DE REGELS EN HET SPEL

Van Hein Haenen is eerder verschenen:

Winstwaarschuwing (met Bruno de Haas)

PIETER COUWENBERGH & HEIN HAENEN

De regels en het spel

Gesprekken met Morris Tabaksblat

Het Financieele Dagblad / Uitgeverij Business Contact

© 2007

Pieter Couwenbergh & Hein Haenen

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2007

Omslagontwerp

Rob Heideman, FD

Boekverzorging

LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN 9789047001973
D/2007/0108/314
NUR 801

www.businesscontact.nl
www.fd.nl

Voorwoord

Het loopt tegen het einde van 2005 als we aankloppen bij de peetvader van het deugdelijke ondernemingsbestuur in Nederland, met het verzoek voor een serie gesprekken. Twee jaar eerder heeft hij na een woelige zomer met felle debatten ‘zijn’ code voor corporate governance gepresenteerd, die vervolgens, eigenlijk zonder veel ophef, is ingevoerd door het beursgenoteerde bedrijfsleven.

Inmiddels is de stemming grimmiger. De lotgevallen van informatiebedrijf VNU, dat na een strijd met activistische aandeelhouders wordt onthoofd en verkocht aan een groep buitenlandse investeringsmaatschappijen, vormen een keerpunt. Er klinken verwijten dat de code de deur heeft geopend voor ‘sprinkhanen’ die Nederland leegroven. Tabaksblat heeft aandeelhouders te veel macht gegeven, zeggen de critici. Het Oranjegevoel steekt de kop op en er wordt geroepen om een herstel van beschermingsconstructies.

TNT, Philips en Ahold stoten onder druk van activistische aandeelhouders haastig bedrijfsonderdelen af. Stork raakt terwijl we aan dit boek werken in een principieel gevecht met enkele grootaandeelhouders gewikkeld over de grenzen van hun zeggenschap. ABN·AMRO wordt tot de keuze verkopen of opsplitsen gedwongen na een kritische brief van een aandeelhouder met een belang van 1%. Is de code doorgeschoten?

‘Ik zie niet in wat aandeelhouders tot op heden fout hebben gedaan’, zegt Tabaksblat. Hij ziet wel de weerslag van een op zichzelf gezonde spanning tussen eigenaren en management. In zijn woorden klinkt een uitgesproken voorkeur voor de Angelsaksische school door: een afwijkend geluid in het Nederlandse polderlandschap waar het Rijnlandse denken nog steeds hoog in het vaandel staat.

We zijn al eerder gefascineerd geraakt door deze kleine man die zijn gesprekspartner beleefd laat uitpraten, maar zijn antwoord vaak al klaar heeft of, erger nog, meteen antwoord geeft op de nog niet gestelde vervolgvraag. Gedurende de totstandkoming van de code hebben we hem een aantal keren gesproken en geinterviewd. Het is ons opgevallen dat deze old boy, ondanks zijn vele functies in het bedrijfsleven, een kritische waarnemer is gebleven. Onafhankelijkheid is zijn handelsmerk.

Welke levenslessen vormden deze man die zijn Angelsaksische kijk op het ondernemingsbestuur recht overeind houdt, ook tegenover zijn collega-commissarissen als die in de zomer van 2003 in het Hilton te hoop lopen tegen zijn code? De enige zoon van een Pools-Joodse dominee die terug uit concentratiekamp Theresiënstadt zijn weg op een Haagse lagere school moet vinden in het ‘saaie’ Nederland van na de oorlog. De manager die weinig op heeft met managementboeken omdat ‘je het na vijf bladzijden wel weet’, maar die Decline and Fall of the Roman Empire van Edward Gibbon uit 1781 verplichte kost vindt voor iedere bestuurder.

Welke eigenschappen bezit de voormalige bestuursvoorzitter van Unilever, die in de jaren negentig voorzichtig probeerde nieuwe wegen in te slaan bij de gedegen Brits-Nederlandse voedings- en wasmiddelengigant? Die als chairman uitgever Reed Elsevier uit zijn postfusie-depressie schudde en toezag op een nieuwe start. De bestuurder die in 2004 door het zakenblad Elan werd uitgeroepen tot de ‘machtigste commissaris van Nederland’. Welke ervaringen en gebeurtenissen tekenden voor zijn eigenzinnige gedachtegoed?

De uitdaging van een serie gesprekken neemt Tabaksblat aan, al zegt hij er meteen bij dat hij niet meewerkt aan een biografie. Hij heeft ook geen behoefte om zijn memoires te schrijven. ‘Het moet wel gaan over de zaak, heren, niet over de persoon.’ Leidinggevenden in het bedrijfsleven zijn in zijn ogen, in tegenstelling tot politici, popsterren en voetballers, ‘geen publieksgoed’ en zouden dat ook niet moeten zijn. ‘Wij worden niet gekozen en dingen niet naar de gunst van het brede publiek, anders dan door de producten van onze ondernemingen.’

We accepteren de beperking die hij stelt, maar die blijkt zelden knellend. Goed, hij is zuinig met inzichten in zijn privéleven en bij onze vragen over zijn jeugd bromt hij: ‘Ik weet niet of dit nu allemaal wel zo interessant is.’ Maar als wij doorvragen naar zijn opvattingen, komen achterliggende ervaringen op tafel. De ‘kijk op de zaak’ is geleidelijk en soms met vallen en opstaan gevormd terwijl hij de rangen bij Unilever doorliep, als expatriate in Spanje, Brazilië, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, en vervolgens als toezichthouder bij enkele beursfondsen en als voorzitter van de codecommissie.

Opzet van het boek

We beginnen dit boek met een nadere introductie van onze gesprekspartner en van zijn achtergrond en levensloop. Hier spreken uiteraard de auteurs, al wordt onze schets regelmatig ondersteund met een citaat.

Vervolgens komt Morris Tabaksblat aan het woord.

Onder het thema leiderschap geeft hij zijn visie op het management van (grote) ondernemingen, de zoektocht naar talent en de cultuur, rituelen en tradities die ondernemingen hun samenhang geven.

Onder het thema deugdelijk ondernemingsbestuur bespreekt hij de interne machtsverdeling in een onderneming en de verhouding met aandeelhouders, werknemers en de bredere buitenwereld.

Ten bate van de leesbaarheid hebben wij in deze hoofdstukken onze vragen samengebald in een inleiding, waarna Tabaksblat reageert in een lopend betoog.

In onze slotbeschouwing trekken we een aantal rode lijnen uit onze gesprekken.

We hebben gepoogd dit boek toegankelijk te maken voor eenieder die belangstelling heeft voor ondernemingsbestuur. De onvermijdelijke vaktermen en technische begrippen, die cursief gedrukt zijn, vindt u toegelicht in een begrippenlijst achter in dit boek. Daar vindt u ook een uitgebreid curriculum vitae, geillustreerd met een aantal foto’s en een register van de in het boek genoemde personen en bedrijven.

Wij wensen u veel inspiratie en leesplezier.

Inhoud

1    Uitzicht vanaf het duin

DEEL 1
Over leiderschap

2    Een kwestie van touwtjes knopen

3    Groeien en snijden

4    De weg naar de top

5    Rituelen en tradities

DEEL 2
Over deugdelijk ondernemingsbestuur

6    Er waait een nieuwe wind

7    Gecontroleerde macht

8    Een delicaat evenwicht

9    Unilever in balans

10  Het burgerschap van bedrijven

Tot slot

Curriculum Vitae Morris Tabaksblat

Begrippenlijst

Register

1

Uitzicht vanaf het duin

Boven de schouw in de zitkamer annex bibliotheek van huize Tabaksblat hangt een groot schilderij. ‘Op zoek naar de kleur die niet meer bestaat’ van de Italiaan Massimo Rao.* Het toont een zoekende figuur temidden van grote, schots en scheef staande molenstenen van een verfmolen. De felblauwe sjerp om zijn middel contrasteert met de grijsbruine en vaalrode tinten die de rest van zijn kleding en de voorstelling bepalen.

‘Mensen zijn altijd zoekend’, vertelt Morris Tabaksblat tijdens een van onze gesprekken in een toelichting op wat hem zo aantrekt in het doek. ‘Het vervelendst zijn de momenten dat je het gevonden hebt en niet meer weet wat te zoeken. Dan kun je alleen nog maar genieten van wat je hebt gevonden. Maar dat is voor weinigen genoeg.’ Zelf heeft de in 1937 geboren Tabaksblat al een lange zoektocht achter de rug. Ongetwijfeld geholpen door zijn afkomst, door zijn jeugd en door zijn internationale carrière, is hij een kosmopoliet geworden die veel werelden kent, maar nog altijd zoekende blijft. ‘Ik moet er niet aan denken dat ik zou moeten leven zonder intellectuele uitdaging.’

Een Pools-Joodse Hagenaar

Morris Tabaksblat is in 1937 geboren in Rotterdam, als enige jongen en op één na jongste in een Joods gezin van vijf kinderen. Zijn vader is afkomstig uit Polen en is na een aantal omzwervingen neergestreken in Nederland, waar hij theologie gaat studeren en als dominee wordt aangesteld door de hervormde synode.

Morris kenschetst zijn vader als een avontuurlijke man met een brede interesse. ‘Van hem heb ik geleerd nooit voor één anker te gaan liggen, maar altijd informatie van alle kanten te halen en geen blokkades op te werpen.’

Als hij zes jaar is, wordt het gezin door de Duitse bezetter gedeporteerd eerst naar Westerbork en vervolgens naar concentratiekamp Theresiënstadt in Tsjechië. Zij overleven wonderwel alle zeven. In het kamp houdt de kerk de dominee van de christen-joodse gemeenschap en zijn gezin zoveel mogelijk de hand boven het hoofd. Aan het eind van de oorlog keren Morris, zijn ouders en vier zussen terug naar Den Haag. Daar ontdekken zij dat van de familie in Polen bijna niemand de oorlog heeft overleefd; alleen de familieleden die voor de oorlog naar Canada en Frankrijk zijn vertrokken, zijn nog in leven.

Vader kan weer aan de slag als dominee en er zijn vrienden die het gezin opvangen. Maar de ontvangst is niet overal even hartelijk. ‘Mijn moeder zag haar meubeltjes terug bij kennissen. Maar als zij er iets over opmerkte, ontkenden die mensen het. Alsof er iets mis was met het geheugen van mijn moeder.’

Morris is acht als hij voor het eerst naar de lagere school gaat, in de derde klas. Zijn enige scholing tot dat moment heeft hij van zijn ouders gekregen. Nu moet hij ‘wat harder’ werken om de achterstand in te lopen.

‘Kinderen hebben niet veel nodig om aan de slag te komen. Je ging naar school, je speelde buiten en je deed wat jonge jongens doen. Ik had geen gevoel van angst of van ontheemd zijn. Ik was zeker geen buitenbeentje. Veel mensen waren op de een of andere manier natuurlijk getekend door de oorlog. Enkele klasgenoten hadden in Indië in jappenkampen gezeten.’

Over de oorlog wordt dan op school en in het openbaar nauwelijks gesproken, herinnert hij zich. Dat zal op zich laten wachten tot Loe de Jong vanaf 1969 zijn standaardwerk Het Koninkrijk der Nederlanden in de Tweede Wereldoorlog gaat publiceren. Maar thuis wordt vanaf de eerste dag wel teruggeblikt op de oorlog en de situatie erna. ‘Niet in wrok, maar in dankbaarheid’, zegt Tabaksblat. ‘Dat hebben mijn ouders goed gedaan.’

Het is een intellectueel gezin, waar veel gelezen wordt en gedebatteerd over theologie, literatuur en geschiedenis. Levendige debatten zijn het, waarin opvattingen worden getest op hun degelijkheid. Ook de zondagse preek van vader is niet boven discussie verheven.

Over het bedrijfsleven spreken zij nooit. ‘Daar wisten we niks van. Daar hadden we ook niks mee. De uitdrukking “wie betaalt, bepaalt” zou bij ons thuis nooit zijn geaccepteerd. Dan zouden wij hebben gesteld: dat is volstrekt onbillijk. Geld is een ruilmiddel en een rekeneenheid, maar geen doel in zichzelf.’

Ideeëngeschiedenis is belangrijk in huize Tabaksblat. In discussies worden de kinderen terugverwezen naar de bronnen om steun te zoeken voor hun stellingen. Dat kan de bijbel zijn, maar ook de geschriften van Karl Marx en Nikolai Berdjajev, de Russische denker die communisme en christendom trachtte te verenigen. Vader Tabaksblat heeft die in zijn jonge jaren bestudeerd en geeft ze door aan zijn zoon, maar die ‘vond het maar saai’.

De kinderen krijgen veel meer mee van de Duitse cultuur, met haar filosofen, dichters, schrijvers en componisten, waarop de ouders van jongs af zijn gericht. Mede daarom is voor het gezin Tabaksblat de oorlog al in 1933 begonnen, zegt Morris, toen Hitler aan de macht kwam. ‘Het was voor mijn ouders onbegrijpelijk dat een land met zo’n cultuurgoed dit regime kon voortbrengen. Ik heb er de overtuiging aan overgehouden dat wat in Duitsland is gebeurd, overal kan gebeuren.’

Voor een dominee is het de gewoonste zaak van de wereld terug te keren naar de bronnen en te toetsen of de basis van een idee deugt. Die lijn van denken en werken in huize Tabaksblat wordt doorgetrokken op het Christelijk Gymnasium Sorghvliet. Morris moet er referaten houden en die in debat met zijn medeleerlingen verdedigen op argumenten die gebouwd zijn op de teksten van de Griekse filosofen. Nog steeds heeft hij grote waardering voor de geest waarin hij is opgevoed. ‘Het kwam mij later goed van pas dat ik thuis heb geleerd niet dogmatisch te zijn, maar altijd vragen te stellen.’

Toeval en eliminatie

Hij wil graag studeren en met een bijdrage van zijn vader en een renteloos voorschot van het Rijk ligt de universiteit binnen zijn bereik. Hij ziet zichzelf als een uitgesproken ‘alfa’-student, maar binnen dit veld vindt hij de keuze van een studierichting niet zo eenvoudig. Nadat theologie, vergelijkende taalwetenschappen en geschiedenis afvallen, komt hij uit op rechten. Het is het begin van een carrière die hij zelf kenschetst als ‘een kwestie van toevalligheden en van het elimineren van mogelijkheden’.

Hij kiest voor de universiteit van Leiden omdat Leiden de naam heeft een leuke studentenstad te zijn. Deze plaats ligt dicht bij het ouderlijk huis in Den Haag en toch ook weer net ver genoeg om op kamers te gaan. Daarmee kiest hij ook voor de universiteit die opleidt voor de magistratuur en voor het bedrijfsleven.

Hij wordt er lid van het studentencorps, wat toen voor zijn gevoel meer een vanzelfsprekendheid was dan een bewuste keuze, en vervult daarin een aantal bestuursfuncties. In zijn rechtenstudie vindt hij het staatsrecht formalistisch en weinig boeiend. Het privaatrecht, dat veel meer ruimte laat voor rechtsvinding, en dat het complete leerstuk van de onrechtmatige daad bouwt op slechts enkele regels van de wetgever, vindt hij spannender. Ook het mededingingsrecht prikkelt hem.

‘Ik heb van de juridische discipline veel geleerd voor mijn latere werk. Je leert scherp onderscheid maken tussen hoofd- en bijzaken en tussen oorzaak en gevolg. Het is een denkwijze die ik altijd heb volgehouden bij Unilever en ook daarna. Eens jurist, altijd jurist.’

De colleges over procesrecht kan hij in de praktijk testen als hij als jong dienstplichtig officier geplaatst wordt bij de Militaire Juridische Dienst van de Generale Staf. Hij wordt erop uitgestuurd om te toetsen of bij de oplegging van disciplinaire straffen wel het krijgstuchtelijke process fair procedure is toegepast, een ervaring die een vroege voorbode is van zijn latere werk aan het behoorlijk ondernemingsbestuur. Een ervaring die hem ook leert hoe zich als jongeman staande te houden tegenover oudere en vooral hogere officieren die hij moet controleren op het volgen van de juiste procedures.

Tegen die tijd peinst hij over een carrièrekeuze. De zittende of staande magistratuur lokt, maar hij komt tot de conclusie dat het bedrijfsleven hem beter past. ‘Het ligt in mijn karakter om zelf dingen te willen doen en om controle te houden over wat er gebeurt. Daarvoor krijg je de ruimte in het bedrijfsleven.’ Het past ook bij de ongedurige natuur die hij naar eigen zeggen heeft. ‘Ik hou van vernieuwing, van nieuwe ideeën en confrontaties. Elke keer iets nieuws: de afwisseling is stimulerend. Ik ben niet iemand om eindeloos de diepte in te gaan op hetzelfde terrein, maar meer van koers bepalen, doorpakken en verder gaan.’

Hij kijkt vooral naar grote internationale concerns als Unilever, Shell en ABN, die actief vissen in de Leidse vijver en die favoriet zijn bij de studenten. De Nederlandse zeeptak van Unilever heeft in die tijd zoveel Leienaren onder zijn managementtrainees dat zij wel als Leidse Zeep Maatschappij wordt aangeduid, zo herinnert hij zich. Deze internationals bieden uitzicht op een positie in het buitenland, en daarmee op een vertrek uit het in zijn ogen saaie naoorlogse Nederland met zijn verzuilde politiek.

Marketing en meer

Het toeval bepaalt uiteindelijk de uitkomst van zijn keuze. Een van zijn hoogleraren, professor Drion, raadt hem aan om naar Unilever te gaan. Diens broer werkt daar op de Juridische Afdeling. Tabaksblat solliciteert en wordt aangenomen, niet als jurist, maar als managementtrainee op de marketingafdeling.

Pas later realiseert hij zich ten volle dat marketing bij uitstek een traject is waarop je carrière kunt maken, veel meer dan langs de lijn van de juridische afdeling. In de marketingdiscipline zal hij snel opklimmen, om vervolgens zijn kansen te krijgen in het bredere management en uiteindelijk in de absolute top van het concern.

De hoop op buitenlandse plaatsingen wordt ruimschoots vervuld in Spanje, Brazilië, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Als lid van de raad van bestuur wordt hij een frequent flyer, en route langs concernonderdelen in tal van landen. In de volgende hoofdstukken zal hij een groot aantal ervaringen vertellen uit zijn 35-jarige loopbaan bij Unilever.

Gaandeweg die carrière accepteert hij steeds meer nevenfuncties. Uit persoonlijke interesse of betrokkenheid zet hij zich in voor onder meer de Nederlands Hervormde Kerk in Wassenaar, de Stichting Spieren voor Spieren, het Mauritshuis en de War Trauma Foundation. Hij vervult tal van functies in belangenorganisaties waar Unilever aan verbonden is. En hij neemt commissariaten bij andere bedrijven.

Zo is hij vanaf 1990 commissaris bij Aegon en vanaf 1996 ook bij KPN. Na de afsplitsing gaat hij mee met het postbedrijf dat tegenwoordig als TNT door het leven gaat. Daarnaast vervult hij een groot aantal internationale functies, als lid van de Aufsichtsrat van het Duitse energieconcern Veba en de advisory boards van de Amerikaanse Citigroup, en van de Frans-Japanse Renault Nissan Group. Na zijn aftreden als eerste man van Unilever in 1999, gaat hij als chairman of the board van Reed Elsevier aanvankelijk bijna fulltime aan de gang om dit Brits-Nederlandse uitgeversconcern weer in beweging te krijgen.

Hij is vice-voorzitter van de Conference Board, een van oorsprong Amerikaanse denktank van het bedrijfsleven, die uiteenlopend, vaak internationaal vergelijkend onderzoek doet en overheden gevraagd en ongevraagd van advies dient. En hij is voorzitter van de European Round Table of Industrialists (ERT), de op de achtergrond opererende lobby-organisatie van 45 grote Europese bedrijven die politiek Europa probeert te coachen naar meer saamhorigheid en een sterkere concurrentiepositie tegenover de grote handelsblokken.

In al die buitenlandse functies en als bestuurder van het mondiaal georiënteerde Unilever, ontwikkelt hij een internationale kijk op het bedrijfsleven. Hij neemt afstand van Nederland, zonder zich overigens te binden aan een ander land of een andere bedrijfscultuur.

In zijn denken over ondernemingsbestuur spiegelt hij zich aan Engeland. ‘Daar ligt de bakermat van de moderne, parlementaire democratie zoals wij die kennen’, zegt hij. ‘De Engelsen zijn ook de uitvinders van het kapitalisme met denkers als Adam Smith en zij hebben over het algemeen hun checks and balances het best op orde.’

Hij waardeert het feit dat Engelsen zo goed met ongeschreven regels en omgangsvormen uit de voeten kunnen, bijvoorbeeld in de rolverdeling tussen de twee hoogste bestuurders in een onderneming, de chairman of the board en de chief executive officer. ‘De gedetailleerde spelregels van het voetbal, dat zijn bakermat in Engeland heeft, zijn bijvoorbeeld een continentale vinding. Er is een anekdote dat in de beginjaren van het voetbalspel in Engeland een onterecht gegeven strafschop opzettelijk naast werd geschoten. Of het nu klopt of niet, het geeft aan hoe het spel gespeeld zou moeten worden.’ Het is deze focus op de geest van het spel, in plaats van de letter van de voetbalregels, die hem zo aanspreekt.

Anderzijds is hij niet blind voor de harde kanten van de Britse samenleving, met zijn grote inkomensverschillen en een gebrek aan interesse van de upper classes voor de noden van de minder bedeelden. Hij sluit de ogen evenmin voor het feit dat complete sectoren uit het land zijn verdwenen ‘omdat de aandeelhouder er altijd wint’. En hij is ook niet dol op het koude, natte land. Veel liever verblijft hij in Zuid-Europa, bijvoorbeeld in zijn huis in Andalusië, waar hij zich koestert in de kwaliteit van de cultuur en het leven.

Met respect spreekt hij over de dynamiek in de Amerikaanse ondernemingsgeest, maar tegelijkertijd hekelt hij de regelzucht en de juridisering in de Verenigde Staten. ‘Mensen die zeggen dat onze code de ondernemingslust in Nederland kortwiekt, verwijs ik altijd naar de VS. In Amerika kun je geen voet verzetten zonder dat tien advocaten je bij voortduring vertellen wat er allemaal niet kan. Maar je kunt toch moeilijk volhouden dat het land niet ondernemend is’.

De vraag waarom Nederland dat niet is, krijgt een al even kritisch antwoord. ‘Misschien door de context van een maatschappij die risico’s mijdt. Het echte durven zit er bij ons niet meer in. Het beste bewijs daarvoor is dat failliet gaan nog altijd wordt gestigmatiseerd door de samenleving en de banken, terwijl het een belangrijke leerfunctie vervult.’ Hij vindt Nederlanders ‘letterknechten die steeds vaker vragen om duidelijke regels’ en ‘graag zagen aan de poten van een stoel zodra die te lang dreigen te worden’.

Ondanks alle kritiek voelt de immigrantenzoon zich toch voor alles het meest verbonden met Nederland en is trots op de wijze waarop ‘wij ons’ in de wereld weten te redden.

Vertrouwen herstellen

In het najaar van 2002 polst toenmalig minister van Financiën Hans Hoogervorst hem voor de functie van voorzitter van een corporate-governancecommissie. Die moet, in de nasleep van beursschandalen bij Enron, Ahold en andere ondernemingen, regels opstellen voor deugdelijk ondernemingsbestuur.

Tabaksblat geniet als voormalig topbestuurder met een ruime internationale ervaring aanzien onder zijn collega’s. Tegelijk boezemt hij met zijn onafhankelijke, kritische houding vertrouwen in bij beleggers en bij de politiek. Daarmee is hij een ideale kandidaat voor zowel het kabinet als voor de ondernemers- en beleggersorganisaties die het initiatief steunen.

Hij aanvaardt de opdracht en weet precies waaraan hij begint, zegt hij. Hij heeft zich uitgebreid laten informeren door Jaap Peters. Deze voormalige bestuursvoorzitter van Aegon heeft zes jaar eerder geprobeerd beursgenoteerde bedrijven te prikkelen tot betere bestuurspraktijken met zijn ‘Veertig aanbevelingen voor Corporate Governance’. Deze vrijblijvende adviezen hebben weinig effect gehad en het is Peters en Tabaksblat duidelijk dat het tijd is voor meer dwingende regels.

‘Ik wist dat ik stevig weerwerk kon verwachten vanuit de ondernemingen. Maar ik was ervan overtuigd dat ik de kritiek van bestuurders en commissarissen wel aankon. Ik was een van hen, zat in hun circuit. Ik had nooit ruzie met ze gehad en had een behoorlijke reputatie als oud-voorzitter van Unilever en van de Europese Ronde Tafel van Industriëlen. Bovendien had ik meer ervaring met internationale boards dan de meesten.’

Twijfels had hij wel over de vraag of hij met een breed samengestelde commissie van (voormalige) ondernemingsbestuurders, beleggers en deskundigen een zinvolle code zou kunnen schrijven. ‘Ik kende ze allemaal op een enkeling na. Maar ik had geen idee tot hoever zij bereid waren te gaan. In november 2003, toen het werk was gedaan, heb ik ze stuk voor stuk gevraagd of ze tevreden waren. Het antwoord was zonder uitzondering positief. Iedereen had zijn nek uitgestoken. Iedereen had een compromis gesloten. En iedereen was bereid het eindresultaat te verdedigen.’

De commissie heeft dan haar woeligste periode al achter de rug. Die ligt in de zomer van 2003, na de publicatie van een conceptcode met een open uitnodiging tot kritiek. Beleggers en vakbonden reageren enigszins verrast, maar tevreden op de regels die harder en concreter zijn dan zij durfden hopen. In ondernemingskring klinken onthutste reacties. ‘Ik heb toen wel het nodige over me heen gekregen. Van bestuurders die vonden dat ik de raad van bestuur had ontmand en vooral van commissarissen, die zich impliciet bekritiseerd voelden omdat de code bijvoorbeeld het aantal commissariaten beperkte en concrete eisen stelde aan hun werk. Vooral daarover ging het bij wat de opstand der commissarissen in het Amsterdamse Hilton is gaan heten. Een enkeling voelde zich verraden, een aantal heeft het mij nooit vergeven. Maar de meesten zeiden, nadat ze hun zegje hadden gedaan: Het is goed, maak de code maar af want er is te veel wantrouwen in de samenleving.’

Die bijeenkomst in het Hilton vormt het hoogtepunt in de campagne die de commissie voert ter verdediging van haar code. Alle commissieleden zetten hun schouders eronder. Niet alleen bedrijven en bestuurders moeten overtuigd worden. Maar bijvoorbeeld ook advocaten, die klagen dat de code niet juridisch genoeg is opgeschreven en daardoor onvoldoende zeggingskracht heeft. Jaap Glasz, jurist en corporate-governance-deskundige van het eerste uur, en Jaap Winter, partner bij de Brauw Blackstone & Westbroek en daarvoor juridisch adviseur van de raad van bestuur van Unilever, helpen Tabaksblat om de beroepsgroep te overtuigen. Hij krijgt ook bijval van president Huub Willems van de Ondernemingskamer, die laat weten dat hij met de code wel uit de voeten kan.

Het sein ‘brand meester’ komt voor Tabaksblat van Aarnout Loudon, een van de voormannen van de bezorgde commissarissen, als deze op televisie wordt ondervraagd naar aanleiding van de Hilton-bijeenkomst. Na lang aandringen en tot verrassing van Tabaksblat zegt Loudon voor de camera’s dat de code er wel zal komen en dat de commissarissen ‘alleen wat kleine aanpassingen’ willen suggereren.

De echte triomf komt een jaar later, als Tabaksblat ziet dat ook verklaarde tegenstanders van de code zoals Heineken en Van Lanschot in hun jaarverslagen toch behoorlijk veel werk maken van de code. Bij voedingsbedrijf Wessanen wordt zelfs het administratiekantoor opgeheven na ultieme druk van bestuur en commissarissen. ‘De mate van acceptatie was cruciaal voor mij. Dat is toch de lakmoesproef.’

Nationale bekendheid

Als vader van de Nederlandse code voor deugdelijk ondernemingsbestuur wordt hij een nationale bekendheid, zeker na een drie uur durend tv-optreden in het VPRO-programma Zomergasten. ‘Dat heeft mij wel wat overvallen, die brede bekendheid’, vertelt hij. ‘In het bedrijfsleven en de politiek wist men natuurlijk wel wie ik was en ik had in december 2003 de code uitgebreid toegelicht in tv-programma’s als Nova, Netwerk en Barend & Van Dorp. Maar Zomergasten was anders. Na de uitzending kreeg ik stapels brieven, soms heel persoonlijke. Dat was wel curieus. Het gaf ook extra werk, want je wilt die brieven toch allemaal netjes beantwoorden. De dag na de uitzending stapte ik in het vliegtuig naar de Festspiele in Salzburg en werd ik meteen door de man in de stoel naast mij aangesproken. Ook in de weken erna werd ik regelmatig aangeklampt.’

Tabaksblat zegt die status van bekende Nederlander niet te hebben gezocht en er ook geen behoefte aan te hebben. ‘Toen ik werd gevraagd voor Zomergasten, was mijn aanvankelijke reactie nee. Mijn vrouw zei: Wie is er nou interessant genoeg om drie uur televisie mee te vullen? Maar het concept sprak me aan: je mag zelf de beeldfragmenten aandragen. Uiteindelijk heb ik toegestemd onder voorwaarde dat het programma rond het thema leiderschap zou worden gemaakt. Ik dacht dat zoiets de mensen misschien wel zou kunnen boeien.’

Het feit dat de code een eigen leven is gaan leiden als ‘Tabaksblat’ kan hem moeilijk bekoren. ‘Ik heb moeite gehad met het feit dat mijn naam een zakelijk object werd. De persoonsvorm werd tot zelfstandig naamwoord. “Tabaksblat deugt niet”, staat er dan in een krantenkop. Aanvankelijk voelde ik me persoonlijk aangesproken, nu ervaar ik wat meer afstand. Maar nog steeds geeft het een schok als ik mijn naam lees. Ik heb de knop omgezet, anders zou ik kierewiet zijn geworden. Als je Tabaksblat intoetst op Google krijg je 214.000 hits, bijna allemaal over de code.’

Terwijl zijn nationale bekendheid groeit, schuift hij in het bedrijfsleven naar de zijlijn. Ziekte dwingt hem in het voorjaar van 2005 zijn commissariaten op te geven. ‘Dat was heel vervelend. Het plan was dat ik geleidelijk mijn functies zou afstoten: eerst Aegon, want daar zat ik het langst, dan Reed Elsevier en ten slotte op mijn zeventigste TNT. Dat moest nu allemaal ineens. De chemotherapie was uitputtend en mijn hoofd stond niet naar het werk. De prioriteit lag bij het overleven. TNT kreeg wat fiscale kwesties en dat zou ik niet goed hebben kunnen afhandelen. Ik had geen andere keuze dan mij terug te trekken, maar leuk was het niet.’

Na een maandenlang gevecht met zijn ziekte herstelt hij. Hij is blij dat hij nog een aantal maatschappelijke en culturele functies heeft behouden: ‘Ik moet er nog niet aan denken dat ik zonder zou moeten leven.’

Als voorzitter van de raden van toezicht van de Leidse Universiteit en het Leids Universitair Medisch Centrum ziet hij toe op de grote veranderingen die plaatsvinden bij de alma mater waar hij trots op is. Recent is hij ook tot voorzitter benoemd van de raad van toezicht van het The Hague Institute for the Internationalisation of Law, een kennisinstituut dat moet helpen de regeringsstad op de wereldkaart te zetten als juridisch centrum. Daarmee keert Morris terug naar zijn juridische wortels.

Onafhankelijkheid is zijn handelsmerk geworden. Minister Johan Remkes van Binnenlandse Zaken verzoekt hem medio 2006 lid te worden van de commissie Kok die advies moet uitbrengen over de bestuurlijke structuur van de Randstad. Niet om zijn kennis van infrastructuur of openbaar bestuur en zeker niet als vertegenwoordiger van het bedrijfsleven, zegt de minister als een verbaasde Tabaksblat vraagt waarom hij wordt aangezocht. Het gaat om zijn onafhankelijke opstelling en zijn ervaring met het werken in commissies.

Het bedrijfsleven volgt hij nog altijd op de voet. De Financial Times ligt steevast naast zijn stoel, The Economist wordt gespeld en hij wordt regelmatig spontaan bijgepraat over de actuele affaires die vaak de aftrap vormen van onze gesprekken. Zo houden oude vrienden hem op de hoogte van de ontwikkelingen rond Stork en vindt iemand als Gerard Hoetmer, de ceo van CSM die zijn wortels heeft bij Unilever, het leuk contact te houden.

‘Je hoort nog veel, maar je bent geen speler meer. Na 45 jaar in het bedrijfsleven schuif ik naar de zijlijn. De Volkskrant duidde me laatst aan als nestor. Dan weet je dat je oud wordt. Mensen willen zaken nog wel graag aan me kwijt. Ze bellen me. Dan luister ik en geef wat tips. En ik coach enkele mensen van de internationale opleiding voor het commissariaat van Career Management International. Maar ik bel niet zelf om advies aan te bieden. Ze kunnen het best zelf. Ik had het vroeger ook niet leuk gevonden als anderen me ongevraagd verteld zouden hebben wat ik het best kon doen. En ik weiger ook te fungeren als de eeuwige uitlegger van de code. Je moet geen goeroe willen worden. Daarvoor ben ik trouwens ook te veel uitvoerder geweest.’

* Massimo Rao (1950-1996). Vroeg gestorven Italiaanse schilder die een Renaissance en Klassieke schilderstijl combineert met hedendaagse uitgangspunten. Bepaalde beelden keren steeds terug in zijn werk, zoals een vrouw die is getransformeerd in een Griekse godin, of een man verkleed als engel en verscholen achter de maan.

DEEL 1

Over leiderschap

2

Een kwestie van touwtjes knopen

Leidinggeven aan een onderneming vergt meer dan weten wat je wilt en medewerkers opdracht geven om dat uit te voeren. De zaak komt pas echt vooruit als managers en medewerkers begrijpen wat het plan is en gemotiveerd zijn om het in praktijk te brengen. In de moderne, snel veranderende en concurrerende omgeving moet de leider regelmatig snel bijsturen en zijn personeel in de nieuwe richting meenemen.