INNOVATIE UIT DE POLDER

De innovatie die van Nederland een rijk land maakte kwam ook uit de polder: de krukas voor de zaagmolen van Cornelis van Uitgeest uit 1593. Daarmee konden wij 30 keer sneller hout zagen om de schepen van de Gouden Eeuw te bouwen. Anno 2009 is er weer sprake van innovatie uit de polder om Nederland te vernieuwen.

Dr.Ir. Egbert-Jan Sol, Directeur Kennis, TNO Industrie & Techniek

Patrick van der Duin

Rob de Graaf

Ton Langeler

Innovatie uit de polder

Hoe Nederland kan vernieuwen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2009 Patrick van der Duin, Rob de Graaf en Ton Langeler
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp:    Jos Peters
Boekverzorging:    LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047001904
D/2009/0108/008
NUR 780, 781

www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord

1 Inleiding

1.1 Innovatie in Nederland: de aanloop

1.2 De interviews

1.3 De opzet van het boek

2 ‘Een uitvinding is geen innovatie’

2.1 Innovatie op verschillende niveaus

2.2 Wat is innovatie?

2.3 Innovatie volgens de geïnterviewden

3 ‘Als het voorspelbaar is, is het geen innovatie’

3.1 Toekomst en innovatie verbonden

3.2 Het belang van de toekomst voor innovatie

3.3 Barrières voor kijken naar de toekomst om te innoveren

3.4 Innoveren voor de toekomst

4 ‘In voor- en tegenspoed’

4.1 Voordelen van innovatie

4.2 Drempels om te innoveren

5 ‘Aantoonbaar voordeel voor de klant’

5.1 Inleiding

5.2 Het belang van de markt

5.3 Marktbenadering

5.4 Marktbenadering in vier fasen

6 ‘Twee werelden aan elkaar knopen’

6.1 Inleiding

6.2 Samenwerken en polderen

6.3 Flexibiliteit en vrijheid

6.4 Overige voorwaarden

7 ‘Het man-op-de-maandenken’

7.1 Inleiding

7.2 Nationaal innovatieleiderschap

7.3 Sectorleiders

7.4 Organisatieleiders

7.5 Projectleiderschap

7.6 Zelf leiding nemen

8 ‘Bewust de onzekerheid opzoeken’

8.1 Inleiding

8.2 Elk begin is goed

8.3 Implementeren, een kwestie van doen

8.4 De beperkingen van veelvuldig testen

8.5 Implementeren en projectmanagement

8.6 Het proces

8.7 Plannen en organiseren

8.8 Organisatie en instelling

9 ‘Geen haarlemmerolie, maar het smeert wel’

9.1 Inleiding

9.2 Nieuwe producten of diensten met ICT erin

9.3 ICT voor procesinnovatie

9.4 Innoveren ondersteund door ICT

9.5 Aanzuigende ICT-infrastructuur

9.6 Zonder ICT geen innovatie?

10 ‘Polderen 2.0’

10.1 Inleiding

10.2 Gedeelde problemen oplossen

10.3 Gezamenlijke ambities realiseren

10.4 De collectieve innovatieaanpak

10.5 Samenwerking

10.6 Schaalbaarheid

10.7 Nederland straks kampioen collectieve innovatie?

11 Aanbevelingen in context

11.1 De betrekkelijkheid van succesfactoren

11.2 5 x 4 aanbevelingen

11.3 Slotopmerkingen

Geraadpleegde literatuur

Over de auteurs

Over de geïnterviewden

Register

Voorwoord

Zoals bijna alle boeken heeft ook dit boek een voorgeschiedenis. Deze begon toen we in de zomer van 2005 samen met enkele andere leden van de programmacommissie van de Product Development & Management Association-Netherlands begonnen aan een boek over succesvolle Nederlandse innovaties van de afgelopen vijf jaar. Het idee was om een tegenwicht te bieden aan alle jammerverhalen over het niveau van het Nederlandse innovatievermogen. We waren ons er dan ook terdege van bewust dat we de vijftig tot doel gestelde innovaties misschien helemaal niet zouden halen. Maar het tegendeel was waar. Een korte rondgang door ons eigen, beperkte netwerk bracht ons dermate veel succesvolle Nederlandse innovaties (en bedrijven) dat we ons de luxe konden permitteren om kritisch naar de longlist te kijken om te bepalen welke innovaties in ons boek zouden terechtkomen en welke zouden afvallen. Dat dit selectieproces ons enige verongelijkte blikken van leden uit ons netwerk opleverde, beschouwden we als een onverwacht luxeprobleem. Over het eindresultaat waren we zeer tevreden: een fraai vormgegeven, glossy boek met als titel Goed nieuws uit Nederland: Vijftig inspirerende innovaties vol met happy ondernemers die vol trots hun innovatie presenteerden. De oplage was dan ook binnen no-time verkocht (zo groot was ons netwerk dan ook wel weer…) en heeft zelfs een trend gezet (er verschijnen nog steeds vergelijkbare boeken over dit onderwerp).

Maar er bleef iets knagen. Hoewel we de innovatieve ondernemers gevraagd hadden welke tips ze hadden voor andere ondernemers, bleef hun innovatieproces voor ons toch grotendeels een black box die meer vragen opriep dan beantwoordde. We besloten daarom een boek te gaan maken waarin we niet zozeer de resultaten van een innovatieproces centraal stellen als wel het proces zelf. Ook realiseerden we ons dat enige bescheidenheid gepast was, zodat het ons verstandig leek om bij échte experts te rade te gaan. Hoewel op de door ons samengestelde lijst van experts diverse klinkende namen voorkomen, durven we toch te stellen dat de meeste namen niet de usual suspects zijn. Net zoals veel innovaties uit onverwachte hoek komen, wilden we ons niet laten ‘voorlichten’ door lieden wier voornaamste belang het handhaven van de status-quo is. Daarom geen ministers, kamerleden, SER-leden, directeuren van Philips en Shell en leden van het Innovatieplatform (behalve Robbert Dijkgraaf). Wel willen we scherpe, vernieuwende en goed onderbouwde meningen laten horen over hoe het beter kan met innovatie in Nederland.

De insteek van dit tweede boek is kritischer dan die van ons vorige boek. Deze keer is het dalende innovatievermogen van de Nederlandse economie de aanleiding. Maar dat betekent niet dat het een treurig boek is. Veel geïnterviewden zijn ondanks hun kritische houding toch hoopvol gestemd over de toekomst van de Nederlandse innovatie-economie. Maar deze hoop is alleen gerechtvaardigd als de Nederlandse economie en samenleving goed in de spiegel kijken, zich het belang van innovatie goed realiseren en tijdig een aantal drastische maatregelen nemen die ons innovatiesysteem écht vernieuwen. Dit boek tracht de aanknopingspunten te geven.

Dit boek mag met recht een cocreatie genoemd worden. Virtueel bij elkaar gehouden door Projectplace en regelmatige meetings in De Tijd op Utrecht Centraal, de HiSpeed Lounge op Amsterdam Centaal en op de faculteit TBM van de TU Delft, hebben we alle drie onze bijdragen kunnen leveren en die samengesmeed tot iets waar we alle drie kaarsrecht achter staan.

Rest ons nog Pim van Tol en Annemie Michels van Uitgeverij Business Contact te bedanken voor de mogelijkheid om dit boek te schrijven en de inhoudelijke coaching daarbij, Ellen Beckers-de Graaf voor haar uitgebreide secretariële ondersteuning en Antoon Seelen voor het zorgvuldig uittypen van de interviews. Natuurlijk ook een dankwoord voor onze ‘backbone back home’, onze thuisfronten die veel van de tijd die in dit boek is gaan zitten, hebben opgeofferd. Zonder hun steun zaten we nu waarschijnlijk nog steeds slechts plannen te maken.

Patrick van der Duin, Rob de Graaf & Ton Langeler

Delft / Amsterdam / Utrecht, februari 2009

1 Inleiding

1.1 Innovatie in Nederland: de aanloop

Innovatie kan geen hype meer genoemd worden. Integendeel, innovatie is here to stay en is en blijft van zeer grote invloed op het economisch en maatschappelijk welvaren van landen, regio’s, industrieën, organisaties (profit en non-profit) en burgers. Juist voor de volwassen Nederlandse economie, waar de arbeidskosten zich op een permanent hoog niveau bevinden, is het van groot belang om te kunnen concurreren op basis van kwaliteit in plaats van goedkope producten en heeft innovatie de functie om een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde te genereren voor Nederlandse bedrijven en de Nederlandse economie. Dus niet alleen het niveau van onze huidige welvaart hangt voor een groot deel af van hoe goed we nieuwe producten en diensten in de markt zetten, maar vooral onze toekomst zal worden bepaald door de innovatiekracht van Nederland. Hiermee wordt direct duidelijk dat innoveren geen kwestie is van een korte adem maar van een lange adem; innovatie is geen sprintje trekken maar een marathon lopen. Innoveren is dus per definitie duurzaam. Innoveren is niet bedoeld voor het behalen van quick wins maar om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren.

Het goede nieuws is dat bij veel ondernemers, managers, ambtenaren, wetenschappers en politici in Nederland het besef aanwezig is dat innoveren van levensbelang is voor de BV Nederland. Maar het slechte nieuws is dat Nederland op vrijwel alle internationale ranglijsten die over innovatie en innovatiekracht gaan (zoals die van de OECD en het World Economic Forum) met stip zakt.¹ De kardinale vraag is dus hoe dat komt. Waarom presteert Nederland de laatste jaren minder goed op innovatiegebied? Waarom doen andere landen het beter? En wat moet er veranderen om weer een toppositie te kunnen innemen? Kortom: hoe innoveren we het innoveren in Nederland?

Voor de matige staat van innovatie in Nederland zijn een aantal factoren te noemen die intuïtief een verklaring lijken te bieden. Allereerst kan gewezen worden op de nadelen van het poldermodel. Dit onderhandelingsmodel werkt goed in een stabiele economische en maatschappelijke situatie waar het bereiken van consensus en het tevreden houden van verschillende partijen centraal staat, en waarin er bij iedereen een heimelijke wens is om markten af te schermen en niet al te veel bloot te stellen aan concurrentie (Nederland Kartelland). En tevredenheid vermindert de noodzaak tot veranderen en dus tot innoveren. Immers: why change a winning team?

Daarnaast is de Nederlandse cultuur, waarvan ‘doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’ het motto is, niet al te geschikt voor innovatie. Hieruit komt ook het welbekende afhakken van alles wat boven het maaiveld uitsteekt en de ‘een zesje is goed genoeg’-mentaliteit voort, om twee andere metaforen te noemen. En juist deze nadruk op gelijkheid en gelijkvormigheid botst met innovatie, waar uit balans zijn en ongelijkheid van belang zijn. Waar het niet gaat om optimalisatie en efficiencyverbetering (operationeel management), maar om verandering en risico nemen (ondernemen). Waar leiding nemen en tegen de stroom ingaan niet als ondermijnend gedrag wordt beschouwd, maar als noodzakelijk om vernieuwing te realiseren. Hoewel innovatie door velen vanuit een economisch en financieel perspectief wordt bekeken, is het innoverend vermogen grotendeels een cultuurfenomeen waarbij zachte factoren zoals de mate van doorzettingsvermogen cruciaal zijn.

Ten derde is innovatie, zoals hierboven al gesteld, vooral ook een kwestie van het hebben van een lange adem. Bij innoveren ga je niet over één nacht ijs; innovatie vereist een gedegen voorbereiding en de bereidheid om na een eerste mislukking door te gaan. In het verlengde hiervan is er een duidelijke koppeling tussen innovatie en de toekomst. Innovatieprocessen kunnen lang duren en een goed idee voor een innovatie kan uiteindelijk bij de marktintroductie een veel minder sterke indruk maken, omdat de innovatie niet in lijn is met veranderende technologieën of maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Innoveren en kijken naar de toekomst zijn dus twee kanten van dezelfde medaille. Maar als managers hoofdzakelijk op de korte termijn worden afgerekend, is langetermijndenken en -handelen, en dus innoveren, vaak een brug te ver.

Ten vierde staat innoveren vrijwel gelijk aan samenwerken. Als het merendeel van de voor innovatie benodigde kennis en andere resources zich buiten de eigen organisatie bevinden, dan zit er weinig anders op dan de bedrijfspoorten te openen. Innoveren in je eentje is dan een slecht idee en het snel en goed uitwisselen van informatie en kennis wordt daarom zeer belangrijk voor een effectief innovatieproces. Dat geldt ook binnen een organisatie voor de samenwerking tussen de verschillende disciplines en afdelingen die betrokken (moeten) zijn bij innovatie. Vooral voor een klein land als Nederland is samenwerking belangrijk omdat het voorkomt dat we dingen dubbel doen. We kunnen niet op alle terreinen uitblinken, waardoor het maken van keuzes en het bundelen van krachten op de gekozen gebieden essentieel is voor innovatiesucces.

Samenwerken is dus een cruciale activiteit bij het innoveren geworden en bij samenwerking draait veel, zo niet alles, om communicatie. De hoge informatie- en communicatiegraad van de Nederlandse bevolking is een goed uitgangspunt, maar de grote potentie van informatie- en communicatietechnologie is bij het innoveren nog lang niet gerealiseerd. De Amerikaan Robert Solow, Nobelprijswinnaar economie, heeft in 1987 gezegd: ‘You see the computer age everywhere, except in the productivity statistics.’ Oftewel, investeringen in ICT leveren nog niet op wat ons ooit is beloofd. Dit lijkt ook te gelden voor innovatie. Ondanks de vele mogelijkheden van ICT lijkt men in Nederland nog steeds een beetje huiverig om het toe te passen tijdens het innoveren. Recent onderzoek laat zien dat in het innovatieproces in de Verenigde Staten ongeveer 30 procent meer ICT wordt toegepast dan in Nederland. Best practices van de PDMA² laten zien dat organisaties die duidelijk beter innoveren dan de rest, meer en intensiever gebruikmaken van ICT-ondersteuning. Aangezien veel operationele bedrijfsprocessen al bijna volledig zijn geoptimaliseerd, kan gesteld worden dat bij strategische activiteiten zoals innovatie er nog een wereld te winnen is. De automatisering van die vrijwel geoptimaliseerde processen wordt echter snel als reden opgevoerd om vooral maar niet te veel te innoveren. Het aanpassen van die systemen is immers vaak duurder dan de innovatie zelf.

Ten slotte is innoveren vergelijkbaar met zwanger zijn. Je bent het of je bent het niet. Je innoveert of je innoveert niet. Het is goed om veel ideeën, veel patenten, interessante business cases en uitgebreide R&D-faciliteiten te hebben, maar uiteindelijk telt bij het innoveren alleen het halen van de eindstreep: tevreden klanten die je nieuwe producten, diensten en processen afnemen. En juist hier schort het in veel gevallen aan bij innoveren in Nederland. We hebben voldoende goede bedoelingen, welgemeende intentieverklaringen, oprechte contacten en nuttige kennis op de plank, maar uiteindelijk telt alleen de gerealiseerde toegevoegde waarde door het in de markt zetten van nieuwe producten en diensten. Helaas is een groot deel van ons nationaal innovatiebeleid voornamelijk gericht op zoveel mogelijk ideeën en kennis in de innovatiepijplijn stoppen, maar daarmee wordt niet vanzelf het innovatieproces geoptimaliseerd: yoghurt drinken door een rietje gaat niet beter en sneller als je nog meer yoghurt in de beker gooit. Beter innoveren is niet alleen een kwestie van betere of meer input in het innovatieproces, maar dit proces zodanig veranderen dat er een hogere hit rate wordt gerealiseerd.

De bekendste manifestatie van het probleem dat innovatieprocessen veelvuldig gevoed worden maar te weinig opleveren, is de Europese innovatieparadox. Deze paradox houdt in dat Europa wel goed scoort op het gebied van wetenschap, onderwijs en andere R&D-factoren, maar dat we bij het op de markt brengen van nieuwe producten het afleggen tegen de Verenigde Staten en Azië. Hoewel deze paradox geen paradox genoemd mag worden omdat hij uitgaat van een verkeerde opvatting van innovatie (namelijk dat innovatie gelijkstaat aan R&D, innovatieve ideeën en patenten), is het wel zo dat de Europese economische groei te weinig is gebaseerd op marktsuccessen met nieuwe producten en diensten. En in een economie die steeds sneller globaliseert en waarin Europa het niet moet hebben van kleine marges en hoge volumes maar van het realiseren van een hogere toegevoegde waarde, is dit onvermogen om de laatste stap naar de markt te zetten een groeiend probleem. De Europese innovatieparadox is dus ook van toepassing op Nederland.

Samenvattend kan gesteld worden dat hoewel het besef aanwezig is dat innovatie van levensbelang is, er nog altijd verkeerde beleidskeuzes worden gemaakt en verkeerde strategieën worden uitgevoerd. Het verbeteren van innovatie begint met het oplossen van de bovenstaande innovatieproblemen die Nederland heeft: te weinig ondernemerschap en leiderschap, geen inspirerende toekomstvisie, te weinig samenwerking (zodat er te weinig collectief geïnnoveerd wordt), een onderschatting van de waarde van creativiteit voor het innovatieproces, een te beperkte inzet van ICT in het innovatieproces en een te laag vermogen om de laatste stap naar de markt te zetten. Dit alles mag als slecht nieuws overkomen (en het is ook slecht nieuws), maar het goede nieuws is dat de problemen niet onoverkomelijk zijn. In feite is de eerste stap naar ‘betere tijden’ al gezet doordat de meeste partijen in Nederland die betrokken zijn bij innovatie (onder andere overheid, wetenschap, bedrijfsleven) zich bewust zijn van deze problemen en nadenken over oplossingen. De sense of urgency is er, vanaf nu is het werken aan effectieve oplossingen gebaseerd op een gedegen analyse van ons innovatieprobleem.

1.2 De interviews

We willen benadrukken dat de bovenstaande factoren die wij aandragen voor de afgenomen innovatiekracht van Nederland een eerste aanzet zijn voor het analyseren van deze achterstand. Om tot een betere en uitvoerigere analyse te komen zijn wij te rade gegaan bij vijftien Nederlandse innovatie-experts. We wilden de innovatieproblematiek zo breed mogelijk adresseren en hebben daarom experts uit verschillende perspectieven benaderd. De geselecteerde experts komen uit de wetenschap, het bedrijfsleven, de ‘creatieve hoek’ of zijn zelfstandig ondernemer. De volgende innovatie-experts hebben we geïnterviewd (in alfabetische volgorde):

1. Guus Berkhout (TU Delft);

2. Robbert Dijkgraaf (UvA/KNAW/Innovatieplatform);

3. Jaap van Duijn (voorheen Robeco);

4. Durk Jager (KPN, voorheen Procter & Gamble);

5. Frank Kalshoven (De Argumentenfabriek/publicist);

6. Hans Kennedie (Golden Tulip Hospitality Group);

7. Alfred Kleinknecht (TU Delft);

8. Dingeman Kuilman (Premsela, Dutch Platform for Design and Fashion);

9. Rob van Leen (DSM);

10. Arthur Nederlof (E.Novation);

11. Sylvia Roelofs (ICT~Office);

12. Marc Schröder (Bieden en Wonen/RouteMobiel/Tango);

13. Willem Vermeend (voorheen minister en staatssecretaris);

14. Henk Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam);

15. Erik de Zwart (Mobilaria).

Ieder interview duurde steeds minimaal een uur (vaak langer). Van ieder gesprek is een transcriptie gemaakt, die ter goedkeuring is voorgelegd aan de geïnterviewde. De in dit boek vermelde citaten hebben de goedkeuring van de geïnterviewden. Naast de specifieke opvattingen die geventileerd zijn in de interviews en die een belangrijk onderdeel zijn van de inhoud van dit boek, hebben de interviews ook een belangrijke rol gespeeld bij het bepalen van de onderwerpen van de hoofdstukken.

Hierboven hebben we een aantal factoren vermeld die in onze visie verantwoordelijk zijn voor het verminderen van de innovatieve prestaties van Nederland. De logische vervolgstap is weergeven welke factoren de geïnterviewden aanwijzen. Maar voordat we dat doen, willen we allereerst wijzen op een saillante opmerking van Frank Kalshoven die de daling van Nederland op de innovatiehitparades relativeert door de mogelijkheid te opperen dat het toeval is. Volgens Kalshoven moet je je pas echt zorgen maken als je in het onderste kwart van de mondiale top 200 staat en hoeft een daling van plaats 5 naar plaats 7 geen aanleiding te zijn om je beleid drastisch aan te passen. Natuurlijk is het zo dat we ons niet blind moeten staren op ranglijstjes, maar we moeten wel oppassen dat we niet in een vrije val terechtkomen. Andere landen zitten ook niet stil en voor de Nederlandse economie, die in mondiaal opzicht een bescheiden omvang heeft en sterker afhankelijk is van innovatie dan veel andere landen, kan ook een kleine daling voor een goed merkbare daling van de welvaart zorgen. Bovendien heeft de Nederlandse regering zich ten doel gesteld in de top 5 te staan, dus mag je kritisch zijn als we dalen in plaats van stijgen op de ranglijst.

Ook volgens Alfred Kleinknecht moeten we de ranglijsten niet overschatten omdat indicatoren waarop gemeten wordt problematisch zijn. Zo geeft Kleinknecht als voorbeeld dat de Verenigde Staten al sinds vijftig jaar een hoger percentage van het bruto nationaal product besteden aan R&D dan Europa. Maar als we naar de groei van de toegevoegde waarde per arbeidsduur kijken, dan blijven de vs in de periode 1960-1995 ver achter bij Europa. Het innovatiebegrip is inderdaad te complex om te vangen in één enkele indicator. Alleen een intelligent samengesteld mandje met indicatoren kan een treffend beeld schetsen van de innovatieve staat van een land.

De laatste relativerende opmerking komt opnieuw van Kalshoven. Op onze vraag of Nederland een innovatief land is, antwoordde hij dat ‘landen niet innoveren’. Kalshoven heeft inderdaad gelijk dat een land in principe niet innoveert. Landen ontwikkelen geen nieuwe producten, diensten en processen.³ Bedrijven die zich binnen onze landsgrenzen bevinden doen dat en als we al die innovatieve bedrijven bij elkaar optellen, dan kunnen we een uitspraak doen over het innovatieve vermogen van Nederland. Nu is deze optelling volgens sommige economen te eenvoudig en is het microniveau van een economie van een andere orde dan het macroniveau, maar misschien kan gesteld worden dat de belangen van de Nederlandse overheid c.q. samenleving en het Nederlandse bedrijvenbestand wel overeenkomen. Hoewel? Volgens professor Henk Volberda worden veel kennisintensieve activiteiten (belangrijk voor innovatie) verplaatst naar het buitenland. Deze verplaatsing gaat natuurlijk niet vanzelf, maar wordt in gang gezet door bedrijven die weloverwogen hun bedrijfsactiviteiten daar positioneren waar ze denken de laagste kosten te hebben of de hoogste toegevoegde waarde te realiseren. Voor een Nederlands bedrijf, zoals Philips, kan het dus zinvol zijn om een deel van zijn R&D of productontwikkeling naar China te verhuizen omdat daar goedkopere of betere arbeidskrachten te vinden zijn. Maar voor de BV Nederland is deze verhuizing slecht omdat het haar innovatieve potentieel direct aantast. Het is natuurlijk wel zo dat als de Nederlandse overheid een goed innovatiebeleid voert, Nederlandse bedrijven sterk geneigd zijn hun innovatieafdelingen hier te houden. Maar de liefde hoeft dus niet altijd automatisch van de andere kant te komen. Het zou verstandig zijn als de Nederlandse overheid hiermee rekening houdt bij de uitvoering van haar innovatiebeleid. Zo zou het niet onredelijk zijn als bedrijven verplicht worden van de overheid voorheen ontvangen innovatiesubsidies terug te storten op het moment dat ze hun innovatieactiviteiten ‘offshoren’. Natuurlijk moet daar wel een faire termijn voor zijn; het kan niet zo zijn dat de terugbetaalclausule tot in de lengte der dagen van kracht is. Deze maatregel is te vergelijken met het terugbetalen van opleidingsgeld door een werknemer die binnen een bepaalde periode verkast naar een ander bedrijf. Zeker gezien het feit dat innoveren lang duurt, mag van bedrijven verwacht worden dat ze na hetopstrijken van de innovatiesubsidie zich enige tijd binden aan hun subsidieverstrekker.

De belangen van de BV Nederland en het Nederlandse bedrijfsleven hoeven dus niet altijd parallel te lopen.⁴ Maar ondanks de voortgaande globalisering is deze scheiding nog verre van volledig en kan betwijfeld worden of deze er ooit zal komen. De twintigste eeuw was de eeuw van het nationalisme (nation building) en dit zal in de eenentwintigste eeuw ongetwijfeld nog een lange tijd doorklinken.

Hoewel we nu de rechtstreekse relatie tussen de belangen van Nederland en ‘haar’ bedrijven genuanceerd hebben, blijft het relevant en interessant welke factoren de geïnterviewden beschouwen als verklaring voor de lagere innovatieranking van Nederland. De stand van innoveren in Nederland was natuurlijk de rode draad door alle interviews, zodat ieder antwoord dat men gaf geïnterpreteerd kan worden als een factor die van invloed is op de verminderde Nederlandse innovativiteit. Op deze plaats in dit inleidende hoofdstuk willen we echter alleen een aantal factoren weergeven die de geïnterviewden expliciet hebben genoemd.

Volberda kan vijf factoren opnoemen: 1) Nederlandse bedrijven zijn slecht in het absorberen van kennis; 2) Nederlandse managers hebben een voorkeur voor kostenverlaging in plaats van opbrengstverhoging; 3) koudwatervrees bij de implementatie van nieuwe technologieën; 4) een gebrek aan gekwalificeerde kenniswerkers; en 5) veel onnodige regelgeving. Met een beetje goede wil kunnen deze factoren ook met elkaar in verband gebracht worden. Zo zorgt koudwatervrees bij de toepassing van nieuwe technologie ervoor dat managers liever kosten verlagen dan de opbrengsten verhogen.⁵ Durk Jager beziet het op een maatschappelijk niveau. Volgens hem is er in Nederland een verstarde omgeving gecreëerd waarin paternalisme en bureaucratisme hoogtij vieren. Een stilleven als het ware waarin men de zaken veel te laat oppakt. Jager stelt dat mensen die in Nederland buiten de norm opereren niet gewaardeerd worden. Het hoeft geen betoog dat dit niet bevorderlijk is voor innoveren waarbij het onderscheidend vermogen een cruciale voorwaarde is. Het lijkt erop dat Jager een culturele verklaring heeft voor de door Volberda genoemde koudwatervrees voor nieuwe technologieën (factor 3). Hans Kennedie verwijst naar het poldermodel dat volgens hem is doorgeslagen. De noodzaak om voortdurend consensus te bereiken, zorgt ervoor dat we de macht te veel verdeeld hebben en we geen besluiten meer kunnen nemen. Met een beetje goede wil kan de opvatting van Kennedie gekoppeld worden aan de vijfde factor van Volberda (te veel regelgeving). Alleen bedoelt Kennedie hier waarschijnlijk niet zozeer de juridische regelgeving, maar meer de nauwe onderlinge relaties in het poldermodel die de individuele vrijheid en beslissingsmacht beperken.

Volgens Robbert Dijkgraaf is het ontbreken van voldoende maatschappelijke langetermijninvesteringen de bottleneck. Hiermee kan ook het Nederlandse stilleven van Jager verklaard worden, al maakt Jager zich meer zorgen om de kortetermijndynamiek en gelooft Dijkgraaf meer in drastische veranderingen op een langere termijn. Beiden hebben gemeen dat er te weinig ontwikkeling en verandering is. Voor Dingeman Kuilman is het van belang om die verandering niet alleen vanuit technologisch perspectief te zien. Hij maakt, terecht in onze visie, de belangrijke opmerking dat ‘het’ innovatieprobleem van Nederland nog te vaak wordt verwoord in de klassiek ‘harde’ notie van innovatie, te weten de techniek en technologie. Voor Kuilman zijn onderwerpen als design en samenwerking veel belangrijker in het hedendaagse innoveren. Ook hier komt weer volgens Kuilman een naar trekje van het poldermodel om de hoek. Het poldermodel is goed in het vormen van een gemeenschappelijke agenda door het sluiten van compromissen, ‘terwijl innovatie volgens mij in zekere zin iets compromisloos moet hebben’. Misschien is dit wel de tragiek van het poldermodel: het is bruikbaar voor het vormen van een collectieve sense of urgency, maar voldoet slecht in het vormen van beleid om innovatie te verbeteren omdat het collectieve karakter het maken van noodzakelijke keuzes bemoeilijkt. Het poldermodel is dan goed in het institutionaliseren van innovatiesubsidies, waarmee bedoeld wordt dat we overheidsgeld verdelen over kennis- en onderzoeksinstituten. Maar daarmee hebben we nog niet de innovatieve kracht van Nederland verhoogd, al is het alleen maar omdat we dan slechts beleid hebben aan de inputzijde van het innovatieproces (zie ook het yoghurtvoorbeeld in paragraaf 1.1). Of we vanuit het poldermodel kunnen innoveren is inderdaad een punt van discussie. Het poldermodel zonder redelijk alternatief bij het grofvuil zetten zou zonde zijn. Zeker omdat innoveren steeds meer een collectief karakter krijgt, waarmee we bedoelen dat steeds vaker maatschappelijke problemen (zoals de vergrijzing en het mobiliteitsprobleem) de gehele bevolking betreffen en dat innoveren steeds vaker een kwestie is van samenwerken. Wel zijn vrijwel alle geïnterviewden het erover eens dat het poldermodel vernieuwd moet worden.

Tot slot wijst Guus Berkhout erop dat we in Nederland te weinig toekomstgericht werken. Mensen hebben het te druk met dagelijkse beslommeringen en hebben geen tijd meer voor de toekomst. Dit zou een goede verklaring kunnen zijn voor de tweede factor van Volberda, omdat het verlagen van de kosten op de korte termijn al meetbare effecten sorteert, terwijl opbrengstverhoging een langduriger en onzekerder proces is.

Voordat we in de volgende paragraaf de opzet van dit boek beschrijven, willen we nog wel benadrukken dat het niet alleen maar kommer en kwel is met innovatie in Nederland. Zoals Kalshoven hierboven al zei, zijn we nog niet uit de top 50 gezakt, en veel geïnterviewden vonden dat er veelbelovende initiatieven in ons land zijn op innovatiegebied. Zo noemde Erik de Zwart het Natlab van Philips een Efteling voor iedereen die geïnteresseerd is in techniek en roemde hij ook de Nederlandse ingenieurs die wereldwijd vooroplopen bij het uit de grond halen van olie. Ook Marc Schröder ziet veel positieve ontwikkelingen in Nederland wat betreft innovatie. Deze positieve ontwikkelingen doen zich volgens Schröder vooral voor bij kleinere bedrijven. Maar het paradepaardje van het goede nieuws over innovatie in Nederland is TomTom, dat door een meerderheid van de geïnterviewden werd genoemd als een voorbeeldig bedrijf op innovatiegebied. Hoewel innoveren beslist geen imiteren is, hopen we natuurlijk wel dat een goed voorbeeld goed doet volgen.

1.3 De opzet van het boek

Eerst wijden we een hoofdstuk aan hoe volgens ons en de geïnterviewden innovatie gedefinieerd moet worden. Vervolgens bespreken wij in ieder hoofdstuk een thema dat in onze ogen van belang is om de probleemstelling van dit boek te beschrijven en te analyseren. De thema’s zijn deels gebaseerd op de factoren die we in paragraaf1.1 beschreven hebben:

Toekomst en innovatie: in dit hoofdstuk laten we het verband zien tussen toekomst en innovatie. Hiervoor schreven we al dat innoveren per definitie een lange adem vereist en duurzaam van aard is en in dit hoofdstuk bouwen we hierop voort. Zo is volgens veel geïnterviewden een visie op de toekomst onontbeerlijk voor een succesvol innovatieproces.

Motivatie en innovatie: met dit thema bedoelen we niet zozeer de ‘zachte kant’ van innovatie, oftewel de psychische gesteldheid van een innovator. Wel willen we in dit hoofdstuk laten zien hoe de situatie van een land of een bedrijf van invloed is op de wil en noodzaak tot innoveren. Zo kwam uit de interviews naar voren dat de lage Nederlandse innovatiegerichtheid is te verklaren vanuit de hoge welvaart die we hebben. De echte noodzaak tot vernieuwing en verbetering ontbreekt daardoor.

Markt: innoveren is geen doel op zichzelf, maar is uiteindelijk bedoeld om een nieuw product of nieuwe dienst te ontwikkelen waarmee gebruikers (zowel consumenten als bedrijven) hun voordeel kunnen doen. De markt is dus een essentieel onderdeel van het innovatieproces en het ultieme doel van innoveren.

Creativiteit: innoveren is geen algoritme. Hoewel een innovatieproces kan en moet worden gemanaged, moet er voldoende ruimte zijn voor nieuwe ideeën die niet passen binnen rationele denkramen. Een innovatieproces kan niet zonder de inspiratie van een creatieve beginfase waar de ‘ondenkbare innovatie’ bedacht wordt. We zullen ook zien dat creativiteit aandacht verdient in de andere fasen van het innovatieproces.

Leiderschap en innovatie: innovatie vereist veelal een ‘sterke hand’. Juist omdat innoveren focus en een toekomstvaste koers nodig heeft, is leiderschap belangrijk. In dit hoofdstuk kijken we hoe leiderschap en innovatie zich tot elkaar verhouden.

Implementatie: een innovatie is pas een innovatie als die de markt heeft bereikt en er meerwaarde is gecreëerd. En juist die laatste stap naar de eindgebruiker is de moeilijkste. In dit hoofdstuk gaan we in op de problematiek rondom de laatste stap van de ontwikkeling en realisatie van een innovatie, oftewel de implementatiefase.

ICT en innovatie: omdat innovaties tot stand komen via een innovatieproces, is het belangrijk om te kijken hoe dat proces verloopt. Cruciaal in het innovatieproces zijn factoren als samenwerking en kennisdeling, en die bekijken we in dit hoofdstuk vanuit een ICT-perspectief omdat het gebruik van ICT-toepassingen daarbij een belangrijke rol speelt en tevens omdat veel innovaties ICT bevatten.

Collectieve innovatie: innoveren is geen individuele activiteit maar vindt vaak plaats in teamverband. Ook de noodzaak, het belang en de problemen die getackeld moeten worden, staan niet op zichzelf maar zijn gedeeld. In dit hoofdstuk kijken we dus naar de collectieve aspecten van innovatie en naar hoe innovatie verschillende partijen bindt.

Wij sluiten het boek af met een aantal aanbevelingen waarmee, volgens onze inschatting, Nederland het tij kan keren. Niet voor niets draagt dit boek als ondertitel Hoe Nederland kan vernieuwen. Natuurlijk bieden onze aanbevelingen geen absolute garantie voor innovatiesucces. In het slothoofdstuk zullen we ook benadrukken dat best practices of golden rules voor innovatie, zoals die vaak door managementgoeroes gepredikt worden, vaak maar tijdelijk of lokaal van kracht zijn. De beste wijze van innoveren vernieuwt zichzelf ook voortdurend. Onze bevindingen in dit boek zijn daardoor misschien slechts een momentopname, maar wij hebben wel de rotsvaste overtuiging dat die de Nederlandse samenleving kunnen helpen bij het herpakken van haar innovatieve krachten. De toekomst zal uitwijzen of dat ook echt gaat gebeuren.

2 ‘Een uitvinding is geen innovatie’

Innovatie verwoord

In dit hoofdstuk maken we duidelijk dat het geen overbodige luxe is om enige helderheid te verschaffen in wat bedoeld wordt met innovatie en innovatieprocessen. We zijn ons bewust dat onze visie op beide begrippen zou kunnen bijdragen aan de verwarring. Maar voor de lezer is het dan wel duidelijk wat wij onder innovatie verstaan. Allereerst zullen we aangeven op welke niveaus men naar innovatie kan kijken. Vervolgens bespreken we zeven aspecten van innovatie. We sluiten dit hoofdstuk af met hoe de geïnterviewden innovatie definiëren.

2.1 Innovatie op verschillende niveaus

Weinig onderwerpen hebben de laatste jaren zoveel aandacht gekregen als innovatie. Daarbij ging het vaak over een Nederlands bedrijf dat een nieuwe uitvinding had gedaan en daarvan een product probeerde te maken. Of het ging over een nieuw patent dat ontwikkeld was door een Nederlandse universiteit, al dan niet in samenwerking met een bedrijf. Ook werd er veel aandacht besteed aan hoe bedrijven, nationaal en internationaal, meer gaan samenwerken om zo beter en meer te kunnen innoveren. En, tot slot, waren er veel berichten en discussies over hoe innovatief Nederland is en wat ‘we’ eraan kunnen doen om innovatief te worden en/of te blijven. In dit kader werd ook veel verwezen naar het Innovatieplatform, dat in 2003 door het derde kabinet-Balkenende werd ingesteld en tot doel had om innovatie in Nederland te bevorderen.

Innovatie heeft dus veel verschillende kanten, om niet te zeggen dat het een veelkoppig monster is. De grote aandacht voor innovatie, vanuit zowel wetenschap, bedrijfsleven als politiek, is op zichzelf een positief teken omdat het een brede consensus laat zien over het belang van innovatie voor Nederland. Hierbij gaat het er niet alleen om dat innovatie ervoor kan zorgen dat onze welvaart in internationaal opzicht op peil blijft en zelfs groter wordt. Ook kan innovatie voor een grotere maatschappelijke welvaart zorgen. Denk maar aan nieuwe technieken en processen waarmee, bijvoorbeeld, onze energievoorziening duurzamer wordt. Of aan hoe nieuwe lesmethoden kinderen beter in staat stellen om nieuwe kennis te verwerven.

Maar hier houdt de consensus wel op en doemt het veelkoppige monster weer op. Over wat innovatie nou precies is en hoe we innoveren, zijn de meningen verdeeld. Dat is ook niet verwonderlijk omdat vrijwel iedereen die op welke wijze dan ook betrokken is bij innovatie anders tegen het onderwerp aankijkt. Zo kan een vijftal niveaus onderscheiden worden.

Op macroniveau kan gekeken worden naar hoe innovatief een land is en welke innovatiekracht het bezit in vergelijking met andere landen. Tegenwoordig wordt in dit verband ook gesproken over de kennismaatschappij, de overgang van industriepolitiek naar (nationaal) innovatiebeleid, en over heuse nationale innovatiesystemen. Dit perspectief is veelal het terrein van macro-economen die de nationale innovatiekracht zien als onderdeel van de overall competitiveness van een land. Ook zien we dat wetenschappers die zich bezighouden met science and technology studies (STS) een woordje meespreken, omdat de rol van kennis en kennisinstituten van invloed is op de vorm en richting van een innovatiesysteem. Het ligt misschien in eerste instantie niet voor de hand, maar sociologen en in het bijzonder cultuursociologen spelen ook een rol in dit debat omdat innovatie niet alleen een kwestie is van ‘harde feiten’, technologie en geld, maar ook gerelateerd is aan minder stoffelijke onderwerpen als cultuur, mentaliteit en al dan niet gedeelde normen en waarden. De mate waarin een samenleving openstaat voor vernieuwing en bereid is om offers te brengen en risico’s te lopen, is van invloed op de innovatiekracht. Sociaal-wetenschappers kunnen inzicht bieden in de mechanismen die daarbij werkzaam zijn.

Op mesoniveau draait het om hoe innovatief een bepaalde sector of bedrijfstak is. De nadruk ligt hier vaak op wat de verschillen zijn tussen sectoren in de manier waarop men innoveert. Veel studies gaan dan ook over wat innovatiepatronen op sectoraal niveau zijn, waarbij opgemerkt moet worden dat meer en meer bedrijven uit verschillende sectoren de handen ineenslaan en samen innoveren. Ook hier zien we veel macroeconomen die op nationaal niveau geaggregeerde gegevens over innovatie samen proberen te verklaren uit sectorale ontwikkelingen, en bedrijfskundigen en meso-economen die gespecialiseerd zijn in ontwikkelingen op bedrijfstakniveau. Ook op sectoraal niveau zijn er innovatiesystemen en vaak wordt hierbij de koppeling gelegd met geografische aspecten. Zo wordt er vaak onderzocht hoe bedrijven in een bepaalde sector in een bepaalde regio innoveren. Wat betreft het voeren van innovatiebeleid wordt dit vaak ingestoken vanuit de regio omdat de politieke besluitvorming deels geografisch is georganiseerd. De vraag is dan hoe in een bepaalde regio (provincie, gemeente) een bepaalde bedrijfstak ondersteund kan worden voor wat betreft innovatie. Het mag duidelijk zijn dat een dergelijke gerichte aanpak niet altijd goed aansluit bij sectorale convergenties en innovatiepatronen die zich weinig aantrekken van geografische grenzen.

Op organisatieniveau luidt de vraag hoe organisaties (profit en nonprofit) innoveren en welke principes ze daarbij toepassen. Dit is het terrein van innovatiemanagement, waarbij innovatie beschouwd wordt als iets wat direct beïnvloed en gestuurd kan worden. De link tussen beslissing en innovatie is hier dus veel directer dan bij de voorgaande twee niveaus. Hoewel innovatie door sommigen gezien wordt als een kwestie van geluk en toeval, is de dominante zienswijze toch dat innovatie gemanaged kan en moet worden. Niet voor niets zien we hier veel bedrijfskundigen die op zoek zijn naar de beste best practices van innovatie die het innovatiesucces van organisaties etaleren en die als leidraad zouden kunnen dienen voor andere organisaties die innovatief willen worden. Daartoe proberen ze de black box van innovatie te openen om te onderzoeken hoe innovatiemechanismen werken.⁶ Dat deze best practices niet altijd eenvoudig te vinden zijn en ook niet altijd een lang leven zijn beschoren, blijkt wel uit het feit dat veel organisaties hun eigen manier van innoveren hebben. Hierbij gaat het er niet alleen om dat bedrijven uit verschillende sectoren anders innoveren, maar dat de wijze van organiseren (bijvoorbeeld centraal versus decentraal), de output van een bedrijf (product, dienst, of beide) en de grootte (multinationaal, grootbedrijf, middenbedrijf, kleinbedrijf, technostarter) van invloed zijn op welke innovatiemanagementprincipes een organisatie heeft. Zo hebben mkb’ers veelal een meer informele wijze van innoveren dan grootbedrijven en waarderen serviceorganisaties de input van klanten in het innovatieproces meer dan productiegerichte bedrijven.

Op proces- (en/of project)niveau gaat het om de concrete ontwikkeling van een innovatie. Veelal wordt dit aangeduid met het productontwikkelingsproces waarbij we natuurlijk ook het ontwikkelen van diensten meerekenen. Dit is het terrein van bedrijfskundigen, industrieel ontwerpers en projectmanagers die ‘echt aan de slag gaan’ met innovatie. Op dit niveau worden besluiten genomen over zaken zoals welk idee of patent verder uitgewerkt zal worden tot een innovatie, hoe het innovatieproces eruitziet, welke processtappen genomen moeten worden, welke kennis nodig is en wie gaat deelnemen aan het innovatieproces. Het hoeft geen betoog dat, evenals op organisatieniveau, de diversiteit aan innovatieprocessen hoog is en dat veel organisaties door middel van trial-and-error een eigen methodiek ontwikkelen zonder uit het oog te verliezen dat van veel andere bedrijven op dit punt geleerd kan worden.

Het micro- of mensniveau is het laatste niveau en gaat uit van het standpunt dat innoveren uiteindelijk mensenwerk is. Het zal niet verbazen dat psychologen hier veel interesse in tonen en in onderzoek op dit gebied wordt nagegaan welke psychologische eigenschappen een goede ‘innovator’ heeft, wat de sociaal-psychologische dynamiek is van een innovatieteam en welke rol leiderschap kan hebben in innovatieprojecten. Aangezien mensen verschillen en het ene innovatieproject het andere niet is, is het opnieuw lastig om generaliserende uitspraken te doen op dit niveau. Veelal wordt in onderzoek de diversiteit breed uitgemeten en is het zaak voor zowel organisaties als innovatoren om die innovatiestijl te kiezen waarin men het meeste vertrouwen heeft.

Het mag voor zichzelf spreken dat de genoemde niveaus abstracties van de werkelijkheid zijn en dat in de praktijk de niveaus door elkaar heen lopen en elkaar beïnvloeden. Zo vormt voor een innovatieproject de organisatie een belangrijke contextuele factor, omdat op organisatorisch niveau een aantal zaken wordt afgesproken waarmee de manager van een innovatieproject rekening moet houden. Bijvoorbeeld, als een organisatie de regeling heeft dat salarisstijgingen een maximum hebben, dan kan een projectleider zijn projectleden geen al te hoge gouden bergen beloven als het innovatieproject succesvol wordt afgesloten. Een ander voorbeeld is dat bepaalde regelingen in sectoren een limiet stellen aan de vrijheidsgraden die een bedrijf heeft wat betreft zijn type innovatiemanagement. Zo is in de farmaciesector de ontwikkeling van nieuwe medicijnen aan strenge regels gekoppeld. Nieuwe medicijnen moeten uitvoerig getest worden, zodat men zekerheid verkrijgt dat het medicijn doet wat het belooft en geen onverwachte en foute bijwerkingen en andere nadelige gevolgen heeft. Een farmaceutisch bedrijf dat zijn concurrenten slim af wil zijn, kan dus niet zomaar en op eigen houtje besluiten een aantal verplichte testen in het innovatieproces af te schaffen, zodat men het proces kan verkorten en eerder op de markt kan komen met een nieuw medicijn dan de concurrent.

Het feit dat verschillende niveaus in de praktijk met elkaar zijn verbonden en elkaar beïnvloeden, betekent ook dat de niveaus op elkaar kunnen worden afgestemd en dat is een goede zaak. Het hiervoor gegeven voorbeeld van het farmaceutische bedrijf dat de wettelijke regels rond het innovatieproces negeert, laat zien dat geen rekening houden met andere niveaus en activiteiten daar niet op afstemmen het innovatievermogen belemmert. Innovatiemanagement behelst dus niet alleen het organiseren van innovatieactiviteiten op organisatieniveau, maar ook het afstemmen daarvan met andere niveaus. Op ieder niveau zijn verschillende actoren betrokken. Op macroniveau zijn dat politici en ambtenaren op departementen, op mesoniveau zijn dat onder andere bedrijfsverenigingen, brancheverenigingen en provinciale, regionale en gemeentelijke politici en ambtenaren, op organisatieniveau zijn dat CIO’s (chief innovation officers), innovatiemanagers, wetenschappers en directeuren-eigenaren, op proces/projectniveau zijn dat productontwikkelaars en innovatieprojectleiders, en op microniveau zijn dat de (individuele) innovatoren, wetenschappers, consultants en innovatieprojectleden. Het juist managen van de gehele keten van niveaus betekent dat de actoren van de verschillende niveaus contact met elkaar hebben, goed samenwerken en kennis en informatie uitwisselen.

2.2 Wat is innovatie?

Hoewel over nut en noodzaak van innovatie voor een nationale economie, een regio en/of een organisatie weinig discussie bestaat, wil dat niet zeggen dat iedereen die zich met innovatie bezighoudt dezelfde opvatting daarover heeft. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de consensus over hoe innovatie gedefinieerd moet worden wel groeit, maar nog steeds gaan er verschillende versies van innovatie rond. Zo zien sommigen innovatie nog steeds als een technologische doorbraak, denken anderen bij innovatie nog hoofdzakelijk aan nieuwe ‘fysieke’ dingen en is voor weer anderen een innovatie pas een innovatie als het voor grootscheepse maatschappelijke verschuivingen zorgt.

Als we teruggrijpen op de in de vorige paragraaf beschreven verschillende niveaus, dan kunnen daaruit ook verschillende beelden van innovatie opgetekend worden. Op microniveau bijvoorbeeld, zal voornamelijk het creatieve aspect van innovatie een rol spelen en is innovatie ook iets ‘persoonlijks’ doordat leden van innovatieprojectteams zich persoonlijk verbonden hebben met het innovatieproces. Vaak staat ook hun eigen idee of ontdekking aan de wieg van een innovatieproces: de te ontwikkelen innovatie is hun love baby en de draagtijd verstrijkt met veel inzet en persoonlijk commitment. Op organisatieniveau zal voornamelijk gelet worden op de toegevoegde waarde van innovatie en de mate waarin innovatie bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Innovatie wordt als het ware omgerekend in euro’s, zodat het effect ervan op kengetallen als omzet, winst en marktaandeel inzichtelijk wordt. Een andere rol en verantwoordelijkheid ten opzichte van innovatie betekent dus ook een andere opvatting van innovatie.

Het is tijd voor een eenduidige definitie van innovatie. Organisatorische en maatschappelijke processen zijn gebaat bij helderheid over gehanteerde begrippen, dus willen wij hier een poging doen die te verschaffen door innovatie in acht aspecten te beschrijven.

1.   Nieuwheid

Innovatie heeft altijd betrekking op ‘iets nieuws’: een nieuw product, een nieuw proces, een nieuwe dienst enzovoort. Nieuwheid betekent dan dat het product, proces en/of de dienst er anders uitziet dan zijn voorganger. Soms is de ‘nieuwheid’ zo groot dat van een voorganger niet meer gesproken kan worden. Als een nieuw product zo nieuw is dat het een nieuwe markt opent en daarmee ook een nieuwe maatschappelijke behoefte invult, dan is er sprake van een radicale innovatie. De computer is een mooi voorbeeld van een radicale innovatie en ook de auto en de televisie behoren tot die categorie. Het zou cynisch zijn om te stellen dat deze innovaties niet radicaal zijn omdat de behoefte aan rekenkracht, vervoer en amusement van alle tijden is. In deze redenering is de computer niet meer dan een automatisch of digitaal telraam, de auto een gemotoriseerde postkoets (zoals die in het begin ook echt aangeduid werd) en de televisie een huis-aan-huis gedistribueerde theatervoorstelling. Toch lijkt het ons gerechtvaardigd deze innovaties als radicaal te classificeren, omdat ze toch zeer lastig op één lijn te plaatsen zijn met postkoetsen, telramen en theatervoorstellingen. Immers, consumenten maken die afweging ook niet in hun aanschafproces.

Aan de andere kant zijn er ook incrementele innovaties. Hierbij is de mate van nieuwheid ten opzichte van het vorige product, dienst of proces beperkt. Dit type innovatie is een klein stapje vooruit ten opzichte van de goed gelijkende voorganger en vaak spreken we hier over een aangepaste versie van de vorige innovatie. Een voorbeeld is Windows Vista (om in computerland te blijven) dat een kleine verbetering is ten opzichte van voorgaande Windows-versies van Microsoft. Ook een auto met nieuwe features (zoals een cruisecontrol en een navigatiesysteem) zijn incrementele innovaties.

Radicaal en incrementeel kunnen gezien worden als twee uitersten op een continuüm, waarbij een radicale innovatie veel nieuwheid in zich heeft en een incrementele innovatie op een beperkt aantal aspecten is vernieuwd. Daartussenin bevinden zich allerlei innovaties die meer of minder nieuw zijn.

2.    Verandering

Nauw verbonden met ‘nieuwheid’ is verandering. Hierbij gaat het niet alleen om de mate waarin een innovatie anders is dan andere, maar vooral om welke verandering een innovatie teweegbrengt. De auto was niet alleen een totaal ander vervoermiddel, maar zorgde er ook voor dat vervoerspatronen anders gingen lopen en dat verre afstanden een stuk dichterbij kwamen. De computer zorgde (onder andere) voor revolutionaire verbeteringen van communicatiemogelijkheden en informatieopslag. En de televisie bracht voor nog meer mensen nog meer amusement…

Het is belangrijk om te weten dat veel innovaties onverwachte gevolgen hebben. Oftewel: innovaties lossen niet altijd de verwachting in die door de ontwikkelaars gecreëerd is. Bijvoorbeeld, bij de marktintroductie van sms ging men ervan uit dat deze mobiele datatelecommunicatiedienst voornamelijk gebruikt zou gaan worden in de zakelijke wereld. Snelle managers en consultants zouden bij uitstek genegen zijn om elkaar middels korte tekstberichten op de hoogte te houden van de laatste (koers) berichten en afspraken. Maar al gauw bleek dat vooral de jeugd te porren was voor sms en na verloop van tijd daarvoor zelfs een aparte taal ontwikkelde. Een voorbeeld van een onverwacht effect van een innovatie is de pil. De pil heeft een grote rol gespeeld in de vrouwenemancipatie omdat het vrouwen minder (seksueel) afhankelijk maakte van mannen. Naast dit positieve effect (dat mogen we toch wel zeggen) zorgde het pilgebruik echter ook voor een toename van onveilig vrijen, met alle nadelige gevolgen van dien. Een bijzonder type ‘onverwachtheid’ heeft te maken met serendipiteit, oftewel de kunst van het toeval. Een van de bekendste voorbeelden is hoe het Amerikaanse bedrijf 3M probeerde om een zeer sterke kleefstof te maken maar daarin faalde. Vervolgens bleek de ‘verkeerde’ lijm toch heel geschikt om kantoormemo’s voldoende houvast te bieden om niet zomaar los te laten, maar zwak genoeg om ergens snel en gemakkelijk van af te trekken. Ziehier de geboorte van de Post-it. Een wat recenter voorbeeld is Viagra, dat in eerste instantie bedoeld was als medicijn voor hartpatiënten, maar na enige tijd een prettig bij-effect bleek te hebben.

Men zou verwachten dat nieuwheid en verandering positief met elkaar gecorreleerd zijn. Maar dat is in veel gevallen niet zo. De hiervoor gegeven voorbeelden van de auto, computer en televisie laten wel een duidelijk positief verband zien. Deze innovaties waren niet alleen in zichzelf nieuw en anders dan ‘voorgangers’, maar zorgden zoals gezegd tevens voor grote maatschappelijke en economische veranderingen, zeg maar tweedeordeveranderingen.

Maar als we de mate van nieuwheid en verandering met elkaar combineren, krijgen we figuur 2.1 waaruit blijkt dat het positieve verband niet altijd opgeld doet.

Figuur 2.1 De relatie tussen de nieuwheid en verandering van innovatie

Figuur 2.1 laat zien dat kleine oorzaken grote gevolgen (veranderingen) kunnen hebben en dat grote oorzaken niet al te veel teweeg kunnen brengen. De gigantische populariteit van de mobiele telefoon trad pas in toen het mogelijk werd om niet alleen postpaid (dus achteraf) te betalen maar ook prepaid. Hierdoor werd het voor grotere groepen gebruikers mogelijk om een mobiele telefoon tegen een betaalbare prijs aan te schaffen. Maar de mate van nieuwheid van deze dienst was niet zo groot. Mobiel telefoneren bleef mobiel telefoneren en de benodigde softwarematige en hardwarematige (technische) aanpassingen achter de schermen waren niet al te groot. De verandering die prepaid mobiele telefonie teweegbracht was echter groot, wat niet alleen blijkt uit de zeer steile en snelle marktdiffusie ervan, maar ook uit het feit dat het bezit van een mobiele telefoon de gewoonste zaak van de wereld is geworden en niet alleen is weggelegd voor snelle zakenmensen en louche patsers. Sterker nog, wie tegenwoordig niet bereikbaar is, telt maatschappelijk gezien eigenlijk niet meer mee of heeft op zijn minst iets uit te leggen. Het bezit van een mobiele telefoon heeft communicatiepatronen en vervoersstromen geflexibiliseerd; het is niet meer nodig om vooraf van alles goed af te spreken, omdat op ieder moment en op iedere plek alsnog bestaande afspraken aangepast kunnen worden.

De overige drie kwadranten spreken meer voor zich. De ontwikkeling van de mobiele telefoon was natuurlijk op zichzelf een grote vernieuwing en verandering en daarmee een radicale innovatie. Bellen kon natuurlijk al langer, maar omdat je niet met een draad verbonden bent aan een vaste plaats, geeft mobiel bellen toch een heel ander gezicht aan vaste spraakcommunicatie. Een nieuw type mobiele telefoon is een typisch voorbeeld van een incrementele innovatie, omdat de essentie van mobiel bellen niet verandert. Wel willen we hier opmerken dat deze categorie eenvoudig over kan gaan in een radicalere innovatie, omdat een nieuw type mobiele telefoon ook een dusdanig nieuwe feature kan hebben dat er wel degelijk iets verandert in het ‘belgedrag’ van gebruikers. Bijvoorbeeld, een foto- of videocamera op een mobiele telefoon heeft deze een duidelijk bredere toepassing gegeven. Deze feature past goed in de opkomende beeldcultuur en speelt zelfs een faciliterende rol daarin. Het is tegenwoordig heel normaal dat alledaagse gebeurtenissen en incidenten met een mobiele telefoon worden vastgelegd en daarna via internet worden verspreid. De verandering in de toepassing van de mobiele telefoon is dermate groot dat als we dit type mobiele telefoon beschouwen als een incrementele innovatie, we haar eigenlijk een beetje tekort doen. De overgang van de tweede generatie (2G) naar de derde generatie mobiele telefonie (3G) waar we anno 2008 middenin zitten, beschouwen we (vooralsnog) als een innovatie met veel nieuwheid en weinig verandering. Om 3G mogelijk te maken zijn veel aanpassingen nodig: andere mobiele toestellen, een ander mobiel netwerk en vele andere technologische aanpassingen. De mate van verandering is beperkt, al willen we hier wel opmerken dat dat kan zijn omdat 3G eigenlijk nog in een beginfase zit. Of 3G mobiele telefonie ook andere fasen van de marktdiffusie gaat doorlopen, en dus een succesvolle innovatie wordt, valt nog te bezien. Wel denken wij dat een overal beschikbare mobiele breedbandige verbinding voor economische en maatschappelijke veranderingen kan gaan zorgen.

3.    Implementatie

Een innovatie is pas een innovatie als deze commercieel verkrijgbaar is. Dit aspect van innovatie is misschien wel het belangrijkst, omdat veel discussies over het ontwikkelen, meten en verbeteren van innovatie gaan over meer en betere ideeën, patenten en kennis. En deze zijn op zich wel belangrijk voor een innovatieproces, maar mogen niet gelijkgesteld worden met de innovatie zelf, te weten het nieuwe product, proces en/of dienst die door eindgebruikers aangeschaft kan worden. Bij het meten van de innovativiteit van een onderneming moet hiermee serieus rekening worden gehouden, omdat men anders alleen let op de input van een innovatieproces (bijvoorbeeld ideeën, patenten en kennis) en niet op de output ervan (nieuwe producten, processen en/of diensten). Een onderneming die claimt zeer innovatief te zijn omdat de ideeënbus altijd vol zit (omdat er misschien niets mee gebeurt of omdat die niet geleegd wordt…), veel patenten heeft en veel geld uitgeeft aan research & development is op de goede weg, maar moet het toch afleggen tegen een onderneming die kan aantonen dat haar productportfolio iedere drie jaar is vernieuwd of een aanzienlijk deel van haar omzet haalt uit recent geïmplementeerde nieuwe producten, processen en/of diensten.