WIE IS DE BAAS?

Van Marleen Janssen Groesbeek zijn verschenen:

Mensen, milieu en meerwaarde
Maatschappelijk ondernemen
Maatschappelijker ondernemen

Van Mieke Bello (met Yde Lansen) is verschenen:

Je gaat niet zomaar dood

(Uitgeverij Ankh-Hermes)

Mieke Bello
Peter de Bruin
Marleen Janssen Groesbeek

Wie is de baas?

Over bezieling en authenticiteit aan de top

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam / Antwerpen

© 2007

Mieke Bello, Peter de Bruin,

Marleen Janssen Groesbeek

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp:

Het Vlakke Land, Rotterdam

Boekverzorging:

Line Up boek en media bv, Groningen

ISBN

9789047001942

D

2007/0108/315

NUR

801

www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord

1. Zin en onzin van leiderschap

2. Ego en betekenis

Geïsoleerde jeugd

Vanzelfsprekendheid

Geïdealiseerd zelfbeeld

Is dit alles wat er is?

Drijfveren

Betekenis

Hoger plan

Lokroep van de top

Ken uzelve

3. Liefde en kracht

Situatiegebonden

Communicatie

De vrouw van meneer

Manifestatie van kracht

Leiderschap is niet voor watjes

4. Evenwicht en moed

Moed

Deemoedigheid

Evenwicht

Jonge zielen, oude zielen

Balans tussen hart en hoofd

Polariseren

Golfbeweging

Inspirerend

Moedige evenwichtkunstenaar

5. Eer en geweten

Normen en waarden

Intuïtie

Glazen huis

Geloofwaardigheid

Innerlijk kompas

Hoe kunnen bestuurders authentiek, betrouwbaar en constructief blijven?

Twaalf werken

6. Winst en continuïteit

Baas en organisatie

Lang leve de onderneming

Activistische aandeelhouder

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Toezichthouders

Talenten ontwikkelen en vasthouden

Generatieverschillen

Winst

Conclusie

7. Kraken en maken

De metafoor van de hofnar

Betrokken buitenstaander

Open deuren

Werkelijkheid

Meer dan een hofnar

Vakmanschap

Vertrouwen

Conclusie

Wie zijn wij?

Appendix

Voorwoord

Noblesse oblige

Dit is een boek voor leiders. Wij willen met dit boek leiders verleiden zichzelf onder de loep te nemen. Niet zozeer als edele vorm van zelfbevlekking, maar meer omdat het leider zijn daartoe nu eenmaal verplicht.

We spreken van noblesse oblige omdat bestuurders een positie in de samenleving hebben waarmee zij grote invloed uitoefenen op het leven van vele mensen. Ze kunnen op die positie zijn gekomen door een bewuste strategie en een goed uitgestippeld carrièrepad. Maar net zo vaak zijn leiders er zelf verbaasd over dat ze op die positie zijn gekomen. Die verbazing geldt niet omdat ze het niet zouden kunnen of willen, maar de verrassing is dat ze zich vooral geconcentreerd hebben op de inhoud en het bereiken van doelstellingen en resultaten en nu de macht en de positie hebben om dingen te beïnvloeden en te veranderen.

De verplichting van de bestuurlijke adel bestaat dan ook uit het onder ogen zien welke eisen deze positie met zich meebrengt en hierin naar eer en geweten te handelen. In dit boek zullen we laten zien dat dat niet meevalt. Er zijn vele krachten die de leider van de verantwoordelijkheden en eisen afleiden en beïnvloeden, op een goede en een slechte manier. Daarom hebben we dit boek de titel Wie is de baas? gegeven. Want te midden van al die krachten moet de leider wel (zichzelf) de baas blijven, maar is hij dat ook?

Om als leider te kunnen excelleren, moet hij of zij zichzelf goed kennen. Het vergrootglas dat wij in dit boek aanreiken, is een manier om verschillende aspecten uit te vergroten en daardoor beter te zien. En zien is geloven, weten we uit ervaring.

Wij willen de lezer verleiden om deze ontdekkingstocht naar de essentie van leiderschap te maken omdat verleiding nu eenmaal de belofte in zich heeft iets te bewerkstelligen wat heel leuk is. In dit geval wordt het een feest van herkenning en relativering van alle zaken waarover de leiders wakker liggen. Het leven wint aan plezier en geluk wanneer we overtuigd en zonder oogkleppen onder ogen willen zien wat het voor ons in petto heeft. Een berg valt pas op door het dal en zonder wrijving geen glans.

We schrijven over het belangrijkste vehikel waarover een leider beschikt: zichzelf. Wij schrijven vanuit de positie van de betrokken buitenstaander die regelmatig de gelegenheid krijgt om met leidinggevenden van gedachten te wisselen, hen te adviseren en te beschrijven waar ze mee bezig zijn.

Dit boek biedt ons de gelegenheid om de kennis en ervaring die we hebben opgedaan, met anderen te delen. En we kunnen zo vrijgevig zijn omdat velen ons een blik gunden in de vragen en twijfels die nu eenmaal horen bij grote vraagstukken die leiderschap met zich meebrengt. Het verzamelen en optekenen van de drijfveren laat de waarde zien van de leiders die kracht en liefde kunnen verenigen. Zij weten dat zonder kracht liefde geen deuk in een pakje boter slaat en zonder liefde kracht vernietigend is.

Degenen die verwachten in dit boek alle antwoorden te krijgen op hun leiderschapsvragen, moeten we teleurstellen. Het is geen handboek met tips om een goede leider te worden. We hebben met vele leiders gesproken, uit de politiek, het bedrijfsleven en (semi)overheidsorganisaties en onze conclusie is: er is geen blauwdruk voor leiderschap. Iedere leider doet het op zijn of haar eigen manier en die manier wordt gevormd door eigen levenservaringen en eigen ontdekkingen van wat werkt of niet werkt. Die kennis en levenservaring doet een leider niet alleen op. Behalve dat hij of zij op zijn levenspad vergezeld wordt door vele mensen en vele mensen ontmoet, zorgt een goede leider voor een groep van mensen om zich heen waar hij of zij op kan vertrouwen en van wie hij eerlijke, constructieve kritiek krijgt of aan wie hij dat kan vragen. Het is steeds meer gebruik dat dat een persoonlijke coach of adviseur is.

Dit is ook geen handboek voor leiders omdat wat wij in de komende pagina’s beschrijven, slechts een deel van de opgave van leiders bestrijkt, namelijk dat wat van invloed is op het functioneren van een leider. En ondanks onze analyse blijven wij, als adviseur en journalist, toch de stuurlui aan wal die mogen roepen: ‘Tikkie naar links’. En dat doen we met veel plezier, liefde en kracht. Want alleen door warm en onverbiddelijk te zijn halen mensen het beste bij zichzelf en bij elkaar naar boven.

Graag willen wij een aantal mensen bedanken die van groot belang zijn geweest bij de totstandkoming van dit boek. Allereerst alle mensen die hun diepste zielenroerselen en visie op leiderschap met ons hebben willen delen. We zullen ze niet bij naam noemen omdat we dat beloofd hebben. Maar ze hebben informatie van onschatbare waarde gegeven om te analyseren wie de baas is en dit boek te kunnen schrijven.

Ook bedanken wij de partners van Turner: Maaikel Klein Klouwenberg, Bas van ’t Eind en Jacques Pijl voor het gestelde vertrouwen in dit bijzondere avontuur. En als laatste maar niet als minste gaat onze dank uit naar Yvonne van der Heijden voor het uiterst kritisch lezen van de verschillende versies die aan deze eindversie voorafgingen. Alle fouten en onjuistheden die zijn blijven staan, zijn vanzelfsprekend voor onze rekening.

Mieke Bello

Peter de Bruin

Marleen Janssen Groesbeek

1

Zin en onzin van leiderschap

Wat is het toch met leiderschap dat het ons zo mateloos interesseert en fascineert? Vooral in tijden dat de gebeurtenissen in de wereld ons bevattingsvermogen te boven gaan, ons beangstigen en overweldigen wordt de roep om sterke leiders luider.

De vragen die we ons hier moeten stellen, zijn: Wat maakt een leider tot een leider? Zouden we zelf een leider kunnen zijn?

Dit boek gaat maar voor een deel over de wereldse leider, over de politieke leider. Wij hebben het vooral over leiders van bedrijven, over leden van raden van bestuur en commissarissen. Zo nu en dan zullen we het over de aanstormende leider hebben: de mannen en vrouwen die de ambitie en de passie hebben om bedrijven en andere organisaties te leiden. Wat drijft deze mensen? Waarom zijn ze zo goed of juist niet? Welke eigenschappen brengen leiders aan de top en wat haalt ze daar ook weer vanaf, soms een spoor van vernielingen achterlatend?

Vragen die wij zullen beantwoorden vanuit de positie van de betrokken buitenstaander: als journalist en bestuursadviseur.

Wij zijn vaak onder de indruk van de mensen die wij ontmoeten door ons werk, omdat hun speelveld zo groot en complex is en ze erin slagen dat hele speelveld te overzien en het spel goed te laten verlopen. Bestuursadviseurs bemoeien zich met slechts tien, misschien vijftien procent van wat een topman eigenlijk doet. Vaak raakt dat percentage net aan de hapering in zijn of haar functioneren, waardoor de andere negentig procent gehinderd wordt tot volle bloei te komen. Hoewel het tegenwoordig voor de leidinggevende veel normaler is geworden om zich te laten coachen, is het toch een belangrijke stap als een bestuurder naar een bestuursadviseur toekomt met de vraag om advies. Dat de leider het besluit neemt zichzelf onder ogen te zien, is vaak de grootste stap van het hele traject.

In dit boek kijken we naar het persoonlijk functioneren van de leider. Wat drijft hem? Waar komt hij vandaan?¹ We doen dat aan de hand van vier thema’s: ego en betekenis, liefde en kracht, evenwicht en moed en eer en geweten. Wij kunnen aan de hand van deze thema’s laten zien wat onze analyse van leiderschap is. Tevens geven wij aan waar de leiders van nu en van de toekomst hun obstakels kunnen tegenkomen en hoe ze die kunnen opruimen. Het opruimen van die barrières is noodzakelijk om uiteindelijk de leider te worden die in potentie aanwezig is. Zonder de wens om zichzelf beter te leren kennen en alles eruit te halen wat erin zit, kan een bestuurder wel ver komen, maar waarschijnlijk niet zo ver als zijn ambitie reikt.

Leiderschap is te ontwikkelen en te verbeteren. Leiderschap is geen aangeboren eigenschap. Natuurlijk zijn er mensen die in groepsverband de leidende rol naar zich toe trekken, maar dat hoeven niet per se leiders te zijn. Leidinggevende capaciteiten kunnen naar boven komen door bijzondere levenservaringen, door tegenslag en toevalligheden. Maar een ding is zeker: leiderschap is een bewuste keuze. Eenmaal aangekomen aan de top zal een leider moeten blijven investeren in zichzelf en in zijn omgeving. Alleen zo kan hij het beste in zichzelf naar boven halen.

Wel of niet succesvol zijn als leider heeft te maken met innerlijk evenwicht. Dat wordt bereikt wanneer ratio, emotie en intentie met elkaar in balans zijn. Hoe dat werkt bespreken wij in hoofdstuk 4 ‘Evenwicht en moed’. Evenwicht creëert overwicht. Dat lijkt een open deur, maar in de praktijk is het niet zo gemakkelijk om dat evenwicht te bereiken en vast te houden. De druk van buitenaf kan dat evenwicht in de weg zitten. Of die druk nu komt van aandeelhouders, commissarissen, angst om te falen of ijdelheid, dat is niet van belang. Belangrijk is hoe de topman ermee omgaat.

De weerstand kan een bestuurder die goed functioneert, toch verleiden om zich anders te gedragen dan hij werkelijk is. De authenticiteit komt onder druk te staan. Dat gaat ten koste van het betere leidinggeven. Het kost meer energie. Een bestuurder kan dat enige tijd volhouden en er ver mee komen, maar er komt een moment dat hij zichzelf te veel geweld heeft aangedaan. De consequentie daarvan kan zijn dat hij in een persoonlijke crisis belandt of minder succesvol wordt. Beide momenten kunnen aanleiding zijn om een onafhankelijke adviseur in te schakelen.

Soms is de uitkomst van het advies dat er een nieuwe bestuursvoorzitter moet komen. Dat kan zijn omdat het bedrijf in een nieuwe fase is gekomen en er een ander soort leider nodig is. Maar het kan ook gebeuren omdat de leider tegen zijn grenzen is aangelopen. Onze ervaring is dat in het bedrijfsleven disfunctionele bestuurders niet lang kunnen blijven zitten. Ze houden het iets langer vol in de (semi)overheidsector. Een slecht functionerende topambtenaar kan wel lang blijven zitten, zo is onze ervaring, mits hij zijn minister maar niet in de problemen brengt. Als dat laatste gebeurt, is hij vrij snel weg.

Meestal is het doel van een bestuursadviseur de leidinggevende te ondersteunen met het scherpstellen van al aanwezige talenten en het opheffen van blinde vlekken. Het resultaat is het vergroten van persoonlijke kracht. Een bestuursadviseur krijgt vrijwel alleen te maken met talentvolle bestuurders. Deze topmensen waren zonder die talenten niet op de positie gekomen waar ze nu zijn. Leiders beschikken over kennis, inzicht, competenties, durf, moed en ze voelen onrust bij een status-quo. Ze zijn altijd op zoek naar dat volgende wonder. Ze kunnen op een goede manier gebruikmaken van ‘de gekten’ van een groepje mensen. Een van hun eigen ‘gekten’ is slecht kunnen oogsten. Ze kunnen maar een paar seconden stilstaan bij het geboekte succes. Het volgende succes lonkt alweer.

Zoals we zullen zien, is de schaduwzijde hiervan dat sommige leiders heel slecht zijn in het uitdelen van complimenten. Succes geeft bestaansrecht. Maar dat bestaansrecht moet elke keer opnieuw verdiend worden, zoals we zullen zien in hoofdstuk 2 ‘Ego en betekenis’.

Dat Nederlanders alleen maar houden van keurige, beschaafde, kleurloze, op het eerste gezicht onopvallende leiders als bijvoorbeeld Gerard Kleisterlee van Philips is een sprookje. Denk maar aan mediatycoon John de Mol, oprichter van Endemol en Talpa of de vermoorde Pim Fortuyn. Nederlanders houden van gewone mensen, maar de perceptie van gewoon kan enorm verschillen. Fortuyn was een relnicht met zijn butler annex chauffeur en twee hondjes, maar toch werd hij gezien als heel gewoon. Een veelgehoorde uitspraak over Fortuyn bij zijn ongewone begrafenis: ‘Hij was een van ons.’

De Mol houdt zijn gezin in de luwte, heeft een eigen vliegtuig, hoeft niet op een dubbeltje te kijken en zet het Nederlandse medialandschap op zijn kop. Maar toch is hij in de ogen van de gemiddelde Nederlander zo gewoon. Andere voorbeelden zijn bondscoach Marco van Basten, prinses Máxima en televisievrouw Wendy van Dijk.

Wat dat is, is moeilijk te benoemen, maar het heeft te maken met authenticiteit. Deze mensen zijn wie ze zijn. Ze doen zich niet anders voor. Ze zijn benaderbaar, aanspreekbaar en toegankelijk. Authenticiteit is daarmee contact maken op alle niveaus – hoofd, hart en ziel – en met alle soorten mensen.

In het bedrijfsleven kennen we daar ook een aantal voorbeelden van: Hans Wijers van Akzo Nobel, de eerdergenoemde Kleisterlee, Jos Streppel van Aegon en in het buitenland Steve Jobs van Apple.

Het is moeilijk om aan de top te staan en na vele successen niet te denken dat alles wat je aanraakt, in goud verandert. Maar de massa of de werknemers voelen haarfijn aan wanneer de leider zijn contact met het volk, de mensen waar hij verantwoordelijk voor is, of zichzelf verliest. Dat wordt genadeloos afgestraft en dan is de leider geen leider meer. Want zonder volgers is iemand geen leider.

Een leider heeft een natuurlijke aantrekkingskracht. Maar wie een leider is voor de een, hoeft niet een leider te zijn voor de ander. Leiderschap is niet iets absoluuts: leider zijn valt of staat ook bij de gratie van mensen die hem of haar zo zien. Het zijn ook de volgers die iemand tot leider maken en leiders veranderen mee met de tijd. De tijden van Anton Dreesman, Arie Maas en de andere voorbeelden van dominante, ‘wij weten wat goed voor u is’-leiders zijn voorbij. De bestuurders van toen hebben het leiderschap getoond wat bij hun tijd hoorde. De nieuwe generatie heeft zich ontwikkeld op welvaart gecreëerd door de vorige. Haar charisma wordt bepaald door de mate van toegankelijkheid en benaderbaarheid. Voor de beursschandalen streefden bedrijven en hun leiders naar respect, nu zien we dat ondernemingen heel erg hun best doen om vertrouwd te worden. En dat valt niet mee. Het herwinnen van vertrouwen vraagt dus om een ander soort bestuur.

De leider van nu heeft te maken met een veel complexere en grotere wereld. Van hem wordt verwacht dat hij open, integer, eerlijk, ondernemend en innovatief is. Hij moet zich verbinden aan de onderneming. Hij moet overal en te allen tijde verantwoording afleggen over zijn doen en laten aan zijn eigen mensen en aan de buitenwereld. Hij leeft in een glazen huis. Tegelijkertijd moet hij in staat zijn andere mensen te inspireren om ook zo oprecht, motiverend, ambitieus en hardwerkend te zijn. Daarnaast moet hij iedereen met elkaar kunnen verbinden.

De nieuwe ideale leider kent zichzelf en heeft zo de moed te zijn wie hij is. Zijn evenwicht zorgt voor rust en aantrekkingskracht. Bescheiden maar sterk en met heel veel energie is het nieuwe motto. Wij diepen dat uit in de hoofdstukken 3 ‘Liefde en kracht’ en 4 ‘Evenwicht en moed’.

Bij leiderschap hoort macht. Macht om dingen te veranderen en in beweging te zetten. Het hebben van macht geeft een goed gevoel. Daarom is het voor veel leiders moeilijk los te laten. Het is niet voor niets dat de meeste landen in de wereld een beperking hebben gesteld aan de zittingstermijn van presidenten. Macht is verslavend en heeft de neiging te corrumperen. Een goede leider weet weerstand te bieden aan deze verleidingen. Maar dat dat niet eenvoudig is, zullen we zien in het hoofdstuk 5 ‘Eer en geweten’. En dat hij tegendruk zal moeten bieden, dat staat vast. Een leidinggevende bepaalt nu eenmaal hoe integer zijn eigen mensen zullen zijn. Een ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ is een cliché dat een leider zich bij elke handeling zal moeten realiseren.

Alle inspanningen van de leider moeten gericht zijn op de continuïteit van de onderneming. Dat staat zelfs in de wet. De continuïteit wordt het best gewaarborgd door het streven naar winst op de lange termijn. Dat neemt niet weg dat de druk van aandeelhouders op de leiding van een onderneming wel erg groot kan zijn om op de korte termijn resultaten te laten zien. Bovendien zijn met de variabele beloningen en de bonussen in opties de financiële verleidingen voor de topmannen aanzienlijk groter geworden. Toch is het kenmerk van een goede leider in het bedrijfsleven dat zijn persoonlijke doelstellingen gelijklopen of zelfs ondergeschikt zijn aan die van de organisatie. Alleen zo kan een leider de organisatie door de volgende fase van ontwikkeling loodsen.

Een directeur of een voorzitter van de raad van bestuur heeft ook rekening te houden met de verschillende belangen van de stakeholders. Tevens zal zijn stijl afhangen van het soort bedrijf. Is hij de baas van een familiebedrijf of van een beursgenoteerde onderneming? Zit de onderneming in een crisis of in een groeispurt? We komen hierop terug in hoofdstuk 6 ‘Winst en continuïteit’. De twee adviseurs van het schrijverstrio van dit boek willen graag laten zien wat hun rol is in het proces van het optimaal benutten van de leider en zijn eigenschappen. Daarom hebben we het laatste hoofdstuk geschreven, met als titel ‘Maken en kraken’, over de rol van de bestuursadviseur. Die rol heeft trekken van een hofnar in de traditionele zin van het woord: de koning en zijn gevolg een spiegel voorhouden. Dit blijkt in de meeste gevallen geen overbodige luxe. In de bestuurskamers is nog steeds veel vertrouwen in het leugentje om bestwil en een overmatig vertrouwen in uitstel. De gedachte dat dingen vanzelf overgaan als de top ze niet bespreekt, is voor velen nog steeds een aantrekkelijke en het geloof in de behoefte aan waarheidsvinding bij de topman gering. De praktijk leert dat de bestuurder niet graag zijn onzekerheden en andere zielenroerselen met zijn directe collega’s aan de top deelt. Er zou wel eens iemand op zijn positie uit kunnen zijn.

Die bedreiging is er bij adviseurs niet. Een adviseur doet aan ‘betaalde liefde’. Als de klus geklaard is, verdwijnt hij of zij uit beeld. De bestuurder hoeft zich niet schatplichtig te voelen en kan zijn nieuw verworven inzichten aan zichzelf toeschrijven.

1 Vanaf nu gebruiken we ‘hij’ ook als we de vrouwelijke bestuurders en leidinggevenden bedoelen.

2

Ego en betekenis

De geest is zijn eigen plaats, en kan in zichzelf een hemel van een hel maken en een hel van een hemel.

John Milton (1606-1674) in Het paradijs verloren¹

Beroemde en minder beroemde leiders die we kennen, schrijven we een zeker charisma toe, een innerlijke kracht: politicus Mahatma Gandhi of voormalige president van Zuid-Afrika Nelson Mandela, of in negatieve zin, Adolf Hitler en Jozef Stalin. Ze wisten allemaal mensen te inspireren met een natuurlijk overwicht. We zien dan een sterke persoonlijkheid, die in de regel weinig moeite hoeft te doen anderen voor zijn gedachten en visie te winnen. Bij leiders in organisaties zien we dat ook en het is interessant om na te gaan welke fenomenen hierbij een rol spelen en in het kader van dit boek is het wezenlijk na te gaan wat verschillende manieren van omgang met dit talent tot gevolg kunnen hebben.

Eerst de fenomenen. Het innerlijke overwicht kan voortkomen uit een groot ego, de kracht van het ik-bewustzijn, zou je kunnen zeggen. Het plezier in de zin van: ‘Dit heb ik tot stand gebracht.’ Als iemand gelooft in zichzelf, zijn prestaties en waar hij voor staat en een zekere zelfverzekerdheid en trots daarbij ten toon spreidt, schrijven we dat toe aan een groot ego.

Het ego is een krachtig vliegwiel om jezelf en anderen tot grotere hoogten te brengen. De initiatiefkracht die meestal gepaard gaat met het plezier gezien te worden, brengt mensen in beweging. En vaak is deze beweging noodzakelijk om de doelen van de organisatie waar te maken.

Wanneer wordt dit in aanleg zo krachtige deel van onze persoonlijkheid contraproductief? Als het middel, het ego, het doel wordt. Dat is het moment dat iemand zichzelf niet meer toestaat fouten te erkennen en twijfel gaat ervaren als slapte. Dat is het moment dat er geen omschakeling van ego naar betekenis wordt gemaakt en de leider zelf het doel wordt in plaats van toegewijd middel. Er is aan de top geen ruimte voor egomaniacs. Tenminste als continuïteit een van de doelstellingen van de organisatie is. Zowel ik-zwakte als egomania kan een vernietigende uitwerking hebben op het voortbestaan van de onderneming.

Een goede leider laat zich niet leiden door de negatieve kanten van een groot ego: ijdelheid en geldingsdrang. Hij zet zijn ego in voor het grotere belang: de onderneming, de organisatie, het goede doel, de wereld. Het is niet voor niets dat de meeste mensen Gandhi en Mandela zulke goede leiders vinden. Zij hebben iets (gedaan) dat hun ego oversteeg en waarbij ze zich niet lieten leiden door persoonlijke wraakgevoelens. Daarbij maakten ze niet de indruk dat ze uitwaren op de macht om de macht ter meerdere eer en glorie van zichzelf. Ze ontleenden hun betekenis aan het grotere geheel. Hun betekenis is het kunnen veranderen van zaken die verbetering nodig hebben.