HET BREINBOEK VOOR MANAGERS

Van Paul Postma verschenen eerder bij Business Contact:

Het nieuwe marketingtijdperk
Handboek interactieve marketing
Verstandig denken, infantiel handelen

Paul Postma

Het breinboek
voor managers

Wat je moet weten van denken en gedrag

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Dure placebo’s werken beter dan goedkope placebo’s

© 2009 Paul Postma

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO

Foto auteur: NFP Photography, Utrecht

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047002581

D/2009/0108/017

NUR 801, 770

www.businesscontact.nl

www.ppmc.nl

Breinchecklist
voor managers

1. Discussieer nooit op argumenten. Dat haalt niets uit. Ons brein neemt eerst een standpunt in en verzint daarna de argumenten die erbij passen. Als die in een discussie onderuit worden gehaald, bedenkt het brein moeiteloos nieuwe. Het standpunt blijft onaangeroerd.

2. Als een discussie naar jouw smaak de verkeerde kant opgaat, laat dan een plaatje zien, liefst met aantrekkelijk ogende mensen. Het brein focust daar onafwendbaar op en vergeet de ongewenste discussie. Gebruik dat moment om een nieuwe richting in te slaan.

3. Neem geen belangrijke besluiten als je verdrietig bent. Doordat de activiteit in de prefrontale cortex laag is als je droevig bent, kan het brein weinig zinnigs meer bedenken. Eerst vrolijk worden.

4. Wees extra kritisch op voorstellen met een voor de hand liggende oplossing. Wat voor de hand ligt, neemt het brein aan voor waar, ook als er bij nadere beschouwing niets van deugt.

5. Je kunt je brein niet vergroten, wel trainen. Dat helpt, net als bijvoorbeeld bij hardlopen en pianospelen.

6. De suggestie dat je maar 10 procent van je brein gebruikt en dus 90 procent overhebt, is een broodjeaapverhaal. Deze verhouding duidt op de efficiency van de werking van het brein en betekent niet dat je 90 procent nog niet gebruikt. Computers draaien ook niet op 100 procent van hun capaciteit. Bij je brein krijg je daar maar hoofdpijn van.

7. Geef eerst de kern van de boodschap, daarna de toelichting. Anders onthoudt het brein van je toehoorder zijn eigen associaties bij die toelichting en ontgaat het brein de kern aan het eind als die niet binnen zijn eigen associaties past. Zo ontstaat miscommunicatie.

8. Vraag bij sollicitanten uitgebreid naar de kinderjaren. In de eerste levensjaren wordt het brein geprogrammeerd – voor wat er na de geboorte nog aan te doen is – en dat bepaalt het reactiepatroon voor het hele leven. Hoe meer prikkels, hoe genuanceerder het patroon.

9. Naarmate mensen elkaar meer imiteren, vinden ze elkaar aardiger. En naarmate mensen elkaar aardiger vinden, worden ze minder kritisch over elkaar. Van collega’s die je buitengewoon aardig vindt, gelooft jouw brein maar al te gemakkelijk wat ze zeggen. Dat kan gevaarlijk zijn.

10. Als je een investeringsvoorstel door de vergadering wilt loodsen, leg dan de nadruk op de kortetermijnrisico’s die optreden als je voorstel niet wordt aangenomen. Het brein tilt zwaarder aan het vermijden van negatieve dan aan het bereiken van positieve resultaten.

11. Mensen stimuleren met een premie is goed, maar als de verleiding te gortig wordt, loopt het verkeerd af. Daar is het brein niet tegen bestand: het gaat dan frauderen en manipuleren om de verleiding te bemachtigen.

12. Vertrouwen op sturen met je neurale systemen die sinds de oertijd niet zijn veranderd – ook wel (onder)buikgevoel of on(der)bewuste genaamd – is gemakkelijk, snel en bevestigt je eigen gelijk. Maar het is gevaarlijker dan je cortex lief is. De wereld waarin je moet sturen, heeft namelijk weinig meer met die oertijd gemeen.

Inleiding

Voor wie is dit boek
en wat kun je ermee?

Dit boek gaat over ons brein en over de wonderlijke wijze waarop het ons de wereld laat beleven. Het brein laat ons de wereld zien zoals we die willen zien en bedenkt daar redeneringen bij om onszelf gelijk te geven. Dat inzicht heeft vergaande gevolgen als je in een managementrol in een organisatie werkt. Om andere mensen aan te sturen moet je weten hoe die denken en beslissen en hoe je dat zelf blijkt te doen. De werkelijkheid over ons eigen denken en gedrag is volstrekt anders dan het brein ons doet geloven. In dit boek laat ik je zien hoe die werkelijkheid eruitziet en als je van de schrik bent bekomen, laat ik zien hoe je met die kennis je doelstellingen in organisaties effectiever kunt bereiken.

Ik heb het boek als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk loop ik door een reeks mogelijke situaties en voorbeelden heen uit onze levenscyclus als manager. Je wordt opgeleid, geeft leiding aan innovatie, managet een bedrijf volgens de reeks planning, uitvoering en controle en je raakt betrokken bij fusies en overnames. Al lezend ben je daarbij in eerste instantie niets anders dan de toeschouwer van een passerende trein. We proberen vast te stellen welk deel van het brein in welke situatie de locomotief is en welk deel de sluitlichten draagt. Wanneer neemt het oude brein met zijn oeroude driften en voorkeuren al dan niet bewust het initiatief? En wanneer is het nieuwe brein, dat logisch redeneert en kan rekenen, datgene dat stuurt en kiest? Anders gezegd: wanneer volgen we voorkeuren waarvan we ons nauwelijks bewust zijn en wanneer gaat het om weloverwogen keuzes?

In hoofdstuk 2 beschrijf ik het brein vanuit vier gezichtspunten: als biologisch orgaan, als bouwdoos uit de evolutie, als een supercomputer en als de poortwachter die bepaalt wat erin en eruit gaat. Aan elk gezichtspunt koppel ik een operationeel handvat voor de manager. We begrijpen nu beter hoe de waarnemingen uit het eerste hoofdstuk passen in de constructie van ons brein. Die vier gezichtspunten geven bovendien elk hun eigen benadering om ons minder te laten struikelen over macht, geld, seks, megalomanie, hebzucht, agressie en rattenstreken van zowel anderen als van onszelf.

In hoofdstuk 3 plaats ik de manager centraal in de organisatie met alle mensen van alle rangen en standen die hij of zij daar tegenkomt. We kijken met de kennis van de vorige hoofdstukken in de breinen van je bazen, collega’s, medewerkers, klanten, aandeelhouders, leveranciers en andere belanghebbenden. Hoe gaan die met jou aan de slag? Of zelfs met jou aan de haal? Je weet niet wat je ziet. Neurologische verschillen tussen mannen en vrouwen zijn ook van belang. Dit hoofdstuk gaat over de consequenties voor het management die voortvloeien uit de constructie van het brein.

In hoofdstuk 4 maak ik de operationele slag. Welke mogelijkheden zijn er voor de manager om zodanig met het eigen en met andermans brein om te gaan dat je tot betere resultaten komt? Het brein als orgaan kun je tot op zekere hoogte trainen. Maar kun je de oude en nieuwe neurale systemen ook beter op elkaar afstemmen? De scheiding in de organisatie is in elk geval zuiver te trekken. Daarmee kun je al veel ontrafelen. Vervolgens laat ik je in twee stappen de invloedskaart tekenen van je collega’s, bazen en medewerkers. Dat gebruik je als navigatiesysteem om in de organisatie daar uit te komen waar je wilt uitkomen.

In hoofdstuk 5 laat ik je zien hoe je van de personen uit hoofdstuk 3 groepsgewijs en zonder ze individueel te kennen dat deel van hun brein kunt omzeilen dat jou op het verkeerde been zet. Je leest vier methoden om direct door te dringen tot hun krachtigste, maar verborgen drijfveren. En ik laat zien hoe je die van jezelf in toom kunt houden, als het beter is dat je redeneervermogen de doorslag geeft bij het nemen van een beslissing. Dat is overigens niet altijd het geval. In de aard van ons brein ligt besloten dat de mogelijkheden om onszelf te sturen beperkt zijn. Toveren is er niet bij. Dat neemt niet weg dat de vier methoden heel wat mogelijkheden bieden om de verborgen drijfveren aan de oppervlakte te brengen en om daar je maatregelen op te nemen.

Ik sluit af met een hoofdstuk waarin ik een aantal eigenaardige voorkeuren van het brein op een rij zet, die tot zover niet ter sprake kwamen. Als je erop bent geattendeerd, herken je ze direct en dan kun je er ook op sturen. Wie kijkt in het brein, kan zijn ogen niet geloven: verrassend en genant, maar je kunt het maar beter weten als je een succesvol manager wilt zijn.

Hoofdstuk 1

De wonderlijke wijze
waarop het brein
managers stuurt

1.1 Wie neemt de beslissingen?

Waarom werk je zoals je werkt, doe je wat je doet? Waarom eet je wat je eet en koop je wat je koopt? Wel, zul je zeggen, ik maak bewuste keuzes. Ik maak afwegingen en ik besluit vervolgens tot een verstandige maatregel of tot een verstandige aankoop. Je bent een bewuste manager, je medewerkers luisteren goed naar je plannen en hebben bewust gekozen voor dit bedrijf. Net zoals je klanten bewust kiezen voor jouw bedrijf en jij in je vrije tijd zelf ook een bewuste consument bent.

Dat is het antwoord dat je logisch denkende brein je geeft. Op zichzelf ligt dat voor de hand, want het enige deel van je brein dat logische antwoorden kan geven is het logische deel van je brein. Dus dat geeft dat antwoord. Logisch, nietwaar? Maar hoeveel heeft het in te brengen? Dat logische deel van je brein – we noemen het ook wel het nieuwe brein of de cortex – mag dan wel de grootste plaats innemen in je hoofd, dat betekent daarom nog niet dat het de baas is. Want wat zijn die logische redeneringen waard als je gaat werken? Handelen? Eten? Kopen? Sturen die redeneringen dat gedrag ook? Als je dat aan je logische brein vraagt, zal het dat uiteraard bevestigen. Want antwoorden geven is zijn domein. Handelen niet. En of het bij dat handelen wel zo’n belangrijke rol speelt, is zeer de vraag. Eigenlijk is dat steeds minder de vraag, want met de fascinerend snelle ontwikkelingen rond de kennis van het brein ontstaat steeds meer zicht op de vraag waarbij welk deel van het brein in je hoofd nu precies is betrokken. Wie denkt, wie handelt, wie stuurt, wie besluit en wie kiest. Ofwel: welk deel in je brein is de baas?

Het antwoord stemt de meeste mensen niet vrolijk. Want hoewel wij onszelf buitengewoon verstandig vinden, hebben wij vaak al besluiten genomen voordat het logisch redenerende brein in actie komt. De cortex denkt dat hij de locomotief is die een lange trein trekt, maar hij blijkt maar al te vaak de achterste wagon te zijn met de sluitlichtjes. Hij kan niets anders doen dan de locomotief volgen, anders ontspoort hij.

Heb je jezelf weleens betrapt op het volgende? Je gaat een nieuw huis kopen, een nieuwe auto of wat dan ook. Om er zeker van te zijn dat je een verantwoorde beslissing neemt, maak je een lijstje criteria waaraan je nieuwe aankoop moet voldoen. Bij elk huis dat je bekijkt, geef je per criterium een beoordeling zoals de Consumentenbond dat doet, met plusjes, vierkantjes en minnetjes. Het huis met de hoogste score ga je kopen. Maar als je alle huizen hebt bekeken en ziet welk huis de hoogste score heeft, dan ben je toch niet tevreden. Want de winnaar is niet wie je had bedoeld. En dan verander je snel je beoordeling, zodat het huis wint waar je kennelijk op de een of andere manier al voor had besloten. We noemen dat deel van het brein dat de beslissing kennelijk al had genomen, voorlopig het onderbewuste deel van het brein of het oude brein. Het wordt ook wel het primitieve brein genoemd, hoewel je verderop in dit boek zult lezen hoe geraffineerd het eigenlijk is. Naast het oude, onderbewuste, primitieve brein wordt de logisch redenerende cortex of het nieuwe brein onderscheiden. In paragraaf 2.3 benoem ik de delen van het brein als gereedschapskist uit de evolutie wat nauwkeuriger. Het oude brein bleek bij de keuze van het huis de locomotief te zijn en had allang zijn voorkeur bepaald; de cortex in de sluitwagen kon alleen maar volgen.

Misschien neem je weleens mensen aan. Je hebt kandidaten uitgezocht met een uitstekend cv en met de juiste opleiding en ervaring. Dan komt de eerste binnen. Nog voor deze zijn of haar mond heeft opengedaan, weet je het al: die niet. ‘Hoe blijf ik beleefd’, denk je, maar je vermant je en voor je fatsoen werk je enkele vragen keurig af. Wat de kandidaat ook zegt, bij elk antwoord word je bevestigd in wat je bij binnenkomst meteen al dacht. Het oude, onderbewuste deel van je brein heeft je oordeel al bepaald nog voordat de kandidaat zijn mond heeft opengedaan en laat zich nauwelijks meer corrigeren. Tussen jou en de kandidaat komt het niet meer goed.

Nog voor deze zijn of haar mond heeft opengedaan, weet je het al: die niet.

Een béétje sollicitant heeft het zelf ook direct door. ‘Dit wordt niks’, denk je voor je goed en wel zit. Je beantwoordt voor de vorm alle vragen en toont je zo goed en zo kwaad als het gaat geweldig enthousiast, maar het resultaat ken je al. Dit wordt niks.

Maar wat vul je in op je evaluatieformulier? Opleiding, leeftijd, ervaring, alles klopt. Dat stond immers op het cv en daarop was de kandidaat geselecteerd. Dus wat was er nu precies aan te merken op de sollicitant? De locomotief heeft zijn route allang bepaald en de sluitwagen kan niet anders dan invullen: ‘Niet helemaal ons type, past niet bij de cultuur, persoonlijkheid viel wat tegen.’ En nog wat arbitraire kwalificaties die nauwelijks te verifiëren zijn.

1.2 De kracht van het nieuwe brein

Hoezo, bewust managen, handelen, eten, kiezen, kopen? Het lijkt er meer op dat wij achteraf de argumenten bedenken om te rechtvaardigen waar we op de een of andere manier al voor hadden gekozen. Maar op welke gronden dan? Kan het logisch denkende deel van ons brein dan niets anders doen dan de oude neurale systemen volgen? Kan dit het commando nu en dan misschien overnemen? Zou de wereld dan niet beter af zijn? Immers, wie logisch nadenkt, begint geen oorlogen, maakt niet zo veel schulden dat er een financiële chaos ontstaat en laat onze planeet niet door vervuiling aan zijn eind komen. Maar als je om je heen kijkt, is er niet veel dat wijst op eeuwige vrede, noch op financieel en ecologisch evenwicht.

Laten we ons ambitieniveau daarom een tikje bijstellen. We willen alleen maar van tevoren weten hoe de wissels staan en dus voorspellen welke route de locomotief kiest, zonder dat direct te willen beïnvloeden. Dan zijn we ook al een eind verder. En pas daarna proberen we of we de wissels misschien zelf kunnen omzetten. Daarbij richten we ons niet meer op de hele wereld, maar op de organisaties waar wij werken en hun klanten. Dat is een stuk overzichtelijker. Is het altijd het oude brein dat de rol van locomotief heeft, of wisselt hij nu en dan van rol? Wanneer is dan het logische deel en wanneer is het onderbewuste deel van ons brein aan zet? En hoe maken die dan keuzes? Dat blijkt anders in elkaar te steken dan we leren op de fameuze business schools en elkaar uitleggen op vergaderingen. Wie een rol wil spelen in een organisatie, doet er goed aan te begrijpen welk deel van het brein de wissels bedient en in welke richting die worden omgezet. Wie initieert feitelijk en wie volgt en past zich aan? Met dat inzicht kun je je bazen, collega’s, medewerkers en je klanten, clienten, afnemers, grootverbruikers, rekeninghouders, aansluitnummers en hoe iedereen die je betaalt ook maar wordt genoemd, effectiever managen en kun je beter je eigen positie bepalen om vast te stellen of je in feite wel de rol speelt die je denkt te spelen. Misschien hadden anderen de beslissing die je zo zorgvuldig voorbereidde, allang genomen. Of blijk je zelf al te hebben besloten voor je de argumenten voor en tegen onder ogen kreeg. Met alle risico’s van dien. Het gebeurt vaker dan je denkt.

Bij het kiezen van huizen en sollicitanten mag de cortex zich dan aanpassen aan de beslissing die je kennelijk al hebt genomen voor je weet waarom, maar dat kan toch niet altijd het geval zijn? Kijk maar om je heen. Het is onvoorstelbaar wat dat logische deel binnen die flinke kilo weke massa waaruit het brein bestaat allemaal heeft berekend en geconstrueerd. Vliegtuigen om in een paar uur de wereld over te vliegen, treinen die met 300 kilometer per uur hoofdsteden met elkaar verbinden, media met beeld en geluid die nauwelijks van de werkelijkheid zijn te onderscheiden, bruggen en torenhoge gebouwen: aan al die verworvenheden liggen ingewikkelde berekeningen ten grondslag en die maak je niet onderbewust. Die moeten onvermijdelijk zijn gemaakt met een brein dat logisch kan denken en rekenen en dat hiermee doelgericht aan de slag gaat. Met je onderbewustzijn schroef je geen airbus in elkaar. Het is de cortex die de wereld verandert. En niet zo’n beetje. Een man die na tien jaar gevangenisstraf in Thailand terugkwam in Heerhugowaard, vertelde de plaatselijke pers dat hij het station niet meer kon vinden. Alles was veranderd. In tien jaar. Bepaalt die cortex uiteindelijk dan toch het aanzien van de wereld? In elk geval van Heerhugowaard.

Met je onderbewustzijn schroef je geen airbus in elkaar.

Er bestaan dus beslissingen die al zijn genomen door het onderbewuste deel van ons brein voordat de cortex in actie komt, maar de cortex speelt kennelijk weer een bepalende rol in andere omstandigheden. Het is de cortex die het aanzicht van de wereld verandert en daarmee van je organisatie. Er zijn dus verschillende situaties waarbij de verschillende onderdelen van het brein heel verschillende rollen vervullen. De cortex bouwt torenhoge hotels, boort tunnels, bouwt bruggen en laat ons met TGV’s en airbussen fysiek over de aardbol heen en weer schieten. Met onze laptops, netwerken en het world wide web doen we dat virtueel. Maar wat doen we met al die briljante uitvindingen van de cortex? Daar lijkt de logica ver zoek te zijn. Het oude brein met zijn primaire driften als hebzucht, macht, agressie en met zijn preoccupatie met seks belet ons om ondanks de immense technische vooruitgang een wereld te bouwen en organisaties te managen, zoals wij die logisch gesproken het liefst zouden willen hebben. We leven met de nieuwe technologie dezelfde oerdriften uit als met de oude. Met de cortex bouwen we futuristisch gereedschap, maar we gebruiken het met dat deel van ons brein dat sinds de oertijd weinig is veranderd.

1.3 Opleidingen

Als manager willen we een goede opleiding, zo niet de beste die we kunnen krijgen. Je hebt ambitie, wilt vooruitkomen en rijdt liever in een BMW 5-serie dan in een 3-serie, terwijl je met een schuin oog kijkt naar de 7-serie. Je vindt het prettig dat je invloed kunt uitoefenen, dat mensen naar je luisteren en als het even kan naar je opkijken. Ontkennen helpt niet: je wilt gewoon macht. En geld. Daar wil je een zo gunstig mogelijke start voor hebben en daar dient een opleiding voor.

Alle tot zover genoemde drijfveren zetelen in het oude deel van je brein. Ambitie, macht en status zijn zo oud als de mensheid, leiden tot pikordes en hiërarchische opbouw. Als je geen enkele ambitie hebt, is het management voor jou geen voor de hand liggende keuze. Zoek je gemak, weinig inspanning, ben je liever lui dan moe en een zesje is meer dan genoeg, zoek dan geen uitdagingen in het management. Ook dat zijn keuzes van het oude brein. Bij ieder individu beschikt het oude brein over deze kenmerken, maar sommige kenmerken zijn bij de ene persoon dominanter en andere kenmerken bij de andere persoon. Als het over motivatie gaat, is het oude brein aan de beurt. Wanneer het nieuwe brein meer capaciteiten heeft dan waartoe het oude brein aanzet, wordt het toch niks. ‘Jan is slim genoeg, maar ja, hij doet zijn best niet en is daarom blijven zitten.’ Het omgekeerde komt ook voor: de ambitie is groter dan de cortex aankan, hoe hard die zich ook inspant. Dat zijn de verhalen van de succesondernemers die op school niet konden meekomen en toen zelf maar aan de slag gingen. Ik had zelf zo’n jongen in de klas: hij wilde beslist, maar het lukte gewoon niet. Uitstraling had hij wel en die had hij nog toen ik hem later in een topfunctie tegenkwam. Maar hij had nog iets waar ik mij toen niet van bewust was: een briljante leugendetector. Daar kom ik later op terug.

Het nieuwe brein vindt al dat geld en die ambitie wel wat genant en heeft er daarom een mooie formulering voor bedacht: het gaat om de ontwikkeling en ontplooiing van het individu, zodat elk mens zijn talenten gebruikt om tot zijn recht te komen. Daar kan geen andere cortex iets tegenin brengen.

Nu de opleiding zelf: managementmodellen leren, cases analyseren en je de gedachten en werkwijzen van de grote voorbeelden uit de boeken eigen maken. Dit is het domein van de cortex in optima forma. Het oude brein verstoort dat moeizame leerproces nu en dan door er ongewild tussendoor te komen, waardoor de cortex zich niet meer kan concentreren. Vaak zijn het ongepaste seksuele fantasieën – die liggen het meest aan de oppervlakte – maar een onbedwingbare eetlust, trek in koffie en dromen over geld en macht komen ook weleens tussenbeide. Nu worden de meeste mensen erg ongedurig als alleen maar cortexactiviteiten worden verlangd en daar houdt de opleiding rekening mee. Daarom staat er ook sport op het programma. Dan kan de cortex even op adem komen en kunnen de oude driften zich uitleven zonder dat je steeds aan seks moet denken. Bij het leerproces lijkt de cortex dus de locomotief te zijn. Het oude brein in de laatste wagon knippert nu en dan even met zijn lichten als hij het niet langer uithoudt.

Wat leren we eigenlijk? Sla je managementboeken maar open en de logische modellen rollen aan je voorbij. Ze gaan over key performance indicators, checklists, activity based costing, balanced scorecards, de BCG-matrix, benchmarking, confrontatiematrices, de employabilityscan, de Gantt Chart, het groeimodel van Ansoff, kernkwadranten, de Pareto-analyse, natuurlijk de Sales Funnel, Six Sigma en SWOT-analyse en vergeet ook niet het Zeven-S-model.1 Is er een grotere zege van de cortex denkbaar dan management te beschrijven in 75 modellen? Zo moeten bedrijven worden gemanaged, leer je op de befaamde instituten. Misschien heb je voor je managementopleiding wel eerst economie gestudeerd, net als ik. Dan zul je vertrouwd zijn met begrippen als grensnut, de elasticiteit van de vraag, vraag- en aanbodcurves, evenwichtspunten en prijsvormingmodellen. Het zijn allemaal concepten van toegepaste wiskunde. Je cortex geniet.

En helpt het? Krijg je de toppositie waarvan je droomde zodra je geslaagd was voor het examen? De aanduiding spreadsheet manager is in het algemeen geen compliment, zo leer je al snel. Vrij vertaald: te veel met je cortex managen wordt niet op prijs gesteld. En blijkt je baas iemand te zijn die tot je verwondering helemaal geen managementopleiding heeft gevolgd? Die geen enkel managementmodel kent? Hoe is het mogelijk dat zo’n nitwit op die plaats zit, denk je. Maar je vermoedt toch wel dat je weet waarom. Laat ik het zo formuleren: veel cortexkennis is een belangrijk wapen voor je positie, maar doorslaggevend zijn allerlei minder exact gedefinieerde activiteiten die je oude brein genereren.

De aanduiding spreadsheet manager is in het algemeen geen compliment: te veel met je cortex managen wordt niet op prijs gesteld.

1.4 Innovaties

Als manager en zeker als ondernemer ben je gek op innovaties. Je hebt doelstellingen geformuleerd voor het percentage omzet dat uit innovaties moet voortkomen en wellicht al een commissie benoemd. Maar dan. Hoe geef je leiding aan het proces?

Laten we een innovatie onder de loep nemen die het aanzicht van de wereld heeft veranderd. En hoewel hij stamt uit 1991, zou ik dat, gegeven de impact, toch recent willen noemen. Het waren de Brit Tim Berners-Lee en de Belg Robert Cailliau die in de zomer van dat jaar het world wide web bedachten. De heren werkten bij het Europese laboratorium voor nucleair onderzoek CERN in Zwitserland en hadden iets nodig om hun werk beter te kunnen organiseren. Er werkten bij CERN ook toen al zo’n tienduizend mensen en hun werk had allemaal met elkaar te maken. Hoe kon je daar nu overzicht over houden? Nu was de Brit al jarenlang een gebruiker van hypertextsystemen om verschillende documenten met links aan elkaar te koppelen. Maar dat kon alleen met documenten die op lokale computersystemen stonden. Dat loste hij op door internet en hypertext aan elkaar te koppelen, waarmee het world wide web was geboren. Op die manier kon hij zijn wetenschappelijk werk efficiënter uitvoeren. Hij ontwikkelde voor zijn wetenschappelijke doeleinden het systeem dat we nu voor dagelijks gebruik benutten en heeft de afkortingen http, html en URL bedacht. Het internet zelf had zijn oorsprong al in 1969 gevonden in Arpanet, een netwerk van militaire en later universitaire netwerken.

Het world wide web is een voorbeeld van een innovatie die is bedacht als concrete oplossing voor een concreet probleem. De cortex leverde enkele logische combinaties en de innovatie was een feit.

Met het world wide web is internet uitgegroeid tot het grootste communicatiemiddel ooit. Maar oorspronkelijk was het niets anders dan een logische keuze van wetenschappers om hun werk beter te kunnen doen: een product van de cortex. Is het web een combinatie van het bestaande hypertext met internet, de trein is een combinatie van een bestaande stoommachine met een frame op wielen en rails. Ook die innovatie loste een specifiek probleem op: het vervoer van mensen en materiaal van en naar een steenkolenmijn. Slim bedacht van de cortex. Hoewel bij innovaties vaak toeval in het spel is, gaat het ook om bewuste zoektochten van het nieuwe brein naar iets dat er nog niet is. De cortex is de locomotief.

Het toeval bestaat nogal eens, dat men iets anders vindt dan waarnaar men op zoek was. De voorbeelden zijn talloos, maar benzine is wel een van de bekendste voorbeelden. Afvalproducten kunnen in een nieuwe combinatie ineens het hoofdproduct worden. We kunnen erop wachten dat CO2 een veelgevraagd product gaat worden, in plaats van schadelijk afval. Althans, laten we daarop hopen. Het komt ook voor dat de cortex gewoon leuk bezig is zonder op zoek te zijn naar een van tevoren gedefinieerde oplossing. Dat gebeurt in de wis- en natuurkunde. De cortex probeert van alles en nog wat en misschien komt er nog iets nuttigs uit ook. In laboratoria die werken aan nieuwe ontwikkelingen, is de exacte wetenschap leidend: de cortex is er de baas.

Laten we nu, zo’n twee decennia later, eens kijken hoe het dit world wide web is vergaan. Waar liggen de meeste toepassingen en het grootste gebruik? Zeker, de wetenschap en ook het onderwijs zijn belangrijke toepassingsgebieden gebleven voor het web: de terreinen van de cortex. En geen bedrijf kan meer zonder het web. Maar de oude systemen zijn na het vinden van de toepassingen uit de sluitwagon geklommen en in de locomotief gesprongen, om er met grote snelheid vandoor te gaan. En om vervolgens al hun oude driften te botvieren die in dit deel van het brein zetelen, zoals seks, geweld, hebzucht en spel. Dat was helemaal niet de bedoeling van de cortex; sterker nog, daar had hij nooit aan gedacht! Hij had juist logische extrapolaties gemaakt van het maatschappelijk nut van zijn vinding. Het nieuwe medium zou een einde maken aan veel onrecht in de wereld en eindelijk zou het analfabetisme definitief worden bestreden. De wereld zou democratischer worden, dachten vooral Amerikanen die daarbij hun eigen model van democratie voor ogen hadden. En zelfs de materiële welvaart zou eerlijker worden verdeeld. Immers, als de wereld zo transparant werd dankzij het web, dan zou confrontatie met de ellende in de arme delen van de wereld het rijke deel er vanzelf toe brengen hun welvaart met hen te delen. Zoveel ellende was immers niet aan te zien.

Het was niet de eerste keer dat de cortex deze mooie gedachten had verkondigd. Bij de ontdekking van de radio en de televisie had hij ongeveer hetzelfde voorspeld. Wie de beloften naast elkaar legt waarmee de introductie van de drie nieuwe media gepaard ging, leest drie keer ruwweg hetzelfde verhaal.2 Dat drie keer niet uitkwam. Bij het doorontwikkelen van zijn uitvinding voor andere doeleinden zat de cortex machteloos in de sluitwagon en moest toezien hoe de locomotief van de oude systemen doordenderde met het ontwikkelen van sekssites, goksites en de meest gewelddadige spelletjes. De omvang hiervan is lastig te schatten. Weliswaar zijn pornosites sinds 2007 niet meer de meest geraadpleegde sites in de UK en de vs, omdat ze in dat jaar zijn verdrongen door zoekmachines, community’s en chatsites, maar daarvan gaat een belangrijk deel opnieuw over seks. De handel in genitaliën voor avatars moet bovendien niet worden onderschat. Second Life meldt dat omstreeks een derde van hun transacties over seks en gokken gaat. Google wil niet vertellen welk aandeel van de zoekopdrachten erotisch is getint, omdat men bang is daarmee een schandaal te veroorzaken. En ten slotte mogen we aannemen dat veel pornografische inhoud is verhuisd van het web naar peer-to-peer file-sharingnetwerken.3 Het oude brein blijkt ongekend krachtig te zijn. En hoe zit het dan met het beëindigen van misstanden omdat een mens zo veel onrechtvaardigheid niet kan aanzien? Helaas, als er zó veel onrecht wordt waargenomen, zorgt de poortwachter van het brein ervoor dat je het niet meer waarneemt. Zie hoofdstuk 2. Een béétje ellende laat hij nog wel toe, maar als het te gek wordt, sluit hij het brein af. Wég idealen!

Wie de beloften naast elkaar legt waarmee de introductie van de drie nieuwe media gepaard ging, leest drie keer ruwweg hetzelfde verhaal. Dat drie keer niet uitkwam.

1.5 Het managen van planning, uitvoering en controle

Na de innovaties kijken we in deze paragraaf naar het leidinggeven aan een normale bedrijfscyclus, zoals we die in de managementboeken hebben geleerd. Het is de logische reeks van planning, uitvoering en controle, die aan de basis van projectmanagement ligt. Je zou nog ‘monitoring’ tussen uitvoering en controle kunnen inpassen als je dat niet vanzelfsprekend vindt. Intussen kun je de lijn van deze paragraaf zelf wel invullen: de hele cyclus is een perfect cortexconcept. Het is in verschillende variaties ontwikkeld en die zijn beschreven voor uiteenlopende toepassingen, voor productieprocessen, voor financiële instellingen en voor marketing en verkoop. Ze geven grip op managementprocessen en hoe groter en ingewikkelder de processen zijn, des te belangrijker dit soort systematische door de cortex bedachte cycli zijn. Ze moeten de uitkomsten van het proces zo dicht mogelijk bij de planning houden, afwijkingen zo snel mogelijk vaststellen en – vooral bij financiële instellingen allesbepalend – fraude uitsluiten. Ook het voldoen aan ISO-normeringen kan een doel zijn, omdat het een randvoorwaarde is om in bepaalde markten zaken te kunnen doen.

Verschillende managementmodellen zijn erop gericht om deze cycli of onderdelen ervan te helpen uitvoeren. De key performance indicators bijvoorbeeld, kortweg KPI’S, worden vastgesteld in de planningfase, om bij de controle te beoordelen of de geplande doelstellingen zijn behaald. Commerciële organisaties weten al jaren niet beter, maar ook overheden beginnen hun dienstverlening in toenemende mate te managen volgens dit type bedrijfscycli. Bij uitstek geldt dit voor sectoren die voorheen als instellingen tot het nut van het algemeen golden en die nu door overheidsmaatregelen te maken krijgen met marktwerking. Er moet planmatig worden gewerkt, uitgevoerd en gecontroleerd. In de medische sector leidde dit bijvoorbeeld tot procesbeschrijvingen van medische handelingen – dbc’s – die de basis vormen van de vergoedingen en daarmee van het bedrijfsproces van ziekenhuizen. Dat leidt tot transparantie en – is de gedachte – daarmee tot betere kostenbeheersing.

Wie dergelijke managementprocessen bestudeert, raakt stellig onder de indruk van wat de cortex allemaal aan goed op elkaar afgestemde processen heeft bedacht. En terecht, want alleen daarmee kunnen al die ingewikkelde dingen worden gemaakt die we iedere dag gebruiken. Ik kan mij met mijn eigen cortex niet voorstellen dat het oude brein daar nog iets tegenin kan brengen. Hier moet iedereen toch de redelijkheid van inzien.

Totdat je als keurig opgeleide manager ermee aan de slag gaat en probeert KPI’S in te voeren, een ISO-normering te realiseren of een SAP-traject te implementeren om de klanten beter in kaart te brengen. Tot je verwondering sta je als verantwoordelijke manager alleen in je enthousiasme. De mensen voor wie het nodig is om hun werk goed te kunnen doen, blijken er niet mee te willen werken. Ze komen met bezwaren die volgens jou nergens op slaan. En de mensen die er wel mee werken, begrijpen helemaal niet wat het doel van het systeem is, zodat je er nog niets aan hebt. Iedereen is tegen. En je had nog wel zo’n leuke aftrapbijeenkomst georganiseerd, goed vastgesteld wat de gevolgen voor iedereen zijn, dat iedereen nu een andere mentaliteit moest hebben en hoe goed het was voor de onderneming. Was er nog meer uit je managementboeken dat je had toegepast? Je had alle regels goed gevolgd, maar de mensen deden gewoon niet wat je had afgesproken. Dat stond niet in de boeken! Wat voor rare krachten verstoren al die goede bedoelingen?

Wat voor rare krachten verstoren al die goede bedoelingen?