DOORBRAAK

Keith R. McFarland

Doorbraak

Hoe gewone bedrijven in toppresteerders veranderen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Aan mijn ouders die me leerden alleen de waardevolle dingen na te streven. Aan Kelli, Will en Cole die me er dagelijks aan herinneren wat die waardevolle dingen zijn.

© 2008 by Keith R. McFarland. This translation is published by arrangement with Crown Publishers, a division of Random House, Inc.

© Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2008

Oorspronkelijke titel: The Breakthrough Company

Vertaling: Ypie Veenstra (Bureau Heyendaal)

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047002994

D/2008/0108/343

NUR 801, 780, 782, 807

www.businesscontact.nl

Inhoud

Dankwoord

Hoofdstuk 1   Inleiding

Hoofdstuk 2   Maak een ‘dynamo’-sprong

Hoofdstuk 3   Zet de kroon op het bedrijf

Hoofdstuk 4   Verhoog de inzet

Hoofdstuk 5   Werk aan een sterk bedrijfskarakter

Hoofdstuk 6   Omzeil de business-Bermudadriehoek

Hoofdstuk 7   Zet het bedrijf in de steigers

Hoofdstuk 8   Zet ‘inviseurs’ in

Hoofdstuk 9   leer van tegenslag

Hoofdstuk 10   Werk aan je doorbraakvaardigheden

Nawoord

Onderzoeksnotitie A

Onderzoeksnotitie B

Onderzoeksnotitie C

Noten

Register

Over de auteur

Dankwoord

De Talmud zegt dat kennis verkrijgen alleen lukt in gezelschap van anderen. Vandaar dat ik eerst de mensen bedank die dit gezelschap vormden en die deze intellectuele reis mogelijk hebben gemaakt.

Peter Drucker gaf het startsein voor mijn zoektocht naar hoe bedrijven door de eerste fase van ondernemen heen breken. Hem ben ik het dankbaarst. Tijdens een officieel diner, bijna tien jaar later, stimuleerde Jim Collins mij en deed me het format voor een onderzoeksmodel aan de hand. Hierdoor kon ik mijn zoektocht vastleggen in een boek.

Ik kon me geen betere medewerker bij dit project wensen dan Darren Dahl. Hij heeft me geholpen de resultaten van ons vijf jaar durende onderzoek op deze pagina’s tot leven te brengen. Hij vergezelde me bij elk bezoek dat ik aan de negen toppresterende bedrijven bracht. Zijn vaardigheid als journalist en schrijver was onmisbaar bij het vastleggen van de verhalen over deze bijzondere ondernemingen.

Michael Fife van Dun & Bradstreet dank ik hartelijk voor zijn onverminderde steun van ruim een jaar aan dit project. Door zijn zorgvuldigheid en creativiteit konden wij een enorme hoeveelheid informatie verzamelen over de meer dan 7.000 bedrijven die deel uitmaakten van de onderzoeksgroep. Ook Noyan Garemani dank ik hartelijk voor zijn hulp bij het analyseren van de beursgenoteerde bedrijven uit ons onderzoek.

Ik ben ook heel veel dank verschuldigd aan mijn collega’s bij McFarland Strategy Partners. Omdat zij zo geduldig en toegeeflijk waren kon ik alle tijd aan dit boek besteden, zij hebben er trouwens ook actief aan meegewerkt. Verder ben ik Brett Pinegar heel dankbaar. Hij heeft mede het model voor de onderzoeksanalyse ontworpen en beheerste alle facetten van ons empirisch onderzoek. Tegelijkertijd bleef hij zeer belangrijke en creatieve adviezen aan onze klanten geven. Bretts werk met klanten laat elke dag weer zien hoe de ideeën uit dit boek gebruikt kunnen worden om bedrijven te helpen hun eigen pad naar doorbraak uit te stippelen. Ook Luther Nussbaum leverde een belangrijke bedrage. Nadat hij als ceo afscheid had genomen van de First Consulting Group, het belangrijkste gezondheidsadviesbureau van het land, stortte hij zich met al zijn energie op het ondersteunen van dit boek. Hij was de afgelopen twee jaar zo’n beetje onze consiglieri.

Mijn literair agent Esmond Harmsworth van ‘Zachary, Schuster, Harmsworth’ is er echt een uit duizenden (Ik weet zeker dat mijn collega-auteurs met open mond luisteren als ik vertel wat hij allemaal gedaan heeft om van dit boek een succes te maken. Dan willen ze allemaal zijn telefoonnummer). Rick Horgan bij Crown zag al vroeg de potentie van dit project en stimuleerde ons niet alleen een interessant boek te schrijven, maar ook een dat mensen kon helpen hun bedrijven te transformeren.

Ons onderzoeksteam was zéér toegewijd en vindingrijk, zonder ieder individueel lid zou dit boek niet mogelijk geweest zijn. Ik wil hier speciaal Mark Campbell bedanken die vijf jaar geleden de rol van onderzoeksleider op zich nam. Altijd bleef hij geloven in wat we probeerden te bereiken. Ook Rachel Strate, Brian Waterhouse en Dan Creer bedank ik hartelijk. Door hun tomeloze energie en fantastische vragen bedachten we een doortimmerd onderzoeksmodel.

Er was een groep ceo’s die we de Ontbijtclub noemden. Met hen besprak ik de eerste resultaten zodat ik het beter begreep en ik mijn denken kon nuanceren over de thema’s die uiteindelijk een hoofdstuk in dit boek zouden worden. David Garrison, David Haynes, Rob White en Brett Pinegar dank ik hartelijk voor hun geweldige inbreng tijdens die vroege ochtendsessies. Ook andere ceo’s lazen de eerste versies van dit boek en gaven waardevolle feedback en ondersteuning. Vooral belangrijk waren Rob Cohen, Jose Collazo, Kevin K. Cushing, Terry Hansen, Matt Harris, Bob Hogan, Mark Holland, Eric Jacobsen, Blake Kirby, Chuck Maggelet, Bob Marquardt, Greg Martin, Kent McClelland, Davis Mullholand, Taz Murray, Oyvind Ragnhildstveit, Greg Suess, Doug Turnquist, Mark Webber en Jim Wilburn. Ook mijn discussies met Taylor Randall, Greg Warnock en Jeff Jani waren onmisbaar, net als de hulp van bestsellerauteur David Magee bij het schrijven van het boekontwerp.

Het zou een lijst van honderden namen worden als we iedereen bij de bedrijven uit de onderzoeks- en controlegroep zouden willen bedanken voor hun hulp. Ieder van hen moet weten dat we zijn of haar bijdrage zeer hebben gewaardeerd. Het spijt ons dat we hier niet iedereen persoonlijk kunnen noemen. Een paar heel belangrijke mensen zijn Beverly Brown, Allison Green, Linda Haneborg, Betty Johnson, Marlys Knutsen, Charlene Little, Laura Saxby Lynch, Molly Nelder en Sherry Terzian.

Speciale dank zijn we natuurlijk ook verschuldigd aan de 1.500 leidinggevenden in tweeënvijftig bedrijven die we ontmoetten in de zes jaar van ons veldwerk. Door schouder aan schouder met jullie te werken kwamen onze onderzoeksgegevens tot leven.

Jim Wilburn is al meer dan vijfentwintig jaar mijn vriend en mentor. Vooral hij heeft me op het schrijverspad gezet. Joel Kotkin, Ichak Adizes, Paul Albrecht, Ruth Atteberry, Dick Ellsworth, Bob Fraley, Don Griesinger, Larry Hall, Dick Kaehler, Alan en Peggy Ludington, Chuck Morrisey, John Nicks, Doug Plank, Gabriella Soroldoni en James Thomas stimuleerden mij mezelf als schrijver te zien. Hun ondersteuning heeft vruchten afgeworpen – ook al is dat niet in het decennium dat zij waarschijnlijk voor ogen hadden. Tom Turney, Steve Carpenter, Don Clark, Jose Collazo, Steve Hauck en Steve Olson waren een steun in mijn vroege jaren als ceo van een technologisch bedrijf. Hun invloed zullen ze bij het lezen onmiddellijk herkennen.

Ten slotte dank ik Jennifer McMichael heel hartelijk. Haar vingerafdrukken zitten overal – van hulp bij de gegevensanalyse, redigeren van het manuscript tot ontelbare soorten dagelijkse ondersteuning.

Als je een schip wilt bouwen, stuur de arbeiders dan niet om
hout. Doe niet aan werkverdeling of opdrachten. Nee, leer ze te
verlangen naar een uitgestrekte, eindeloze zee.

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

Hoofdstuk 1
Inleiding

Kennis ontstaat pas als we iets ontdekken dat we niet begrijpen.

FRANK HERBERT

Op een middag in 1994 liep ik oppergoeroe Peter Drucker tegen het lijf op een voetpad met bomen aan weerszijden bij Claremont University. We dronken een cola en voerden een kort gesprek dat mijn leven zou veranderen. Het resulteerde – bijna vijftien jaar later – in het schrijven van dit boek.

Ik was toen midden dertig en net bestuursvoorzitter van Collectech Systems – een bedrijf uit Los Angeles dat twee keer de Inc. 500 van beste technologische bedrijven heeft gehaald. Ik wist zeker dat Collectech heel groot kon worden – misschien zelfs een revolutie in de bedrijfstak kon bewerkstelligen – maar ik voelde ook dat we op een keerpunt stonden en grote veranderingen zouden moeten doorvoeren als we onze talenten wilden waarmaken. Deze veranderingen, vreesde ik, zou het bedrijf kunnen doen stranden. In de periode dat ik Drucker op die beslissende middag ontmoette, reed ik drie keer per week drie uur heen en terug naar het Drucker Center van Claremont University en volgde daar colleges voor promovendi. Ik hoopte van Drucker en de zijnen te leren hoe ik de moeilijke beslissingen moest nemen waar we als bedrijf voor stonden. Ik raakte echter gedesillusioneerd en dus besloot ik de meester zelf om hulp te vragen. ‘Waarom is er geen boek dat iemand zoals ik helpt bij de problemen na de startfase van hun bedrijf?’ vroeg ik Drucker. Hij dacht een ogenblik na en keek me aan. Toen flitsten zijn tanden door in zijn beroemde Zen-meestergrijns. ‘Omdat’, gromde hij met zijn zware Oostenrijkse accent, ‘jij dat boek nog niet geschreven hebt.’

Kort na dit gesprek liep ons bedrijf aan de grond en had ik geen tijd meer om over boeken na te denken. Niet om te lezen en niet om te schrijven. Ik stopte met de colleges voor promovendi, ook al hoefde ik alleen nog maar mijn dissertatie af te ronden. De daaropvolgende jaren vocht ik voor het overleven van ons bedrijf. Collectech kwam als overwinnaar uit de strijd met een nieuw ondernemingsmodel dat de opbrengsten van het bedrijf in slechts drie jaar tijd omhoogstuwde van 10 miljoen dollar naar 100 miljoen dollar. Toen we uit de problemen waren, herinnerde ik me het gesprek met Drucker. Waar is toch dat boek, dacht ik, dat een onderneming de weg wijst door de moeilijke jaren die mijn bedrijf net achter de rug heeft? Die moeilijke periode die vlak na de startfase begint? De woorden van Drucker echoden door mijn hoofd: ‘… omdat jij dat boek nog niet geschreven hebt.’

In 2002 stemde ik toe als hoofdspreker op een conferentie voor ceo’s in Detroit op te treden. Tijdens het diner op de avond ervoor bleek ik naast de andere hoofdspreker te zitten, de auteur van Good to Great, Jim Collins. We spraken over zijn boek en ik vertelde dat ik het zo jammer vond dat er niets was waarmee bedrijven geholpen werden door het eerste stadium van ondernemen heen te breken. Ik wees hem erop dat alle bedrijven uit Good to Great grote bedrijven waren (met een gemiddelde omzet van 32 miljard dollar)¹ en allemaal jaren of zelfs tientallen jaren voorbij hun startfase. Ik vroeg me hardop af of er andere inzichten zouden ontstaan als we bedrijven bestudeerden die hun doorbraak nog maar net achter de rug hadden. ‘Dat is een fantastische onderzoeksvraag’, antwoordde hij. Vervolgens stimuleerde hij mij zelf onderzoek te doen en daarbij de methoden uit Good to Great te gebruiken.

Iemand moest dit boek schrijven

Tijdens de vlucht van Detroit naar huis bedacht ik dat als er voortekenen bestaan, die van mij niet duidelijker konden zijn. Twee van ’s werelds meest toonaangevende onderzoekers van het bedrijfsleven hadden gezegd dat ik dit boek moest schrijven. Naast mijn stoel vond ik een papieren zakje voor luchtziekte. Daarop schreef ik drie vragen die de basis zouden vormen voor Doorbraak:

1.  Waarom beginnen de meeste bedrijven klein en blijven ze dat ook?

2.  Wat is er bijzonder aan die handvol bedrijven die wel door de eerste fase van ondernemen heen breekt?

3.  Wat moet een leider van een bedrijf doen om de mogelijkheid op zo’n doorbraak te maximaliseren?

Het lijkt alsof er al honderden boeken over dit onderwerp zijn geschreven, maar een snelle blik over de planken in een willekeurige boekwinkel laat zien dat dit niet zo is. Managementboeken vallen eigenlijk in twee grote categorieën: (1) ‘Hoe en wat’-boeken voor de kleine onderneming over elementaire zaken zoals management, verkoop, enzovoorts; en (2) boeken over leiderschap en management bij heel grote ondernemingen.

Slechts één tiende procent (0,10%) van de bedrijven uit de vs hebben een omzet hoger dan 250 miljoen dollar. Een nietige 0,036 procent groeit door naar een omzet van 1 miljard dollar.

In feite is 99 procent van de bedrijfsadviezen die door uitgeverijen en adviesbureaus worden uitgespuugd, geschreven voor mensen die bij de allergrootste bedrijven werken. Denk je dat ik overdrijf? In Amerika bereikt slechts 0,10 procent van de ondernemingen ooit een omzet van 250 miljoen dollar² – een fractie van de omzet van de bedrijven uit Good to Great. Toch is de meerderheid van de managementboeken geschreven voor die tiende procent aan topbedrijven. Lijkt het alsof elk tijdschriftartikel of managementboek dezelfde bedrijven beschrijft? Dat lijkt niet alleen zo, dat ís ook zo. Het intypen van de namen van de vijf meest genoemde bedrijven op de website van de Harvard Business Review (HBR) leverde het volgende op:

•  in 502 artikelen werd IBM genoemd

•  in 438 artikelen werd General Electric genoemd

•  in 122 artikelen werd Dell Computer genoemd

•  in 169 artikelen werd Wal-Mart genoemd

•  in 73 artikelen werd Southwest Airlines genoemd

Vanaf de oprichting van HBR in 1922 werden die vijf grote bedrijven in ongeveer 2.000 artikelen 1.304 keer genoemd. Ook als meerdere bedrijven uit de ‘big five’ in hetzelfde artikel voorkwamen, werd in bijna 50 procent van de artikelen die HBR ooit publiceerde, ten minste één van de vijf bedrijven genoemd (bijna 25 procent noemt alleen IBM). Het zijn allemaal geweldige bedrijven en ik weet zeker dat ze ons veel kunnen leren over het runnen van een onderneming. Maar is het nu echt zo logisch dat slechts vijf bedrijven de basis vormen voor de helft van de bedrijfskennis die de afgelopen vijfentachtig jaar is geproduceerd? En wat kan iemand met een klein of middelgroot bedrijf nu werkelijk leren van IBM? Zou het niet beter zijn als zo iemand de succesfactoren van bedrijven die meer op het eigen bedrijf lijken, kon bestuderen?

Ben jij een van die ondernemers? Dan leef je heel anders dan de beroemde ondernemers uit de koppen van Business Week en The Wall Street Journal. Je relaxt niet in een bedrijfsappartement in New York, je reist ook niet in een met teakhout afgewerkt privévliegtuig en je hebt geen ontslagregeling waar je rijk van wordt, of je nu wel of niet goed hebt gefunctioneerd. Nee, jij staat met beide benen op de grond en vecht waarschijnlijk schouder aan schouder met je troepen om een bruggenhoofd te veroveren in een moeilijke markt. En je bent waarschijnlijk ook oprecht geïnteresseerd in wat jouw bedrijf produceert – of het nu de nieuwste technologieën voor ’s werelds grootste telecombedrijven zijn, of de distributie van bouwmaterialen. Voor jou is een bedrijf veel meer dan een vierkantje in een organisatieschema of een pakket aandelen waar je van wilt profiteren. Jouw bedrijf is waarschijnlijk een plek waar mensen samenzijn om te doen wat mensen altijd gedaan hebben vanaf het moment dat ze uit de grotten kropen: samen bouwen aan iets belangrijks – iets dat groter is dan zijzelf.

In 50 procent van de artikelen uit de Harvard Business Review, zo bleek uit een onderzoek op de bijbehorende website, kwam ten minste een van de volgende bedrijven voor: IBM, GE, Dell, Wal-Mart en Southwest Airlines.

De meeste mensen zullen nooit een IBM of een GE leiden, maar wereldwijd runnen miljoenen van ons een middelgroot bedrijf. Sommige van die bedrijven kunnen grote, blijvende en unieke organisaties worden. Maar welke bedrijven zijn dat? Waarmee onderscheiden de bedrijven die doorbreken zich van bedrijven die dat niet doen? En wat kunnen wij als leiders doen om ervoor te zorgen dat onze ondernemingen een zo groot mogelijke doorbraak realiseren?

Samen met een panel van vooraanstaande denkers hebben mijn onderzoeksteam en ik de afgelopen vijf jaar naar antwoorden gezocht. We wilden erachter komen hoe kleine bedrijven groot worden. We hebben daarvoor de volgens ons meest uitgebreide database gecreëerd en gegevens geanalyseerd van de meer dan 7.000 van de snelst groeiende particuliere en beursgenoteerde bedrijven van Amerika. We hebben ook nog met ruim 1.500 belangrijke leidinggevenden gesproken en meer dan 5.600 artikelen bestudeerd en gecatalogiseerd. Om er zeker van te zijn dat we de onderwerpen van binnenuit begrepen, hebben we bij tweeënvijftig bedrijven (omzet tussen 3 miljoen en 9 miljoen dollar) negentig dagen intensief veldwerk verricht.

We bestudeerden meer dan 7.000 bedrijven, spraken met ruim 1.500 belangrijke leidinggevenden en bestudeerden en catalogiseerden 5.600 artikelen, jaarverslagen en rapportages.

Ik was van plan het meest uitputtende onderzoek te doen dat ooit over dit onderwerp was gedaan en daarna het boek te schrijven dat ik zelf altijd al heb willen lezen – een gedetailleerd boek over wat er gebeurt ná de startfase van ondernemen. Ik wilde de geheimen van een doorbraak onthullen.

Dit is geen kookboek met recepten

We willen niet beweren dat onze ideeën over de dynamiek van een doorbraak de alfa en omega van het onderwerp vormen. Boris Pasternak zei ooit: ‘Wat vastgelegd, geordend en feitelijk is, is nooit genoeg om de hele waarheid te omvatten: het leven overstroomt altijd haar oevers.’ Wij hopen dat de ideeën in dit boek een kleine bijdrage leveren aan de blauwdruk voor de manier waarop ondernemingen groeien en dat wat er op deze pagina’s staat weer ‘overstroomt’ in toekomstig onderzoek.

Zorgen dat een bedrijf groeit, is moeilijk. Zou het niet heerlijk zijn als er een ‘recept’ was voor het creëren van een langdurig succesvolle onderneming? Het is verleidelijk te dromen dat ‘als we de juiste combinatie van ingrediënten – één kopje klantenloyaliteit, twee eetlepels Blue Ocean Strategy, een snufje opnieuw beginnen en een ietsepietsje Six Sigma – maar konden vinden, dan konden we de geheimen van een doorbraak doorgronden’. Maar het geloven in die droom is hetzelfde als geloven dat je een meesterwerk kunt schilderen nadat je je leven lang alleen maar genummerde hokjes hebt ingekleurd. Dat gebeurt gewoon niet. Toch is het mogelijk dat een talentvol iemand die het werk van de grote meesters bestudeert en begrijpt hoe licht, kleur, structuur en compositie samenhangen, na uren en uren oefenen op een dag een meesterwerk creëert. Iemand die een recept zoekt, wil meestal een eetbare maaltijd klaarmaken. Ambitieuze chefs zoeken echter een diep en instinctief inzicht in smaken en texturen om zo iets heel nieuws en bijzonders te creëren – een doorbraak zogezegd. Doorbreken is moeilijk, of het nu om koken, schilderen, en/of om ondernemen gaat. Dat zoveel mensen op alle niveaus dit weten, maakte grote indruk op ons. We zijn vereerd dat deze mensen ons toelieten in hun keukens en studio’s – ze deden ons denken aan chef-koks in hun schort, druipend van olijfolie, of aan schilders die zich over kleurige doeken buigen. We hopen dat hun verhalen op de volgende pagina’s tot hun recht komen.

Hoofdstuk 2
Maak een ‘dynamo’-sprong

Dit is belangrijk: altijd in staat zijn wat je bent, op te offeren

voor wat je wilt worden.

CHARLES DUBOIS

Een klein stukje lopen van mijn huis is een granieten rots van 300 meter hoog. Mensen uit de buurt noemen het de Duim. Onlangs balanceerde ik tegen die steile bergwand op een te klein steunpunt voor mijn voeten en keek ik naar een hoger houvast, net iets te ver weg. Ik bereidde mezelf mentaal voor op een terugtocht langs de gladde wand, maar mijn klimpartner wilde er niet van weten: ‘Keith kom op, we springen een dynamo!’ riep ze van beneden.

In klimjargon staat ‘dynamo’ (verkorting van dynamiek) voor een snelle, lenige sprong naar een steunpunt, net iets verder weg. Mis je die, dan kun je behoorlijk gewond raken. Ik drukte mijn gezicht tegen het warme rotsoppervlak, haalde diep adem en sloot mijn ogen – ik opende ze weer en stootte mezelf omhoog naar het nieuwe houvast. Ik verliet mijn veilige positie en reikte naar een hopelijk veilige, hogere positie – waar ik net niet bij kon.

Het opbouwen van een bedrijf lijkt erg veel op bergbeklimmen. Veel ondernemingen beginnen met het uithollen van kleine maar veilige steunpunten op de lagere hellingen van een of andere markt – meestal doordat ze een niche in de markt ontdekken die iedereen over het hoofd heeft gezien en deze verdedigen. Sommigen zijn er tevreden mee op de lagere hellingen te blijven en schrapen een omzet bij elkaar. Maar anderen worden na een tijdje ambitieuzer en kijken omhoog, op zoek naar steunpunten net buiten hun bereik. Dit zijn de ‘doorbrekers’, toppresteerders die zich altijd richten op de volgende uitdaging. Ze zijn bereid ‘wat je bent op te offeren voor wat je wilt worden.’ Zij zijn anders omdat ze bereid zijn een dynamo te maken.

Wat is er nodig om een doorbreker te worden, om niet meer op zoek te zijn naar markten, maar echt invloed uit te oefenen op die markten? Vijf jaar geleden lanceerden we wat volgens ons het meest uitgebreide onderzoek ooit is om die vraag te kunnen beantwoorden. We legden een database aan van meer dan 7.000 bedrijven – elk bedrijf dat het tijdschrift Inc. op zijn jaarlijkse lijst van de 500 snelst groeiende bedrijven had geplaatst, sinds het in 1982 die lijst voor het eerst uitgaf. Uit een breed scala aan openbare en particuliere bronnen verzamelden we informatie over groei, winst en omvang van elk bedrijf. Vervolgens rangschikten we de bedrijven naar financiële prestatie op lange termijn (zie voor een uitgebreide beschrijving Onderzoeksnotitie B Het onderzoek naar doorbraak).

De volgende grafieken geven de opbrengsten en winsten weer van de negen doorbrekers die uit ons onderzoek naar voren kwamen¹. In de vijftien jaar nadat ze op de Inc.-lijst van de vijfhonderd snelst groeiende bedrijven waren verschenen, waren de gemiddelde opbrengsten van deze negen bedrijven gestegen van 14,4 miljoen dollar naar ruim 700 miljoen dollar.² Hun cumulatieve opbrengsten groeiden in die vijftien jaar van 298 miljoen dollar naar 6,6 miljard dollar. Eind 2006 waren deze negen bedrijven gezamenlijk goed voor 7,5 miljard dollar omzet. Niet alleen groeiden de opbrengsten, de bedrijven bleken ook echte winstmachines. Hun winsten waren drie keer zo hoog als die van de concurrent. Iemand die een blauwdruk zoekt voor langdurige, winstgevende groei zou zich geen betere voorbeelden kunnen wensen.

Gezamenlijke inkomsten van de negen doorbrekers

Gemiddelde rentabiliteit eigen vermogen (return on equity, roe) van de doorbrekers

Gemiddelde winstgevendheid (return on sales, ros) van de doorbrekers

Zes van de negen bedrijven die we bestudeerden, gingen tussen 1993 en 2004 naar de beurs. Een bij de beursintroductie belegde dollar (in totaal 6 dollar), zou per aandeel 250 dollar waard geweest zijn als elk aandeel in de dertien jaar daarop niet verkocht zou zijn. Als diezelfde 6 dollar over dezelfde periode in aandelen uit de S&P 500 zou zijn belegd, zouden ze slechts 25 dollar hebben opgeleverd. Een belegging in die zes doorbrekers bij de beursintroductie groeide dus tien keer sneller dan bij de S&P.³ Als een belegger deze zelfde zes aandelen tot 31 december 2006 zou houden, dan zou de waarde van de oorspronkelijke belegging van 6 dollar op 1 januari 482,36 dollar zijn geweest, een winst van maar liefst 7.939 procent.

Koersontwikkeling van alle zes beursgenoteerde bedrijven sinds de beursintroductie (gezamenlijke koers)

Wat het meeste indruk op ons maakte van deze negen doorbrekers, waren niet hun overeenkomsten, maar de verschillen. Ze ontstonden in heel verschillende delen van Amerika zoals Noord-Minnesota (ook bekend als ‘Amerikaans Siberië’), zonnig Florida, het innovatieve Silicon Valley en Dallas, de stad van de glazen wolkenkrabbers. De doorbrekers kennen een grote diversiteit aan vormen en stijlen: hightech, een beetje tech, helemaal geen tech en alles wat daar tussenin zit. ADTRAN produceert netwerkapparatuur in Huntsville, Alabama. Het verzorgt ’s werelds meest geavanceerde microprocessors en productietechnologie en behaalt fenomenale financiële resultaten. Toen de grootste banken ter wereld financiële transacties wilden onderzoeken op banden met het terrorisme, vroegen ze niet de Amerikaanse overheid om hulp. Ze namen contact op met SAS Institute uit Cary (North Carolina), een bedrijfsinlichtingendienst die ook analytische software verkoopt en dienstverlening aanbiedt. Chico’s FAS uit Fort Myers in Florida zette de mode-industrie op haar kop door het tegenovergestelde te worden van een topmodellenbedrijf. Het bedrijf ontwerpt modieuze kleding voor vrouwen van middelbare leeftijd. Express Personnel uit Oklahoma City zette een winstgevend netwerk van franchiseondernemingen op waar iedere fastfoodfranchise van zou watertanden.

Bedrijf

1e jaar
in Inc.
500

Inkomsten dat
jaar (in dollar)

Huidige status

Locatie

ADTRAN

1992

42,6 miljoen

beursgenoteerd

Huntsville
(Alabama)

Chico’s FAS

1989

6,2 miljoen

beursgenoteerd

Fort Myers
(Florida)

Express
Personnel

1988

50 miljoen

niet-beursgenoteerd

Oklahoma City
(Oklahoma)

Fastenal

1982

3,7 miljoen

beursgenoteerd

Winona
(Minnesota)

Intuit

1990

18,7 miljoen

beursgenoteerd

Mountainview
(Californië)

Paychex

1982

14,4 miljoen

beursgenoteerd

Rochester
(New York)

Polaris

1986

90 miljoen

beursgenoteerd

Medina
(Minnesota)

SAS

1982

10,2 miljoen

niet-beursgenoteerd

Cary
(North Carolina)

The Staubach
Company

1985

2,8 miljoen

niet-beursgenoteerd

Addison
(Texas)

De doorbrekers

Ons onderzoek maakte een ding duidelijk: een doorbraakbedrijf opbouwen heeft weinig te maken met het kiezen van de juiste bedrijfstak maar alles met gebruikmaken van de mogelijkheden die je bestaande bedrijf al biedt. Alle negen bedrijven zijn heel bescheiden begonnen. Chico’s was niet eens een modehuis. De oprichters, Marvin en Helene Gralnick, begonnen met het kopen van volkskunst uit Mexico om deze te verkopen aan toeristen in Florida. Pas daarna gingen ze experimenteren met sweaters en kleding. Nu, vierentwintig jaar later, heeft Chico’s de hoogste winst per vierkante meter vloeroppervlak van alle kledingwinkels. Met ongeveer 780 dollar per vierkante meter zit Chico’s ruim boven de bedragen van Gap (409 dollar), Ann Taylor (482 dollar) en zelfs Limited (543 dollar).⁴

Toen Tom Golisano in Rochester (New York) met Paychex begon, de salarisadministratie voor kleine ondernemers, ging hij ’s ochtends van deur tot deur bij bedrijven langs om klanten te werven en verwerkte hij ’s middags en ’s avonds handmatig de salarisinformatie voor zijn klanten, de kleine bedrijven. De winst van Paychex, opgericht in 1971, groeide tien jaar achtereen met ruim 30 procent. Toen dit boek werd geschreven, waren de aandelen tien keer over de kop gegaan, dat wil zeggen tien keer zoveel opbrengst, niet winst.⁵

Groei is belangrijk

‘En als ik nu helemaal geen groot bedrijf wil?’ zou je kunnen vragen. Er zijn toch duizenden winstgevende kleine en middelgrote ondernemingen die het hun eigenaren mogelijk maken comfortabel te leven? Helemaal waar, maar de harde realiteit is dat bedrijven op de lange termijn groeien of ten onder gaan.⁶ Door je bedrijf met winst te laten groeien, maak je resources vrij die je kunt investeren in nieuwe producten of waarmee je de waarde van je bedrijf voor je klanten kunt vergroten. Een ding is zeker: als jij het de klanten niet naar de zin maakt, dan doet de concurrent dat. Ook als je goede werknemers wilt aantrekken en behouden, is groei belangrijk. Voor hen betekent dit nieuwe en spannende uitdagingen en een manier om vooruit te komen. Als werknemers deze extra mogelijkheden in jouw bedrijf niet kunnen krijgen, zoeken ze die elders.

Groei is niet alleen belangrijk voor de onderneming zelf, maar ook voor het land. Uit onderzoek blijkt dat slechts 4 procent van de bedrijven voor 60 procent van de nieuwe banen in de Amerikaanse economie zorgt.⁷ Uitknobbelen hoe een alledaags bedrijf een doorbreker wordt zou nationale prioriteit moeten hebben.

Maar groei alleen is niet het antwoord. Na bestudering van 25 jaar aan gegevens uit de Inc. 500 blijkt dat bedrijven hun ware potentieel niet hebben bereikt omdat ze of te snel, of te langzaam groeien. Bij bergbeklimmen is ‘een dynamo-sprong maken’ een snelle, tijdelijke beweging. In het bedrijfsleven is het een manier van denken. Een doorbraak heeft niet zozeer te maken met krachtige strategische sprongen, als wel met weloverwogen en volhardend omhoogklauteren naar het volgende houvast. Leiders hebben de moeilijke taak ervoor te zorgen dat de organisatie niet alleen de stijgende opbrengsten kan bijbenen, maar ook de eigen groei. Alleen dan kan het bedrijf langdurig winst maken.

Laat de cijfers beslissen

Dus welke bedrijven hadden nu de kenmerken om door te breken? De grote ondernemingen waarover iedereen al schreef, werden meteen aan de kant geschoven. We hadden iets wetenschappelijkers voor ogen en wilden harde analyses van bedrijfsprestaties.

Maar een ivoren toren zagen we ook niet zitten, we wilden in verbinding blijven met echte vraagstukken in echte bedrijven. Daarom deed ons onderzoeksteam vijf jaar lang intensief veldwerk bij tweeënvijftig Amerikaanse bedrijven met een omvang van tussen de 6 miljoen en 3 miljard dollar. Elk veldonderzoek duurde ten minste negentig dagen. Wij spraken tussen de twintig en zestig personen per onderneming (1.441 in totaal) om hun persoonlijke inzichten over de positie van hun bedrijf te leren kennen, met onderwerpen als potentiële groei, meest veelbelovende producten en diensten, de sterkste concurrenten, relaties met klanten en de belangrijkste interne en externe problemen. Vervolgens werkten we gedurende periodes van negentig dagen tot drie jaar met die bedrijven samen om hun prestaties te verbeteren. Vooral het veldgedeelte van ons onderzoek gaf ons inzicht in hoe mogelijkheden voor een doorbraak daadwerkelijk worden gecreëerd (zie voor een gedetailleerde beschrijving van het veldwerk, Onderzoeksnotitie A: Veldwerk).

Het derde jaar veldwerk sloten we af met een vragenlijst die de basis vormde voor een breder, empirisch onderzoek. De lijst van Inc. met de 500 snelstgroeiende Amerikaanse bedrijven werd ons bronnenmateriaal omdat deze lijst in de Verenigde Staten overal wordt erkend (zie Onderzoeksnotitie C, Inc. 500). We legden een database aan met prestatiegegevens van elk bedrijf dat tussen 1982 en 2004 op de Inc. 500 voorkwam (in totaal meer dan 7.000 bedrijven). Vervolgens combineerden we deze informatie met gegevens uit openbare en niet-openbare bronnen zoals Hoover’s en Dun & Bradstreet. Zo kwamen we te weten hoe het de bedrijven was vergaan nadat ze in de Inc. 500 waren genoemd.

Veel bedrijven bestonden nog, soms beursgenoteerd, soms niet. Een hoog percentage was opgekocht door grotere bedrijven, of was er helemaal mee gestopt. Wij vergeleken de inkomsten- en winstgroei van de overblijvers met die van de bedrijfstak als geheel om negen bedrijven te selecteren die topprestaties leverden. Bedrijven met jaarlijkse inkomsten lager dan 250 miljoen en hoger dan 2 miljard dollar sloten we uit. De bedrijven met inkomsten van minder dan 250 miljoen dollar vonden we niet groot genoeg om alle obstakels op de weg naar doorbraak te kunnen doorstaan. Bedrijven boven de 2 miljard vielen af (zoals Microsoft en Oracle) vanwege hun grootte. Bij hen konden de kenmerken van een doorbraak niet meer vastgesteld worden.

Ook zochten we informatie over vroegere financiële prestaties en deden intensief onderzoek naar de overgebleven bedrijven via bronnen zoals Reuters on-Demand, LexisNexus en Thompson. Daarna verdeelden we de lijst in beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde bedrijven en rangschikten elke lijst naar cumulatieve groei, winstgevendheid en omvang in vergelijking met het gemiddelde van de bedrijfstak. Vervolgens bestudeerden we jaarverslagen van de voorafgaande vierentwintig jaar, kregen gegevens over de bedrijfstak via derden zoals onderzoekbureaus Gartner en IDC, en verzamelden informatie over investeerders in diezelfde bedrijfstak. We hadden alle mogelijke informatie over de achtergronden – bij elkaar meer dan 5.600 rapporten, technische documenten en artikelen uit de nationale, lokale, zakelijke en gespecialiseerde pers. Van elke doorbreker analyseerden we over een lange periode de financiële resultaten en vergeleken die met de algemene aandelenmarkt en de gemiddelden voor de bedrijfstak. Aangezien alle doorbrekers en de bedrijven uit de controlegroep tussen 1982 en 2004 niet constant beursgenoteerd waren, wilden we toegang tot niet-openbare, historische informatie (en kregen die meestal ook). Dat heeft ons heel erg geholpen. We mochten bedrijfsgeschiedenissen bestuderen, en kopieën van presentaties op bedrijfsevenementen, strategische jaarplannen en -budgets, projectsamenvattingen, interviews op video en, in veel gevallen, gedetailleerde, ongepubliceerde informatie over producten, markten, concurrenten en financiën.

Maar er is een grens aan onderzoek via computer en bibliotheek. In de belangrijkste fase van ons onderzoek kochten we vliegtuigtickets, huurden auto’s en gingen op pad om het ouderwetse handwerk te doen – honderden uren aan interviews met mensen op alle niveaus binnen de negen doorbrekers.

De controlegroep

We wilden niet alleen de bedrijven bestuderen die met succes de weg naar doorbraak hadden gevonden, we wilden ze ook vergelijken met soortgelijke bedrijven die het minder goed deden.

Via deze controlegroep ontstond een duidelijk inzicht in de sleutelfactoren voor een doorbraak. Neem bijvoorbeeld Fastenal, een groothandel voor gereedschap en ijzerwaren in Winona (Minnesota) en zijn belangrijkste concurrent, Endries International in Brillion (Wisconsin). Niet alleen werden beide bedrijven in dezelfde periode opgericht (Fastenal in 1967, Endries in 1970), ze lagen ook nog eens op slechts vier uur rijden afstand van elkaar. Ondanks concurrentie van gevestigde veteranen als W.W. Grainger in het nabije Lake Forest (Illinois) hadden beide bedrijven succes met de verkoop van moeren en bouten aan de lokale industrie. In 1983 kreeg Fastenal een plekje op de Inc. 500 en hadden beide bedrijven een omzet van enkele miljoenen per jaar. Maar al snel veranderde er iets. Endries groeide twintig jaar lang bescheiden en had in 2004 een omzet van 150 miljoen dollar. Fastenal leek meer op een raket. In 1993 bedroegen de jaarlijkse inkomsten 100 miljoen dollar, in 2004 was dat meer dan een miljard. Fastenal versloeg zijn potentiële concurrent met een factor tien. In 2006, slechts twee jaar later, opende Fastenal zijn tweeduizendste winkel en stormde bij het tijdschrift Industrial Distribution de top tien van grootste landelijke distributeurs binnen. Stilletjes verkocht Endries zijn dertig winkels aan een andere concurrent, Ferguson in Newport News (Virginia).⁸

Doorbreker

Bedrijf uit controlegroep

Huidige status bedrijf
controlegroep

ADTRAN

PairGain

Overgenomen

Chico’s FAS

J. Jill Group

Overgenomen

Express

Personnel

Westaff

Beursgenoteerd

Fastenal

Endries International

Overgenomen

Intuit

MECA Software

Overgenomen

Paychex

InterPay

Overgenomen

Polaris

Arctic Cat

Beursgenoteerd

SAS

SPSS

Beursgenoteerd

The Staubach Company

Studley Inc.

Niet-beursgenoteerd

De controlegroep

Waarom wisten Fastenal en de andere acht bedrijven wel door te breken en Endries en de rest van de controlegroep niet? Waren ze echt zo anders? Was er meer aan de hand dan alleen geluk? Nou en of.

Stralen sap uit een grapefruit knijpen

Onverwachte dingen zijn het spannendst, dat weet elke onderzoeker. Een onverwachte ontdekking, vond superdetective Charlie Chan, is ‘net een straal sap uit een agressieve grapefruit.’ Ons onderzoek was zo’n sappige grapefruit en er waren zo veel onverwachte resultaten dat algemeen heersende ideeën over doorbreken gewoon onzin bleken te zijn. Hieronder volgen een paar van die verrassingen:

1. De meest interessante bedrijven opereren vaak niet in markten die Wall Street en de zakelijke pers interessant of ‘cool’ vinden

Toen we met ons onderzoek begonnen, waren we bang dat de best presterende bedrijven allemaal in dezelfde sector zouden opereren, bijvoorbeeld die van hightech. De resultaten zouden dan voor de bredere markt gelden. Maar die zorgen waren ongegrond. Veel doorbrekers begonnen in marktsegmenten die deskundigen destijds niet interessant vonden. We verwachtten hightechbedrijven zoals Intuit, SAS en ADTRAN onder de toppresteerders – maar zeker niet een moeren-en-boutenfabrikant, een producent van sneeuwmobielen, een salarisadministrateur, om maar niet te spreken van een makelaar in een niche. Toen Tom Golisano de salarisadministratie voor bedrijven met gemiddeld zeventien werknemers ging voeren, leek dat ronduit vreemd.⁹ Net zo vreemd als Roger Staubachs idee van een commerciële makelaar die voornamelijk huurders vertegenwoordigt. Toen W. Hall Wendell Jr. in 1981 Polaris opkocht, was de markt voor sneeuwmobielen aan het krimpen.¹⁰ Terwijl het onderzoek ons de ogen opende, werd duidelijk dat doorbrekers tot drie categorieën behoren: (1) bedrijven in populaire markten die erachter komen hoe ze die markten kunnen gaan domineren; (2) bedrijven in stille markten die er de boel een beetje opschudden; en (3) bedrijven in vastzittende of dode markten die de overstap naar aantrekkelijker markten maken.

2. Blijven zitten waar je zit werkt niet altijd

De doorbrekers negeerden zogenaamde deskundigen als het om de toekomst van hun bedrijfstak ging en bleven zichzelf vernieuwen. De handboeken – en de consultants – zouden Polaris geadviseerd hebben bij zijn kernproduct, de sneeuwmobiel, te blijven, maar het bedrijf sprong in het diepe van de sterk winstgevende terreinwagenmarkt. Het kreeg te maken met een van de machtigste keiretsu’s uit Japan in een tijd toen de meeste mensen nog geloofden dat de Japanse industrie de wereld zou veroveren.¹¹ ADTRAN verliet onlangs zijn relatief veilige telecomniche en vocht met Cisco – de multimiljardenonderneming uit Californië – om grote klanten.¹² Toen Intuit met Microsoft streed om de markt voor kleinschalige boekhoudsoftware, had het vlak daarvoor Bill Gates geholpen dominant te worden in de markt voor persoonlijke financiënbeheer. Velen dachten dat Scott Cook gek geworden was. Cooks besluit, net als dat van de andere doorbrekers, was echter van cruciaal belang voor de prestaties die ervoor zorgden dat deze bedrijven op onze doorbrekerlijst terecht kwamen.

3. Bijzondere mensen zijn niet nodig; creëer een plek waar gewone mensen bijzondere dingen kunnen doen

Doorbrekers maken zich wel degelijk druk over wie ze in dienst nemen. Toch creëren ze ook systemen waardoor medewerkers kunnen meegroeien met het bedrijf. ‘Dit bedrijf is opgebouwd door mensen in dienst te nemen die we ons konden veroorloven’, zei lee Hein, een regionale onderdirecteur van Fastenal. ‘We kwamen erachter dat het gemiddelde bedrijf vandaag de dag geen flauw benul heeft van wat mensen kunnen als je in ze gelooft.’¹³ En dan is er nog uitzendbureau Express Personnel. In 2006 werden meer dan 350.000 uren in rekening gebracht via de 588 franchisers in de vs en Canada.¹⁴ Geloof je dat het personeel op het hoofdkantoor in Oklahoma City dat de franchises verleent, zich bemoeit met de beslissingen aan het front? Denk nog eens goed na.

4. Het doet er niet toe of, en waar, je een opleiding hebt gevolgd

De onderlinge verschillen tussen de mensen die de negen doorbrekers hebben opgericht en/of leiden, zijn enorm. Er is een voormalig hoogleraar en doctor in de wiskunde (Jim Goodnight van SAS), twee MBA’S van Harvard (Scott Cook van Intuit die trouwens ook een ex-werknemer van adviesbureau Bain & Company is, en Tom Tiller, ooit een rijzende ster bij General Electric). Tom Golisano van Paychex heeft alleen maar een propedeuse en Scott Edmonds ging na zijn middelbare school meteen aan het werk. Hij werd uiteindelijk ceo bij Chico’s, Wall Streets lieveling. Bob Funk is niet alleen de ceo van Express, beëdigd predikant en veefokker, hij is ook gekozen tot voorzitter van de Federal Reserve’s Conference of Chairmen, een adviesorgaan van de Federal Reserve System, het systeem van nationale banken in de Verenigde Staten.¹⁵ De successen van deze leiders hebben niet zozeer te maken met hun achtergrond, opleiding en deskundigheid, als wel met hun blik op de wereld en wat ze daarmee doen. Meer hierover in hoofdstuk 5 Werk aan een sterk bedrijfskarakter.

5. Andermans geld is niet altijd nodig

Professionele financiers zeggen altijd: ‘Natuurlijk zal uw onderneming groeien, maar met ons geld groeit ze sneller.’ Het was een grote verrassing te ontdekken dat niet een van de negen doorbrekers met durfkapitaal was opgezet. Scott Cook probeerde durfkapitaal voor Intuit te krijgen, maar werd door meer dan twintig firma’s afgewezen. (Hij leende uiteindelijk een klein bedrag aan privégeld, vlak voordat Intuit in 1993 naar de beurs ging. Met dat geld haalde hij twee geniale durfkapitalisten uit Silicon Valley binnen: John Doerr en Burt McMurtry.)¹⁶ Natuurlijk is het inbrengen van vreemd kapitaal op het juiste moment niet verkeerd. Ons veldwerk leverde zelfs belangrijke bewijzen voor het feit dat de juiste financiële partner op het juiste moment de kans op langdurige groei sterk verhoogt (meer over de potentiële voordelen van vreemd kapitaal is te lezen in hoofdstuk 7 Zet het bedrijf in de steigers).

6. Wat werknemers van hun werk vinden, heeft invloed op succes

Intuit was het eerste bedrijf dat we bezochten op onze rit langs de doorbrekers. Terwijl we in de lobby op medeoprichter Scott Cook wachtten, viel ons oog op een door het tijdschrift Fortune uitgereikte prijs voor Beste werkgever van het land. Die prijs hing prominent aan de muur.¹⁷ Terwijl we door het land reisden om de andere doorbrekers te bezoeken, kregen we regelmatig een déjà vu omdat we die prijs steeds weer tegenkwamen. Eenmaal thuis waren we niet echt verrast toen we erachter kwamen we dat de drie bedrijven die van Fortune een prijs voor Beste Werkgever hadden gekregen, bij elkaar opgeteld twintig jaar lang genomineerd werden.¹⁸ Een belangrijke ontdekking die uit onze bezoeken aan doorbreker na doorbreker steeds duidelijker werd, was dat niet alleen de personeelsafdeling zich inzette voor het creëren van een geweldige plek om te werken, ook de top van het bedrijf was er dagelijks mee bezig.

Het doorbreekdilemma onthuld

Het viel ons tijdens het veldwerk onder meer op dat de gemiddelde ‘2 miljoen’-onderneming sterk verschilde van de gemiddelde ‘250 miljoen’-onderneming. En die verschilde weer van de gemiddelde ‘2 miljard’-onderneming. Terwijl een bedrijf groeit, ondergaat het subtiele veranderingen in de besluitvormingsprocessen en in de manier waarop het prioriteiten stelt. Er ontstaat zelfs vaak een aparte taal die belangrijke zaken vaststelt en communiceert. We beseften hoe belangrijk het volgende was voor de groei op lange termijn: de noodzaak voor een bedrijf om anders te gaan functioneren terwijl het groter wordt en tegelijkertijd de goede kwaliteiten te behouden waarmee het als kleine onderneming tot bloei kwam. Bedrijven die doorbreken, integreren nieuwe instrumenten, processen en ideeën zodat ze de groeiende complexiteit beter kunnen hanteren zonder tegelijkertijd de unieke aspecten te verliezen die het beste in hun mensen bovenbrengen.

De doorbraak

Schrijvers verdelen bedrijven in twee grote categorieën, ‘ondernemende organisaties’ en ‘professioneel geleide organisaties’.¹⁹ Dit vereenvoudigt en vertekent nogal hoe ondernemingen in werkelijkheid functioneren. We deden onderzoek naar bijna zeventig bedrijven en vele waren inderdaad klassieke ‘ondernemende organisaties.’ Toch zou het oneerlijk zijn ze daarom allemaal als ‘onprofessioneel geleid’ te kwalificeren, zoals sommige deskundigen zouden doen. De meeste bedrijven werden juist heel professioneel geleid – ook al zou een leidinggevende uit een grote, bureaucratische organisatie dit anders zien. Wij bezochten daarnaast grote bedrijven waar het ‘professionele management’ het duidelijk voor het zeggen had. Het leek ons dat deze bedrijven vooral een gezonde dosis ondernemerschap nodig hadden.

We begonnen in te zien dat doorbreken niet de overgang van een ‘ondernemende’ naar een ‘professioneel geleide’ organisatie is, maar de verandering van een kleine of middelgrote ondernemende organisatie in een ondernemend bedrijf.

De volgende zes hoofdstukken beschrijven de weg die ondernemende organisaties moeten afleggen om een ondernemend bedrijf te worden. Hoofdstuk 9 Leer van tegenslag laat zien hoe verschillend organisaties reageren op tegenslagen en crises. Het beschrijft hoe doorbrekers geleerde lessen uit tijden van tegenspoed in hun eigen voordeel weten om te zetten. Hoofdstuk 10 geeft een paar hoogtepunten uit de meer dan vijf jaar die we daadwerkelijk met bedrijven hebben gewerkt. Ondernemingen kunnen in alle fasen van hun ontwikkeling capaciteiten ontwikkelen voor een doorbraak. Hier volgt misschien wel het belangrijkste resultaat uit ons onderzoek: een typische doorbreker bestaat niet. Er zijn wel uitgangspunten voor een doorbraak die elke onderneming kan hanteren. Hieronder volgt een samenvatting van die uitgangspunten die tevens de overige hoofdstukken van het boek weergeven:

Hoofdstuk 3 Zet de kroon op het bedrijf

Is een bedrijf er voor de oprichter of de familie, of wil het meer worden dan de som van zijn delen? Ons werd duidelijk dat doorbrekers veel moeite doen hun organisatie op te bouwen rondom de overtuiging dat niet de grillen van de leiders doorslaggevend zijn, maar de belangen van het bedrijf.

Hoofdstuk 4 Verhoog de inzet

Vind je dat ondernemende leiders per definitie grote gokkers zijn? Denk nog eens na. In de loop van het spel zetten ze stevig in als blijkt dat hun bedrijf de grote pot kan binnenhalen. Intuit en Polaris zouden nu geen bekende merken zijn, als ze niet bereid waren geweest elke keer als dat meer opleverde, de inzet te verhogen.

Hoofdstuk 5 Werk aan een sterk bedrijfskarakter

Hoe mensen in een bedrijf met elkaar en met hun klanten omgaan, blijkt doorslaggevend voor een doorbraak. We ontdekten echter dat doorbrekers weinig tijd staken in het formuleren van kernwaarden en ook niet worstelden met bedrijfscultuur. Ze doen gewoon wat ze beloven. Iedereen kan kernwaarden bedenken, maar een organisatie karakter geven is iets heel anders.

Hoofdstuk 6 Omzeil de business-Bermudadriehoek

Als kleine bedrijven succes hebben, is dat meestal omdat ze van hun kleinschaligheid profiteren: ze geven klanten waar ze om vragen, reageren snel en houden de kosten laag. Maar het is moeilijk klein te blijven als je groter wordt. Bedrijven die deze les te laat leren, lopen het risico te verdwalen in de business-Bermudadriehoek.

Hoofdstuk 7 Zet het bedrijf in de steigers