Niets nieuws onder de zon
en andere toevalligheden

Jaap Peters en Rob Wetzels

Niets
nieuws
onder
de zon

en andere toevalligheden

Strategie uit Chaos

2004
Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Copyright van de illustraties
p. 47: Kluwer Bedrijfswetenschappen
p. 51, 136, 137: Stichting Beeldrecht, Amstelveen
p. 61: H. Broer e.a. Het einde van de voorspelbaarheid? Chaostheorie, ideeën en toepassingen, Aramith Uitgevers
p. 98: Hans Heus, de Volkskrant
p. 128, 143: Cordon Art nv

© 1997, 2004 Jaap Peters en Rob Wetzels
Zesde, herziene druk 2004.
Typografie S.J. Boland
Omslagontwerp Studio Jan de Boer BNO
ISBN 9789047001669
D/2003/0108/720
NUR 780

www.boekenwereld.com
www.nietsnieuwsonderdezon.nl

Inhoud

   Voorwoord

1 Inleiding

   1.1   De toekomst als een best of van het verleden

   1.2   Hoe dom zijn vliegen?

   1.3   Zonder problemen geen intelligentie

   1.4   Intelligentie als structuur in de beweging herkennen

   1.5   Opzet van het boek

2 Traag draaiende hoofden

   2.1   Het huidige managementdenken is… McDonaldisering

   2.2   De paplepel

   2.3   GeMcDonaldiseerde strategiemodellen

   2.4   Meer van hetzelfde

   2.5   De tirannie van stapsgewijze rationaliteit

   2.6   Het uitsluiten van toeval

3 Wie wat vindt heeft slecht gezocht

   3.1   De invloed van een paradigma

   3.2   Ziende blind

   3.3   Waar vinden we het dominante paradigma in de organisatie?

   3.4   Het paradigma achter ervaring

   3.5   Beredeneren van paradigma-shifts

   3.6   Omgaan met zwakke signalen

   3.7   Het einde van de vooruitgang?

   3.8   Samenvatting

4 De toekomst is in het heden verborgen

   4.1   De dagelijkse praktijk zonder chaosdenken

   4.2   Achtergrond en ontstaansgeschiedenis van de chaostheorie

   4.3   Bifurcatiediagram en fractale structuren

   4.4   Zelforganisatie

   4.5   Nieuwe Economie

   4.6   Bruikbaarheid voor managers

5 Grote monden of grote oren?

   5.1   Mythische strateeg: ‘a man with a mission’

   5.2   Kennis-strateeg: ‘a fool with a tool’

   5.3   Functionele strateeg: boerenverstand

   5.4   Kenmerkende verschillen

   5.5   Navigeren in de twilight zone

   5.6   Onze strategische held

6 Het organiseren van toeval

   6.1   Omgaan met informatie

   6.2   Je staat met je voeten op de toekomst

   6.3   Het hanteren van de scenariotechniek

   6.4   De rol van het dilemma

   6.5   Strategie uit Chaos

7 Meten met twee maten?

   7.1   Meten met twee maten!

   7.2   Strategieontwikkeling is variatie toevoegen

   7.3   Gedoogstrategieën is ‘cover me’

   7.4   Conclusie

   7.5   Eigen reflectie

Bijlagen

Literatuur

Voorwoord

‘We doen het samen,
dus luister naar mij’

De eerste druk van dit boek verscheen in 1997. De uitgever vond de titel in eerste instantie wat verwarrend voor de lezer. Het zij zo. Dat neemt niet weg dat er 4250 exemplaren van zijn verkocht. Bij deze herziene editie hebben we de ondertitel gewijzigd in Strategie uit Chaos. Strategie als een kwestie van goed kijken in het hier en nu naar wat er al bij toeval is, vervolgens nieuwe, maar al aanwezige onderliggende, patronen herkennen en ten slotte daar je strategie op afstemmen.

Waarom schrijf je, in ons geval, een boek? Uit zorg! Veel van de organisaties waar wij dagelijks komen zijn het waard om te (over)leven. Dat is niet altijd het geval. Als je kijkt naar wat er met Enron is gebeurd, heb je dat gevoel niet. Door ons op een afstand bekeken was Enron in het licht van waarden en normen tot op de wortel toe rot. Dagelijks lezen wij de krant en dagelijks vragen we ons af hoe het toch mogelijk is wat mensen elkaar allemaal aandoen. Niet alleen in oorlogen, maar ook op jacht naar het grote geld en de eeuwige roem. Is geld echt waarom het leven draait? Iets willen bereiken met geweld en met bewust vertekende opvattingen over de werkelijkheid? ‘Money makes the world go round’? Of toch ‘People make the world go round’? Organisaties schijnen tegenwoordig als zakken met toekomstig geld te kunnen worden beschouwd en het woord manager is synoniem voor geldmaker om die zakken te vullen – de zogenaamde zakkenvullers dus. Managers zijn er niet meer om anderen van dienst te zijn en beter te laten functioneren. Welnee, ze zijn er primair om de eigen zakken vol te proppen. Beschaafde en goedopgeleide mannen en vrouwen blijken zich gedurende hun carrière te hebben ontpopt als struikrovers van een bijzonder soort; hun onafhankelijke advocaten, accountants, notarissen en consultants zijn daarbij de handlangers. Ze gaan zo op in hun spel dat ze niet meer beseffen wat fictie is en wat werkelijkheid. Vroeger was er een boven- en een onderwereld, nu lopen ze naadloos in elkaar over. Heb je geluk dat een handige advocaat ergens een vormfout ontdekt, dan ga je volledig vrijuit. En wat is het ergste? Jonge economen, bedrijfskundigen en juristen kijken ondertussen bewonderend toe: ‘Waren wij maar zulke tovenaars.’ Waar is Robin Hood gebleven? Daar zit onze zorg. Hoe ga je hiermee om? Schouderophalend accepteren dat we hier te maken hebben met de nieuwe realiteit? Als een roepende in de woestijn de wereldverbeteraar uithangen? Zalen te lijf gaan met het cynisme van Youp van ’t Hek? De politiek in duiken in de hoop dat je vandaaruit betere randvoorwaarden kan creëren? Een cynische artikelenreeks schrijven over organisaties als ‘De intensieve menshouderijen’ (zie www.nietsnieuwsonderdezon.nl)? Of in het voorwoord van dit boek je gal spuwen en vervolgens proberen een paar hoofdstukken te schrijven over organisaties en hun strategieën waarbij bij de lezer luikjes opengaan. Waarbij we complexe zaken op een manier uitleggen die de lezer het gevoel geeft dat hij zo nu en dan even op een bergtop staat, de (zijn) zaak overziet en vervolgens het dal weer in duikt om elders weer een nieuwe top te beklimmen en de zaak nog eens vanuit een ander perspectief te benaderen. Dit laatste zouden we fantastisch vinden, en ons boekje is dan ook een poging van u een bergbeklimmer te maken. Een bergbeklimmer die naast veel geploeter, alsmaar naar boven kijkend, ook even reflecteert op de weg die is afgelegd en geniet van het uitzicht. Die beide laatste dingen passen niet meer in een wereld van druk, druk, druk. Nadenken (na het denken) kost tijd en energie. En als het dan volledig windstil is en je hoort toch nog ruis, wat vertelt die ruis je dan?

Dit boek heeft vier drukken overleefd zonder grote aanpassingen, voor u ligt de ‘geheel herziene’ uitgave. Wat is er veranderd sinds de eerste druk in 1997?

Wij zijn anders geworden, hopelijk rijper, en kijken met een andere blik de wereld in. Genietend van andermans cynisme, maar met minder behoefte om het zelf op deze plek uit te dragen. Goos Geursen zei in 1999 tegen ons: ‘Ik moet mijn boek nog worden.’ Dat gold misschien ook wel voor ons. Door je te vereenzelvigen met wat je ooit hebt geschreven en daar werkelijk honderden lezingen en workshops over te houden, word je je eigen boek. Wat eerst een onwennig zittende bril was om door naar de wereld te kijken, is ondertussen verworden tot de eigen bril. Daar zit natuurlijk ook het gevaar van de nieuwe bedrijfsblindheid. Misschien zou iedere schrijver verplicht moeten worden om een herziene druk te schrijven, om zo te reflecteren op de bagger die hij eerst over de argeloze lezer uitgooide. Dat is dan een onderdeel van zijn eigen zoektocht: de lerende auteurs.

Onze directe omgeving werd anders. Rob verwisselde van werkgever richting Universiteit Nyenrode (weg van de snelweg); Jaap kreeg plotsklaps banen als interimdirecteur aangeboden (werken aan veranderingen van binnenuit). Maar wat ook prachtig was: de omgeving reageerde op ons boek: ‘Heb je hieraan gedacht? Lees dat eens. Wil je bij ons niet eens proberen op die manier de organisatie in te richten? Kun je een cursus geven over jullie manier van denken?’ Samen met Frans van Eijnatten (TU Eindhoven) zijn we in 1999 www.chaosforum.com gestart, wat een attractor werd voor een netwerk van een kleine tweehonderd geïnteresseerden die elkaar ondersteunen en waar inmiddels de Stichting Chaosforum.com uit is voortgekomen. Mede daardoor zijn er in 2001 en 2002 voor het eerst in Nederland twee chaoscongressen geweest waar wetenschappers, managers en adviseurs vrijelijk over de ontwikkelingen van gedachten konden wisselen.

Van beroep (roeping) zijn we organisatie-adviseur. Een echte organisatie-adviseur, neem ons niet kwalijk, is een wereldverbeteraar; hij/zij vertoont met een niet-aflatende ijver de behoefte om organisaties daadwerkelijk beter te leren begrijpen. Dat is overigens wat anders dan ze de hele tijd te beoordelen op vooraf bepaalde functionaliteit. Organisaties zijn fantastische constructies om collectief iets te bereiken wat de enkeling nooit zou kunnen. Daar hebben we ook in belangrijke mate onze technologische vooruitgang aan te danken. Gelijktijdig lijken we ook iets te verliezen in termen van de menselijke maat, de kwaliteit van ons leven, en dat heeft voor een belangrijk deel te maken met de wijze waarop we over organisaties (1) denken, ze vervolgens (2) inrichten en (3) aansturen.

Het denken over de chaos- & complexiteitstheorie heeft de afgelopen jaren ook ontwikkelingen doorgemaakt. In-middels is het dertig jaar geleden dat het woord chaostheorie voor de eerste keer in wetenschappelijke kring viel. Het lacherige is er wat van af, het is de hype voorbij en het kaf (the fad) kan van het koren worden gescheiden. De ‘uitvinders’ van het eerste uur, die allemaal nog steeds leven, zijn uiteindelijk in staat geweest in tv-programma’s en op videobanden de aanvankelijk weerbarstige materie toegankelijker te maken. En waren wij in 1997 nog een van de eersten in Nederland die in boekvorm een expliciete link legden tussen de chaostheorie en managementtheorieën, inmiddels zijn er anderen geweest die op deze weg zijn gaan experimenteren. Dat werk heeft elkaar bevrucht en versterkt. Bij collega-uitgeverij Van Gorcum verschenen in 2002 de eerste twee leerboeken, Inleiding in Chaosdenken en Verdieping in Chaosdenken op de Nederlandse markt, onder redactie van het Chaosforum.

Dat kleine oorzaken onwaarschijnlijke gevolgen kunnen hebben, werd op 11 september (er is nog maar één 11 september) duidelijk. Dat we alleen al in Nederland te maken hebben met meer dan een miljoen WAO’ers geeft aan dat er iets mis is met ons begrip van vooruitgang en de kwaliteit van het leven. Strenger keuren is echt niet de enige oplossing. In de eerste druk stond het zinnetje: ‘Bij welke re-organisatie werkt u?’ Het bleek op lezingen een dijenkletser van formaat te zijn. Maar reorganisatiemoeheid is inmiddels een serieus begrip. De fraudes (inclusief hogeschoolboekhouden) rollen over ons heen. Maar roepen we het niet zelf over ons af als we overal outputgestuurde organisatiesystemen van maken? We mogen toch hopen dat de brandweer niet output-aangestuurd wordt. Is vanuit die invalshoek al eens naar Enschede gekeken? Boerderijdieren krijgen steeds vaker de pest aan ons, ook in de landbouw moet en gaat het anders. We hebben de modernste schepen, dus vissen we de Noordzee leeg. Als er dan een fortuynlijk politicus-in-spe alleen nog maar oneliners roept (‘grenzen dicht’) om de boel weer leefbaar te maken, is het succes groot. Dat is niet omdat er door hem verstandige dingen worden geroepen, maar om het feit dat er iemand is die een complexe samenleving tot simpele stelregels terugbrengt. Heerlijk, zoveel eenvoud, maar geen antwoord op de problemen waar onze samenleving daadwerkelijk voor staat.

Ondertussen hebben we ook nog de hype gehad rond het begrip ‘Nieuwe Economie’. Het idee dat we in een dolgedraaide wereld leven, is in ieder geval de afgelopen jaren niet minder geworden. De wereld staat meer dan ooit bol van de paradoxen en dilemma’s. Denk bijvoorbeeld aan natuurvernietiging, milieuvervuiling, psychische schade en emotionele armoede. Daar lijkt vriend en vijand het inmiddels over eens. We zijn ons meer dan ooit bewust dat we tegen grenzen aanlopen. En dan… als meer van hetzelfde niet helpt?

Er is wereldwijd een beweging vanuit het postmoderne denken. Daarin is meer ruimte voor kleine verhalen dan de Genua’s (global economy) doen vermoeden. Duurzaam ondernemen is helaas weer zo’n managementhype, maar het ecologisch denken begint onmiskenbaar een integraal onderdeel te worden van ons denken over produceren.

Wat is er de laatste jaren nadrukkelijk anders geworden, onder invloed van de chaos- & complexiteitstheorie, in het denken over organisaties?

Als organisaties geen zakken met toekomstig geld zijn, wat zijn ze dan wel? Management bestaat bij het idee dat alles maakbaar is en organisaties worden dan ook primair weergegeven in plaatjes die hiërarchische gezagsverhoudingen aanduiden. Zeker bij managers leeft dit beeld sterk, op de werkvloer veel minder. ‘Ben ik hier voor hem z’n carrière?’ ‘Ja jongen, de top neemt hier de besluiten, daar zijn wij voor en wij hebben het alwetende uitzicht.’ Vrijwel alle managementboekjes ondersteunen ook dit uitgangspunt en het gaat erin als het woord Gods in een ouderling. Het is zo universeel dat het lijkt alsof het niet anders kan: harkjes van een Amerikaanse multinational geven in essentie hetzelfde weer als het harkje van de patattent om de hoek met zeven medewerkers. Toch ontstaan er twijfels tegen de achtergrond van alle (maatschappelijke) problemen die we ondertussen niet oplossen en die juist lijken te groeien in omvang en intensiteit.

Waar met name de complexiteitstheorie veel aandacht voor heeft, is een organisatie te beschouwen als een web: een onoverzichtelijke wortelstructuur, zoals een rizoom, zonder centrale as of substructuren. Binnen dat web worden door medewerkers continu betekenissen geconstrueerd over de werkelijkheid; een interpretatieve activiteit, gestoeld op bewegende variabelen. Hoe we de werkelijkheid zien is altijd lokaal, contextgebonden en verandert permanent. Soms lost het web eenvoudige (tamme) problemen op en soms moet het venijnige problemen te lijf waarbij de organisatie staat te schudden op zijn grondvesten. Om deze metafoor uit te bouwen: een organisatie is een web waarin actoren als spinnen opereren. Ze zijn bezig met een lokaal stukje draadwerk maar werken daarmee tevens aan het grotere geheel, terwijl het grotere geheel weer invloed heeft op de lokale spin en zijn activiteiten. Soms spinnen we samen, soms met tegengestelde belangen en zitten elkaar in de haren, maar uiteindelijk zijn we allemaal aan elkaar verbonden via dunne draadjes; en iedere grens die we trekken is maar van beperkte waarde. Een besluit binnen jouw functionele grensgebied heeft ongetwijfeld ergens anders in het web neven- en verborgen effecten. Fritjof Capra spreekt in dit verband over het levensweb. Een andere term die je veel hoort in dit verband is dynamische systemen.

Het betekent nogal wat als we organisaties beter en anders WILLEN begrijpen als een levensweb. Wat is dan leiderschap, ‘We doen het samen, dus luister naar mij’? Wat is dan beheersing, wat is dan overzicht, wat is dan jouw belang, wat is dan waarheid, wat is dan afwijkend gedrag, wat is dan de waarde van planning en control enzovoort, enzovoort?

Belangrijkste conclusie wat ons betreft is: organisatiegedrag is vooral te verklaren door te kijken naar het gedrag van de actoren als gevolg van hun (zelf aangebrachte) begrenzingen en niet zozeer door het tot op detail bestuderen van relaties tussen de variabelen in het systeem in termen van oorzaak en gevolg.

Jaap Peters
jaap.peters@inter.nl.net

Rob Wetzels
rae.wetzels@planet.nl

Zwammerdam en Soest, april 2003

Voor de zesde druk is een flink aantal tekstcorrecties aangebracht; een enkel stuk is herschreven. – Oktober 2004

1
Inleiding

1.1 De toekomst als een best of van het verleden

‘Stel, je stopt eenzelfde aantal bijen en vliegen in een fles. Die leg je horizontaal neer met de bodem naar het licht. De bijen denken slim te zijn. Zij weten vanuit hun korfervaring [best practices – red.] dat de uitweg daar is waar het licht vandaan komt. Dus zwermen ze naar de lichte bodem van de fles en blijven het daar proberen [meervan-het-zelfde – red]. De niet-voorgeprogrammeerde, domme vliegen weten daar niets van en doen maar wat. Binnen vijf minuten zijn alle vliegen uit de fles gevlogen, terwijl de bijen er zullen sterven van uitputting en honger. Het probleem is dat we te veel bijen hebben die strategie vormen en niet genoeg vliegen.’ (Uit een interview met Henry Mintzberg in het NRC, 4 maart 2000.)

Dit boek gaat over strategie en toeval, laat dat duidelijk zijn. In termen van een manager: het boek gaat over strategisch management. Managers plakken nu eenmaal graag overal het woord management achter. Nu valt er niets te managen aan strategie, zoals blijkt uit de anekdote van Mintzberg. En dat is een erg ongemakkelijk recept voor menig manager, want managen betekent voor hem: (1) onder controle brengen, (2) efficiënt maken, (3) voorspelbaar maken en (4) calculeerbaar maken (wat levert het op). Kortom: hoe sluit ik toeval uit? Naast strategie is dit boekje denkgereedschap om organisaties en hun werkwijze beter te doen begrijpen.

Het toeval uitsluiten zit tot op zekere hoogte inmiddels in onze genen. Dat ‘tot op zekere hoogte’ lichten we later toe. Toen eind 2001 de discussie losbarstte over het gevonden kinderhoofdje van Nulde (Rowena Rikkers) was er één vraag dominant: ‘Hoe is het mogelijk dat een schoolgaand kind maandenlang zoek is?’ Misschien zijn er wel tientallen of honderden kinderen inmiddels kwijt, de Tweede Kamer raakte er licht van in paniek. Leerplichtambtenaren maken er een zooitje van, er is gebrek aan controle en met behulp van ICT-toepassingen kunnen we alle bestanden simpel koppelen en zo dossiers overdragen. Al snel ontstaat er een teneur van (1) als het beter georganiseerd was geweest, (2) de leerplichtambtenaren beter hun best hadden gedaan en (3) er voldoende controle was geweest, dan had dit allemaal voorkomen kunnen worden. En dan de allesomvattende vraag van de manager, die iedere andere vraag verder overbodig maakt: ‘Even concreet nu, wie gaat morgen wat doen?’ We hebben een nota, een stappenplan, een concrete actie voor morgenvroeg… Wat kan er dan nog misgaan?’

Dit dagelijkse dichtspijkeren van de werkelijkheid speelt zich vooral af op het niveau van het primaire productieproces van menige organisatie. Hier moet en zal men het toeval volledig uitsluiten. De schuldvraag als er maar iets misgaat ligt ’s avonds immers gelijk bij Netwerk of Nova op tafel. Alleen de deskundige ter plekke kan aangeven waarom de papieren tijger toch niet honderd procent uitvoerbaar is. In het geval van Rowena: als een ouder een kind van school haalt en zegt terug te gaan naar zijn geboorteland, dan heb je gewoon het nakijken. En al had je niet het nakijken gehad, dankzij een perfecte dossieroverdracht, dan nog hadden we niet de moordenaar tegen kunnen houden.

Aan de andere kant echter blijkt dat topmanagers (Enron en zijn gevolg) zich bezighouden met het ‘beursspel’ en zich daar te buiten gaan aan geweldig risicovolle spelletjes. We zien dit zelfs al terug in de Playstationspelletjes van Sony. Er is enerzijds FIFA 2003 waarin de verschillende voetbalteams elkaar in onder andere de Champions League ontmoeten, maar anderzijds is er de Footballmanager, die zijn kostje bij elkaar scharrelt door vooral te handelen in de spelers en voorkennis over blessures. Het zijn inmiddels twee aparte werelden en computerspelletjes die los van elkaar staan. Zo worden onze kinderen er al vroeg van op de hoogte gebracht dat voetballen en het handelen in voetballers twee totaal verschillende zaken zijn.

Inmiddels weten we ook dat het aan- en verkopen van bedrijven als spel op zich zeer risicovol is. Uit recent onderzoek (zie NRC, 22 januari 2002) is gebleken dat het je alsmaar vervreemden van je core business door aan- en verkoop van bedrijfsonderdelen bepaald niet winstgevend is. Het zou zelfs zo zijn dat 85 procent van de overnames in nieuwe markten geen meerwaarde creëert. Je begeeft je immers op markten waar je geen verstand van hebt. Bestuursvoorzitter Elverding van DSM zei het in een interview met het NRC in 2001 zeer treffend: ‘Ondernemingen zijn geen zakken met toekomstige inkomsten, maar een verzameling mensen, competenties en historie.’

Vaak wordt onder de gesel van de beurs een alles-of-niets-strategie ingezet, omdat bij afnemende winstgevendheid daadkracht van het bestuur wordt verwacht. Uitgeversconcern VNU is daar een mooi voorbeeld van: eerst gingen de drukkerijen eruit, toen de dagbladen en vervolgens de tijdschriften.

Om op lange termijn te overleven is transformatie dan wel metamorfose van bedrijven noodzakelijk, maar de vraag is: Hoe dat moet gebeuren? Transformatie van buitenaf (via de Blitzkrieg: het aan- en verkopen van bedrijfsonderdelen) of transformatie van binnenuit (van rups tot vlinder)? DSM is in de jaren tachtig al begonnen met de life science-divisie (hoogwaardige grondstoffen voor farma en voeding), met alle fouten die daarbij hoorden. Had DSM dat toentertijd niet gedaan, dan had ze nu de petrochemie niet zo gemakkelijk kunnen afstoten.

En daarmee staan we gelijk voor twee fundamentele vragen:

•   Kun je de corporate strategy (het beursspel) volledig los zien van de business strategy (vitaal blijven in je marktomgeving)?

•   Kun je de huidige business transformeren als het toeval, iedere spontane beweging, in je productieproces volledig is uitgesloten? Hoe leer je dan verder?

In dit boek zouden we willen voorstellen beide zaken te herenigen en te integreren. Het beursspel wordt vooral gespeeld door de scorebord watchers en de business strategy is de wedstrijd zelf. Kun je interventies doen op basis van het scorebord als je het spel zelf niet hebt gezien en niet kent? Dat is een interessante vraag.

We zouden een onderscheid willen maken in strategie (met een kleine s) en Strategie (met een grote S). Strategie met een kleine s is strategie met tegenwoordigheid van geest; Strategie met een grote S met toekomstigheid van geest. Stel, je kunt muziek downloaden via Internet (zie: www.nietsnieuwsonderdezon.nl), maar menig cd-shopeigenaar heeft er nog nooit van gehoord en is na enige toelichting van mening dat het ook niet zo’n vaart zal lopen: ‘Er is hier nog nooit één klant geweest met een vraag naar mp3-tjes…’

Van dit type strategische problemen zijn legendarische voorbeelden bekend. Hieronder enkele inmiddels beroemde uitspraken van mensen-die-het-konden-weten uit het boek The Experts Speak (1984):

•   ‘We don’t like their sound. Groups of guitars are on the way out.’ Een co-executive van Decca Recordings over de Beatles in 1962.

•   ‘The phonograph […] is not of any commercial value.’ Thomas Alva Edison, de uitvinder zelf, in 1880.

•   ‘There is no reason for any individual to have a computer in their home.’ Ken Olson, president Digital Equipment Corporation, in 1977.

Het aardige van deze uitspraken is het jaartal. Ze onderbouwen de stelling dat de toekomst beredeneren vanuit het heden slechts een goedbedoeld bijgeloof is. De toekomst was voor ‘de experts’ al wel zichtbaar in de wereld van vandaag, maar werd niet als zodanig herkend. Met de interpretatie van vandaag kijken naar de ontwikkelingen van morgen levert zelden een doorbraak in het denken op.

Het herkennen van Strategie met een grote S is niet eenvoudig. Onze taal is daarbij een enorme handicap. Een cd, wat is dat? Een bierviltje met muziek? O, een kleine grammofoonplaat dus, dan weet ik het wel. Niets nieuws onder de zon. Een multimediacomputer? Nooit van gehoord. Wat is dat, computer, cd-speler en tv in één? O, dan weet ik het wel. Niets nieuws onder de zon. Internet? Een grote bibliotheek op het net. Iets wat fundamenteel nieuw is en dus onbekend, is moeilijk te bevatten. Leg aan je schoonmoeder maar eens uit wat een mp3-tje is en wat dat betekent voor de muziekindustrie.

We kunnen nieuwe zaken alleen maar begrijpen (zie: het schilderij Het menselijk lot van René Magritte op blz. 136) door ze te vertalen in bestaande, herkenbare en dus oude taal. Daarmee schaven we automatisch de scherpe kantjes van de fundamentele vernieuwing af. Het valt allemaal wel mee; op de keper beschouwd is er niets nieuws onder de zon. Daarmee ontstaat de neiging de vernieuwing te bagatelliseren en de toekomst te zien als een best of van het verleden, zoals de slimme bijen van Mintzberg.

1.2 Hoe dom zijn vliegen?

We zullen dus letterlijk en figuurlijk andere wegen (en niet de platgetreden paadjes) moeten bewandelen om aan een Strategie met een grote S te komen. Een van de andere aardige dingen die Mintzberg zegt over strategie is: ‘Het genie wordt er vaak achteraf pas in genaaid.’ We doen maar wat en achteraf verheffen we de dingen die goed zijn gegaan tot een doordachte strategie. Nader beschouwd is dat overigens nog niet zo’n gekke gedachte over het ambacht strategie. Natuurlijk doen we niet zomaar wat; we besteden aan iemand weinig aandacht zolang hij zich overeenkomstig bepaalde verwachtingen gedraagt. Een interessante vraag is waarom afwijkend gedrag voorkomt. Het actuele gedrag (los van de norm) van een medewerker is zeker zo interessant. Organisaties spelen immers iedere dag in op bepaalde wensen en behoeften van klanten en deze nieuwe wensen verschillen in de tijd ten opzichte van de standaardproducten en -diensten, zo ontstaat op termijn een nieuw patroon (van afwijkingen). Een verzameling afwijkingen en ‘disfunctionele’ gedragingen kan nader beschouwd een aanpassing aan de evolutie vormen en achteraf gezien per ongeluk een goede Strategie blijken. Uit eigen praktijk heeft u vast een aantal voorbeelden bij de hand gehad. Zo waren wij eens bij een kassenbouwer in het Westland. Hij had bij toeval ontdekt dat je glas ook kon buigen en maakte prachtige ronde kassen. Buitenstaanders herkenden ze aanvankelijk echter niet als een kas, maar vermoedden van een afstand een fraai designproduct in het landschap. Binnen relatief korte tijd werd het bedrijf overstelpt met aanvragen voor rondglastoepassingen in de utiliteitsbouw, winkelcentra, Schiphol, wereldtentoonstellingen, kerken, etc. De directeur werd een welkome gesprekspartner voor architecten en ‘vervreemdde’ al snel van zijn tuindersachtergrond. Een nieuwe Strategie met een grote S was geboren.

Het lijkt simpeler dan het is. Waarom is dit niet meervan-het-zelfde en iedere nieuwe verbeterde tuinderskas – hoe innovatief ook – dat wel? Omdat het bedrijf hier niet alleen zijn product veranderde, maar ook door de nieuwe strategie in een andere context (achtergrond) terechtkwam. In deze nieuwe context werd alles anders: er werden uren verkocht in plaats van producten, er werden andere markten betreden, er werd met andere klanten gesproken, het bedrijf werd lid van een andere brancheorganisatie, de cultuur veranderde enzovoort. Kortom, er was werkelijk sprake van een transformatie dan wel metamorfose. Het bedrijf had zichzelf weer opnieuw uitgevonden (van rups tot vlinder). Feitelijk was zelfs de identiteit gewijzigd.

Wat kunnen we van domme vliegen leren? Zij zijn kennelijk in staat te observeren in het hier en nu, zonder hun ervaringen uit het verleden op een hinderlijke manier mee te nemen naar de toekomst. Voor een ‘normale’ strateeg is dat misschien iets te veel gevraagd. Toch zijn wij er in de loop der jaren van overtuigd geraakt dat hier ‘het geheim’ zit van Strategie: het herformuleren van het hier en nu. Actueel ‘afwijkend’ gedrag herinterpreteren. Met dit boek proberen we u daarbij te helpen.

1.3 Zonder problemen geen intelligentie

Er gaan in Nederland jaarlijks tussen 3500 en 6500 bedrijven failliet. En ook internationaal moet je constateren dat zelfs excellente ondernemingen, waar mooie boeken over zijn geschreven, binnen een paar jaar hun glans gedeeltelijk of zelfs geheel kwijtraken. Eén derde van de Fortune-500 uit 1970 was in 1983 al verdwenen. Ook de top-100 daaruit, de jaarlijkse lijst van de best renderende honderd bedrijven ter wereld, is twintig jaar later nauwelijks herkenbaar, omdat meer dan de helft van de bedrijven is verdwenen. Dit was niet alleen toen: van de drieënveertig in 1983 door Peters en Waterman als excellent aangemerkte bedrijven is na vijf jaar de positie van zeker vierenveertig procent sterk verzwakt (Pascale, 1990). Ralph Stein kwam in zijn boek The Great Cars tot de ontdekking dat de helft van de vijfentwintig grote automerken aller tijden – zoals Bugatti, Studebaker, Duesenberg, Invecta, Spijker, Dion-Bouton en Austin Healey – allemaal ‘het ravijn in zijn gereden’. In alle sectoren zie je dergelijke debacles. Een Bechstein-vleugel was toch in een concertzaal een niet weg te denken begrip? Maar zelfs Bechsteins pianoakkoorden zijn min of meer gestorven in schoonheid.

Bedrijven overleven gemiddeld veertig jaar, dat is aanzienlijk korter dan een mensenleven. Slechte organisatie? Het ligt natuurlijk voor de hand te wijzen op conjunctuurgolven, valutaschommelingen, gebrekkige informatiesystemen, verkeerd of onvoldoende marktonderzoek, slechte managers, onvoldoende innovatief vermogen, onervarenheid, onevenwichtig klantenbestand, dalende betalingsmoraliteit of gewoon bad luck. Kunnen we daar echt de oorzaken vinden? Vandaag de dag lijken we bovendien te maken te hebben met bijzondere vormen van fraude waarin de complete bovenwereld is betrokken.

Het is een mythe te veronderstellen dat het alleen amateuristische starters betreft zonder een goed businessplan of bedrijven die ten onder gaan aan familieproblematiek. Ook de Fortune-500 toont aan dat gerenommeerde bedrijven spontaan omkieperen. Enron is daar een fantastisch voorbeeld van. Wat er dan allemaal is misgegaan, is inmiddels met geen pen meer te beschrijven. Het blijft natuurlijk bijzonder dat zoveel slimme bijen, inclusief accountants, bankiers en consultants, met elkaar in staat zijn een dergelijk luchtkasteel te bouwen. We komen daar uitgebreid op terug in het hierna volgende hoofdstuk. Het onderhouden van luchtkastelen vergt overigens ook veel werk.

De excellente ondernemingen van Peters en Waterman beschikten over de beste managers, de beste producten, de beste opleidingen, haalden de beste studenten van de universiteiten, kenden de hoogste R&D- en marketingbudgetten en huurden de beste management-consultants in. Opgebrande managers, verouderde informatiesystemen en productielijnen, ze konden in principe allemaal op tijd vervangen worden. Je staat immers niet voor niets in de top-100 van best renderende ondernemingen. Dergelijke multinationals hebben bovendien geen eigenwijze directeur-eigenaar die bewust of onbewust de zaak naar de knoppen helpt. Toch gaan ook zij ten onder.

Zowel managers als hun adviseurs ervaren door de jaren heen de tijd waarin ze leven als turbulent en dynamisch; ze worden al gek van alle gegevens die dagelijks de flexibele werkplek weten te bereiken. De hamvraag is hoe je daaruit op de juiste wijze de relevante informatie selecteert en hoe je omgaat met de informatie die niet eens je bureau bereikt. De geschiedenis leert dat managers juist hun tijd als uitermate turbulent ervaren: meer snelheid, meer veranderingen en grotere complexiteit. Terugkijkend valt het echter reuze mee, dan spreekt men over de goede oude tijd. Maar zolang ze er middenin staan, valt het allemaal niet mee. Dit brengt ons bij de vraag waarom managers de tijd waarin ze midden in het leven staan als turbulent ervaren en daarmee als nauwelijks bij te benen beschouwen?

Is het deze turbulentie die uiteindelijk de bedrijven de das omdoet? Grote, middelgrote of kleine bedrijven, hun managers konden het niet bijbenen. Eufemistisch spreken officiële onderzoeksrapporten dan over ‘beheersfouten’. Veranderingen volgen elkaar in de perceptie van de managers in een steeds hoger tempo op. Zekerheden vallen weg. Anticiperen op de veranderingen is moeilijk en ook de richting van de veranderingen is vooraf steeds minder goed voorspelbaar. Markten en organisaties zijn niet langer in balans, maar worden gekenmerkt door wanorde, instabiliteit en een permanente staat van reorganisatie. ‘Tijdens de verkoop gaat de verbouwing permanent door.’ Het vermogen om mee te bewegen met de veranderende omstandigheden, bepaalt door de jaren heen, en niet alleen nu, het verschil tussen aan- of afhaken. Dat probleem hadden Ettore Bugatti en zijn zoon Jean al, geniaal als ze waren. Langs de onbekende weg waren de hydraulische systemen allang uitgevonden. Zij bleven echter vasthouden aan hun vertrouwde zekerheden. Vragen naar de onbekende weg, en daarmee naar mogelijk een lastig begaanbare weg, is minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Vragen naar de bekende weg, de platgetreden paadjes, ligt veel meer voor de hand: ‘Leer ons de best practices van de concurrentie!’ De platgetreden paadjes zijn trouwens bijzonder filerijk.

1.4 Intelligentie als structuur in de beweging herkennen

Vanuit de optiek dat een organisatie te beschouwen is als een levend organisme met alle kenmerken van dien, is dood- dan wel failliet gaan niet vreemd. Greiner wees er in 1972 als een van de eersten op dat organisaties organismen zijn met een levenscyclus. In een later stadium, in 1986 en 1993, oogstte ook Morgan met vergelijkbare metaforen veel succes; hij is op dit punt waarschijnlijk inmiddels zelfs de meest geciteerde schrijver. Als organisaties door hun medewerkers organismen zijn met alle kenmerken van dien, dan moet je ze misschien ook als zodanig aansturen. Doen we dit in de praktijk wel? Kunnen en willen we de vermoede symmetrie tussen verleden en toekomst loslaten? Niets is zo bedreigend voor een succesvolle toekomst als een succesvol verleden. De maatschappij is niet ordelijk, de natuur evenmin, en de door mensen gecreëerde instituten hebben alles om structuur aan te kunnen brengen, maar zijn zeker niet als ordelijk te karakteriseren. Organismen kenmerken zich door een continue beweging, door evolutie. Sturen we aan op evolutie, of sturen we aan op een nooit te bereiken evenwichtssituatie? Het verschil is duidelijk te zien als je de maan met de aarde vergelijkt. Moeder Aarde is als een levend organisme dat geen dag hetzelfde is en continu verder evolueert; de maan is volledig stabiel en zal zonder ingrijpen van buitenaf ook nooit meer veranderen. De maan is als de organisatie op zondag: een verzameling bureaus, machines en procedurehandboeken. De aarde is als de organisatie tijdens de rest van de week: evoluerend, omdat haar medewerkers evolueren. Wij sturen met onze organisaties vol structuren, systemen, functiebeschrijvingen en procedures aan op een stabiele evenwichtssituatie zoals op de maan. Veranderingen komen dan niet vanuit de eigen evolutie, maar van buiten. Vandaar de vele if-then-modellen. Als dit type organisaties moet overleven in een maatschappij vol beweging, is het dan een wonder dat dit niet lukt?

In ons denken zijn orde en wanorde tot dusver twee tegenpolen; de beweging dan wel de evolutie of transformatie van de een naar de ander wordt in de praktijk door het management en zijn vuistregels niet onderkend. Op het moment van een reorganisatie wordt niet gelet op de vraag vanwaaruit er een herijking plaatsvindt. Is er sprake van een complete instabiliteit, of bevindt de organisatie zich in een overgangsproces van zelforganisatie op weg naar een volgende fase? De enige vraag die lijkt te tellen is: ‘Hoeveel kan er worden bezuinigd?’ In het boek Over-leven aan de top erkent een topmanager dat hij aanvankelijk niet verder keek dan het bedrijfsverlies gedeeld door 27.230 euro (de gemiddelde salariskosten per personeelslid). Daarmee berekende hij de hoeveelheid ‘boventallig’ personeel dat minimaal moest worden ontslagen.

Inmiddels weten we dat veranderen niet meer gepercipieerd kan worden als meer van hetzelfde, het zogenaamde klassieke vooruitgangsgeloof. Maar, het gaat bij veranderen niet alleen om meer snelheid, meer complexiteit, meer fragmentatie, meer turbulentie, meer onvoorspelbaarheid en meer onzekerheid. De verandering zelf kan ook aan verandering onderhevig zijn.

De aard van de veranderingen lijkt gewijzigd, de oude groeilijnen kunnen niet meer worden doorgetrokken. De wal keert het schip. Hoe meer mobiliteit we bijvoorbeeld kopen (auto’s), hoe meer we stilstaan (files). Het spel is dusdanig veranderd dat de oude regels niet meer werken en soms zelfs contraproductief zijn.

In de strategische adviespraktijk wordt het beschouwen van zaken in hun dynamische samenhang al een aantal jaren in voorzichtige mate toegepast. Bij nadere studie blijkt deze manier van kijken sterk aan te leunen tegen de chaos- & complexiteitstheorieën. Chaos niet in de zin van het gebruikelijke synoniem wanorde, maar chaos als een niet-lineaire overgangsfase op weg naar een nieuwe situatie met een nu nog onvoorspelbare uitkomst. Het idee dat we de omgeving als turbulent ervaren, zou wel eens een reflectie kunnen zijn van ons beperkte waarnemingsvermogen. Gaan de ontwikkelingen inderdaad zo snel of draait ons hoofd te traag? En als de ontwikkelingen zo snel gaan, wat heb je dan aan best practices? Het is immers niets meer dan abstracte gestolde kennis van gisteren voor de problemen van morgen.

In de chaos zitten bepaalde verborgen patronen (gratis orde), maar met de statische bedrijfskundige blik waarmee we zijn opgevoed, zijn deze niet te achterhalen. Patronen en structuur herkennen in bewegingen blijkt lastig te zijn.