’s te bewegen. Bovendien was het een functie die ik ernaast deed. Ik kreeg er geen extra tijd voor en geen extra geld.
    Al is de positie dus niet nieuw, op dit moment komen dergelijke functies op veel grotere schaal voor. Een van de oorzaken is het streven naar plattere organisatiestructuren. Daartoe werden hiërarchische lagen uit de organisatie weggesneden. Tegelijkertijd richtte men zich op het meer zelfsturend maken van teams, zodat ze ook minder leiding nodig hadden. In theorie een prachtig streven, maar in de praktijk kwamen de zelfsturende teams meestal niet goed van de grond. Het gevolg was dat de span of control voor de overgebleven leidinggevenden te groot werd; zij moesten aan te grote en soms ook te veel teams leidinggeven. Het ontbrak hun aan voldoende tijd en overzicht om dat op een resultaat- en mensgerichte wijze te doen. Om niet weer terug te keren naar de dure oplossing van een extra hiërarchische laag werd de dubbelpositie van collega én leidinggevende herontdekt. Omdat de coördinator deels ook nog zelf werkuitvoerende bleef, had dat als bijkomend voordeel dat er geen vacature ontstond. Voorwaar een zeer economische oplossing.
    Bij de herontdekking van de dubbelfunctie speelden ook edeler motieven: het vergroten van promotiekansen voor medewerkers. Veel organisaties kennen grote beroepsgroepen waarvan de promotiekansen minimaal zijn, denk in de gezondheidszorg (de branche waar ik werk) aan bijvoorbeeld verpleegkundigen, analisten of laboranten. Zo’n dubbelfunctie geeft de mogelijkheid een niet al te grote stap richting leidinggeven te maken. Voor sommigen kan dit een opstap zijn naar een managementfunctie, maar dat hoeft niet.
    Al is zo’n dubbelpositie nog steeds lastig, vergeleken met twintig jaar geleden is er wel verbetering in opgetreden. Nu is het in de meeste gevallen een formele positie met bepaalde bevoegdheden. Bovendien krijg je er tijd voor en als het meezit ook extra geld. Ik zou met de kennis van nu niet meer die toenmalige functie van coördinator accepteren, maar ja... ik was nog jong en wilde wat.
    Om te kunnen slagen als coördinator moet je wel aan een aantal voorwaarden voldoen:

je kiest er bewust voor;

je wint meer dan je verliest;

je weet wat je moet doen;

je weet wat je wilt bereiken;

je weet hoe je leiding wilt geven;

je accepteert de haken en ogen;

je stelt je onafhankelijk op.

Je kiest er bewust voor

Het maakt veel uit of je er zelf voor gekozen hebt om coördinator te worden of dat je je hebt laten overhalen of, sterker nog, hebt laten pushen.
    Als je er zelf voor gekozen hebt, dan neem ik aan dat je dat vanuit een positieve motivatie hebt gedaan. Dan ben je bereid er energie in te steken en tegenslagen te overwinnen. De functie vraagt doorzettingsvermogen omdat er nogal wat haken en ogen aan zitten en het lukt je alleen door te zetten als je er ook echt voor wilt gaan.
    Je hebt voor de functie gekozen als:

je de functie hebt geaccepteerd omdat je het werk eigenlijk al deed. In de loop van je medewerkerschap heb je allerlei coördinatie- en organisatietaken naar je toe getrokken, waardoor je positie in het team al geleidelijk aan is veranderd. Het officiële coördinatorschap is dan een formalisering van de bestaande situatie voor jou en je collega’s;

je erop gesolliciteerd hebt en bent aangenomen.

Naast de afweging of je zelf voldoende motivatie hebt om leiding te gaan geven, weeg je bij een bewuste keuze ook af of je dat in déze situatie wilt. Anders gesteld: zie je het zitten om aan deze collega’s leiding te geven en zie je het zitten om met je huidige leidinggevende intensiever samen te werken? Wanneer het vooruitzicht op de nieuwe samenwerkingsrelaties met je collega’s en/of je leidinggevende je meer tegenstaat dan dat je er zin in krijgt, is het verstandig er nog eens goed over na te denken of je wel coördinator wilt worden. Misschien besluit je dan toch de uitdaging onder deze omstandigheden niet aan te gaan.
    Wanneer je in eerste instantie niet zelf voor de functie hebt gekozen maar ervoor door het management bent gevraagd, dan is de vraag waarom je er ‘ja’ op hebt gezegd. Bleek je toch een sluimerende ambitie te hebben om leiding te geven? Of ben je overstag gegaan om het management te helpen? Kon je de druk niet weerstaan die op je uitgeoefend werd of heb je ‘ja’ gezegd vanwege prettige bijverschijnselen zoals extra salaris, regelmatige werktijden of status?
    Wanneer je niet vanuit een eigen intrinsieke motivatie de functie hebt geaccepteerd, mis je de ‘drive’ om leiding te geven en moeilijke situaties op te lossen. Meestal kom je tot de conclusie dat je het nooit had moeten doen, dat je als je meer naar je intuïtie had geluisterd deze stap niet had genomen. Maar door verstandelijke argumenten te laten prevaleren boven je ‘hart’ heb je voor jezelf de verkeerde keuze gemaakt.

Je wint meer dan je verliest

Bij de keuze voor je nieuwe functie raak je dingen kwijt maar krijg je er ook iets nieuws voor terug. Wat je wint moet meer zijn dan wat je verliest, omdat je anders je motivatie kwijtraakt. Groter verlies dan winst leidt tot treuren over de oude situatie en het verwijt aan jezelf of anderen dat je deze functie aanvaard hebt. Je ziet meer negatieve kanten van je positie dan positieve.
    Ondanks dat de meeste coördinatoren niet in een gespreid bedje komen, vinden zij de voordelen van hun nieuwe functie meestal ruimschoots opwegen tegen de nadelen. In zijn algemeenheid geven ze de volgende punten als winst- of verliespunten aan.

Winstpunten
Verliespunten

Persoonlijke groei | Relatie met collega’s
Erkenning | Rust
Blikverruiming | Directe werkuitvoering
Meer invloed | Onbezorgdheid

Uitleg winstpunten

Persoonlijke groei: De nieuwe functie is veelzijdiger, dynamischer en afwisselender dan de oude functie. De coördinatoren zien de functie als een uitdaging en een mogelijkheid zich verder te ontwikkelen. Zij krijgen meer mogelijkheden hun kennis te verruimen door het volgen van scholing en/of het bijwonen van symposia dan toen ze ‘gewoon’ medewerker waren.
    Erkenning: De coördinatoren ervaren het krijgen van de functie als waardering voor wat zij tot dan toe gedaan hebben, een waardering die zich ook uit in een zeker aanzien en een hoger salaris.
    Blikverruiming: Door hun gewijzigde positie leren ze over de grenzen van het eigen team of de eigen afdeling te kijken. Ze krijgen meer informatie van ‘boven’ en meer contacten buiten de afdeling. Daardoor vergroten ze hun kennis over de organisatie en kunnen ze situaties in een breder verband plaatsen. Ze ontwikkelen een helicopterview.
    Meer invloed: Ze hebben een grotere invloed op het beleid van de afdeling. Ook kunnen ze gemakkelijker dan voorheen een verandering in gang zetten. Ze dragen meer verantwoordelijkheid en kunnen meer beslissingen nemen.

Uitleg verliespunten