ONDERHANDELEN MET LASTIGE MENSEN

William L. Ury

Onderhandelen
met
lastige mensen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam / Antwerpen

Voor Roger Fisher
met dank

Vijftiende druk, september 2007

© 1991, 1993 by William Ury
© 1992, 2007 Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact,
Amsterdam
Oorspronkelijke titel: Getting Past No
Vertaling: Paul Duchateau
Omslag: Studio Jan de Boer BNO

ISBN 9789047002970
D/1993/0108/652
NUR 801, 810

www.businesscontact.nl

Inhoud

Woord vooraf bij de herziene uitgave

Verantwoording

DEEL I
DE VOORBEREIDING

Algemeen:
Barrières doorbreken op weg naar samenwerking

Inleiding:
Voorbereiden, voorbereiden en nog eens
voorbereiden

DEEL II
DE STRATEGIE VAN DE DOORBRAAK

1. Reageer niet:
Ga naar het balkon

2. Maak er geen twistgesprek van:
Ga naast hen staan

3. Zeg niet 'nee':
Kies een ander kader

4. Zet hen niet onder druk:
Bouw een gouden brug

5. Laat de zaak niet escaleren:
Gebruik je macht om hun iets te leren

DEEL III
VAN TEGENSTANDERS NAAR PARTNERS

Conclusie:
Van je tegenstanders partners maken

Bijlagen:
Voorbereidingswerkblad

Analytische inhoudsopgave

Noten

Over de schrijver

Woord vooraf bij de herziene uitgave

Hoe kom je van confrontatie tot samenwerking? Ofwel: hoe kun je een conflict dat je wilt uitvechten, omvormen tot een probleem dat je kunt oplossen? Deze vraag ligt ten grondslag aan dit boek.
Overal voelt men zich geroepen tot samenwerking. In de zakenwereld zien we dat bedrijven een strategisch bondgenootschap sluiten met hun grootste concurrenten. Ze investeren gezamenlijk in onderzoek en ontwikkeling, maken gebruik van dezelfde produktiefaciliteiten en leren van eikaars kwaliteiten. Ondernemingen gaan steeds vaker een langdurig partnerschap aan met leveranciers die ze vroeger op afstand hielden. Werkgevers en vakbonden erkennen inmiddels dat als ze niet samenwerken, ze net zo goed kunnen ophouden. Samenwerken en de strijdbijl begraven is een kwestie van overleven.
Wat voor het bedrijfsleven geldt, geldt ook voor het gezinsleven. Een gezin waarvan de leden goed met onderlinge conflicten kunnen omgaan, zal niet zo snel uit elkaar vallen. Steeds meer mensen, ook in de zakenwereld, beseffen dat een rechtzaak vaak een dure, zinloze onderneming is. Ze nemen liever hun toevlucht tot andere methoden om een conflict op te lossen, bijvoorbeeld bemiddeling door een derde.
In de internationale politiek is samenwerking onontkoombaar. Grote problemen, zoals economische stabiliteit en beheersing van de milieuproblematiek, zijn alleen op te lossen wanneer concurrerende landen bereid zijn met elkaar samen te werken. Oorlog voeren is geen oplossing meer voor een acuut conflict en is bovendien veel te kostbaar. Moderne wapens hebben zo’n vernietigende kracht dat zelfs de grootste vijanden veroordeeld zijn tot enigerlei vorm van samenwerking.
Samenwerking betekent niet het einde van concurrentie. Onderlinge verschillen zullen niet verdwijnen, en dat hoeft ook niet. Maar we kunnen er wel op een constructieve manier mee omgaan. De weg van confrontatie tot samenwerking loopt via onderhandelingen.
Ruim tien jaar geleden schreven Roger Fisher en ik het boek Excellent onderhandelen. Daarin staat een goede onderhandelingsmethode beschreven om te komen tot een akkoord dat voor beide partijen bevredigend is. Het boek heeft nog maar weinig aan zeggingskracht ingeboet, maar toch laat het enkele vragen van de lezer onbeantwoord. ‘Ik kan wel een overeenkomst willen die voor beide partijen bevredigend is, maar wat moet ik doen als de ander domweg “nee” zegt? Wat doe je, als de ander helemaal niet wil samenwerken?’ De lezer wil weten hoe je tot samenwerking komt en hoe je die handhaaft. Elke dag opnieuw krijgen we te maken met schier onneembare hindernissen: aanvallen en tegenaanvallen, woede en achterdocht, de ingesleten gewoonte om keihard te onderhandelen, belangen die volstrekt onverenigbaar lijken, en pogingen om de slag te winnen door intimidatie en machtspelletjes.
Juist door deze hindernissen heb ik geleerd over onderhandelen te denken in termen van samenwerking. Ik heb in de loop der jaren een brede ervaring opgedaan als onderhandelaar en bemiddelaar in het bedrijfsleven, de diplomatie en de persoonlijke omgang met mensen. Bovendien heb ik het nodige geleerd van de methoden van succesvolle onderhandelaars op deze uiteenlopende terreinen.
Dit boek vormt de neerslag van de kennis die ik heb opgedaan. Er bestaan allerlei nuttige onderhandelingstechnieken, maar midden in een verhitte gespreksronde heb je die niet altijd paraat. Daarom heb ik verschillende effectieve methoden gebundeld tot een algemene aanpak, de zogenaamde doorbraakmethode van onderhandelen. Het is een strategie in vijf stappen. Deze strategie is de beste die ik kan bedenken, om mensen met een totaal ander standpunt tot samenwerking te bewegen.
In deze tweede, herziene uitgave zijn de nodige veranderingen aangebracht. Sommige mensen, die de eerste druk hebben gelezen, zullen aanvankelijk hebben gedacht dat het boek alleen ging over onderhandelen met lastige persoonlijkheden. Maar in een moeilijke onderhandeling vinden beide partijen elkaar lastig. Daarom heb ik in deze editie wat meer de nadruk gelegd op onderhandelen in lastige omstandigheden. Het doet er niet toe wie lastig is, beide partijen moeten de sfeer van confrontatie zien te veranderen in een situatie waarin men gezamenlijk probeert de problemen op te lossen.
Het gaat erom met behulp van een bepaalde onderhandelingsmethode de sfeer van confrontatie te veranderen in een vorm van samenwerking. Dat is het accentverschil ten opzichte van de eerste druk. Daarvoor heb ik het algemene, inleidende hoofdstuk herschreven en het theoretisch kader wat duidelijker gemaakt. De strategie van de doorbraak in vijf stappen heb ik wat eenvoudiger geformuleerd. Verder heb ik op verschillende plaatsen in het boek enkele veranderingen aangebracht om de accentverschuiving weer te geven. Bovendien heb ik een extra inleiding geschreven over de manier waarop je je op een onderhandeling moet voorbereiden.
Ten slotte heb ik mijn taalgebruik op twee belangrijke punten gewijzigd. Ik heb gemerkt dat het woord ‘opponent’ bijdraagt aan het denken in termen van winnen en verliezen, terwijl het pleidooi van het boek juist daartegen gericht is. In de meeste gevallen heb ik nu gekozen voor de meer neutrale omschrijvingen ‘de ander,’ ‘de anderen’ of ‘de wederpartij.’ De tweede verandering betreft het gebruik van voornaamwoorden. Moet de wederpartij een ‘hij’ of een ‘zij’ zijn? Ik heb geprobeerd ‘hij’ en ‘zij’ af te wisselen, maar dat wekte verwarring bij het lezen. Uiteindelijk ben ik teruggevallen op ‘hij’ en ‘hem’ als voornaamwoorden in algemene zin. Veel lezers vinden echter het mannelijk voornaamwoord niet neutraal genoeg. Daarom gebruik ik soms het meervoud ‘zij’ en ‘hen,’ al zal dat strikt grammaticaal niet altijd kloppen.

WILLIAM L. URY
Juni 1992

Verantwoording

Bij het werken aan de achtereenvolgende versies van het manuscript heb ik mij vaak gevoeld als die operatenor wiens finale werd begroet met een enthousiast ‘bis! bis!’ Na de vijfde toegift vroeg hij aan het publiek: ‘Hoe vaak moet ik het nog zingen?’ En het antwoord luidde: ‘Totdat je het goed doet!’
Mijn lezers namen eveneens met minder geen genoegen. Voor commentaar en suggesties ben ik ontzettend veel dank verschuldigd aan degenen die de verschillende voorlopige versies hebben doorgenomen, met name Linda Antone, James Botkin, William Breslin, Nancy Buck, Stephen Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, David Lax, Martin Linsky, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dayle Spencer, William Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Ury en Janice Ury.
Ik heb ook erg veel te danken aan de vakgroep Onderhandelen van de Harvard Law School. Meer dan tien jaar hebben mijn collega’s daar mij als vrienden geïnspireerd en gesteund. Mijn ideeën over onderhandelen zijn ontstaan en getoetst tijdens de open seminars en gesprekken die plaatsvonden in de gemoedelijke sfeer van de vakgroep.
Mijn collega Roger Fisher heeft mij vijftien jaar geleden laten kennismaken met onderhandelen als vakgebied. Hij is mijn leermeester. We schreven samen twee boeken, het tweede was Excellent onderhandelen. Ik ben Roger zoveel dank verschuldigd dat ik dit boek aan hem heb opgedragen. Een andere collega en vriend aan Harvard, Ronald Heifetz, verleende mij genereus toestemming voor het gebruik van zijn metafoor ‘ga naar het balkon’, een uitdrukking om aan te geven dat je even afstand moet nemen van de situatie om het een en ander in het juiste perspectief te kunnen zien.
Ik ben ook dank verschuldigd aan twee bekwame onderzoeksassistenten. Sarah Jefferys en Annette Sassi hebben in de bibliotheken van Harvard naarstig gezocht naar relevante boeken en artikelen met voorbeelden van onderhandelingstechnieken. Bovendien schreef Annette veel leerzame memo’s met kritiek op het manuscript.
Bij het gereedmaken van het manuscript werkte mijn assistente Sheryl Gamble onvermoeibaar de klok rond om mij te helpen de deadline van mijn uitgever te halen. Met haar nimmer aflatende optimisme wist zij elke crisis te bezweren en de zaak onder controle te houden.
Zonder mijn agent Raphael Sagalyn was er waarschijnlijk geen boek geweest. Hij zorgde ervoor dat ik Onderhandelen met lastige mensen niet op een laag pitje liet sudderen, gaf voortdurend waardevolle respons en bracht mij in contact met uitgeverij Bantam.
De uitstekende medewerkers van Bantam hebben het boek nog aanzienlijk verbeterd. Het was een voorrecht te werken met Genevieve Young, een uitmuntende redactrice die de tijd nam mij te begeleiden en mij steeds weer met succes wist aan te sporen tot het schrijven van een nieuwe versie. Mijn correctrice Danelle McCafferty hanteerde haar vaardige pen om de puntjes op de i te zetten en verlichtte voor mij de laatste loodjes. En Betsy Cenedella bewees zichzelf als consciëntieuze bureauredactrice.
Ter afsluiting nog een persoonlijke opmerking. Vlak voordat ik aan dit boek begon had ik het geluk te trouwen met Elizabeth Sherwood. Aanvankelijk realiseerde ik mij niet dat zij stamt uit een familie van toegewijde uitgevers. Dorothy, Richard en Benjamin Sherwood voorzagen elke nieuwe versie van allerlei slimme aantekeningen. Hardop lezend nam Elizabeth het boek van begin tot eind met mij door om de tekst duidelijker en vlotter van stijl te krijgen. Haar ben ik dan ook de meeste dank verschuldigd: door haar liefde en steun heb ik Onderhandelen met lastige mensen uiteindelijk kunnen voltooien.

William L. Ury
Februari 1991
Santa Fe, New Mexico

DEEL I

DE VOORBEREIDING

Algemeen

Barrierès doorbreken op weg
naar samenwerking

De kunst van de diplomatie is iemand anders jouw spel te
laten spelen.
– DANIELE VARE, ITALIAANS DIPLOMAAT –

Iedereen onderhandelt, elke dag weer opnieuw. Een groot deel van je tijd besteed je aan allerlei pogingen om met anderen tot overeenstemming te komen. Je benadert iemand met de beste bedoelingen en toch loopt dat vaak op een teleurstelling uit. Je wilt ‘ja’ en je krijgt ‘nee.’
Het dagelijks leven is een aaneenschakeling van onderhandelingen waar je gek van kunt worden. Onder het ontbijt zit je met je echtgenote te ruziën over de aanschaf van een nieuwe auto. Jij vindt dat het weer eens tijd wordt, maar je vrouw zegt: ‘Doe niet zo idioot! Je weet best dat wij ons die nu niet kunnen permitteren.’
’s Ochtends op je werk heb je een gesprek met je baas. Je laat hem een zorgvuldig uitgewerkt voorstel voor een nieuw project zien, maar na een paar minuten onderbreekt hij je met de mededeling: ‘Dat hebben wij al eens geprobeerd, het werkt niet. Volgende onderwerp.’
Tijdens de lunchpauze ga je met een kapotte broodrooster naar de winkel om je geld terug te krijgen. De verkoper weigert je dat omdat je geen kassabon bij je hebt: ‘Het spijt me, dat zijn de regels van het huis.’
’s Middags moet je naar een klant voor zijn handtekening onder een contract waarover je met hem een akkoord hebt bereikt. Je hebt de deal al rondgebazuind bij je collega’s en ook reeds de nodige afspraken gemaakt om met de produktie te beginnen. En dan zegt die klant tegen je: ‘Ik vind het erg vervelend, maar mijn baas wil pas zijn fiat geven als wij van u vijftig procent korting krijgen.’
’s Avonds wil je een aantal mensen terugbellen, maar de lijn wordt bezet gehouden door je dertienjarige dochter. Wanhopig vraag je haar nu eindelijk eens neer te leggen. ‘Geef me dan mijn eigen telefoon,’ schreeuwt ze, ‘al mijn vriendinnen hebben dat.’
Iedereen kan meepraten van lastige onderhandelingen met een geïrriteerde echtgenote, een knorrige baas, een onvermurwbare verkoper, een gewiekste afnemer of een onmogelijke tiener. Zelfs de aardigste en redelijkste mensen kunnen onder spanning veranderen in boosaardige, onhandelbare opponenten. Onderhandelingen lopen maar al te vaak vast of mislukken en kosten dan vreselijk veel tijd, bezorgen ons slapeloze nachten en zelfs maagzweren.
Onderhandelen kun je grofweg definiëren als een communicatieproces om met de ander tot overeenstemming te komen, terwijl je een aantal belangen met hem deelt en een aantal ook niet. Onderhandelen is niet alleen een kwestie van om de tafel gaan zitten en een paar twistpunten bespreken. Het is veel algemener. Telkens wanneer je van iemand iets gedaan probeert te krijgen, moet je onderhandelen.
Denk eens aan allerlei belangrijke beslissingen die je steeds weer moet nemen, vooral die welke van betekenis zijn voor je werk en je gezin. Hoeveel van dit soort beslissingen kun je in je eentje nemen en hoeveel neem je er samen met anderen … door met hen te onderhandelen? De meeste mensen aan wie ik deze vraag stel, antwoorden: ‘Ik moet vrijwel over alles onderhandelen.’ Zowel thuis als op het werk is onderhandelen het kader bij uitstek voor besluitvorming.
Ook in het openbare leven worden beslissingen steeds vaker genomen via onderhandelingen. Je eigen leven wordt sterk beïnvloed door het resultaat van onderhandelingen, ook als je er zelf niet bij betrokken bent. Wanneer het schoolbestuur en de leraren een conflict niet kunnen oplossen, besluiten de leraren wellicht om te gaan staken. Het gevolg is dat je kinderen thuis moeten blijven. Als het bedrijf waar je werkt niet tot een akkoord kan komen met een potentiële afnemer, dreigt een faillissement en kom jij op straat te staan. Wanneer de regering een conflict krijgt met de regering van een ander land en men komt er niet uit, kan dat tot oorlog leiden. Kortom, ons leven wordt beheerst door onderhandelingen.

Samen naar een oplossing zoeken

Ook al moeten we allemaal onderhandelen, niet iedereen vindt het even leuk. We beschouwen onderhandelen doorgaans als een confrontatie die met spanningen gepaard gaat. Je komt voor een onaangename keuze te staan. Neem je omwille van de relatie een vriendelijke houding aan, dan doe je wellicht te veel concessies. Stel je je hard op, dan komt de relatie onder druk te staan of wordt misschien zelfs verbroken.
Er is een derde weg: samen naar een oplossing zoeken. Dat is niet hard of zacht, maar een combinatie van beide. Het is zachtaardig tegenover de mensen en hard ten aanzien van het probleem. In plaats van elkaar te lijf te gaan, ga je het probleem te lijf. Je zit niet dreigend tegenover elkaar, maar naast elkaar; samen bekijk je het probleem dat je hebt. Anders gezegd, de confrontatie wordt veranderd in een gezamenlijke aanpak om tot een oplossing te komen. Dit is de onderhandelingsmethode die Roger Fisher en ik ruim tien jaar geleden al beschreven in ons boek Excellent onderhandelen.
Gezamenlijk naar een oplossing zoeken betekent aandacht voor belangen in plaats van standpunten. Over en weer probeert men de achterliggende belangen op het spoor te komen. Waar moet hij rekening mee houden, waar heeft hij behoefte aan, waar is hij bang voor, wat zijn zijn wensen? Dit soort motieven liggen ten grondslag aan de standpunten die beide partijen tegenover elkaar innemen. Vervolgens bekijk je een aantal opties om deze belangen met elkaar te verenigen. Je probeert op een efficiënte manier en in een vriendelijke sfeer een wederzijds bevredigend akkoord te bereiken.
Stel dat je promotie wilt maken of opslag wilt hebben, maar je baas zegt dat de begroting dit niet toelaat. Dat hoeft niet het einde van de onderhandeling te betekenen. Je kunt proberen om samen naar een oplossing te zoeken. Je baas informeert naar jouw belangen; het zou kunnen zijn dat je geld nodig hebt voor de studie van je kinderen of dat je je verder wilt ontplooien in je werk. Gezamenlijk ga je brainstormen over de vraag hoe men aan jouw belang tegemoet zou kunnen komen zonder de begroting te overschrijden. Het resultaat zou kunnen zijn dat je meer verantwoordelijkheid krijgt en het bedrijf je een lening verstrekt voor de studie van je kinderen met de toezegging dat je volgend jaar meer gaat verdienen om de lening te kunnen terugbetalen. Met een dergelijke regeling zijn zowel jouw belangen als die van je baas gediend.
Samen naar een oplossing zoeken kan leiden tot resultaten die voor beide partijen gunstig zijn. Er wordt niet langer gestecheld over standpunten en dat spaart tijd en energie. Deze manier van onderhandelen leidt meestal tot een betere verstandhouding en tot een situatie die voor beide partijen ook op langere termijn voordelig is.

Vijf hindernissen die samenwerking belemmeren

Sceptici zullen meteen opmerken dat dit allemaal gemakkelijker gezegd is dan gedaan. Samen naar een oplossing zoeken is volgens hen net zo’n principebesluit als de plechtige beloften van trouw en wederzijdse steun bij een huwelijk. Zulke afspraken kunnen ongetwijfeld leiden tot een bevredigender relatie, maar in een wereld van spanning, druk, verleidingen en uiterst grillige reacties valt het niet mee om je aan die afspraken te houden.
Eerst probeer je gezamenlijk het probleem op te lossen, maar gaandeweg loopt de samenwerking uit op een confrontatie. Je raakt zo gemakkelijk verzeild in een wild, emotioneel gevecht. Het gevolg is dat beide partijen gewoontegetrouw vervallen tot een onwrikbare stellingname of dat de een de ander onder de voet loopt.

Het doel:
SAMEN NAAR EEN
OPLOSSING ZOEKEN

HINDERNISSEN DIE
SAMENWERKING
BELEMMEREN

Strategie:
DE
DOORBRAAKMETHODE

• MENSEN ZITTEN NAAST ELKAAR

• Jouw REACTIE
• Hun EMOTIE

• GA NAAR HET
BALKON
• GA NAAST HEN STAAN

• HET PROBLEEM BEKIJKEN

• Hun UITGANGSPUNT

• KIES EEN ANDER KADER

• EEN WEDERZIJDS
BEVREDIGEND
AKKOORD BEREIKEN

• Hun RESERVES
• Hun MACHT

• BOUW VOOR HEN EEN GOUDEN BRUG
• GEBRUIK JE MACHT OM HUN IETS TE LEREN

Er zijn in de praktijk verschillende hindernissen die samenwerking in de weg staan. De vijf belangrijkste zijn de volgende:

Jouw reactie

De eerste hindernis ligt bij jezelf. Mensen zijn geneigd om te reageren als een automaat. Als je onder spanning staat of iemand zegt ‘nee’ tegen je of je voelt je aangevallen, dan ben je van nature geneigd om terug te slaan. Het mechanisme van actie en reactie wordt in gang gezet met als gevolg dat beide partijen als verliezers uit de strijd komen. Of je geeft je meteen gewonnen om de onderhandeling te beëindigen omwille van de goede verstandhouding. Je verliest en je hebt laten zien dat je niet sterk bent. Je laat je in feite door anderen gebruiken. In dit geval is het probleem niet alleen dat de anderen lastig zijn, maar ook dat jouw manier van reageren hun gedrag bestendigt.

Hun emoties

De tweede hindernis wordt gevormd door de negatieve gevoelens van de anderen. Hun aanvallen kunnen voortvloeien uit woede en vijandigheid. Hun starheid is wellicht terug te voeren op angst en wantrouwen. Overtuigd van hun gelijk en van jouw ongelijk weigeren zij nog langer naar je te luisteren. Hun wereldbeeld is dat van ‘erop of eronder!’ en dus deinzen ze niet terug voor smerige trucs.

Hun stellingname

Als je gezamenlijk naar een oplossing zoekt, noem je het probleem eerst bij de naam om het vervolgens samen te lijf te gaan. De opstelling van de anderen kan hierbij een belemmering vormen: ze houden vast aan hun uitgangspunt en proberen jou tot concessies te dwingen. Vaak denken ze domweg dat je zo moet onderhandelen. Ze nemen hun toevlucht tot de gebruikelijke onderhandelingstactieken die ze als kind in de zandbak hebben geleerd. In hun ogen is het alternatief concessies doen, en dat willen ze niet.

Hun reserves

Het kan best jouw bedoeling zijn om tot een wederzijds bevredigend akkoord te komen, terwijl de anderen helemaal niet geïnteresseerd zijn in een dergelijk resultaat. Ze zien niet in hoe dat voordelig voor hen zelf zou kunnen zijn. Zelfs al kom je aan hun verlangens tegemoet, dan denken ze dat instemmen gezichtsverlies betekent en krabbelen alsnog terug. En als het dan ook nog om een voorstel van jóu gaat, dan is dat alleen al reden genoeg om ‘nee’ te zeggen.

Hun macht

En ten slotte, wanneer zij onderhandelen zien als een kwestie van winnen of verliezen, zullen zij ook nog eens vastbesloten zijn als winnaar uit de strijd te komen. Hun stelregel luidt: wat van ons is, is van ons en wat van jou is, is bespreekbaar. Waarom zouden ze met jou samenwerken als ze hun zin kunnen krijgen door hun macht te laten gelden?

Om verder te komen als de ander ‘nee’ blijft zeggen, moet je elke barrière die zijn medewerking in de weg staat, zien te slechten: jouw manier van reageren, zijn emoties, zijn stellingname, zijn reserves en zijn macht. Je bent snel geneigd om te denken dat dwarsliggen, trucs uithalen en aanvallen in de aard van het beestje ligt en dat het veel te lastig is om dit te veranderen. Maar als je de onderliggende motieven kent, kun je dat gedrag wel degelijk beïnvloeden.

De strategie van de doorbraak

Dit boek geeft een strategie om deze barrières in vijf stappen te slechten – de strategie om in onderhandelingen een doorbraak te forceren.
Je zou deze strategie kunnen vergelijken met zeilen. Een zeiler kan meestal niet recht op zijn doel afgaan. Hij moet rekening houden met sterke wind, getijwisseling, klippen en ondiepe wateren om maar te zwijgen van storm en rukwinden. Alleen door te laveren kan hij zijn bestemming bereiken.
Hetzelfde geldt voor onderhandelen. Je doel is een wederzijds bevredigend akkoord. Zo op het oog kun je er in één rechte lijn op af: je kijkt naar de belangen van beide partijen en zoekt naar mogelijkheden om die met elkaar te verenigen. Maar in de praktijk is dat bepaald niet gemakkelijk. Mensen reageren fel en geëmotioneerd, stellen zich keihard op, hebben grote reserves en worden agressief. Meestal kom je dan niet in een rechte lijn tot een akkoord. Je moet het woordje ‘nee’ zien te omzeilen; dat betekent laveren.
De kern van de strategie van de doorbraak is indirect optreden. Dit betekent dat je precies het tegendeel moet doen van wat je geneigd bent te doen. Wanneer de ander dwarsligt of aanvalt, wil je hem het liefst een koekje van eigen deeg geven. Als iemand zich vijandig opstelt, ga je ruzie maken. Neemt hij een onredelijk standpunt in, dan wijs je dat af. Is hij onvermurwbaar, dan zet je hem onder druk. Wordt hij agressief, dan word jij ook agressief. Maar het levert je allemaal niets op, in feite laat je je zíjn spel opdringen.
Je belangrijkste, zo niet enige troef die je hebt als onderhandelaar, is het spel te veranderen. In plaats van zijn spel te spelen, laat je hem jouw spel spelen en dat is gezamenlijk naar een oplossing zoeken. De legendarische honkballer Sadaharu Oh, de Japanse Babe Ruth, vertelde eens wat zijn geheime wapen was. Hij zag de pitcher als een partner die met zijn worp voor Oh de gelegenheid schiep een home-run te slaan. Een onderhandelaar die de strategie van de doorbraak hanteert, doet in feite hetzelfde: hij beschouwt de ander als een partner. De home-run is een wederzijds bevredigend akkoord.
Net zoals in verschillende Japanse vechtsporten als judo, jujitsu en aikido moet je je kracht niet direct aanwenden tegen je tegenstander. Als je probeert het verzet van de ander te breken, zul je het alleen maar vergroten. Je moet proberen eromheen te komen. Pas dan breek je de weerstand.
Met de doorbraakmethode probeer je allesbehalve de ander jouw standpunt op te dringen. In plaats van een nieuw idee bij hem erdoor te drukken, spoor je hem aan zelf met iets nieuws te komen. Jij zegt hem niet wat hij moet doen, je laat het hem zelf uitzoeken. Je zet hem niet onder druk om van gedachte te veranderen, maar je creëert een sfeer waarm hij bereid is om iets van je aan te nemen. Hij kan alleen zelf zijn eigen verzet doorbreken; het is jouw taak om hem daarbij te helpen.
Het verzet van de ander om samen naar een oplossing te zoeken ligt besloten in de vijf barrières die ik hierboven heb beschreven. Als goede onderhandelaar moet jij proberen om die hindernissen uit de weg te ruimen. Jij baant de weg die begint bij zijn ‘nee’ en eindigt bij een gezamenlijk ‘ja,’ ofwel de instemming met een akkoord dat voor beide partijen bevredigend is. De strategie bestaat uit vijf stappen: één voor elke hindernis.

Stap één

De eerste hindernis is, zoals gezegd, je intuïtieve reactie. De eerste stap is dan ook deze reactie uit te stellen. Om samen naar een oplossing te kunnen zoeken, moet je eerst je evenwicht terug zien te vinden waarbij je niet uit het oog moet verliezen wat je wilt bereiken. Om goed zicht te krijgen op de onderhandelingssituatie, moet je je voorstellen dat je die vanaf een balkon bekijkt. De eerste stap in de strategie van de doorbraak is naar het balkon gaan.

Stap twee

Vervolgens moet je de negatieve gevoelens van de wederpartij zien uit te schakelen – hun defensieve houding, angst, achterdocht en vijandigheid. Dat is de tweede hindernis. Voordat je het weet ben je verwikkeld in een conflict, en dat moet je zien te voorkomen. Je moet hen helpen hùn evenwicht terug te vinden, net zoals jij dat hebt gedaan. Om samen naar een oplossing te kunnen zoeken moet je een goede sfeer scheppen. Je moet hun negatieve gevoelens neutraliseren. Je doet precies het tegendeel van wat zij verwachten. Ze denken namelijk dat jij frontaal tegen hen stelling zult nemen. Maar je gaat juist naast hen staan. Je luistert, geeft blijk van respect voor hun argumenten en gevoelens en waar dat mogelijk is, geef je hun gelijk. Wanneer je gezamenlijk het probleem te lijf wilt gaan, moet je naast hen gaan staan.

Stap drie

Nu kun je samen het probleem aanpakken. Dat is erg lastig wanneer de anderen zich ingraven in hun stelling en van jou concessies willen zien. Je natuurlijke reactie zou zijn hun standpunt af te wijzen, maar dan zullen zij zich nog verder ingraven. Daarom doe je precies het tegendeel. Respecteer wat ze zeggen en probeer dat in een ander kader te plaatsen om zo tot een oplossing te komen. Je luistert naar hun opvatting en probeert bijvoorbeeld daar wat meer over los te krijgen: ‘Kunt u mij daar wat meer over vertellen. Dan begrijp ik wellicht wat beter waarom u dat wilt.’ Stel je op als hun partner, die oprecht de intentie heeft om de moeilijkheden uit de weg te ruimen. De derde stap in de strategie van de doorbraak is een ander kader kiezen.

Stap vier

Ook al heb je de wederpartij nu zo ver gekregen dat zij bereid is samen met jou naar een oplossing te zoeken, toch is nog lang niet het punt bereikt dat er een wederzijds bevredigend akkoord gesloten kan worden. Het is best mogelijk dat de anderen nog de nodige reserves hebben. Ze zijn nog niet overtuigd van de voordelen van de overeenkomst. Je bent geneigd hen enigszins onder druk te zetten, maar dan wordt hun terughoudendheid alleen maar groter. Daarom moet je juist het tegendeel doen. Bouw een gouden brug, zoals een Chinees gezegde het uitdrukt, tussen hun standpunt en een wederzijds bevredigend akkoord. Je moet een brug slaan tussen hun belangen en die van jou. Zorg ervoor dat de wederpartij geen gezichtsverlies lijdt en dat het resultaat eruitziet als een overwinning voor hen. De vierde stap in de strategie is een gouden brug voor hen bouwen.

Stap vijf

Toch is het best mogelijk dat de anderen nog steeds niet willen meewerken, wat je ook probeert. Ze denken dat ze door een zeker machtsoverwicht meer uit het vuur kunnen slepen. Weer is de verleiding erg groot om druk uit te oefenen. Dreigementen en sterke druk werken echter als een boemerang. De onderhandeling kan ontaarden in een gevecht dat veel geld kost en weinig oplevert. Maar je hoeft je macht niet te gebruiken om de zaak te laten escaleren. Je kunt je macht ook aanwenden om hun iets te leren. Je moet proberen je macht in de onderhandeling te vergroten door de anderen weer om de tafel te krijgen. Laat hun zien dat ze alleen iets te winnen hebben door met jou in zee te gaan. De vijfde stap is: gebruik je macht om de wederpartij iets te leren.

Het is belangrijk om de stappen in de juiste volgorde te zetten. Je kunt negatieve gevoelens bij de anderen pas wegnemen, als je je eigen gevoelens onder controle hebt. Je moet eerst het spel veranderen en samen naar een oplossing zoeken, voordat je voor hen een gouden brug kunt bouwen. Dit betekent overigens niet dat een stap is voltooid, zodra je hem hebt gezet. Integendeel, gedurende de hele onderhandeling moet je steeds weer naar het balkon gaan. Zodra bij de wederpartij weer iets van woede of ergernis de kop op steekt, moet je opnieuw naast hen gaan staan. Je zou de gang van zaken kunnen vergelijken met een symfonie: de instrumenten vallen op verschillende momenten in en spelen hun partij verder tot aan het slot.
De doorbraakmethode is bij iedereen toe te passen: bij een baas met lange tenen, een grillige tiener of een vijandige collega. Diplomaten kunnen er gebruik van maken om een oorlog af te wenden, advocaten om een kostbaar juridisch gevecht te voorkomen en echtgenoten om hun huwelijk te redden.
Iedereen is anders en elke situatie is anders. Daarom moet je de doorbraakmethode op maat snijden voor de mensen en de omstandigheden waar je mee te maken krijgt. Er bestaat geen toverformule voor succes in een onderhandeling. Maar met geduld, doorzettingsvermogen èn de strategie van de doorbraak kun je wel je kansen zodanig vergroten dat je zelfs in de lastigste situaties binnensleept wat je wilde.
In de volgende hoofdstukken zal ik de vijf stappen van de strategie verder toelichten. Ik zal bepaalde technieken beschrijven, waarmee de verschillende stappen in de praktijk hun beslag krijgen. Ter illustratie zal ik ook een aantal concrete voorbeelden geven. Maar eerst een inleiding. Wat is het geheim van effectief onderhandelen?

Inleiding

Voorbereiden, voorbereiden
en nog eens voorbereiden