ZELFSTURENDE TEAMS

Karel van Berkel

ZELFSTURENDE

TEAMS

Doelen
Processen
Valkuilen
Tips

1999
Uitgeverij Business Contact
Amsterdam / Antwerpen

© 1999 Karel van Berkel
Alle rechten voorbehouden

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer BNO
Illustraties binnenwerk: Sylvia Weve
Typografie: Arjen Oosterbaan

ISBN 90-254-9704-7
D/1999/0108/637
NUGI 684

Inhoud

Woord vooraf

Inleiding

Hoofdstuk 1  Doelen, trends, problemen en oplossingen

Doel en middel

Conflicterende trends?

De nieuwe kleren van de keizer

Remedie tegen alles? Valse hoop!

Het paard van Troje

Geen roos zonder doornen, geen lief zonder leed

Hoofdstuk 2  Het nieuwe denken, een ander organisatie-paradigma

‘Jan, ik heb een probleem’. Traditionele taal en mentale modellen

Zeggen, denken en doen

Vrije jongens en vakidioten

Bureaucraten en jaknikkers

De driedubbele identificatie

Hoofdstuk 3  Zelfsturing en organisatieontwerp

Het paard van Gregory Bateson

Zuinigheid en overdaad; anorexia en boulimia

Een facelift is niet genoeg; alles hangt met alles samen

Blauwdrukken werken niet

Variatie en uniformiteit

Specialist en generalist

Balkanisering: betwiste grenzen, grensoorlogen en grenscorrecties

Hoofdstuk 4  De startfase

Veranderen, de snelheid van de langzaamste en andere valkuilen

De verwarring over worden en zijn

Verslaving aan vroeger

Orde en chaos: twee kanten van de medaille

Het Calimero-effect en slachtoffergedrag

Hoofdstuk 5  Remmers en aanjagers, weerstanden overwinnen

Het kind en het badwater; bewezen oplossingen niet weggooien

Voor wat hoort wat; voor niets gaat de zon op

Kortetermijnpolitiek en incidentbestrijding

Kleine ingrepen met grote effecten

Vechten tegen de bierkaai

Spelers zijn vooral te veranderen door de spelregels te wijzigen

Regels die uitnodigen tot overtreding of sabotage

Hoofdstuk 6  De rol van de leiding

Zichzelf waarmakende voorspellingen

De paradox van het loslaten

De paradox van het sturen naar zelfsturing

Te is nooit goed

Verwaarlozing

De valkuil van de hulpverlener

Paniekvogels; angst en regressie

Gekookte kikkers

De geest uit de fles; nieuwlichters, lastpakken en beginnersfouten

Water bij de wijn

Het leiderschapsprobleem

Hoofdstuk 7  Het zelfsturende team

Groupthink

Nestwarmte en verlatingsangst

Het hemd is nader dan de rok; de ontwikkeling van bijziendheid

De ‘Tragedy of the Commons’; parasitaire en symbiotische groei

Het risico van succes

Wie is aansprakelijk als het team verantwoordelijk is?

De aantrekkelijkheid van het zwartepietenspel

De Abilene-paradox

De problemen van teams

Nawoord

Literatuur

Noten

Register

Woord vooraf

‘All that time we were waiting for the locks to open, crying about how terrible it was we couldn’t get going, we were having the time of our lives’

(Robert M. Pirsig, Lila, an inquiry into morals)

Barrières als kans

Een blokkade op de weg die uitgestippeld is, kan aanvankelijk zeer frustrerend zijn. En diverse tegenslagen tegelijk kunnen zeer ontmoedigend werken. Toch is het frappant dat er juist onder omstandigheden die hopeloos lijken, de veerkracht en de ideeënrijkdom het grootst zijn en dat er dan de mooiste vernieuwingen tot stand komen.

Zelfsturende teams, doelen, processen, valkuilen en tips, luidt de titel van dit boek. Het is nu eens geen kant-en-klaar-recept voor de introductie van zelfsturing. Integendeel. U wordt uitgenodigd de problemen op te zoeken en vooral aandacht te schenken aan de valkuilen die op uw pad liggen als u nieuwe manieren zoekt om de kwaliteiten van medewerkers beter te benutten. Zelfsturing realiseren door moeilijkheden niet uit de weg te gaan is een aanpak die in de praktijk blijkt te werken. Juichende verhalen over zelfsturing leiden veelal tot deceptie waardoor men naarstig op zoek gaat naar een nieuwe ma-nagementrage die overigens weer tot teleurstelling zal leiden. Juist de problemen, de voorspelbare frustraties, de tegenslagen blijken vruchtbaar voor echte vernieuwing, mits u ze niet uit de weg gaat maar juist probeert te begrijpen.

De valkuilen, de tips

In totaal zijn in dit boek vijftig valkuilen en aanbevelingen gegroepeerd vanuit zeven verschillende invalshoeken. In het eerste hoofdstuk staan waarschuwingen en tips die te maken hebben met de doelen van zelfsturing. Is het een trend die weer voorbijgaat? Voor welke problemen is zelfsturing eigenlijk een oplossing? En wat zijn de nadelen van zelfsturing?

Het tweede hoofdstuk gaat over de nieuwe manier om over organisaties en leiding geven te denken. Voor een traditioneel bureaucratisch bedrijf heeft deze nieuwe visie andere gevolgen dan voor een organisatie van professionals waar specialisten de dienst uitmaken. De medewerkers in traditionele organisaties werkten altijd al in teams en professionals waren altijd al zelfsturend, maar werken in zelfsturende teams is voor beide groepen een nieuwe ervaring.

Het derde hoofdstuk gaat over fouten die bij het ontwerpen van zelfsturing worden gemaakt. Vaak is men bijvoorbeeld erg bezig met het zelfsturend maken van de teams en heeft men te weinig aandacht voor de verandering van de organisatie als geheel.

In hoofdstuk vier worden enkele risico’s uitgewerkt die zich in de startfase voordoen. Verslaving aan oud gedrag is een valkuil in deze fase.

Hoofdstuk vijf laat zien hoe goede bedoelingen averechtse effecten kunnen krijgen. Hoe zijn weerstanden te voorkomen en hoe krijgen mensen plezier in zelfsturing?

Het zesde hoofdstuk gaat over de leidinggevenden, die aanjagers van de vernieuwing kunnen worden maar ook oorzaak kunnen zijn van tegenvallende resultaten. De valkuilen voor degenen die leiding geven aan een zelfsturend team, worden in dit hoofdstuk besproken.

Het laatste hoofdstuk gaat over het team: de interne gang van zaken, de psychologische processen die spelen en de relatie met andere teams.

Inspiratiebronnen voor de inhoud van dit boek

Het begrip zelfsturing is de laatste jaren door veel arbeidsorganisaties in Nederland omarmd. Overal zijn managers en medewerkers bezig om de beloften van teamwerk en zelforganisatie waar te maken. Veel mensen lijken zich te realiseren dat er geen weg terug is naar de traditionele hiërarchische organisatie. Dit boek is geschreven vanuit die praktijk. In mijn werk als adviseur en opleider heb ik het enthousiasme en de deceptie over zelfsturende teams van dichtbij meegemaakt. Mijn inspiratie kreeg ik door de volhardendheid waarmee overal gezocht wordt naar oplossingen die werken in de eigen specifieke organisatie. Ik zag hoe velen met het begrip zelfsturing worstelden. Ik luisterde naar de onderliggende aannames en hoorde de argumenten van voor- en tegenstanders van het nieuwe managementconcept. Ik maakte de pogingen tot invoering mee en de problemen die dan ontstaan. De goedbedoelde interventies en hoe die een averechts effect blijken te hebben. Ik voelde de hoop en scepsis van medewerkers, de aarzeling van stafdiensten, de gereserveerdheid en gemotiveerdheid van leidinggevenden. Ik liet mij beïnvloeden door de compromissen die werden gezocht en was verbaasd over de slimme oplossingen die werden gevonden.

De tweede bron van inspiratie heb ik gevonden in de literatuur. Natuurlijk door boeken te lezen die al verschenen zijn op het terrein van zelfsturing. Daarnaast heeft het werk van Karl. E. Weick¹ me beïnvloed. Hij beschrijft hoe mensen betekenis geven aan de dingen die ze tegenkomen en hoe ze hun eigen werkelijkheid creëren. ‘Veel van wat in organisaties gebeurt, bestaat uit niets anders dan praten, symbolen, beloftes, leugens, belangen, aandacht, bedreigingen, overeenstemming, verwachtingen, herinneringen, geruchten, aanwijzingen, supporters, ontregelaars, geloof, verdachtmakingen, vertrouwen, schijn, loyaliteit, betrokkenheid…’ Mijn manier van kijken naar processen in organisaties is erdoor veranderd. Ook systeemdenkers als Gregory Bateson, Kenneth Boulding, Jay Forrester en Dennis Meadows hebben mij voorgoed beïnvloed in de manier waarop ik de verschijnselen in organisaties waarneem². Zij leerden mij samenhangen onderkennen tussen schijnbaar verschillende verschijnselen. In hun voetspoor volgden Peter Senge en vele anderen³ die de laatste jaren publiceerden over de ‘harde’ kant van ‘zachte’ systeeminterventies. Zij leerden mij bijvoorbeeld zien dat verwachtingen van managers en medewerkers sterk bepalend zijn voor het succes van een organisatie.

De derde bron van inspiratie zijn mijn collega’s bij Managementcentrum ATOL. De gesprekken die we met elkaar voeren over de vernieuwingspogingen in organisaties en de rol die wij daarin mogen spelen zijn prikkelend. De inzichten die worden uitgewisseld, de confrontaties die worden aangegaan en de moeilijkheden die we tegenkomen, verrijkten mijn manier van kijken naar processen in de richting van zelfsturing.

Veel leesplezier. Karel van Berkel.

Inleiding

Werken met zelfsturende teams is voor veel mensen een aanlokkelijke gedachte. Dat is logisch gezien de beloften die gedaan worden. Mensen vinden het plezierig om zelf het stuur in handen te hebben. Bedrijven benutten de verschillende kwaliteiten van hun werknemers beter. Op verschillende niveaus in de organisatie wordt nagedacht, er worden initiatieven genomen en verantwoordelijkheden gepakt. Er is meer flexibiliteit en efficiency want teamleden vangen onderling de problemen op.

Toch blijkt de praktijk vaak teleurstellend doordat men zich niet realiseert dat de omslag van een traditioneel bedrijf naar een organisatie die werkt vanuit zelfsturende onderdelen, erg groot is. De hele bedrijfsfilosofie verandert immers. Niet langer worden aan de top zaken bedacht die onderin moeten worden gerealiseerd. Het baas-bovenbaasprincipe in de traditionele organisatie leidde tot een ondergeschiktheids- en afhankelijkheidssyndroom: aangeleerde hulpeloosheid, onverschilligheid en vluchtgedrag van medewerkers.

De baas is de baas

aangeleerde hulpeloosheid, onverschilligheid en vluchtgedrag van medewerkers

De principiële keuze voor zelfsturing betekent dat medewerkers zelf de baas zijn over hun denken en handelen. Ze brengen zelf efficiency aan en scheppen orde in chaos. Het zijn individuen die de verantwoordelijkheid nemen om, samen met anderen in teamverband, doelen te realiseren. ‘Bazen’ bestaan in dit systeem niet meer in de traditionele betekenis van het woord. Ze zijn medewerkers geworden die samenhang en coördinatie proberen te brengen in de acties van anderen. Dat doen ze door te waken over afstemming van doelen en door expliciet afspraken te maken waarin teams zich vastleggen op te bereiken resultaten. Ze zorgen voor de daarvoor benodigde armslag. Deze leidinggevenden nieuwe stijl zijn de wakers van een nieuwe cultuur en ander gedrag: meer eigen initiatief van medewerkers, zelf verantwoordelijkheid nemen en risico dragen, staan voor wat je zegt, teamwerk loont enzovoort.

leiding als cultuurdrager en verzorger van armslag voor medewerkers

zelfsturende en betrokken medewerkers

Dit nieuwe paradigma heeft paradoxale gevolgen voor sommigen. Specialisten en stafdiensten kunnen na introductie van zelfsturende teams soms minder autonoom, minder zelfsturend optreden! Leidinggevenden moeten op een aantal terreinen meer sturen dan vroeger!

Ook voor de organisatie zelf heeft het nieuwe paradigma gevolgen: voor de wijze waarop beleid en strategie tot stand komen; voor de organisatiestructuur, de communicatielijnen, de manier waarop teams worden gevormd en voor procedures, regels en systemen die moeten aansluiten bij het zelfsturend principe.

Het woord zelfsturing heeft al tot veel misverstanden geleid. Bij leidinggevenden bijvoorbeeld, die hun medewerkers hebben verwaarloosd omdat ze dachten niet te mogen ingrijpen. En bij teams die zelfsturing zo letterlijk opvatten dat ze een voor de organisatie als geheel contraproductieve groepssolidariteit ontwikkelen.

Na de introductie van zelfsturing doen zich voortdurend zaken voor die men zich van tevoren niet had gerealiseerd maar die in de praktijk tot frustraties leiden. Er wordt te weinig nagedacht over de vraag hoe de veranderingen bereikt kunnen worden en hoe bepalend de geschiedenis, de cultuur en de identiteit van de organisatie daarin zijn. Hoe moet je omgaan met enthousiasme, onverschilligheid en ondergronds verzet, met voorlopers, meelopers en achterblijvers? De waarschuwingen en tips die in dit boek zijn uitgewerkt, hebben te maken met verslavingen, valkuilen, onvoorziene gevolgen, symptoombestrijding, paradoxale interventies, averechtse reacties, angst en overmoed en nog veel meer zaken die overal spelen waar mensen zijn.

Hoofdstuk 1
Doelen, trends, problemen en oplossingen

Is zelfsturing een doel op zichzelf? Nee, natuurlijk niet! Veel bedrijven beginnen echter met zelfsturing zonder de beweegredenen precies op een rijtje te hebben. De trend is duidelijk en op termijn onontkoombaar, maar voor welke problemen zelfsturende teams een oplossing kunnen zijn is niet overal even goed overwogen.

Doel en middel

Bedrijven hebben allerlei redenen om te gaan werken met zelfsturende teams. In grote bedrijven kan de besturing bijvoorbeeld makkelijker worden als de kleinste onderdelen van het bedrijf hun problemen zelfsturend weten op te lossen. Andere bedrijven hopen door zelfsturende teams hun kwetsbaarheid te verminderen. Ziekte kan door het team worden opgevangen. Weer andere bedrijven zien als grootste voordeel van zelfsturende teams dat de klant op tijd en op maat vanuit een herkenbare eenheid wordt bediend. En veel bedrijven voeren aan dat door invoering van zelfsturende teams de kwaliteiten van individuele medewerkers en het oplossingsvermogen van teams beter worden benut.

Toch lijkt het alsof het invoeren van zelfsturende teams een doel op zichzelf wordt. Men vergeet in het enthousiasme vaak de eerder onderkende aanleidingen en geformuleerde doelstellingen. Waarschijnlijk komt dat door de veelomvattendheid van de verandering die doorgevoerd moet worden. Structuur, cultuur, systemen en procedures, taken, rollen en bevoegdheden, feitelijk gedrag, alles gaat op de schop! De aandacht wordt gericht op invoeringsplannen, teamsamenstelling, het benoemen van teamleiders en het organiseren van trainingen in coachend leiding geven. Veel mensen zien door de bomen het bos niet meer. Het gebeurt regelmatig dat men zich pas gaandeweg realiseert dat de invoering van zelfsturing een heel intern gerichte exercitie is geworden, terwijl in de oorspronkelijke gedachte de organisatie van teams rondom klanten vooropstond. De kwaliteit van het product voor de klant moest beter, maar de hele klant is intussen uit het vizier geraakt. Het middel is doel geworden.

Zelfsturing is nooit doel op zichzelf. Houd het echte doel voor ogen en zorg dat medewerkers dat doel goed kennen. Zij weten dan beter waar ze zelfsturend op aan moeten koersen.