De nieuwe multinationals

Antoine van Agtmael

De nieuwe multinationals

Hoe bedrijven uit Brazilië, China, India, Korea en Mexico de westerse markten overnemen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor mijn vader en moeder,
die dit boek helaas niet meer hebben mogen meemaken,
en voor mijn broers en zussen,
die altijd mijn rots in de branding zijn geweest.

© 2007

Antoine van Agtmael

© 2007

Nederlandse vertaling:

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam
This edition published by arrangement with the original publisher, Simon & Schuster Inc., New York

Oorspronkelijke titel:

The Emerging Markets Century

Vertaling:

Tijmen Roozenboom, Gassel

Omslagontwerp:

Het vlakke land, Rotterdam

Boekverzorging:

LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN

9789047002871

D

2007/0108/310

NUR

801

www.businesscontact.nl

Voorwoord bij de Nederlandse editie

Sinds ik in 1968 vertrok uit Nederland en aan Yale mijn graduate studies deed in centraal geplande economieën is heel mijn professionele loopbaan vervlochten geweest met ‘ontwikkelingslanden’ – eerst Afrika, toen het Midden-Oosten en daarna Azië en Latijns-Amerika. Met eigen ogen heb ik de enorme transformatie in deze landen gezien. Toen ik in 1971 voor het eerst Korea bezocht, had het land nog een per capita-inkomen van rond de 200 dollar; nu is dat ver over de 10.000. India is geen socialistisch land meer; Brazilië heeft geen inflatie meer van over de 1000 procent; de devaluaties en tekorten die Mexico, Thailand en Korea bijna bankroet maakten, zijn omgedraaid in overschotten en enorme dollar- of euroreserves die nu de westerse huizenrentes laag houden.

We bevinden ons dan ook midden in de ingrijpendste verschuiving in de economische (en politieke) wereld sinds de industriële revolutie. Voor die tijd waren China en India nog de twee grootste economieën, maar daarna verschoof het zwaartepunt naar West-Europa en Amerika. Dit keer raken wij weer achter: de economische balans slaat van het geïndustrialiseerde ‘Westen’ (inclusief Japan en Australië) om naar de ‘ontwikkelingslanden’ van voorheen. In 1981 moest ik nog moeite doen anderen ervan te overtuigen die landen emerging markets te noemen om ze van het slechte imago af te helpen. Investeren in die landen werd toen nog als volslagen onverantwoordelijk beschouwd, hoewel Nederlandse investeerders als PGGM de eersten waren die het nieuwe potentieel zagen.

We zullen spoedig merken dat nieuwe landen en bedrijven terecht trots kunnen zijn op hun enorme vooruitgang – en dat we er nu alleen nog maar het begin van zien. Binnen vijfentwintig jaar zullen de economieën van deze opkomende landen samen groter zijn dan wat we nu ‘de ontwikkelde wereld’ noemen. Het is een radicale verschuiving van de machtsbalans op de wereldmarkt die alles (van hoe we met China onderhandelen tot hoe we investeren) en iedereen (ook consumenten en studenten die naar een baan zoeken) gaat beïnvloeden.

Dezelfde verschuiving heb ik binnen de opkomende bedrijven zelf kunnen gadeslaan. Al dertig jaar spreek ik met hun oprichters en directies. Het zijn vaak geweldige, energieke en origineel denkende mensen – zij zijn de nieuwe Carnegies, Rockefellers, Philipsen en Jurgensen. Vroeger waren ze als de dood voor de concurrentie van Nederlandse, Amerikaanse en Japanse multinationals omdat hun producten tweederangs en alleen maar goedkoop waren. Dat is nu heel anders. Na vele jaren van creatieve aanpassing, slimme en moedige strategische zetten en een obsessieve zucht naar hoge kwaliteit zijn het nu wereldbedrijven aan het worden, die met iedereen kunnen concurreren en traditionele multinationals zelfs vaak voor zijn. Samsung kennen we wel, maar wie weet dat het de grootste producent is van de chips die de grondstof van de elektronische industrie vormen? Wie weet dat Bollywood-films uit India meer kijkers trekken dan Hollywood-films? Of dat de Mexicaanse telenovelas niet alleen populair zijn bij de Spaanssprekenden in Zuid-Amerika en de Verenigde Staten, maar ook in Rusland, Bosnië en de Filippijnen? Wie had er van Hon Hai gehoord tot Steve Jobs van Apple aankondigde dat dit bedrijf de nieuwe iPhone zou gaan maken? Wie had ooit gedacht dat het bedrijven uit Brazilië en India zouden zijn die vochten om het gerenommeerde Corus? Dat het Nederlandse Kruidvat in Chinese handen is gekomen? Maar ook dat het Mexicaanse Corona ‘ons’ biermerk Heineken in de VS in marktaandeel heeft overtroffen?

Of we nu in Nederland of Amerika wonen, we kunnen niet om deze nieuwe realiteit heen. In dit boek laat ik zien wat dit voor bedrijven zijn, hoe ze strategisch opereren, kunnen groeien, de top bereiken en hun westerse concurrenten uit de markt drukken. Maar tegelijk probeer ik westerse bedrijven te laten zien hoe ze zich teweer kunnen stellen. En vooral hoop ik aan te tonen dat de wereld absoluut geen zero-sum game is. We moeten kansen nemen, initiatieven ontplooien die wellicht ongebruikelijk lijken, vooruitdenken en vooruitlopen.

Dat zal betekenen dat scholen en universiteiten zich als taak moeten stellen niet alleen het algemene kennisniveau omhoog te brengen, maar alles op alles moeten zetten om weer Nederlandse Nobelprijswinnaars te kweken. Nederlandse studenten moeten het gewoon gaan vinden om jaren bij Chinese gezinnen in te wonen. En wij moeten er nog meer aan doen om technologie en vormgeving te integreren – iets waar Nederlandse architecten al terecht beroemd om zijn. We kunnen van deze nieuwe lichting bedrijven leren dat we onze competitive edge alleen behouden als we sneller, slimmer en creatiever worden.

Antoine van Agtmael

Inhoud

Inleiding

Hoe ‘opkomende markten’ zijn ontstaan

Deel I
Mondialisering kent geen grenzen

1

Wie volgt?

Hoe opkomende multinationals waarvan u nooit hebt gehoord u de kaas van het brood eten, uw baan inpikken of mogelijk uw volgende zakenpartner of werkgever worden

2

Tegen de verwachtingen in

Strategieën waarmee opkomende multinationals wereldbedrijven werden

Deel II
Een nieuwe soort

3

Buiten het bereik van de radar:
mondiale merken opbouwen vanuit opkomende markten

Samsung en Concha y Toro zetten een nieuwe trend

4

Andere manieren om merkleider te worden:
overname, of wachten tot het je in de schoot wordt geworpen

Lenovo koopt IBM ThinkPad, Haier probeert Maytag over te nemen en Corona Beer krijgt bij toeval een icoon van een merk

5

De grootste exporteurs in China komen uit Taiwan:
in de anonimiteit een mondiale positie opbouwen

Hon Hai en Yu Yuen maken onze computers, mobiele telefoons en schoenen

6

Eerst imitator, nu innovator

TSMC en High Tech Computer uit Taiwan boeken succes door sectoren en producten te herdefiniëren

7

Uw nieuwe mondiale werkgever?

Hyundai en CEMEX willen overal dicht bij hun klanten zitten

8

Het uitbestedingsmodel op z’n kop

Braziliaanse vliegtuigfabrikant Embraer houdt de teugels in handen, met leveranciers uit de ontwikkelde wereld

9

Producenten van massagoederen die hun sector herdefinieerden

Aracruz, CVRD en POSCO sloegen gangbare opvattingen met succes in de wind

10

Alternatieve energieproducenten

Sasol uit Zuid-Afrika maakt olie uit steenkool en gas, in Brazilië rijden auto’s op biobrandstof en Tenaris uit Argentinië maakt zijn pijpen zo naadloos dat ze kunnen worden gebruikt in de diepte van de oceaan of in een arctisch klimaat

11

De revolutie van goedkope hersenkracht

Infosys en Ranbaxy ontketenen een revolutie in softwareontwerp en generieke medicijnen

12

Nieuwe mondiale mediasterren

Televisa uit Mexico, Bollywood in India en Koreaanse spellenmakers zijn aantrekkelijk voor een mondiaal publiek

Deel III
Dreigingen omzetten in kansen

13

Een creatieve reactie

Een defensieve houding of struisvogelpolitiek levert niets op – formuleer nieuw beleid, nieuwe strategieën

Deel IV
Handboek voor de investeerder

14

Investeren in de eeuw van de opkomende markten:
tien regels

Een door de wol geverfde investeerder kijkt naar ‘trots en vooroordelen’ bij het investeren in opkomende markten

Bijlage

Financiële profielen van vijfentwintig opkomende multinationals van wereldklasse

Noten

Literatuur

Woord van dank

Register

Inleiding

Hoe ‘opkomende markten’ zijn ontstaan

‘Er zijn geen markten buiten de Verenigde Staten!’

Anno 1974 werkte ik, nauwelijks droog achter de oren, als bankier bij Bankers Trust Company in New York. Ik deed onderzoek naar de investering van oliegelden en het helpen van buitenlandse overheden om werkelijk mondiaal te investeren leek een logisch concept. Toen ik de trustafdeling – destijds een van de grootste in de Verenigde Staten – peilde, trok een intimiderende topfunctionaris aan zijn rode bretels en snauwde grimmig: ‘Er zijn geen markten buiten de Verenigde Staten!’

Hij had minstens twintig jaar meer ervaring in het bankwezen. Toch deelde ik zijn visie niet. Ik was opgegroeid in Nederland en had als jongen een paar aandelen in Philips, Shell en Unilever gehad. Mijn gesprekspartner bij Bankers Trust kon niet bevroeden – ikzelf trouwens ook niet – dat die ongenaakbare instelling waar we werkten zou worden overgenomen door Deutsche Bank, een mondiale rivaal uit zo’n markt die zogenaamd ‘niet bestond’.

Door zulke ervaringen nam ik gangbare opvattingen voortaan met een korreltje zout. Ik leerde met argusogen kijken naar veronderstellingen die zelfs experts – vaak juist experts – als vanzelfsprekend hanteren. Nadat ik een cursus ontwikkelingseconomie had gevolgd bij professor Jan Tinbergen (een eminent econometrist die later de eerste Nobelprijs economie zou winnen) raakte ik geboeid door de lotgevallen van ‘de derde wereld’, zoals dat toen geringschattend werd genoemd. Toen ik eind jaren zestig Russische en Oost-Europese studies volgde aan Yale, besefte ik dat centraal geleide economieën en de communistische ideologie nauwelijks toekomst hadden. Ik was benieuwd of buitenlandse investeringen een positief of negatief effect zouden hebben op de ontwikkeling van de derde wereld.

Bij Bankers Trust was ik betrokken bij enkele exotische vormen van economische ontwikkeling in de derde wereld: ik hielp Iran Air met het leasen van vliegtuigen en het aannemen van bemanning in Ethiopië en ik was betrokken bij de financiering van de cacao-export in Ghana. Ik kreeg zo een indruk hoe het contact van ontwikkelde naties met voormalige Europese koloniën verliep: vaak belachelijk eenzijdig. Ik werkte nog geen jaar bij Bankers Trust toen ik tot mijn eigen verrassing plotseling geen interesse meer kon opbrengen voor het analyseren van Amerikaanse bedrijven ten behoeve van de kredietafdeling. Om een of andere reden leek de dynamiek van de wereld elders te liggen. Ik overtuigde mijn ruimdenkende superieuren dat het nuttig zou zijn – niet alleen voor mij persoonlijk, ook voor de bank – dat ik naar Azië zou reizen om buitenlandse investeringen in die regio te bestuderen.

Deze reis zou een verbijsterende ervaring blijken. Toen ik in 1971 aankwam op de luchthaven van Seoul, bracht de MP bij immigratie zijn geweer in de aanslag, omdat hij de zonnebril in mijn zak aanzag voor een wapen. Seoul zag eruit als een stad in de Sovjetunie (daar was ik juist doorheen gereisd in de Transsiberië-express): haveloos, kil en arm. Er torenden nog geen wolkenkrabbers boven het overvolle stadscentrum uit. Luchtafweerkanonnen waren duidelijk aanwezig op praktisch elke straathoek; gevechtsvliegtuigen stonden gereed op het vliegveld. Zelfs na een decennium van 9 procent groei bedroeg het inkomen per hoofd in Korea een armzalige 225 dollar (momenteel is dat meer dan 10.000 dollar). Toch was dat al driemaal zoveel als in India! Maar tussen hun verplichte militaire oefeningen door droomden de topfunctionarissen die ik sprak al van exportmarkten.

Op die eerste reis naar Azië kwam ik in aanraking met een exotisch continent waar de Vietnamoorlog nog woedde; waar Japan zijn eerste dip van na de oorlog beleefde; waar China nog op slot zat voor buitenlanders als ik; en waar India nerveus zag hoe Bangladesh zich afscheidde van Pakistan. De enige auto’s die je zag in New Delhi leken zo uit de jaren vijftig te komen. Toch voelde ik in veel bedrijven die ik bezocht al een dynamiek, een vastberadenheid om er iets van te maken. Ik hoorde dat bedrijven in Hongkong en Singapore hun arbeidsintensiefste activiteiten verplaatsten naar goedkopere Aziatische buurlanden. Intuïtief besefte ik als jongeman in Azië dat het voor multinationals aantrekkelijk zou worden om niet alleen componenten in beschermde plaatselijke massamarkten te assembleren maar ook arbeidsintensieve activiteiten uit te besteden aan landen met een overdaad aan goedkope arbeidskrachten.

Na mijn terugkeer bij Bankers Trust in New York ging ik werken voor de internationale afdeling, een enclave van gelijkgestemden. Ons enthousiasme over aantrekkelijke zakelijke vooruitzichten in Azië werd door weinig anderen in de organisatie gedeeld. Ik voelde me voortdurend een buitenbeentje. Mede daarom accepteerde ik enkele jaren later het aanbod om in Thailand een plaatselijke investeringsbank te leiden waarin Bankers Trust een meerderheidsbelang had. Ik verkoos dit boven het alternatief om het filiaal in Parijs te leiden. Bangkok of Parijs? Na mijn reis naar Azië was de keus niet moeilijk, al begrepen veel collega’s dit niet.

Vier jaar lang leerde ik in Bangkok als directeur van de grootse Thaise investeringsbank de ins en outs van buitenlandse markten. Ik speelde een belangrijke rol in de eerste aandelenemissie van plaatselijke bedrijven en stortte me in de achtbaan van de eeuwige conjunctuurcycli op de effectenbeurs van Thailand. In mijn turbulente functie in Bangkok leerde ik dat buitenlandse investeerders in ontwikkelingslanden beter hun risico kunnen spreiden: niet investeren in één markt, maar in een portfolio. En niet minder belangrijk: ik zag hoe verbijsterend snel plaatselijke bedrijven internationaal hun lesje leerden, van kippen fokken tot textielproductie tot assemblage van auto’s. En hoe ze vaak hun eigen plaatselijke innovaties inbrachten.

In 1979 verliet ik Bangkok om in Washington DC te gaan werken bij de International Finance Corporation, de Wereldbank-poot die zich richt op de private sector. Ik merkte tot mijn ontzetting dat het idee van portfolio-investering in ontwikkelingseconomieën als weinig solide werd beschouwd. De meeste ontwikkelingsexperts bij de Wereldbank-groep reageerden verrassend laatdunkend en afwijzend op het idee van investeren in onvolwassen economieën. Hoe konden deze minuscule, grillige casino’s ooit de geringste invloed hebben op echte economische groei en ontwikkeling, zo vroegen mijn collega’s zich hardop af. Hoe konden deze embryonale economieën ooit enige trekkracht bieden of een aanzienlijke investeringsstroom van serieuze investeerders trekken? Dit was mijn tweede les in het thema ‘hoe gangbare opvattingen ernstig tekort kunnen schieten’.

Ik werkte onder leiding van David Gill, mijn moedige, van elke bureaucratische inslag gespeende directeur met wie ik later bevriend raakte. Hij was net als ik een voormalig investeringsbankier. Met een handjevol collega’s kon ik de sceptici bij de IFC en de Wereldbank overtuigen dat ondernemers geholpen zouden zijn als we kapitaalmarkten koesterden en portfolio-investeringen in ontwikkelingslanden uitbreidden. Mogelijk zouden de bedrijven minder afhankelijk worden van buitenlandse hulp en schulden. Ik wist inmiddels zeker dat een aantal interessante bedrijven in de derde wereld gewoon werd genegeerd door belangrijke investeerders. Maar om met David Gill te spreken: ‘Eén geslaagd voorbeeld van mensen die geld verdienen is overtuigender dan honderd theoretische uiteenzettingen.’ Hij had gelijk. En dat gingen we dus doen.

Maar zelfs welwillende toehoorders trokken hun wenkbrauwen op als we onbeschaamd beweerden dat buitenlandse portfolio-investeringen een belangrijkere geldbron voor ontwikkelende economieën zouden worden dan de Wereldbank. Destijds investeerde de IFC alleen direct in bedrijven. Met zo’n strategie moet je als investeerder een groot aandeel in het bedrijf kopen en vaak plaatsnemen in de Raad van Bestuur. Maar ere wie ere toekomt: zonder beginkapitaal van de IFC en – mogelijk nog belangrijker – het strategisch en technisch advies van deze organisatie had een aantal eminente bedrijven in opkomende markten nooit zijn huidige omvang bereikt. Toch was er verrassend weinig vooruitgang geboekt op het gebied van portfolio-investering waarbij een investeerder op de open markt aandelen koopt nadat het bedrijf naar de beurs is gegaan.

In een toespraak voor de plaatselijke Thais-Amerikaanse kamer van koophandel voordat ik vertrok uit Bangkok stelde ik voor een beleggingsfonds te creëren dat niet investeerde in één land, maar diversificatie zou hanteren als strategie: investeren in een groep landen om het risico te beperken dat één economie zou instorten en het hele fonds in haar val zou meesleuren. Ik wist dat het idee van portfolio-investering in rudimentaire kapitaalmarkten zou stuiten op scepsis, als ik niet met harde gegevens kwam. Als een van mijn eerste zelfopgelegde taken bij de IFC gaf ik opdracht te onderzoeken hoe de aandelen van toonaangevende bedrijven in een aantal ontwikkelingseconomieën presteerden. Dit rendement – voor de jaren 1975-1979 berekend met hulp van dr. Vihang Errunza van McGill University – bleek vrij aantrekkelijk. Gewapend met goede gegevens deden we ons best om deze zo indrukwekkend mogelijk te presenteren aan investeerderskringen.

Hoe ‘derde wereld’ veranderde in ‘opkomende markten’

In september 1981 stond ik achter de lessenaar op het hoofdkantoor van Salomon Brothers in New York City om het idee van een ‘derdewereld’-aandelenfonds te verkopen aan een groep directeuren van toonaangevende beleggingsfondsen. De kernboodschap aan potentiële investeerders: dat het volgens onze gegevens mogelijk was om in opkomende markten echt geld te verdienen, ondanks hun volatiliteit. Ontwikkelingslanden, zo redeneerden wij, vertoonden een sterkere economische groei. Een flink aantal veelbelovende landen was tot nog toe genegeerd. We lieten overtuigend zien dat het risico van investeren in afzonderlijke aandelen en landen kon worden verzacht door diversificatie: investeren in een portfolio van bedrijven en landen.

Vertegenwoordigers van zo’n twintig, dertig beleggingsfondsen, zoals TIAA-CREF, Salomon Brothers, J.P. Morgan en andere belangrijke instellingen, woonden die conferentie bij. Te oordelen naar de gezichten in het publiek waren sommigen duidelijk geïntrigeerd en anderen sceptisch. Mogelijk konden we een of twee halsstarrige sceptici voor onze zaak winnen. Aan het eind van mijn presentatie schertste Francis Finlay van J.P. Morgan: ‘Interessant idee van je, maar je raakt het aan de straatstenen niet kwijt onder een naam als “derdewereld”-aandelenfonds!’

Ik besefte direct dat hij gelijk had. We hadden de gegevens. We kenden de landen en de bedrijven. Maar we hadden geen ‘elevator pitch’ om deze ontwikkelingslanden te ontdoen van hun negatieve associaties met dun plastic, goedkoop speelgoed, welig tierende corruptie, rammelende wagens en overstroomde rijstvelden.

Dat weekend dook ik onder in het soort geestelijke afzondering waaraan mijn vrouw en kinderen zo’n hartgrondige hekel hebben, maar dat vaak merkwaardig productief blijkt. Ik brak mij het hoofd en bedacht eindelijk een term met een positieve, opwekkende klank: emerging markets oftewel opkomende markten. ‘Derde wereld’ klonk naar stagnatie; ‘opkomende markten’ naar vooruitgang, verheffing en dynamiek.

‘s Maandags achter mijn bureau bij IFC stuurde ik snel een memo rond om mijn boodschap expliciet te maken. Vanaf dit moment zouden we principieel onze derdewerelddatabase de opkomendemarktendatabase noemen, en de eerste index die we creëerden voor die markt: de IFC Emerging Markets Index. Zo vond deze term ingang. Hij werd geboren uit overtuiging, op grond van mijn persoonlijke observaties in Azië. Maar het was ook een sterk staaltje merkgeving in een tijd waarin merkgeving nog het exclusieve domein was van consumptiegoederenbedrijven zoals Procter & Gamble. De jaren daarna onderhandelden we langdurig met overheden en probeerden we investeringsbanken en investeerders te overreden diverse landfondsen op te zetten. Ten slotte werd het gediversifieerde derdewereldeffectenfonds werkelijkheid onder de naam Emerging Markets Growth Fund, onder beheer van Capital Investment, Inc., het eerste en weldra grootste fonds van zijn soort, met een groep prestigieuze institutionele beleggers uit de hele wereld. Templeton, een andere kandidaat om het door de IFC geïnitieerde fonds te beheren, begon snel zijn eigen fonds dat is genoteerd aan de beurs van New York.

Enkele weken voor de instorting van de aandelenmarkt op Wall Street in oktober 1987 richtte ik met een groep collega’s van de Wereldbank een nieuw bedrijf op: Emerging Markets Management, dat uitsluitend investeerde in opkomende markten. De jaren daarna hadden we een actief aandeel in de vaak duizelingwekkende ups en downs van deze markten en bedrijven, samen met andere pioniers, zoals David Fisher en Walter Stern van Capital, Mark Mobius van Templeton en Nick Bratt bij Scudder.

In de begintijd waren we vaak de eerste analisten die de managers van deze bedrijven interviewden. Mijn ervaring als ondervrager bij de Nederlandse Militaire Inlichtingendienst kwam me goed van pas bij mijn pogingen het kaf van het koren te scheiden en de mooie, vaak ondoorgrondelijke verhaaltjes te decoderen en terzijde te schuiven. We kwamen erachter dat bedrijven in opkomende markten vaak sterke bescherming genoten van hun overheid. En dat ze weinig concurrerend waren, en veel te snel een fnuikende schuldenlast aangingen. Hierin kwam verandering door de traumatische crises in Mexico en Azië. Een aantal toonaangevende bedrijven moest leren concurreren, niet alleen op hun thuismarkt, maar ook op het mondiale toneel: sommige slaagden, andere gingen ten onder. De best aangepaste in deze strijd om het bestaan werden beter, slanker, scherper afgestemd, minder afhankelijk van schulden. De beste legden zo de basis om fel concurrerende bedrijven van – letterlijk – wereldklasse te worden.

Vijfentwintig jaar geleden vonden zelfs vooruitstrevende investeerders het ronduit belachelijk om ook maar een fractie van hun respectabele pensioenfondsen of kapitaalverzekeringen te beleggen in aandelen van derdewereldlanden. Nu heeft een aantal van zulke landen de overstap gemaakt van ‘derde wereld’ naar ‘opkomende markt’ en worden enkele al als belangrijke economische mogendheden gezien. Maar zelfs in de ogen van kundige waarnemers zijn de bedrijven waarop deze economieën berusten veelal derderangs, of hooguit tweederangs, en zeker niet van wereldklasse. De feiten geven echter een ander beeld.

De hier geportretteerde bedrijven zijn veelal modellen om te imiteren, voorbeelden om van te leren en reservoirs van vaardigheden en kennis waarvan we in onze comfortabele cocon het bestaan niet vermoeden. Als nieuwkomers in de mondiale wedloop hebben ze niches gevonden die anderen negeerden en innovatieve strategieën bedacht die anderen zich niet verwaardigden, maar die geschikter zijn voor de onderling verbonden wereld en grillige markten van nu. Ze volgden hun eigen weg naar succes. Toch hebben de meeste mensen in de ontwikkelde wereld geen besef van deze bedrijven, de mensen die ze leiden of de strategieën waarmee ze zich naar de top vechten in sectoren waar de concurrentie niet mis is.

Met dit boek hoop ik hierin verandering te brengen.

Deel I

Mondialisering kent geen grenzen

De wereldgeschiedenis met de transformatie die zij meebrengt, komt niet gelijkmatig als een sneltrein, maar met horten en stoten, en onstuitbaar.

– Otto von Bismarck¹

Hoofdstuk 1

Wie volgt?

Hoe opkomende multinationals waarvan u nooit hebt gehoord u de kaas van het brood eten, uw baan inpikken of mogelijk uw volgende zakenpartner of werkgever worden

Enkele minuten mocht ik de toekomst in handen houden. In één klap leek mijn Blackberry een T-Ford. Ik heb het over een prototype van een nieuwe mobiele telefoon van de derde generatie. Natuurlijk zag het apparaat er stijlvol uit, maar bovenal was het een beeldtelefoon: ik kon mijn gesprekspartner zien. En dat was nog niet alles: op een helder scherm dat gemakkelijk in mijn zak past, kon ik de plaatselijke verkeerssituatie controleren, het laatste nieuws bekijken en interactieve groepsspelletjes spelen. Vanzelfsprekend had ik internettoegang, e-mail, kon ik mijn agenda bijwerken en cd’s downloaden. Dat was nog eens een slimme telefoon.

U denkt natuurlijk dat ik bij Verizon, Apple of Nokia op bezoek was. U hebt het mis. Het was januari 2005 en ik stond in het onderzoekslaboratorium van High Tech Computer Corp (HTC), een Taiwanees bedrijf dat met zijn elfhonderd ingenieurs de iPaq uitvond, deze verkocht aan Hewlett-Packard en vervolgens een succesvolle reeks uiterst geavanceerde handheld apparaten en smartphones maakte voor bedrijven als Verizon, Vodafone, Palm en HP. Om me heen waren intelligente, ambitieuze ingenieurs uit Taiwan en China druk bezig allerlei zaken te testen zoals geluid in een geavanceerde akoestiekstudio, nieuwe antennes en val- en krasbestendigheid van nieuwe synthetische materialen. Deze in Taiwan ontworpen hightechbeeldtelefoons zouden binnenkort massaal worden geproduceerd en over de hele wereld worden verkocht.

Ik keek niet alleen naar een nieuw type smartphone, ik maakte tegelijkertijd een pelgrimstocht naar het prototype van een nieuw soort bedrijf: gewiekst, mondiaal, hightech – de naam zegt het al – en het allerbelangrijkste: met grote voorsprong op zijn concurrenten, zelfs in de Verenigde Staten en Europa. Mijn ervaring bij High Tech was niet zo ongebruikelijk als u zou verwachten. Dertig jaar lang heb ik vrij onbekende bedrijfjes bezocht overal in Azië, Latijns-Amerika, Oost-Europa en Afrika. Ik was overtuigd van het langetermijnpotentieel van deze onbekende markten en bedrijven, ook al konden nog niet veel van deze bedrijven of economieën mondiaal concurreren. Als beheerder van een investeringsportfolio dat inmiddels is gegroeid tot 20 miljard dollar word ik gesterkt in mijn overtuiging dat opkomende markten vijfentwintig jaar geleden ten onrechte werden afgedaan als ‘derde wereld’ en dat we opnieuw dezelfde fout maken als we de toonaangevende bedrijven uit deze markten niet serieus nemen. Grotendeels onopgemerkt in de volwassen economieën boeken de hier geportretteerde bedrijven tegen de verwachtingen in succes. Het zijn door de wol geverfde overlevers van zware crises en een Darwinistische strijd om het bestaan. Door de toenemende macht van China, India en andere opkomende markten verschuift het zwaartepunt van de consumentenvraag van het Westen naar de exploderende middenklasse in deze opkomende markten en is de eeuw van de opkomende markten officieel begonnen.

De eeuw van de opkomende markten

Belangrijke economieën van de voormalige derde wereld mogen sinds de eerste industriële revolutie¹ in de marge hebben gefigureerd, ze zullen weldra herrijzen als de dominante economieën van de toekomst. Over zo’n vijfentwintig tot dertig jaar zal het gezamenlijke bruto nationaal product (BNP) van de opkomende markten dat van de momenteel volwassen economieën inhalen (zie tabel 1). Vijfentachtig procent van de wereldbevolking woont in opkomende markten, maar door het veelal lage inkomen per hoofd blijft hun totale aandeel van het mondiale BNP beperkt tot circa twintig procent. Deze verhouding zal echter verschuiven wanneer opkomende economieën tweemaal zo snel blijven groeien als hun volwassen neven. De tweede industriële revolutie zal leiden tot een enorme verschuiving in de economische aardplaten – van de ontwikkelde naar de opkomende economieën.

Volgens de prognoses van Goldman Sachs zal een groep van slechts vier van de grootste opkomende markten (BRIC genoemd, naar Brazilië, Rusland, India en China) in 20402, ³ de zeven grootste geïndustrialiseerde economieën, de G7 (Verenigde Staten, Japan, Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Italië en Canada) hebben ingehaald. En als we uitgaan van de vijftien belangrijkste opkomende markten⁴, wordt de G7 al snel na 2030 voorbijgestreefd. Hun gezamenlijk bnp ligt dan volgens de verwachtingen op 41 biljoen dollar, tegen de 43 biljoen dollar van de G7. Hierbij is ervan uitgegaan dat China terugzakt tot ongeveer de helft van het huidige groeitempo. Als we alle ontwikkelde en opkomende naties vergelijken, zullen de opkomende markten volgens mijn eigen prognoses tussen 2030-2035 de ontwikkelde wereld inhalen. Medio deze eeuw zullen de opkomende markten gezamenlijk ongeveer tweemaal zo groot zijn als de huidige ontwikkelde economieën.

Figuur 1 Opkomende markten lopen in

Bronnen: Atlas Wereldbank; J.P. Morgan; Goldman Sachs;
BRIC-rapport; schattingen van de auteur

Tabel 1 De opkomst van BRIC en andere opkomende markten in de wereldconomie (in biljoen dollar)

G7

Alle ontwikkelde landen

BRIC

Volgende elf

Alle opkomende landen

2005

27,3

32,4

4,2

2,9

8,9

2015

33,0

39,6

10,2

5,6

19,0

2030

43,0

51,6

28,2

12,5

46,8

2050

64,2

77,0

90,0

35,5

138,0

Bron: Berekeningen van de auteur op basis van prognoses van Goldman Sachs voor de vier BRIC-landen en elf andere grote opkomende markten, en gegevens van J.P. Morgan voor andere landen. Goldman Sachs gaat ervan uit dat de groei in opkomende markten zal afnemen en dat de wisselkoersen in deze markten doorgaans stijgen naarmate de koopkracht toeneemt, zoals dit in de economische geschiedenis doorgaans is gebeurd.

Een nieuw genre bedrijven zal deze verschuiving in gang zetten en een select groepje verdient werkelijk de kwalificatie ‘wereldklasse’. Als je zulke bedrijven het wereldtoneel ziet bestormen, is de verleiding groot om in paniek over te schakelen op een protectionistische modus, zoals sommige Amerikaanse politici deden toen enkele Chinese bedrijven een paar keer gevestigde westerse merken op de korrel namen. Europese politici reageerden precies zo toen Mittal Steel, de grootste staalgroep ter wereld met een ceo uit India, probeerde Arcelor, staalfabrikant nummer 2, een groot Europees conglomeraat, over te nemen. Als we toegeven aan zo’n defensieve impuls, bewijzen we onszelf een zeer slechte dienst. We negeren immers potentieel aantrekkelijke kansen voor partnerschappen en investeringen. Wie een rol wil spelen op het mondiale toneel, moet de sterke en zwakke punten van de tegenstander kennen.

Op dezelfde reis van enkele weken door Azië bezocht ik nog enkele concerns die een verrassing zouden zijn voor degenen die derdewereldlanden nog steeds zien als producenten van grondstoffen of makers van goedkope imitatie-elektronica. Ik werd rondgeleid in het Bumrungrad-ziekenhuis in Thailand, waar de patiënteninformatie geheel papierloos is (een schril contrast met zelfs de meest geavanceerde ziekenhuizen elders op de wereld). Honderdduizenden patiënten uit de hele wereld zwermen hierheen voor ingrepen als hartoperaties en plastische chirurgie, tegen een fractie van de prijs die ze zouden neertellen in de Verenigde Staten. Ik sprak met petrochemische ingenieurs die zich niet willen toeleggen op de productie van goedkoop polyester, maar geavanceerde nieuwe synthetische materialen willen ontwikkelen. Ik hoorde onderzoekers enthousiast vertellen over de toepassing van nanotechnologie op flexibele computerschermen die je kunt opvouwen en oprollen. En het allerbelangrijkste: ik heb een hele trits nieuwe producten getest, die qua ontwerp, geavanceerde functies en duurzaamheid niet onderdeden voor hun tegenhangers in de Verenigde Staten, Japan of Europa, of deze zelfs naar de kroon staken.

Een breder verschijnsel waarvan ik tijdens mijn reis naar de toekomst getuige was, is losjes te vatten in de afgezaagde term ‘mondialisering’. Maar, zoals Moisés Naím, redacteur van het tijdschrift Foreign Policy, onlangs tegen mij zei: ‘Mondialisering is geen abstract idee, maar een werkelijke ontwikkeling aangedreven door spelers die deze veranderingen aanzwengelen’. En daar zit iets in. Enkele bedrijven die ik op deze laatste reis bezocht, speelden duidelijk niet langer een bijrol, maar een hoofdrol op dit mondiale toneel. Ik zag zelfs enkele supersterren in de dop.

Ze komen ons langzamerhand de neus uit, de berichten over mondialisering, de verbluffende opkomst van de Aziatische tijgers, China en India als economische mogendheden, uitbesteding en verplaatsing van de activiteiten naar het buitenland, de voors en tegens. Maar in het ‘Westen’ – voor het gemak blijven we de ontwikkelde naties Verenigde Staten, Europa, Japan, Australië en Nieuw-Zeeland zo noemen, hoewel de term duidelijk onjuist is – houden we vast aan het geruststellende idee dat onze toppers de wereld tenminste blijven aanvoeren, qua mondiale aanwezigheid, technologie, ontwerp en bovenal in merkbekendheid en uitgekiende marketing. Maar klopt dit nog wel? Lopen toonaangevende bedrijven met het hoofdkantoor in Korea, Taiwan, China, India, Brazilië, Mexico en Rusland werkelijk zo ver achter op hun tegenhangers in het geïndustrialiseerde Westen? Is er werkelijk reden voor zelfgenoegzaamheid, die soms omslaat in nervositeit op het randje van paniek, als:

het Koreaanse mondiale merk Samsung nu bekender is dan Sony en het in 2004 meer winst maakte dan Dell, Nokia, Motorola, Philips of Matsushita?

onze regionale straalvliegtuigen worden gemaakt door Embraer in Brazilië?

de Mexicaanse cementfabrikant CEMEX nu de grootste aanbieder van cement is in de Verenigde Staten, de op één na grootste in Groot-Brittannië en de op twee na grootste ter wereld en leider in een groot aantal andere markten?

computers niet alleen worden gemaakt, maar nu ook grotendeels worden ontworpen in Taiwan en China?

het advies over reparatie van deze apparaten grotendeels uit India komt?

de gasreserves van het Russische Gazprom groter zijn dan die van alle grote olieproducenten gezamenlijk en zijn marktkapitalisatie die van Microsoft naar de kroon steekt? Europa zou ’s winters bevriezen zonder gasleveranties van Gazprom, zoals duidelijk bleek toen de kraan twee keer kort werd dichtgedraaid. Intussen zijn er benzinestations van de Russische oliemaatschappij Lukoil te vinden vlak bij de beurs van New York, het Witte Huis en langs de hele Amerikaanse oostkust.

Modelo, een Mexicaans bedrijf, meer bier (Corona) verkoopt aan Amerikanen dan Heineken? En een Braziliaanse ceo werd de eerste man van Inbev-Ambev, de grootste bierbrouwer er wereld, in een fusie waarin de ‘oude’ Europese brouwers verbaasd stonden over de efficiëntie van hun Braziliaanse partners.

Wat mensen vaak over het hoofd zien als ze nonchalant spreken over mondialisering, is de snelle opkomst van een nieuw type krachtpatser in de voormalige derde wereld.

En dit is niet alles, bij lange na niet. Koreaanse ingenieurs helpen Amerikaanse staalbedrijven bij de modernisering van hun ouderwetse fabrieken. Nieuwe, gerichte medicijnen worden ontwikkeld in Indiase en Sloveense laboratoria die hogere aspiraties hebben dan de massale productie van goedkope, generieke medicijnen voor verkoop in volwassen economieën. Nieuwe uitvindingen in consumentenelektronica en draadloze technologie komen van Azië naar de Verenigde Staten en Europa, in plaats van omgekeerd.

Er komt snel een eind aan de tijd dat bedrijven uit opkomende markten slechts laagontwikkelde fabrikanten van goedkope, laagtechnische producten waren.

Er komt snel een eind aan de tijd dat bedrijven uit opkomende markten slechts laagontwikkelde fabrikanten van goedkope, laagtechnische producten waren. We zien in deze economieën een nieuwe dynamiek en een groeitempo waarvan onze volwassen economieën slechts kunnen dromen. Wat mensen vaak over het hoofd zien als ze nonchalant spreken over mondialisering, is de snelle opkomst van een nieuw type krachtpatser in de voormalige derde wereld: deze bedrijven zijn vaak zowel concurrent als partner van de gevestigde multinationals uit de eerste wereld. Het zou naïef zijn geringschattend te roepen dat ze ‘oneerlijk’ concurrentievoordeel halen uit ‘goedkope arbeidskrachten’. Meestal proberen ze de wereldtop te bereiken met andere middelen dan de prijs, zoals: 1) fixatie op kwaliteit en ontwerp, 2) merkopbouw, 3) logistiek, 4) snellere aanpassing aan veranderende markttrends dan de concurrentie, 5) gewiekst overnamebeleid, 6) behoud van de voorsprong in informatietechnologie, 7) slimme nichestrategieën en 8) onconventioneel denken. Deze bedrijven en hun leiders zijn de volgende economische supersterren van de eeuw van de opkomende markten.

De overbekende namen van nu zijn morgen mogelijk vergane glorie.

Onzichtbare kampioenen

We zullen eraan moeten wennen dat de overbekende namen van nu – IBM, Ford en Wal-Mart in de Verenigde Staten, Philips, Shell en Nestlé in Europa of Panasonic, Nissan en Sony in Japan – morgen mogelijk vergane glorie zijn. De meeste mensen hebben immers niet het flauwste vermoeden dat de opkomende markten al een grote rol in ons leven spelen. Deze bedrijven leveren niet alleen energie en grondstoffen, maar produceren een groot deel van wat we eten, drinken en dragen. Achtenvijftig mondiale bedrijven uit de top 500 van Fortune hebben hun hoofdkantoor in een opkomende markt. Vaak zijn ze rendabeler dan hun tegenhangers in de Verenigde Staten, Europa of Japan. Opkomende multinationals van wereldklasse hebben de volgende eigenschappen gemeen:

Ze worden algemeen erkend als toonaangevend, of zelfs leider, in hun sector en wel mondiaal, niet alleen nationaal of regionaal.

Ze zijn werkelijk mondiaal in export en vaak in productie.

Ze horen qua marktaandeel in voldoende markten tot de top 3 om een mondiale speler te zijn.

Ze zijn mondiaal concurrerend, niet alleen qua prijs, maar ook als het gaat om kwaliteit, technologie, ontwerp en management.

Ze kunnen zich meten met de grootste en beste in de wereld.

Meer dan een tiende van de mondiale bedrijven uit de top 500 van Fortune heeft zijn hoofdkantoor in een opkomende markt.

Tien jaar geleden had ik met moeite één zo’n bedrijf kunnen noemen. Nu laat ik u kennismaken met vijfentwintig opkomende multinationals die nu reeds wereldklasse hebben. En binnen tien jaar verwacht ik dat het er meer dan honderd zullen zijn. In latere hoofdstukken behandel ik de geheimen van hun succes – recepten die je vaak buiten de opkomende markten niet vindt – zoals het opbouwen van mondiale merken in opkomende landen en het omkeren van het uitbestedingsmodel. In steeds sneller tempo duiken zulke bedrijven van wereldformaat op in de gevestigde orde. Onder de nieuwkomers vinden we producenten van de elementaire massagoederen waarvan iedereen in de wereldeconomie afhankelijk is, van olie en gas tot ijzererts, pulp, staal en cement. Maar onder de nieuwkomers bevinden zich ook vertegenwoordigers met hun wortels in opkomende markten, die opereren in talloze technologiegerichte, kapitaalintensieve sectoren en die we terugvinden op de Fortune 500-lijst. Sommige sectoren kunnen zelfs bogen op meer dan één bedrijf dat het predicaat ‘van wereldklasse’ verdient (Samsung en LG uit Korea in elektronica, bijvoorbeeld, of Infosys en Tata Consultancy Services in IT-services uit India). Voor de duidelijkheid en samenhang vermeld ik slechts de nummer 1 in elke sector. Ook enkele kleinere niches waarin bedrijven in opkomende markten uitmunten, van piano’s tot textiel, zijn niet vermeld in de lijst.

Een reden dat nieuwe multinationals buiten de radar van topmanagers en het grote publiek zijn gebleven, is dat bedrijven zoals Yue Yuen en Hon Hai opzettelijk verscholen blijven in de schaduw van bekendere merken zoals Nike, Dell en Nokia. Ook al produceren zij de producten voor deze bedrijven, de distributie en marketing blijven in handen van de grotere merknamen. Wanneer zullen ze uit de schaduw treden? Dat deze bedrijven onzichtbaar zijn – in sommige gevallen een opzettelijke stealth-strategie – betekent niet dat ze machteloos of minder rendabel zijn, of dat ze genoegen blijven nemen met hun rol in de coulissen. Binnenkort zullen de grootste bedrijven waarvan u nog nooit gehoord hebt, bekende namen zijn.

Door de opkomst van de Verenigde Staten na de industriele revolutie konden Amerikaanse bedrijven zich ontwikkelen van imitator tot vernieuwer. Zoiets zullen we ook zien bij multinationals uit opkomende markten.

Bedrijven als Samsung, LG en Hyundai richtten zich aanvankelijk op efficiënte en goedkope productie, maar hebben nu erkende merknamen, een imago van hoge kwaliteit, technologie van wereldklasse en aantrekkelijke designs. Het Chinese Haier en andere bedrijven volgen in hun voetstappen. Onder honderden miljoenen consumenten in China, India en andere opkomende naties zijn ze al beter bekend dan GE, Sony of Toyota. Sommige zullen manieren vinden om hun producten aan de man te brengen zonder hulp van de grote merken voor het consumentenaspect. Mettertijd zullen bedrijven uit opkomende markten steeds meer gevestigde westerse bedrijven overnemen, ook die waarvan ze nu leverancier zijn. De leverketen wordt op z’n kop gezet, zodat westerse bedrijven componenten en diensten verkopen aan mondiale giganten uit opkomende markten. General Electric verkoopt straalmotoren aan de Braziliaanse vliegtuigfabriek Embraer. Andere slimme bedrijven zullen weldra dit voorbeeld volgen.

Het wordt tijd dat we de werkelijkheid onder ogen zien én de kansen benutten.

De wereld wordt steeds kleiner en staat voor een nieuwe periode van concurrentiedreiging, maar ook van sensationele kansen, als het mondiale speelveld niet alleen steeds vlakker wordt (zoals Tom Friedman overtuigend argumenteerde in zijn boek The World is Flat) maar zelfs van de voormalige kampioenen weg helt. De contouren van dit hellende speelveld zijn het thema van De nieuwe multinationals. Nu mondialisering zo’n prominente sociale en economische trend is geworden, kunnen we uit het profiel van vijfentwintig opkomende multinationals waardevolle lessen leren over deze nieuwe wereld, bijvoorbeeld over:

concurrentievermogen;

innovatie van processen;

aanpassing aan nieuwe markten;

toekomstige trends in de sector;

het soort banen waarvoor we moeten opleiden;

de toekomst van handelstekorten;

versterking van elementair onderzoek en infrastructuur;

nieuwe benadering van vergrijzing;

verschuiving in politieke en economische macht.

In de negentiende eeuw, tijdens de eerste industriële revolutie, keken de aristocraten neer op de nieuwe ondernemers en opkomende middenklasse in Amerika en Europa. Ze begrepen niet dat een nieuw tijdperk was aangebroken. Nu de tweede industriële revolutie ophanden is, wil ik met de analyse van vijfentwintig bedrijven een eerste stap zetten om te zorgen dat we niet weer dezelfde fout maken.

Opkomende multinationals van wereldklasse zijn de infanteristen in de mondiale concurrentieslag van nu. Door de opkomst van de Verenigde Staten na de industriële revolutie konden Amerikaanse bedrijven zich ontwikkelen van imitator tot vernieuwer. Zoiets zullen we ook zien bij multinationals uit opkomende markten. In de negentiende eeuw, tijdens de eerste industriële revolutie, keken de aristocraten neer op de nieuwe ondernemers en opkomende middenklasse in Amerika en Europa. Ze begrepen niet dat een nieuw tijdperk was aangebroken. Nu de tweede industriele revolutie ophanden is, wil ik met de analyse van vijfentwintig bedrijven een eerste stap zetten om te zorgen dat we niet weer dezelfde fout maken.

De rollen worden omgedraaid

Door decennia van voorspoed zitten veel gevestigde multinationals met een logge erfenis en door de genadeloze crises van de laatste jaren hebben veel bedrijven in opkomende markten die hun hoop hadden gevestigd op bescherming het loodje gelegd. Zo ontstaat een Darwinistische strijd om het bestaan, waarin slechts geharde overlevers zich staande zullen houden. Als nieuwkomers moesten opkomende multinationals vechten voor schapruimte en tegen het vooroordeel van inferieure productkwaliteit (niet altijd geheel uit de lucht gegrepen). De wereldbedrijven die in dit boek worden beschreven, veroverden uiteindelijk een hoofdrol. Het zijn geen eendagsvliegen.

De drie golven

Volgens mij zijn de commerciële relaties tussen de voormalige eerste en derde wereld de afgelopen eeuw bepaald door drie golven.

Golf 1: Buitenlandse directe investeringen in fabrieken

Direct na de oorlog zetten Amerikaanse, Japanse en West-Europese bedrijven productievestigingen op in opkomende markten. Met uitzondering van arbeidskrachten importeerden ze vrijwel alles uit het moederland, zelfs managers, expertise, machines, kapitaal, technologie en managementtechnieken. Ze exploiteerden kopermijnen of olievelden, assembleerden auto’s, leidden agrarische of aanverwante bedrijven, of maakten televisies of diskette-stations. Ze wilden goedkope producten maken voor de export, met behulp van plaatselijke arbeidskrachten en grondstoffen. Ze wilden ook deelnemen aan een groeiende plaatselijke markt voor hun producten. Dit was het logische bedrijfsmodel voor die tijd. De plaatselijke bedrijven hadden nauwelijks of geen staat van dienst; ze waren afhankelijk van geïmporteerde technologie; er waren nauwelijks opgeleide managers beschikbaar; plaatselijke kapitaalmarkten bestonden nog niet en banken verstrekten hun alleen leningen op korte termijn. Sommige mensen stelden deze buitenlandse bedrijven voor als vernieuwers die broodnodig kapitaal en technologie naar de derde wereld brachten. Andere maakten hen uit voor neokoloniale voorposten die volstrekt hun eigen gang gingen en commerciële overheersing brachten in plaats van de politieke of sociale van voorheen. Ideologen aan beide kanten hadden een onjuist idee over het werkelijke effect. Door deze buitenlandse fabrieken raakten de plaatselijke arbeidskrachten vertrouwd met mondiale technologie, werden plaatselijke managers getraind, werden hoge normen gesteld voor efficiëntie en dienstverlening en werden managementmethoden geïntroduceerd die snel werden overgenomen door plaatselijke leveranciers en concurrenten. Zo werd de weg bereid voor…

Golf 2: Uitbesteding en verplaatsing van activiteiten naar het buitenland

De laatste twee decennia beseften veel traditionele multinationals dat ze niet langer buitenlandse filialen hoefden op te zetten. Plaatselijke bedrijven hebben immers gemakkelijk toegang tot de kapitaalmarkten en kunnen gemakkelijk zelf de laatste technologie aanschaffen en geavanceerde machines leren bedienen in gigantische fabrieken. Plaatselijke scholen en universiteiten leveren ruim voldoende geschoolde werkers en ingenieurs af. Later maakte internet onmiddellijke communicatie en gemakkelijke dialoog mogelijk. Door langdurige zakenrelaties groeide het nodige vertrouwen in de buitenlandse leveranciers, zodat de hoofdproducenten niet alles in eigen beheer hoefden te produceren. Aanvankelijk werd de fabricage van losse componenten of goedkope, laagtechnische onderdelen steeds meer naar het buitenland verplaatst, vervolgens de fabricage van hele modules of producten, en uiteindelijk het ontwerp van gehele geavanceerde hightechproducten. De opdrachtgever in het Westen bleef weliswaar de baas en deze symbiotische relatie tussen moederschip en afhankelijke partners leek te blijven bestaan. Maar ook al zetten multinationals hun merknaam op de producten waarvan ze de distributie bleven verzorgen, ze werden afhankelijk van de procestechnologie van de bedrijven waaraan ze de productie uitbesteedden. En de bedrijven die dit werk uitvoerden, haalden ondertussen uitstekende winstmarges, vaak hoger dan hun opdrachtgevers.

Golf 3: Gelijkwaardige concurrenten van wereldformaat

Nu zijn de beginjaren van golf 3 aangebroken: de opkomst van mondiale multinationals in opkomende markten. Enkele – bijvoorbeeld Samsung of High Tech Computer in consumentenelektronica, Modelo in bier of Embraer in vliegtuigbouw – zijn reeds doorgestoten tot dezelfde klasse als traditionele multinationals. Infosys uit India (IT) of Tenaris uit Argentinië (oliepijpen) zijn mondiale concurrenten. Companhia Vale do Rio Doce uit Brazilië (mijnbouw) en CEMEX uit Mexico (bouwmaterialen) hebben geleerd hoe ze op het wereldtoneel mee kunnen doen zonder de specifieke voordelen van de lage kosten in hun regio te verliezen.

Opkomende multinationals profiteren van de omgekeerde rollen

Zoals er in voorspoed slechte gewoonten ontstaan, laten ernstige crises slechts geharde overlevers na.

Decennia van ervaring wordt gemakkelijk ballast. Zonder deze last gaan spelers uit opkomende markten soms met sprongen vooruit.

Het voordeel van de thuismarkt verschuift naar sneller groeiende opkomende markten, met meer middenklasseconsumenten dan in het Westen.

Plotseling wordt China in Azië sterker bewonderd dan het Westen.

Een nieuwe wereld van consumenten maakt zijn aanwezigheid kenbaar.

Eerst wind tegen, nu wind mee

Iedereen voelt – en wie vaak reist weet uit ervaring – dat het kloppend hart van de mondiale 24-uurseconomie snel verschuift van de kosmopolitische steden Londen, Parijs en New York naar de niet minder kosmopolitische steden Shanghai, Mumbai, Seoul en Mexico City. De zogeheten geïndustrialiseerde landen produceren momenteel weliswaar bijna 80 procent van het bruto nationaal product van de wereld, maar vormen slechts 15 procent van de wereldbevolking, een kleine fractie, die bovendien snel afneemt. Door deze onomstotelijke demografische feiten kan de voormalige eerste wereld – zo lang een vast economisch gegeven – alleen blijven domineren zolang de rest van de wereld arm blijft. En wie gelooft werkelijk dat deze immense ongelijkheid blijft bestaan, of dat het op lange termijn wenselijk is om deze toestand te handhaven?

Grote aantallen mensen in arme landen blijven arm, maar in de opkomende naties zijn er tegenwoordig veel meer middenklasseconsumenten dan in het Westen. Hun gezamenlijke koopkracht, wereldwijsheid en zelfvertrouwen nemen met de dag toe. Hoog opgeleide consumenten uit de middenklasse van Shanghai, Seoul en Bangalore in Azië, Moskou en Praag in Oost-Europa, en São Paulo, Buenos Aires en Mexico City in Latijns-Amerika – om slechts enkele opkomende metropolen te noemen – kopen zelfverzekerd meer mobiele telefoons, koelkasten, televisies of bier dan hun tegenhangers in het Westen. Amerikaanse multinationals zoals General Electric, Procter & Gamble, DuPont en General Motors koesteren de nuchtere verwachting dat meer dan de helft van hun groei voortaan zal komen uit opkomende markten. Tientallen jaren waren deze markten voor hen slechts van marginaal belang. De komende tien jaar hopen ze via deze markten hun aandeelhouders tevreden te houden. Jeff Immelt bij GE – een Amerikaans conglomeraat dat klinkt als een klok – is van zins zijn inkomsten uit opkomende markten tussen nu en 2010 te verdubbelen van 15 procent (25 miljard dollar) naar 30 procent.⁵

Deze tumultueuze, dynamische situatie vormt een schril contrast met de armzalige groei die gevestigde economen voorspellen voor veel producten in traditionele markten. Als de huidige groeitrends zich onveranderd voortzetten, zijn India en China ruim voor het midden van de eeuw al flink gediversifieerde middenklasse-economieën, zoals Korea en Taiwan nu. Kun je het reizigers die vertrokken zijn vanaf gelikte moderne luchthavens in Shanghai, Seoul of Singapore kwalijk nemen dat ze zich afvragen of ze in een ontwikkelingsland zijn aangekomen als ze in New York landen op het sjofele JFK?

Veel wereldklassebedrijven van de toekomst zullen niet voortkomen uit de ‘nieuwe economie’, maar uit de ‘nieuwe economieën’.

Het zijn de nieuwe economieën, suffie!

Nog geen tien jaar geleden waren veel visionaire zakenmensen in de Verenigde Staten en Europa – van Steve Case, voormalig bestuursvoorzitter van AOL-Time-Warner tot de grandioze Jean-Claude Messier van Vivendi International – er fervent van overtuigd dat de wereldbedrijven van de toekomst zouden voortkomen uit die bruisende ‘nieuwe economie’. Nu de werkelijkheid van de huidige mondiale dynamiek geleidelijk tot ons doordringt, lijkt de kans groter dat veel, zo niet de meeste wereldbedrijven van de toekomst worden geboren in de ‘nieuwe economieën’ van Azië, Latijns-Amerika of Oost-Europa, mogelijk zelfs het Midden-Oosten en Afrika.

China en India: nieuwe megamarkten brengen nieuwe multinationals voort

Voor het midden van de eenentwintigste eeuw zal de economie van China de grootste ter wereld zijn, net zoals voor de industriële revolutie. En ditmaal niet totaal geïsoleerd: China wordt de ankereconomie van de wereld, de toonaangevende mondiale importeur, exporteur en trendsetter. China zal niet alleen domineren in zijn regio, maar ook een belangrijk buitenlands investeerder worden in plaats van de grootste ontvanger van buitenlandse investeringen, zoals nu. Nu de kloof tussen rijke en arme landen snel afneemt – ook al blijft de ongelijkheid binnen de landen bestaan – zijn de industrielanden onder aanvoering van de Verenigde Staten niet meer de enige wier oordeel over smaak, normen en technologie telt. De derde generatie mobiele telecommunicatie zal in Azië eerder bloeien dan in de Verenigde Staten. Nieuwe mode in kleding en detailhandel zal van oost naar west gaan en niet omgekeerd. Jongeren in China vinden niet westerse, maar Koreaanse cosmetica, kledingstijlen, videospellen en rockbands ‘cool’. Auto’s van Hyundai, airconditioners van LG en koelkasten van Samsung zijn toonaangevende merken in China. De bestverkopende auto’s in China zijn nu nog grotendeels producten van multinationals, of imitaties. Maar binnen tien jaar zullen de Chinezen technisch goed gebouwde auto’s exporteren naar Europa en de Verenigde Staten.

Het Tata Institute of Fundamental Research in Mumbai in India is een van de verst gevorderde in het onderzoek naar de snaartheorie, een universele theorie waarmee volgens pleitbezorgers zwarte gaten en het ontstaan van het heelal kunnen worden verklaard. India is ook een van de niet meer dan zes naties ter wereld die satellieten kunnen bouwen en lanceren. Het oude India was bekend om kennis, innovatie en ontdekkingen – zoals het in kaart brengen van planeten en het zonnestelsel en het uitvinden van de nul – maar het duurde bijna tien eeuwen voordat India een tweede gouden eeuw beleefde, gekenmerkt door internationaal gewaardeerde software en farmaceutische sectoren, die hun mondiale opmars niet zozeer meer moeten hebben van het grove geschut van zuiver kostenvoordeel, maar vooral van intellectueel kapitaal.

R&D-activiteit neemt in India snel toe, terwijl verbeteringen in de wetgeving inzake intellectueel eigendom de nodige bescherming bieden waardoor innovatie kan floreren, met name in de farmaceutische sector. Financiering voor particuliere aandelen is nu beschikbaar in India, en financiering met zaadkapitaal en kapitaal van beschermheer/-investeerders nemen toe. De overheid is royaal in haar steun aan wetenschaps- en technologiefaculteiten en financiert onderzoek in meer dan veertig hightechinstellingen. Naast farmaceutische producten en software – momenteel de pijlers van economische groei – worden innovatie en uitvindingen aangedreven door lucht/ruimtevaart en defensie (dr. A.P.J. Abdul Kalam, de huidige president van India, is vooral bekend als de vader van het rakettenprogramma van India).

Een ontketende draak

In mei 2005 las ik na thuiskomst van mijn tocht door Azië in Washington DC in The Wall Street Journal dat IBM zijn imago-bepalende pc-divisie en gerespecteerde merknaam ThinkPad had verkocht aan de goedkope Chinese computerproducent Lenovo. Merkwaardig genoeg riep dit nieuws slechts een zwak gevoel van onbehagen op bij het bedrijfsleven en beleidsmakers, ook al was IBM het eerste bedrijf dat twintig jaar geleden een pc op de markt had gebracht en zo een revolutie ontketende die nog niet is uitgewoed. Meer stof waaide op toen snel achtereen de Chinese apparatenfabrikant Qingdao Haier Ltd. samen met twee Amerikaanse investeringsmaatschappijen (Blackstone Group en Bain Capital) de Maytag Corporation een blijk van belangstelling stuurde en de Chinese overheidsoliemaatschappij CNOOC een bod uitbracht op Unocal. Niet alleen produceerden Chinese bedrijven nu goederen tegen lage prijzen en concurreerden ze zelfs met Amerikaanse bedrijven op hun eigen territorium, ze probeerden ook nog eerbiedwaardige Amerikaanse merknamen en bedrijfsmiddelen over te nemen. Wat eerder als voordeel werd gezien, werd plotseling een bedreiging. Zoals The Wall Street Journal scherp opmerkte in juli 2005:

Of deze coup nu doorgaat of niet, de opkomst van Haier is een onafwendbare campagne van Chinese fabrikanten om westerse merknamen in handen te krijgen. Met productie tegen ultralage kosten hebben ze voet aan de grond gekregen in de markt en spelen ze een steeds belangrijkere rol op het wereldtoneel. Steeds vaker beschikken ze over de nodige fondsen om hun mondiale ambities te realiseren.

Het vragenvuur naar aanleiding van het verrassende bod van Haier op Maytag – Wie was deze Chinese apparatenfabrikant? Wat wilde hij met Maytag? Zou de vertrouwde reparateur van Maytag zijn baan kwijtraken aan een collega uit Shanghai? – bleef opmerkelijk ingehouden, deels omdat Haier gemakkelijk kon worden gepresenteerd als redder van het wankelende icoon in plaats van een buitenlandse indringer die zijn oog had laten vallen op de kroonjuwelen uit het erfgoed van Amerika. Andrew Ross Sorkin merkte op in The New York Times: ‘Bij Haier was de kans minder groot dan bij de eerdere belangstellenden dat de reparateur van Maytag – om nog maar niet te spreken van zijn duizenden collega’s – zou worden ontslagen, waarna het bedrijf zou worden overgedaan aan een andere particuliere investeringsmaatschappij.’,⁶ Met Haier was ook de kans groter dat het merk Maytag, de cultuur en het erfgoed zouden worden voortgezet dan bij een binnenlandse overname. Pas later, toen het eerbiedwaardige witgoedmerk Whirlpool zich mengde in de overnameslag om Maytag, trok Haier zich met tegenzin terug. Dit was geen teken dat de Chinese jacht op merknamen en bedrijfsmiddelen zou afnemen. De Chinezen zouden leren van hun fouten en hun strategie verfijnen om opnieuw belangrijke Amerikaanse bedrijven en merken te bestormen.

Aan de zelfgenoegzaamheid waarmee de Amerikanen het bod op IBM en Maytag negeerden, kwam eind juni 2005 een abrupt einde toen de Chinese oliemaatschappij CNOOC – voor 70 procent staatseigendom – een sterk bod uitbracht op de Amerikaanse oliemaatschappij Unocal, opgericht in 1890 als de Union Oil Company of California. Dit in een poging om het concurrerende bod van Chevron van 16,4 miljard dollar te overtreffen. Op dat moment leek het zogenaamd vlakke speelveld plotseling (in sommige ogen) sterk naar Azië te hellen. Gefluister en geruchten over de staatsveiligheid groeiden uit tot een schreeuw van protest. Vertoornde eisen van het Chinese ministerie van Buitenlandse Zaken om zich niet te mengen in een ‘strikt commerciële transactie’ werkten slechts als een rode vlag op een aanstormende stier.

De politieke frasen richting electoraat, irrationele angst en enkele ongetwijfeld geldige bedenkingen vormden een ontvlambaar mengsel. De woede en protesten werden deels aangewakkerd door een gevoel van ‘hoe durven ze?’ vanuit achterhaalde twintigste-eeuwse ideeën van supermachten in plaats van de eenentwintigste-eeuwse werkelijkheid. Toen Amerikaanse oliemaatschappijen probeerden zeggenschap te krijgen over Yukos in Rusland – ook een ‘strikt commerciële transactie’ – was er in Amerika weinig aandacht voor de mogelijke gevoelens van Moskou over de mogelijke nieuwe eigenaar van strategische Russische oliebronnen. In de retoriek ging ook verloren dat weinig van de olie uit de bronnen van Unocal ooit in Amerika kwam en dat de technologie van boren in diep water niet langer was voorbehouden aan Amerika. De meeste reserves van Unocal lagen in feite in Azië en tegenwoordig munt Petrobras uit Brazilië uit in de technologie van boren in water van 3000 meter diep en nog eens 5 tot 10 kilometer omlaag de rotsen in. En de kans is groot dat de boorpijpen afkomstig zijn van de Japanse dochter van het Argentijnse concern Tenaris. Uiteindelijk werd het bod van CNOOC ingetrokken, omdat de staatsveiligheidsaspecten zo langdurig werden bestudeerd dat de transactie voor onbepaalde tijd werd uitgesteld. Maar de Amerikanen – en de anderen in de voormalige eerste wereld – konden het thema niet meer negeren. Onlangs verwierf een internationaal bedrijf waarin de overheid van Dubai de scepter zwaait, zeggenschap over het eerbiedwaardige Britse P&O, de grootste exploitant van havens ter wereld, wat aanleiding gaf tot een kunstmatig opgestookt protest van politici en het publiek. Enkele nuchterdere denkers zagen dit als een nauwelijks verhulde vreemdelingenhaat onder het mom van angst na 11 september. Uiteindelijk verkocht Dubai Ports World de Amerikaanse bedrijfsmiddelen om te ontkomen aan de argwaan van de Amerikanen of het bedrijf wel in staat was de kwetsbare Amerikaanse havens te beveiligen.

We zien de laatste jaren een gestage toename in overnamepogingen van de kant van opkomende multinationals, met een dikke beurs door hogere prijzen van massagoederen of een sterk verlangen om toegang te krijgen tot technologie, merken of ontwerpen. De Franse elektronicagigant Thomson is overgenomen door TCL, de Chinese aanbieder van consumentenelektronica. BenQ uit Taiwan kocht Siemens Mobile. De Turkse apparatenfabrikant Beko heeft onlangs het Duitse merk Grundig gekocht. Alleen al in 2005 gaven opkomende multinationals het recordbedrag van 42 miljard dollar uit aan overnames in Europa – meer dan tweemaal zoveel als het jaar daarvoor – en nog eens 14 miljard dollar (in 96 afzonderlijke transacties) in de Verenigde Staten, aanzienlijk meer dan de vorige piek van 10 miljard dollar in 2000.⁷ Begin 2007 werd de staalgigant Corus overgenomen door Tata Steel uit India, na een gevecht met CSN, uit een ander opkomend land, namelijk Brazilië. En dit verschijnsel blijft niet beperkt tot de Verenigde Staten of Europa. Canadese olieproducten worden opgekocht door de Chinezen en het Braziliaanse CVRD deed een overnamebod van 17,6 miljard dollar voor de Canadese nikkelgigant Inco, Ltd. Indonesische mijnreserves zijn in Chinese handen gevallen. Petrochina uit China en Oil and Natural Gas Corporation (ONGC) uit India boren in Soedan. Chinese bedrijven kopen mijnbouw- en boorrechten in heel Afrika.

Interessant is dat meer Indiase dan Chinese bedrijven Amerikaanse bedrijfsmiddelen hebben gekocht, maar de transacties van de Chinese bedrijven vormen inmiddels een logische strategische zet en dus een echte concurrentiedreiging. Ondanks zijn enorme markt beseft de Chinese apparatenfabrikant Haier dat het mondiaal moet opereren. Het volgt het voorbeeld van Samsung en richt zich op het ontwikkelen van een mondiaal merk. Ook al zijn de laatste overnamepogingen mislukt, ze vormen ongetwijfeld het begin van een trend. ‘De Chinese overheid heeft zijn belangrijkste honderd tot honderdvijftig bedrijven voorbereid om naar het buitenland te gaan en uit te breiden’, vertelt Jack J.T. Huang, voorzitter van de Chinese praktijk in het grote internationale advocatenkantoor Jones Day. ‘Voor de overheid zijn [de recente overnamepogingen] een test om te zien hoe goed de bedrijven bestand zijn tegen concurrentie.’⁸

De reactie van de samenleving waarin krachtige, concurrerende bedrijven uit opkomende markten zich zo sterk manifesteren, doet sterk denken aan de door Elizabeth Kübler-Ross gesignaleerde opeenvolging van emotionele stadia van mensen die zich geconfronteerd zien met levensbedreigende veranderingen: om te beginnen ontkenning, dan angst, dan woede en uiteindelijk acceptatie.

In 2006 hebben Amerika en West-Europa de eeuw van de opkomende markten en de mondiale aspiraties van nieuwe multinationals nog niet geaccepteerd. We hebben eindelijk tegen wil en dank geaccepteerd dat deze bedrijven bestaan, en dat sommige erg sterk worden, evenals hun overheden. Maar de realiteit van de eenentwintigste eeuw – dat de voormalige eerste wereld niet langer zonder meer heer en meester is in de wereld – is nog niet echt tot ons doorgedrongen. We weten gewoon te weinig van opkomende multinationals. En waar kennis ontbreekt, heersen angst, woede en paniek.

‘De Russen gaan winnen!’ (jaren vijftig en zestig); ‘De Japanners gaan winnen!’ (jaren zeventig); en nu: ‘De Chinezen en Indiërs gaan winnen!’

De concurrentiedreiging is lang niet het enige

Wie zich de Koude Oorlog duidelijk herinnert, krijgt misschien de indruk het allemaal al eens te hebben meegemaakt: de gespannen huivering naar aanleiding van de overnames door de voormalige achterblijvers van de wereld doet duidelijk denken aan de eerdere paniek vanwege de lancering van de Spoetnik. Na die onverwachte nacht in oktober 1957 werd men bang dat de Russen de Koude Oorlog zouden winnen, of in elk geval de ruimtewedloop. Twintig jaar later was het overweldigende succes van Toyota en Sony aanleiding tot een gealarmeerde kreet ‘De Japanners gaan winnen’. In de eerste jaren van de 21ste eeuw winnen de Chinezen en Indiërs. Maar degenen die uitsluitend reppen van winnaars en verliezers, zien de mondiale economie als een onveranderlijk vastliggend totaal (zero sum game). Als het succes van de mondiale markten nu eens een win-winsituatie voor beide partijen was?

Spoetnik bracht een creatieve reactie op gang in de vorm van het ruimteprogramma en alle producten en technologieën die daaruit voortkwamen. En de alarmroep ‘De Japanners gaan winnen!’, was voor Amerikaanse bedrijven aanleiding om over te gaan tot TQM (Total Quality Management), Six Sigma en just-in-time voorraadprocessen. Het alarm van nu, ‘De Chinezen, Indiërs, Taiwanezen en Koreanen gaan winnen!’, brengt mogelijk in de eerder zo zelfgenoegzame – en nu plotseling zo nerveuze – voormalige eerste wereld een vergelijkbare creatieve reactie op gang. Er is ruimte genoeg voor zo’n reactie. Niet vanuit naïef internationalisme, of misplaatst fatalisme, maar vanuit de gerechtvaardigde overtuiging dat het mondiale economische toneel geen vastliggend totaal is.

Opkomende multinationals hebben er steeds minder belang bij om te worden gezien als Koreaans, Mexicaans, Taiwanees of Chinees. Ze willen werkelijk mondiaal zijn, mondiaal opereren, mondiaal denken, mondiaal managen en mondiaal groeien. Dit doel wordt weldra voor velen een realiteit, waaraan de opkomende multinationals en de rest van de wereld slechts geleidelijk beginnen te wennen. Veel opkomende multinationals zijn reeds in handen van aandeelhouders over de hele wereld: Samsung is voor 52 procent eigendom van internationale aandeelhouders, CEMEX voor 71 procent, Hon Hai voor 57 procent, Infosys voor 54 procent en de opkomende multinationals als groep voor ongeveer 50 procent. Bovendien neemt hun belang als werkgever in de Verenigde Staten en Europa toe. Het zijn aantrekkelijke werkgevers voor mensen met een economische opleiding, ontwerpers en wetenschappers. De Mexicaanse cementproducent CEMEX heeft meer dan 30.000 medewerkers in de Verenigde Staten en Europa, meer dan in Mexico.

De managementbesprekingen bij CEMEX worden gehouden in het Engels en meer dan de helft van het mondiale personeelsbestand spreekt niet eens Spaans. Hyundai heeft net een fabriek geopend in Alabama met 2000 banen, terwijl de regionale leveranciers ook nog eens werk bieden aan 5500 mensen. Haier fabriceert de meeste van zijn koelkasten voor de Amerikaanse markt in een fabriek in North Carolina. Embraer betrekt veel componenten voor zijn vliegtuigen in de Verenigde Staten, Japan, Frankrijk, Spanje en Rusland. Toen ik onlangs een gesprek aanvroeg met de ceo van het farmaceutische bedrijf Ranbaxy uit India, werd ik begroet door ceo Brian Tempest, een Engelsman. Sinds 1995 fungeert het Innovative Design Lab (IDL) bij Samsung als een intern opleidingsinstituut, waar veelbelovende ontwerpers kunnen studeren onder experts van een van de beste Amerikaanse ontwerpopleidingen, het Art Center College of Design uit Pasadena.

Ik investeer reeds lang in opkomende markten en ik heb gezien hoe bedrijven crises zoals in Mexico en Azië doorstonden. Aanvankelijk kelderde hun waarde. Ze gingen door een diep dal en leken de weg naar het succes kwijt. Ik heb geobserveerd hoe ze de problemen omzetten in een platform voor mondiaal succes. Ik heb met eigen ogen gezien hoe ze van kleine tweederangs producenten van goedkope waar uitgroeiden tot goed geleide, mondiaal concurrerende grootschalige, supermoderne bedrijven: leiders in hun bedrijfstak, toppers in hun niche. Nieuwe klapstukken als Microsoft, General Electric en McDonald’s zullen eerder uit opkomende markten komen dan uit de Verenigde Staten, Europa of Japan.

De nieuwe multinationals vertelt hoe vijfentwintig bedrijven de mondiale top bereikten, en hoe andere in dezelfde sectoren en landen onderweg het loodje legden. Ik laat uitgebreid zien wat ervoor nodig is om een wereldbedrijf te worden in een opkomende markt, en wat wij – en andere bedrijven in opkomende markten – kunnen leren van die vaak martelende ervaring. We moeten niet defensief, maar creatief reageren op deze voelbare, vaak pijnlijke en dramatische verschuiving van de macht. Dat wordt de centrale economische uitdaging van onze tijd.

Hoofdstuk 2

Tegen de verwachtingen in

Strategieën waarmee opkomende multinationals wereldbedrijven werden

Na de première van een zeer kleurrijk concert voor viool en orkest in D groot (opus 35) in Wenen in 1881 van de Russische componist Pjotr Iljitsj Tsjaikovski, schreef de invloedrijkste Weense criticus laatdunkend: ‘Een tijdje beweegt de muziek bezadigd, muzikaal, met enige flair. Maar weldra krijgt vulgariteit de overhand … [de] finale brengt ons de ordinaire, laag-bij-de-grondse lol van een Russische vakantie. We zien duidelijk de brute, vulgaire koppen, we horen het gevloek, we ruiken de wodka … Het vioolconcert van Tsjaikovski … stinkt je tegemoet.’¹

Het opvallendst van deze recensie is niet dat een groot muziekcriticus er zover naast zat, maar dat zijn geschrijf meer naar vooroordeel riekt dan het concert naar goedkope wodka. Toch vertonen de hooghartige overpeinzingen van de Oostenrijkse connaisseur tegenover een componist van schijnbaar lage afkomst uit Rusland veel overeenkomst met de onbewuste vooringenomenheid die veel burgers van de eerste wereld nu koesteren ten opzichte van bedrijven uit ontwikkelingslanden.

Investeringen in opkomende markten zijn de laatste kwarteeuw vooral zo rendabel geweest omdat men met zulke achterhaalde opvattingen de plank helemaal missloeg. Het idee dat uit deze markten ooit tientallen, zo niet honderden, potentieel mondiale concurrenten zouden voortkomen – en zelfs respect verdienen, geïmiteerd worden, angst inboezemen – werd algemeen afgedaan als absurd. Maar volgens George Soros betekent succesvol investeren dat je de ‘kloof tussen gewaarwording en werkelijkheid benut’.² Vaak is die kloof niets anders dan vooringenomenheid.

De zogenaamd zo efficiënte markten schatten de waarde van veel in dit boek geportretteerde bedrijven te laag en het risico te hoog. Oprichters en managers van opkomende multinationals stuiten voortdurend op allerlei irrationele vooroordelen. Om er slechts enkele te noemen:

1.

In 1969 kreeg de regering van Zuid-Korea van de Wereldbank te horen dat haar voorstel tot de bouw van een geïntegreerde staalfabriek in Korea prematuur was en economisch niet haalbaar.³ Met hulp van Japanse technische adviseurs werd de Pohang Iron & Steel Company (POSCO) toch gebouwd. In 2005 werd de onderneming door de redacteurs van Fortune in het zonnetje gezet als ‘mondiaal meest bewonderd bedrijf’ en door toonaangevende analisten van de staalsector ‘het meest concurrerende staalbedrijf ter wereld’ genoemd.

2.

In 1988 gaf een inkoopmanager bij Koninklijke Shell de technisch topmanager van de Argentijnse pijpfabrikant Tenaris het advies ‘terug te komen als je iets meer te bieden hebt dan een imitatie van je concurrenten’. Momenteel is Tenaris in tien landen de topleverancier van Shell.

3.

Toen het Mexicaanse cementbedrijf CEMEX in 1992 bekendmaakte twee grote Spaanse cementbedrijven te willen overnemen, kelderden de aandelen onmiddellijk met 30 procent. Waarom? Internationale beleggers wilden liever dat de schulden werden afbetaald en vroegen zich af of het haalbaar was dat een Mexicaans bedrijf een Spaans bedrijf zou overnemen. Lorenzo Zambrano, ceo van CEMEX, merkte droogjes op: ‘Volgens hen zou een Mexicaans bedrijf het niet redden in Europa.’ Momenteel is CEMEX niet alleen een van de grootste producenten van cement in Europa, maar ook toonaangevend in de Verenigde Staten.

4.

In 1984 benaderde Morris Chang, oprichter van Taiwan Semi-Conductor Manufacturing Company (TSMC), Gordon Moore, oprichter van Intel, met het idee om een specialistische chipfabriek te bouwen. Hier zouden op contractbasis siliciumchips worden gefabriceerd, zodat elektronicabedrijven dat niet intern hoefden te doen. Moore schoof het voorstel luchthartig terzijde als ‘een waardeloos idee’. Dat waardeloze idee is tegenwoordig de grootste specialistische halfgeleiderfabriek ter wereld, marktleider in een sector waarin volgens de brancheorganisatie FSA in 2005 meer dan 27 miljard dollar omzet werd gehaald.

Alleen duidelijke trots kan veel van deze bedrijven hebben gemotiveerd om de vooroordelen van talloze deskundigen en marktspelers te overwinnen en de poging te wagen tot deze herculische klim naar de top.

U vindt in dit boek talloze voorbeelden van westerse analisten die deze brutale nieuwkomers totaal verkeerd inschatten. Alleen duidelijke trots kan veel van deze bedrijven hebben gemotiveerd om de vooroordelen van talloze deskundigen en marktspelers te overwinnen en de poging te wagen tot deze herculische klim naar de top. Of het nu gaat om de triomf van Samsung Electronics of Hyundai Motor in Korea, Tenaris in Argentinië, TSMC, Hon Hai of High Tech in Taiwan, of Infosys in India, in praktisch elke hoek van de wereld werden werknemers en managers door trots aangezet om vol te houden in vaak overweldigende tegenslagen, zoals vooringenomenheid. Bij mijn bezoeken en in gesprekken met topmanagers en werknemers zag ik telkens weer de enorme psychologische kracht van de trots waarmee ze het opnamen tegen de besten van de wereld in hun niet-aflatende drang om de beste op hun terrein te worden.

Zonder tegenslagen, obstakels en de vooringenomenheid waarop ze dagelijks stuitten, zouden deze bedrijven mogelijk nooit hun wereldsucces hebben gehaald. Als we eens goed kijken welke formidabele prestaties deze bedrijven de laatste twee decennia hebben geleverd, zien we één rode draad: het zijn overlevers die het zover hebben gebracht door onconventioneel te denken. Wat achteraf vaak ‘strategie’ wordt genoemd, is eigenlijk veeleer creatieve aanpassing, een reeks doortastende, vaak gewaagde, fantasievolle aanpassingen aan ongunstige marktsituaties, strategische fouten of tegenslagen. Een grote rol hierbij speelden enkele ernstige financiële crises, die deze bedrijven en hun managers teisterden als ‘orkanen van creatieve vernietiging’, zoals devaluatie en bijna totale economische instorting. De ontzagwekkende bedrijven die vanuit de as van deze crises zijn opgerezen, hebben een houding die fundamenteel is gevormd doordat ze deze Darwinistische strijd ternauwernood hebben overleefd.

Revolutie of geen revolutie?

In het kader van de voorbereiding voor mijn jaarlijkse presentatie aan onze cliënten enkele jaren geleden vroeg ik mijn assistent, Nowshad Rizwanullah uit Bangladesh, pas afgestudeerd aan Yale en daarna werkzaam bij de opkomende Indiase multinational Mahindra & Mahindra, om gegevens te vergaren over veroudering en verjonging van bedrijven in opkomende markten. Ik vermoedde al enige tijd dat in opkomende markten bedrijven sneller komen en gaan dan men beseft. Dat jaar wilde ik in mijn presentatie geen kortetermijnbespreking over het afgelopen jaar, maar een ruimer beeld van de voortgang en ontwikkeling (of in sommige gevallen de smadelijke teloorgang) van de bedrijven sinds we ons bedrijf vijftien jaar eerder lanceerden. Een paar provocerende bevindingen:

Nog maar tien jaar geleden waren er in opkomende markten geen bedrijven van echte wereldklasse. Tegenwoordig behoren bedrijven uit opkomende markten tot de leiders in vijfentwintig mondiale sectoren.

Toen we in 1988 ons eerste fonds lanceerden, waren er in opkomende markten slechts twintig bedrijven met een omzet van meer dan 1 miljard dollar. Veelal waren dit banken en producenten van massagoederen, en de overweldigende meerderheid was gevestigd in Taiwan. In 2005 waren er meer dan achtendertig bedrijven met een omzet van meer dan 10 miljard dollar en tweehonderdzeventig met een omzet van meer dan 1 miljard dollar, zonder uitzondering overlevenden van een proces van natuurlijke selectie zoals het Westen al decennia, zo niet eeuwen, niet heeft gekend.

Verbluffend genoeg is in vijftien jaar 80 procent van de bedrijven die de index voor opkomende markten domineerden, verdwenen uit de top 100.⁴

Twaalf (oftewel ongeveer de helft) van mijn lijst van vijfentwintig bedrijven van wereldformaat behoorden tot deze twintig overlevenden. Interessant, niet? Dit was niet alleen Darwinistisch overleven in de praktijk, maar ook een afspiegeling van de enorme dynamiek van deze nieuwe markten met tachtig nieuwe namen.

Om slechts één voorbeeld te noemen: wat was Hua Nan Bank? In 1990 was dit het op twee na grootste bedrijf van de opkomende markten, maar tegenwoordig weet nauwelijks iemand dat nog. En wie had in 1990 kunnen denken dat het Russische energiebedrijf Gazprom Europa letterlijk de koude rillingen kon bezorgen door even de gaskraan naar de Oekraïne dicht te draaien of dat het in 2005 qua marktkapitalisatie het grootste bedrijf van de opkomende markt zou zijn?

Begin jaren negentig waagde ik me op een conferentie in Buenos Aires aan de sombere voorspelling dat de namen van de meeste goudgerande aandelen van de Argentijnse beurs binnen tien jaar niet meer zouden bestaan (wegens mislukking, fusie of overname). Mijn publiek van Argentijnse topfunctionarissen was geschokt. Tien jaar later kreeg ik op allerakeligste manier gelijk. Een overgewaardeerde wisselkoers leidt vaak tot veel te zware leningen in schijnbaar goedkope buitenlandse valuta en het is in een wereld zonder beschermende barrières schier onmogelijk om als bedrijf tegelijkertijd te concurreren in olie, gas, de bouw en talloze andere activiteiten.

Argentinië stond niet alleen en verschilde niet radicaal van andere opkomende markten. Doordat ik zoveel bedrijven jaarlijks bezocht, besefte ik weldra dat het bedrijvenuniversum in opkomende markten voortdurend zou veranderen. Niet alleen crises en mondialisering zouden voortdurend hun tol eisen, maar ook overheidsbeleid en andere macro-economische gebeurtenissen vormden zowel constructieve als destructieve krachten in deze economieën: nieuwe markten openen zich, overheidsbedrijven worden geprivatiseerd, nieuwe sectoren ontstaan. In tabel 1 ziet u dat geen van de bedrijven in de top 10 in 2005 en 1990 hetzelfde bleef. Vijftien jaar later waren alle bedrijven uit de top 10 minstens tienmaal zo groot als hun voorgangers. Van de vijfentwintig grootste opkomende bedrijven in 1990 stonden er in 2005 slechts drie opnieuw in de top 25, alle drie uit Korea (Samsung, toen nummer 20, Kepco en POSCO). Dit was niet zomaar een verandering, dit was een revolutie.

Tabel 1 Bedrijventop 10 qua marktkapitalisatie

2005

miljard

1990

miljard

Gazprom, Rusland

$ 170

Kepco, Korea

$ 14,0

Samsung Electronics, Korea

$ 107

Cathay Financial, Taiwan

$ 8,3

China Mobile, China

$ 93

Hua Nan Bank, Taiwan

$ 7,9

China Construction Bank, China

$ 78

First Financial Hld, Taiwan

$ 7,8

Petrobras, Brazilië

$ 74

China Steel, Taiwan

$ 7,6

Lukoil, Rusland

$ 51

ICBC, Taiwan

$ 7,1

Taiwan Semiconductor, Taiwan

$ 47

Changh Hwa Bank, Taiwan

$ 6,7

Surgutneftegaz, Rusland

$ 46

Akbank, Turkije

$ 4,6

Vale do Rio Doce, Brazilië

$ 46

Telmex, Mexico

$ 3,2

Oil and Natural Gas Corp, India

$ 37

POSCO, Korea

$ 3,0

Niet alleen bedrijven, maar hele landen en bedrijfstakken staan als nieuwkomer op de lijst van bedrijfstakleiders. Banken, effecten- en cementbedrijven in Korea en Taiwan, staal- en glasbedrijven in Mexico en auto- en gokbedrijven in Maleisië waren topspelers die de laatste vijftien jaar van hun troon vielen. Ze stonden hun plaats af aan olie en gas, technologie, mobiele telecommunicatie en resources. Momenteel domineren bedrijven uit de BRIC (Brazilië, Rusland, India en China) de top 10 in plaats van Taiwan, Maleisië en Korea. Korea en Taiwan blijven belangrijk, maar technologiebedrijven zijn in de plaats gekomen van financiële dienstverleners en nutsbedrijven die overheersten op de lijst uit 1990.

Achteraf zijn deze resultaten niet zo verrassend. Toen ons bedrijf Emerging Markets Management LLC in 1988 begon te investeren, zaten China, Rusland en Oost-Europa nog verstopt achter hun ondoordringbare ijzeren gordijn, terwijl energie en telecom – om nog maar niet te spreken van wegen en spoorwegen – praktisch overal in de schijnbaar permanente greep van de overheid bleven. Argentijnse bedrijven werden verpletterd onder onhoudbare inflatiepercentages. De Zuid-Koreaanse markt werd gedomineerd door een paar plaatselijke conglomeraten (chaebols) die hun uiterste best deden om buitenlandse concurrenten buiten de deur te houden en binnenlands klein grut in de kiem te smoren.

De meeste bedrijven in opkomende markten waren klein, maakten tweederangs producten en werden beschermd tegen de concurrentie. En als ze groter waren, probeerden ze te veel tegelijk te doen. In Azië waren de balansen van de meeste bedrijven topzwaar van de schulden. In Latijns-Amerika was de rente vaak zo ontmoedigend dat zelfs de fine fleur onder de bedrijven geen financiering kon krijgen tegen iets wat in de buurt kwam van redelijke kosten. Als actieve investeerder in opkomende markten was ik me automatisch bewust van de radicale veranderingen die in de daaropvolgende vijftien jaar plaatsvonden in ons investeringsuniversum. Om slechts enkele van de meest transformationele macro-economische krachten te noemen:

In het kader van de bestrijding van hyperinflatie in Brazilië en Argentinië werden veel economische sectoren geprivatiseerd, van telecommunicatie tot elektriciteitsvoorziening. Zelfs water en wegen, die van oudsher in handen van de overheid waren, werden particuliere bedrijven die onderworpen waren aan de discipline van de marktwerking.

Door de snelle overstap van een centraal geleide, communistische economie naar marktgerichtheid in Rusland, Oost-Europa en China kwamen er grote landen en veel geprivatiseerde bedrijven bij op de lijst van opkomende markten (en oligarchen op de lijst van miljardairs), en kwamen er allerlei nieuwe arena’s voor plaatselijk ondernemerschap en buitenlandse investeringen.

Door de Mexicaanse, Aziatische en Russische crises waren deze landen gedwongen hun macro-economische zaken op orde te brengen. De enorme tekorten op de begroting en betalingsbalans zijn verdwenen; inflatie en rentetarieven zijn een stuk gedaald en opkomende markten – met China, Taiwan en Korea voorop – bezitten nu de meeste deviezenreserves van de wereld. Het hele macro-economische beeld is totaal veranderd en een stuk stabieler geworden.

De laatste tien jaar wilden ontwikkelingslanden als China en India maar al te graag lid worden van de World Trade Organization (WTO). Om voor dit lidmaatschap in aanmerking te komen moesten ze echter het mes in de importheffingen zetten en protectionistische quota opheffen. Weldra kwamen de schadelijke licentievereisten en logge plaatselijke monopolies onder vuur, al heeft een groot aantal natuurlijk de aanslag overleefd. Naast al die andere overblijfselen van een vervliegend tijdperk belandde het knusse gevoel dat je als lid van het knusse plaatselijke bedrijfsleven de concurrentie buiten de deur zou houden, op de vuilnisbelt van de geschiedenis.

Uitbesteding was in 1990 een onbekend concept. Tegenwoordig is het een belangrijke motor omdat veel bedrijven hierdoor in aanraking komen met veeleisende klanten en hoge normen. Binnen de kortste keren waren ook producten voor plaatselijk verbruik drastisch verbeterd.

Zo’n transformatie gaat niet automatisch en gemakkelijk. Vaak drong dit pas door in het denken en beleid nadat landen en bedrijven rampzalige crises hadden doorgemaakt, bijna te veel om op te noemen. Door een totale instorting van het bankwezen in 1982 zag Chili zich gedwongen om terug te keren op de weg die de militaire junta was ingeslagen met de vaste wisselkoers. Toen de deviezenreserves in India in 1991 een duikeling maakten waardoor het faillissement nabij was, werden eindelijk structurele hervormingen doorgevoerd. Argentinië en Brazilië konden begin jaren negentig hyperinflatie en economische stagnatie het hoofd bieden door aanzienlijke delen van hun economie te privatiseren. Door de tequilacrisis van 1994 in Mexico zagen bedrijven zich voor de keus gesteld om hun oude praktijken te hervormen of te bezwijken onder de verhevigde concurrentie. Door de financiële crisis in Azië van 1997 raakten Koreaanse, Thaise en Indonesische bedrijven overtuigd van de noodzaak hun opgeblazen balans te ontdoen van vreemd vermogen. Ook zagen ze in dat ze niet allerlei verschillende dingen goed konden doen. Door de instorting van de obligatiemarkt in Rusland voelden de kersverse oligarchen eindelijk dat ze niet onkwetsbaar waren, zodat ze eindelijk tegen wil en dank bereid waren om hun wijdvertakte en vaak veel te logge activiteiten aan te passen aan de realiteit van de markt.

In een wereld zonder grenzen tel je alleen mee als je mondiaal kunt concurreren.

Met al deze losstaande ontwikkelingen haal je alleen een duurzaam concurrentievoordeel als je de ambitie hebt om mondiaal te concurreren. Dit is niet langer wenselijk, maar noodzakelijk. Wil je mondiaal succes boeken, dan moet je met grimmige volharding zorgen dat je de beste wordt in je bedrijfstak, niet alleen gemeten aan plaatselijke concurrenten, maar aan het beste wat de wereld te bieden heeft. Bedrijven die niet bij machte zijn de wereld te omvatten, zullen gewoon niet overleven. Ik vind het ironisch dat de mondiale investeerders die deze ijzeren wetmatigheid voor het voortbestaan al te graag toepassen op de belangrijke markteconomieën, in hun hoofd vaak een uitzondering maken voor de opkomende markten. Gezien het protectionistische verleden zijn veel investeerders – soms zelfs managers van concerns – er vast van overtuigd dat bedrijven in opkomende markten het wel zouden redden mits ze concurrerend bleven in hun thuismarkt. Ze hebben de meest cruciale les van mondialisering nog niet geleerd: echte marktwerking kent en duldt per definitie geen grenzen.