LEIDERSCHAP IN DE 21STE EEUW

Dominique Haijtema

Leiderschap in
de 21ste eeuw

2005
Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Tweede druk, juni 2005.

© 2005 Management Team/Dominique Haijtema
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2005

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO
Boekverzorging: LINE UP tekstprodukties bv, Groningen
Foto auteur: Merlijn Doomernik

ISBN 9789047001638
D/2005/0108/308
NUR 801

www.boekenwereld.com
www.managementteam.nl

Dankbetuiging

Graag wil ik de volgende personen (in willekeurige volgorde) bedanken, in de geest van de Duitse schrijver Johann Wolfgang von Goethe. Hij schreef: ‘Er zou weinig van mij overblijven als ik alles terug moest geven wat ik aan anderen te danken heb.’

Ik dank Peter Rikhof en Ben Kuiken van Management Team, die mij als vrij onervaren verslaggeefster de halve wereld lieten rondvliegen om deze interviewserie te kunnen maken. Veel dank ben ik ook verschuldigd aan mijn eindredacteur Wim de Jong en mijn voormalige collega Jan-Hein Strop. Annemie Michels en Pim van Tol van Business Contact wil ik bedanken voor hun inzet voor dit boek, Angela van de Loo voor haar continue vertoon van persoonlijk leiderschap en Gert-Jan van Wijk voor zijn enthousiaste medewerking.

Ook mijn zus Isabelle wil ik bedanken. Zij gaat als meubelmaker en caféeigenares zeer goed zonder boekenwijsheid door het leven en is doorgaans nergens van onder de indruk. Mijn vader wil ik speciaal bedanken omdat hij zowat mijn hele professionele ontwikkeling mogelijk maakte. En aan mijn moeder dank ik de vaardigheid me druk te kunnen maken.

Veel dank ook aan Anneke, Cornélise en Len. Jullie zijn mijn heldinnen. Het gaat niet om het vallen, maar om het opstaan. En als leiderschap net zo moeilijk is als liefde, heb ik het afgelopen jaar veel geleerd en dat heb ik maar aan één persoon te danken: Gijs.

En uiteraard ben ik alle geïnterviewden veel dank verschuldigd voor hun medewerking.

Voorwoord

Helden, drama’s & ‘action leaders’

Alle grote namen op een rij. Tien van de meest invloedrijke denkers op het gebied van leiderschap zijn voor dit boek geïnterviewd. Dat schept torenhoge verwachtingen. Kets de Vries waarschuwt ons voor zijn soort: ‘Goeroes zijn illusieverkopers,’ zegt hij in zijn interview. Wat de grote denkers over leiderschap typeert, is dat zij allen hun eigen taal hebben gecreëerd over leiderschap. Slechts een enkeling is bereid en in staat om zijn definities en interpretaties te vertalen naar de taal van de andere leiderschapsgoeroe. Dit maakt het niet eenvoudiger om de goeroes te begrijpen. Maar het boek levert daarmee een palet van verschillende visies over leiderschap. Veelal zijn deze visies ook nog ontwikkeld vanuit een verschillende invalshoek: organisatieverandering, persoonlijke effectiviteit of human-resourcesstrategie. Dit wekt mogelijk verwarring op het eerste gezicht, maar biedt ook interessante mogelijkheden.

Het begrip leiderschap is fascinerend en is steeds weer van wezenlijk belang in organisaties. Dat blijkt wel uit de aanvragen die de top business schools krijgen uit het bedrijfsleven. Vrijwel zonder uitzondering hebben deze aanvragen met leiderschap te maken, of het nou gaat over strategie, innovatie, marketing of financiën. Uiteindelijk komt deze managementkennis tot uitdrukking in het leiderschapsgedrag van de topmanagers. Geen business school kan het zich nog permitteren om leiderschapsontwikkeling buiten beschouwing te laten. De consequenties daarvan zijn verstrekkend en worden nog maar mondjesmaat geaccepteerd. Op de London Business School moest een recent onderzoek onder ruim honderd internationale managers de school opnieuw leren wat binnen bedrijven al veel ven al veel langer bekend is: ‘global business capabilities’ omvatten naast kenniscomponenten ook vaardigheids- en persoonlijkheidsaspecten.

Het zoeken van contact met een business school is nogal eens gebaseerd op ‘illusies’, zoals Kets de Vries ook al voor de goeroes individueel schetste. Alsof de topinstituten met de bijbehorende prijzen een pasklare oplossing kunnen bieden voor leiderschaps- en cultuurvraagstukken in organisaties. De complexiteit van dit soort vraagstukken vraagt eerder om een aanpak dan om een oplossing. Dit komt meer tot zijn recht in een procesmatige benadering dan in een (eenmalig) programma of een mooi verhaal van een doorgewinterde leiderschapsgoeroe.

Dat maakt de goeroe niet minder waardevol. Integendeel, mits goed gedoseerd en gedoceerd zijn ze een inspiratiebron en de advocaat van de duivel van onze arbeidsorganisaties. In Leiderschap in de 21ste eeuw blijkt dat de meeste goeroes zich vooral richten op topmanagers: Bush, Welsh, Gerstner, Balkenende, Alexander de Grote en Van der Hoeven, het zijn allemaal namen van machtige leiders van grote organisaties of landen, nog even ongeacht de vraag of ze nu succesvol waren of niet. Alleen Charles Handy suggereert dat goede leiders juist wel eens in het onderwijs of het vrijwilligerswerk zouden kunnen werken. Maar macht corrumpeert en dus lijken juist ook de grote denkers over leiderschap zich vooral op topmensen in organisaties te focussen. Die leiders hebben de meeste invloed, wordt er hier en daar gesuggereerd. Ze hebben ook het geld om voor hun diensten te betalen, kun je daaraan toevoegen. In een artikel in Harvard Business Review geven Rob Goffee en Gareth Jones dit aan als belangrijkste kritiek op het leiderschapsonderzoek van de vorige eeuw: het richt zich op mensen aan de top en hoe zij denken en handelen. Terwijl leiderschap juist een niet-hiërarchische kwaliteit is, die op alle niveaus van allerlei soorten organisaties voorkomt. Een politiek leider, hoofdcommissaris of landelijke opiniemaker is niet degene die de volgende moord uit intolerantie voorkomt. Dagelijks laten overal in het land onderwijzers, ouders, middelmanagers en andere ‘gewone burgers’ leiderschapsgedrag zien, dat cruciaal is voor de ontwikkeling van de samenleving, organisaties en individuen.

relativeert dat aardig: over saaie managers kun je maar weinig schrijven. Je hebt helden en drama’s nodig. En dus zijn topmanagers een beetje de reality-tv van het bedrijfsleven geworden. We mogen ze alleen nog niet wegstemmen. Maar dat kan mogelijk nog een interessant organisatieprincipe van de toekomst worden.

Leiderschap is ‘common sense’, maar ‘uncommon practice’, zegt Covey treffend. Dat geeft te denken: simpel maar niet eenvoudig en vooral niet naarmate je ‘hoger’ in een organisatie komt of de consequenties van je handelen steeds onder een vergrootglas liggen. Common sense verwijst dan naar de kennis over leiderschap. Common practice naar ons gedrag als leidinggevende.

Leidinggeven leer je niet op een business school of uit een boek, maar in je dagelijkse werkcontext. De diversiteit van opinies laat u de ruimte om uw eigen visie te vormen op leiderschap. Als de goeroes het niet eens zijn over de vraag of management en leiderschap fundamenteel verschillende begrippen zijn of niet, mogen we daar zelf betekenis aan geven. Daar mag het echter niet bij blijven. Het lezen van de interviews leidt hopelijk tot reflectie op uw eigen leiderschap en wellicht effectiever leiderschapsgedrag.

De ‘thought leaders’ zijn het erover eens: er is dringend behoefte aan meer ‘action leaders’, mensen die worden erkend om hun leiderschapsgedrag. Ik hoop dat anderen dat in u gaan herkennen.

Londen, maart 2005
Gert-Jan van Wijk
Programme Director Executive Education,
London Business School

Inhoud

Inleiding

Hoofdstuk 1
Leiderschap is een keuze, geen positie
Stephen Covey

Hoofdstuk 2
Leiderschap ontraadseld
Manfred Kets de Vries

Hoofdstuk 3
Vrouwen zijn de leiders van de 21ste eeuw
Warren Bennis

Hoofdstuk 4
Goede leiders nemen geen besluiten
Charles Handy

Hoofdstuk 5
Leiderschap als kwestie van overtuiging
John Kotter

Hoofdstuk 6
Leiderschap om de wereld beter te maken
Rosabeth Moss Kanter

Hoofdstuk 7
Als een leider niet kan managen, stort zijn bedrijf in elkaar
Ram Charan

Hoofdstuk 8
Leiderschap is een heilig vertrouwen
Henry Mintzberg

Hoofdstuk 9
Leiderschap is een state of mind
Lynda Gratton

Hoofdstuk 10
Leiderschap als god van de 20ste eeuw
Jim Collins

Inleiding

Er is een vraag die zelfs een afgeladen zaal met topbestuurders stil krijgt: ‘Waarom zou er iemand door u geleid willen worden?’ Deze vraag stellen Robert Goffee en Gareth Jones, professoren aan de London Business School, inmiddels al jaren aan tientallen bestuurders zonder daar ooit meteen een antwoord op te krijgen. De reactie is absolute stilte.

Waarom is het voor de topbestuurders zo moeilijk hier een antwoord op te geven? Het is een van de belangrijkste, zo niet de belangrijkste vraag die een leidinggevende en zeker een topbestuurder zou moeten kunnen beantwoorden. Zonder volgers ben je als leider tenslotte nergens. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor en afhankelijk van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers teneinde de bedrijfsdoelstellingen te realiseren.

De reden voor de stilte is eenvoudig: de topbestuurders zijn zich pijnlijk bewust van het feit dat zij geen idee hebben hoe ze moeten leiden en wat leiderschap precies inhoudt. En dat is niet verbazingwekkend. Leiderschap is een containerbegrip, elk jaar verschijnen talloze boeken en studies over deze onderwerpen en staat de een na de andere goeroe op om ons te vertellen hoe het werkelijk zit. Zelfs de bijbel, Shakespeare of Alexander de Grote worden gerecycled om inzicht te verwerven in deze complexe materie.

Leiderschap is hot. De cursussen en seminars over dit onderwerp zitten vol. Overal zien, horen en lezen wij dat er een enorm gebrek aan leiderschap heerst. Of dat nou in het bedrijfsleven is of in de politiek. Verwarring alom. Het zijn moeilijke tijden en positieve voorbeelden zijn vooralsnog schaars. Globalisering, de opkomst van internet en nieuwe technologieën zorgen er bovendien voor dat arbeid allang niet meer hetzelfde is als honderd, vijftig of zelfs tien jaar geleden, waardoor er andere eisen aan leidinggevenden worden gesteld. Waar een manager vroeger vooral de werkzaamheden van medewerkers controleerde, moet hij tegenwoordig over een heel pakket aan interpersoonlijke vaardigheden beschikken terwijl hij uiteindelijk vooral wordt afgerekend op financieel resultaat.

De veranderingen zijn enorm en ingrijpend. De druk neemt toe. Bedrijven over de hele wereld worstelen met de vraag hoe zij zich moeten onderscheiden van de concurrentie en het liefst ook nog voldoende winst kunnen maken. Hoe bind je medewerkers aan je organisatie als je niet langer kunt garanderen dat het bedrijf over tien jaar nog bestaat en de een na de andere reorganisatie plaatsvindt? Tot nu toe lijkt het vooral een holle frase: de medewerkers als het belangrijkste kapitaal van organisaties. De onderzoeksresultaten liegen er tenslotte niet om. De betrokkenheid van medewerkers is doorgaans laag en medewerkers hebben geen flauw benul als zij worden gevraagd naar de doelstellingen van hun organisatie.

Zoektocht

Het is dus geen wonder dat veel managers zoekende zijn en onzeker. En dat de boeken en cursussen over leiderschap gretig aftrek vinden. Leiderschap wordt immers gepresenteerd als dé oplossing voor tientallen organisatieproblemen. Maar dan komen we weer onvermijdelijk uit bij de vraag wat leiderschap nou eigenlijk is. En misschien nog wel veel belangrijker: is leiderschap iets dat medewerkers en managers kunnen leren? Andere relevante vragen zijn of er inderdaad sprake is van een gebrek aan leiderschap en er in de 21ste eeuw werkelijk ander leiderschap nodig is dan in de voorgaande eeuwen.

Een zoektocht begint altijd bij jezelf. Als verslaggever van het business magazine Management Team ben ik regelmatig op zoek naar interessante onderwerpen en deskundigen. Ik vroeg me dan ook af wie in staat zou zijn de bovenstaande vragen omtrent leiderschap te beantwoorden. De eerste die mij te binnen schoot, was de Amerikaanse bestsellerauteur Stephen Covey. Hij maakte jaren geleden met zijn inmiddels beroemde ‘zeven eigenschappen voor effectief leiderschap’ veel indruk op mij. Mijn toenmalige hoofdredacteur was meteen enthousiast: Covey was een erkende managementautoriteit en veel managers hadden zijn boeken gelezen. Doen. Ik schreef een e-mail aan het Franklin Covey Instituut in de VS met het verzoek hem te mogen interviewen. Waar het interview over moest gaan? Ik hield het kort: over leiderschap in de 21ste eeuw. Het was meteen geregeld. Ik kon hem een maand later in Washington spreken. Dat interview was een succes. De ontmoeting was indrukwekkend en mijn belangstelling voor het fenomeen leiderschap leek gerechtvaardigd. Ook Covey zag een gebrek aan leiderschap en worstelde met dezelfde vragen. Waarom maken we er niet een serie van, wilde de hoofdredacteur weten. Toen ontstond het idee van een interviewreeks met bekende managementdeskundigen over leiderschap in de 21ste eeuw.

En zo kon het gebeuren dat ik opeens met Warren Bennis koffie verkeerd zat te drinken in de felle zon van Los Angeles, in een pub op het Engelse platteland met Charles Handy belandde of door John Kotter werd uitgekafferd in een Duits congrescentrum. Wat heb ik toch een leuke baan, dacht ik dan ook regelmatig. De vele uren in hotels en vliegtuigen waren ondanks een aantal ontnuchterende ontmoetingen uiteindelijk zeer de moeite waard. Het leverde wat mij betreft tien boeiende gesprekken op met grote denkers over een groot thema.

Goeroes

De managementexperts die ik uitkoos, verdienden ruimschoots hun sporen in de vorige eeuw. Zij zijn bekend vanwege hun bestsellers en staan vermeld in diverse ranglijsten over de hele wereld. Wie deze ranglijsten bekijkt, valt onmiddellijk op dat het grote merendeel mannelijk is en Amerikaans of in ieder geval aan een van de topuniversiteiten in de VS heeft gestudeerd of gewerkt. Dat geldt ook voor de Ier Charles Handy en de Indiër Ram Charan. Gelukkig waren de twee enige vrouwen uit de top-50, Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School en Lynda Gratton van de London Business School, ook bereid met mij te praten.

Het is mij helaas niet gelukt om een aantal niet-westerse denkers als de Japanse Kenichi Ohmae te ondervragen, waardoor de interviews wellicht een cultureel beperkte kijk op leiderschap bieden. Maar als ik de geïnterviewde managementdeskundigen mag geloven, is leiderschap universeel en gebaseerd op tijdloze principes. Of zoals mevrouw Kanter het zo mooi in haar interview formuleert: ‘In Azië hebben ze misschien meer gezag voor autoriteit. Maar in feite betekent dat alleen dat ze niet hardop zeggen wat voor een incompetente eikel de baas is.’

Het grote voordeel van managementgoeroes – een omschrijving waar geen van de experts blij mee schijnt te zijn – is dat zij allemaal graag over hun werk praten. Daar verdienen ze tenslotte hun geld mee. Een nadeel is dat zij weliswaar op hun terrein baanbrekend werk hebben verricht, maar zelden of nooit praktijkervaring hebben. Zij analyseren organisaties vanaf de veilige afstand van hun studeerkamer, waar geen aandeelhouders zeuren om resultaten of medewerkers alle aandacht opeisen. Een luxepositie. Deze afstand zorgt echter weer voor meer onafhankelijkheid en objectiviteit. De meeste managementdeskundigen bestudeerden tenslotte tientallen organisaties alvorens tot hun inzichten te komen.

You teach best what you need to learn the most

De tien interviews zorgden weliswaar voor een heleboel antwoorden, maar tevens ook voor nieuwe vragen. Zo vraag ik me bijvoorbeeld af of een managementdeskundige die het belang van interpersoonlijke vaardigheden benadrukt, interpersoonlijke vaardigheden moet bezitten? Is het kortom relevant of iemand in de praktijk brengt wat hij predikt? Of kan het zo zijn dat het ene niets met het andere te maken heeft? Het kan tenslotte ook zo zijn dat iemand zich juist aangetrokken voelt tot het onderwerp leiderschap omdat hij er zelf enorm mee worstelt. Zoals een goede bekende van mij het treffend verwoordt: ‘You teach best what you need to learn the most.’

Ik was behoorlijk gechoqueerd toen John Kotter en Rosabeth Moss Kanter mij bot behandelden. En ik was juist enorm gecharmeerd van de gastvrijheid die Charles Handy of Stephen Covey toonden. Zij maakten een nederige, vriendelijke en open indruk, andere deskundigen leken juist arrogant en afstandelijk. De meerderheid van de goeroes duldt absoluut geen tegenspraak en is overtuigd van hun eigen gelijk. Zijn dat eigenschappen die je nou wel of niet moet vermelden? Of behoor je de deskundigen alleen op hun werk en niet op hun persoonlijke kanten te beoordelen? Ik koos er uiteindelijk voor zowel het werk als de persoon te laten zien. Voor mij is iemand nou eenmaal geloofwaardiger als hij zelf ook waarmaakt wat hij anderen in zijn werk dringend aanbeveelt.

Wat ik ook opvallend vind, is dat managementdeskundigen niet of nauwelijks met elkaar samenwerken terwijl hun ideeën in elkaars verlengde liggen. Bijna alle managementexperts benadrukken de menselijke kant van leiderschap en houden een pleidooi voor meer engagement en betrokkenheid. Maar zij hebben wel zelf allemaal hun eigen winkeltje en willen juist daar zo veel mogelijk aandacht aan besteden. Het zijn individualisten die beroepsmatig de voorkeur geven aan een solitair bestaan. En dat terwijl samenwerking volgens iedereen cruciaal is om in deze eeuw te kunnen overleven.

Leiderschap: een definitieprobleem

De vraag die ik aan elke deskundige stelde, was wat hij of zij onder leiderschap verstaat. Tien interviews leverden heel verschillende antwoorden op. Iedere geïnterviewde hanteert zijn eigen definitie. Hiermee wordt meteen een van de grootste problemen van leiderschap duidelijk: er bestaat geen eensgezinde definitie. Als we alle uitspraken omtrent leiderschap op een rij zetten (zie het volgende kader), zien wij dat leiderschap door sommigen als een eigenschap of vaardigheid wordt beschreven en door anderen juist weer als een proces of resultaat.

  Leiderschap is:

  Hard nodig

  Een leider, volgers en een doel

  Iets waar volgelingen opgewonden over raken

  Verandering

  Levenslang leren

  Ervaring

  Afhankelijk van de situatie en context

  Moed

  Niet hetzelfde als management

  Een kwestie van overtuiging

  Universeel

  Het eigen ego opzijzetten voor de talenten van anderen

  Zelfvertrouwen

  Kansen creëren om fouten te maken

  Zelfkennis

  Inspiratie

  Morele autoriteit (geen formele autoriteit)

  Samenwerking

  Verantwoordelijkheid

  Een keuze

  Uitvoering

  Betrokkenheid

  Selectie van de juiste mensen

  Een kwestie van karakter, kennis en competentie

  Te leren

  Luisteren naar anderen

  Anderen overtuigen

  Zien wat anderen over het hoofd zien

  Vertrouwen genereren

  De koers bepalen

  Delegeren

  Gedreven worden door principes

  Het hart raken van medewerkers

  Risico’s nemen

  Ontwikkeling van menselijk potentieel

  Investeren in de lange termijn

Deze lijst geeft alleen weer wat de tien deskundigen onder leiderschap verstaan. Er zijn nog veel meer definities in omloop. Maakt dat iets uit? Ik denk van wel omdat leiderschap een dermate belangrijke rol wordt toegeschreven dat het wel degelijk verschil kan maken als wij weten waar wij over praten. Leiderschap is uiteraard geen exacte wetenschap en zal dat ook nooit worden, maar het is wenselijk om leiderschap beter te begrijpen. Anders kunnen we het ook niet leren of ontwikkelen. Organisaties dienen daarom duidelijk te omschrijven wat zij onder leiderschap verstaan zodat zij in staat zijn het leiderschapspotentieel van medewerkers en de bijbehorende vaardigheden verder te ontwikkelen.

Laten we daarom ook kijken naar de eigenschappen die een effectieve leider volgens onze deskundigen moet hebben. In het volgende kader staat weer een indrukwekkende lijst van vaardigheden en eigenschappen. Ook deze lijst is uiteraard niet compleet. Als we John Kotter mogen geloven, is de lijst van eigenschappen eindeloos.

  Een effectieve leider is:

  Authentiek

  Emotioneel intelligent

  Enthousiast

  Deskundig

  Energiek

  In staat met cultuurverschillen om te gaan

  Realistisch

  Empatisch

  Bedachtzaam

  Hartelijk

  Oprecht

  Integer

  Open

  Nieuwsgierig

  Gedisciplineerd

  In staat zich aan te passen

  Extravert

  Stressbestendig, in staat met tegenslagen om te gaan

  Een visionair

  Gepassioneerd

  Bescheiden

  Nederig

  Toegankelijk

  Wilskrachtig

Moet een leider aan alle eigenschappen voldoen om effectief te zijn? Zeker niet. Dat is onmogelijk omdat sommige eigenschappen bijna haaks op elkaar staan. Realistisch en tegelijkertijd een visionair? Een praktische dromer? Het lijkt me sterk. Hoe wenselijk en aantrekkelijk de eigenschappen van een effectieve leider ook zijn, er is waarschijnlijk niemand te vinden die ze allemaal in zich heeft.

De meeste mensen zullen slechts een aantal van de genoemde kwaliteiten hebben. Maar dat is blijkbaar onvoldoende om ook als effectief leider te worden gezien. Zo wordt bijvoorbeeld de Nederlandse premier Jan-Peter Balkenende door weinig mensen als succesvolle leider omschreven. Toch is hij authentiek, bescheiden en inhoudelijk deskundig. Dat zijn drie zeer belangrijke eigenschappen van een effectieve leider. Maar hij is blijkbaar niet in staat de harten van Nederlanders te raken of een aantrekkelijke visie te schetsen. Hoe gevaarlijk en desastreus daarentegen een charismatische en aansprekende leider kan zijn, hebben inmiddels totalitaire leiders als bijvoorbeeld Adolf Hitler bewezen. Iedereen zal het erover eens zijn dat deze leider succesvol was. Jim Collins laat er in het laatste interview van dit boek dan ook geen misverstanden over bestaan. Effectieve leiders hoeven niet aardig te zijn, ze zijn zelfs af en toe angstaanjagend in hun wilskracht en het doel heiligt alle middelen. Of het daadwerkelijk blijvend succesvolle leiders zijn, leert uiteindelijk de geschiedenis.

Leiderschap: een kwestie van leren?

Een van de belangrijkste vragen is wat mij betreft of leiderschap geleerd kan worden. Daar zijn de meeste managementgoeroes het verbazingwekkend genoeg over eens. Het kan. Weliswaar zijn business schools hiervoor niet de aangewezen plek, behalve als het technische vaardigheden betreft, maar met goede voorbeelden, een coach en een heleboel praktijkervaring komen wij al een heel eind.

Ik heb hier zo mijn twijfels over. Ten eerste is nog steeds niet duidelijk wat leiderschap nou precies is. Is het een karaktereigenschap, een vaardigheid, een proces of een state of mind? Zoals ik al eerder opmerkte, is dat cruciaal wat betreft de ontwikkeling van leiderschap. Een groot deel van ons karakter staat bijvoorbeeld al bij onze geboorte vast. Extraversie, openheid of stabiliteit zijn betrouwbare en vooral constante persoonlijkheidseigenschappen. Natuurlijk kunnen wij leren om minder introvert en gesloten te zijn, maar we zullen nooit gemakkelijk extravert gedrag vertonen. En hoe wil je bijvoorbeeld iemand leren om enthousiast of gepassioneerd te raken?