NORMAAL IS ANDERS!

Jitske Kramer

Normaal is anders!

Leidinggeven aan culturele dynamiek in teams

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2009 Jitske Kramer
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Het Vlakke Land, Rotterdam
Foto auteur: Ruud Voest
Cartoons: Floris Oudshoorn/ComicHouse.nl
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN 9789047003083
D/2009/0108/029
NUR 808, 812

www.businesscontact.nl

Inhoud

Introductie

Wat niet helpt in intercultureel teamwerk

Belangrijkste begrippen

Over dit boek

Hoofdstuk 1  Uitgangspunten voor intercultureel teamwerk

1.1   De succesfactoren van een cultureel divers team

1.2   De twee uitdagingen van culturele dynamiek

1.3   Hoe hoog leg je de lat?

1.4   Een samenwerkingsmodel kiezen

1.5   De rol van de leidinggevende: creërend leiderschap

Hoofdstuk 2  De achtergrond van culturele dynamiek

2.1   Cultuur: verleden, heden, toekomst

2.2   Groepsidentiteit: een dynamisch cultuurbegrip

2.3   Persoonlijke identiteit: ieder mens is cultureel divers

2.4   Waarom interculturele conflicten vaak emotioneel zijn

2.5   Taal om culturele verschillen te bespreken: het Lewis-model

Hoofdstuk 3  De impact van cultuur op teamwerk

3.1   Culturele Stapstenen: de psychologische reacties op het onbekende

3.2   Openstellen: emotionele reacties ombuigen naar nieuwsgierigheid

3.3   Exploreren: overeenkomsten en verschillen ontdekken

3.4   Creëren: omgaan met en benutten van verschillen

Hoofdstuk 4 De eerste stappen in de praktijk

4.1   Interventies gericht op openstellen

Hoofdstuk 5  Uitsluitingsmechanismen reguleren

5.1   Machtsbalansen in de culturele dynamiek

5.2   Machtsbronnen in intercultureel teamwerk

5.3   Interventies voor exploreren van uitsluitingsmechanismen

5.4   Interventies om oplossingen te creëren

Hoofdstuk 6  Culturele misverstanden voorkomen en oplossen

6.1   Complexe processen geordend: vier werkvelden

6.2   Culturele factoren van de teamopdracht

6.3   Culturele factoren van het teamontwerp

6.4   Culturele factoren van de teamomgang

6.5   Interventies voor exploreren van culturele misverstanden

6.6   Interventies om oplossingen te creëren

Hoofdstuk 7  Interculturele competenties voor leiders

7.1   Interculturele competenties ontwikkelen

7.2   Interculturele sensitiviteit

7.3   Omgaan met onzekerheid en spanning

7.4   Aandachtige communicatie

7.5   Creativiteit

7.6   Creëren van commitment

7.7   Tips voor een goede starthouding

Bijlage 1  Voorbeeldvragen voor culturele dialoog in teams

Bijlage 2  Quick scan culturele dynamiek

Bijlage 3  Global distributed teams

Noten

Aanbevolen literatuur

Dankwoord

Over de auteur

Register

Introductie

Een cultureel intelligente manager heeft het vermogen om de culturele diversiteit in een team tot een kracht te maken door het potentieel aan creativiteit te benutten.

Het is een gekke gewaarwording wanneer een ander dingen die voor jou heel normaal zijn niet of anders doet en anders denkt over voor jou logische zaken. Die oprechte bevreemding, meteen of soms veel later, is typerend voor de dynamiek in cultureel diverse teams. In zulke teams kunnen op het eerste gezicht de verschillen groter zijn dan de overeenkomsten of lijken de verschillen in eerste instantie juist onbelangrijk, maar blijken ze later in het project toch cruciaal te zijn. De samenwerking tussen cultureel vreemden roept vragen en emoties op, want wat voor de een vanzelfsprekend is, is voor de ander onwenselijk. Dit leidt tot discussies over goed en fout, over bijvoorbeeld effectieve communicatie en de interpretatie van tijdschema’s en deadlines. Het zet bovendien een onderhandeling, of strijd in gang wie zich aan wie moet aanpassen.

In dit boek vind je vragen, antwoorden en taal om de verschillende processen die een rol spelen in een cultureel divers team te duiden en te sturen. Na het lezen van dit boek ken je de culturele dynamiek die ontstaat door onderlinge verschillen en heb je inzicht in hoe je deze dynamiek kunt sturen. Bovendien krijg je praktische tips om van een groep mensen met verschillende culturele achtergronden een succesvol opererend team te maken. Dit boek gaat niet in op de vragen en afwegingen die te maken hebben met het ‘of’ en ‘waarom’ van diversiteit, maar start bij de situatie dat er mensen met verschillende culturele achtergronden in een team samenwerken. Deze situatie biedt kansen op het gebied van productinnovatie, verbetering van werkprocessen, vernieuwde strategieën en het aanboren van nieuwe markten. Tegelijkertijd zijn er enkele uitdagingen als je kijkt naar de onderlinge samenwerking. De hamvraag is hoe je de culturele verschillen als positieve impuls kunt benutten, waarbij je risico’s op misverstanden en onbedoelde uitsluiting minimaliseert. Deze vraag wordt beantwoord vanuit het perspectief van de leider van een groep. Tegelijkertijd zal het aangeboden kader interessant zijn voor iedereen die werkt in een multiculturele omgeving.

Internationale teams en cultureel diverse teams in Nederland

Wellicht geef je hier in Nederland leiding aan een team van verpleegkundigen van diverse samenstelling of werk je als manager van een internationaal team. Werken in een internationaal team heeft een bepaalde aantrekkingskracht. Het idee van veel reizen, verblijven in hotels en werken met mensen uit de hele wereld doet het goed op feestjes. Het kunnen teams zijn waarbij de leden zich fysiek in verschillende continenten bevinden (global distributed teams) of waarbij iedereen op dezelfde fysieke locatie zit op basis van een tijdelijk contract, bijvoorbeeld als expat.* Deze mensen hebben vaak bewust gekozen voor deze internationale omgeving en velen hebben daardoor een bepaalde basisnieuwsgierigheid naar culturele verschillen. Over het algemeen is het opleidingsniveau hbo of hoger en hebben de meesten ervaring met werken en wonen in een ‘cultuurvreemde’ omgeving. Vaak is de tijdsdruk om te presteren hoog, waardoor er weinig tijd en aandacht is voor de verschillen. Dit kan voor problemen en conflicten zorgen op de cruciale momenten in een project, of bij internationale fusies tot breuken en omzetverlies leiden.

Bij cultureel diverse teams in Nederland is de voertaal Nederlands en hebben de leden verschillende etnische en religieuze achtergronden Er wordt ook wel gesproken van teams met ‘allochtonen en autochtonen’. Ik pleit er echter voor de term ‘allochtonen’ te vermijden, omdat deze geladen is met negatieve beelden, associaties en vooroordelen. Een neutralere en daarom betere term is ‘bicultureel’, wat verwijst naar de dubbele culturele achtergrond van mensen met een migratiegeschiedenis. In de praktijk is de aantrekkingskracht van deze cultureel diverse teams beduidend minder dan die van internationale teams en wordt de dynamiek vaak benaderd vanuit probleemdenken. De verschillen in het team worden direct beïnvloed door het bredere maatschappelijke, politieke en sociale debat. De minderheden in het team zijn vaak ook de minderheden in de samenleving, waardoor vormen van uitsluiting extra gevoelig kunnen liggen. De leden van deze teams hebben er vaak niet bewust voor gekozen om in een cultureel diverse omgeving te werken, waardoor sentimenten kunnen leven in de trant van ‘als zij er niet waren, was het veel makkelijker…’. Het woord ‘diversiteit’ staat inmiddels vrijwel gelijk aan ‘gedoe’. De meeste autochtone teamleden hebben geen ervaring met wonen en werken in een voor hen cultureel vreemde omgeving en zijn zich er vaak nog weinig bewust van dat hun eigen gedrag cultureel beïnvloed is. Wij-zijdenken ligt op de loer en bestaande vooroordelen zullen hun stempel drukken op de dynamiek.

Hoewel de context van internationale teams en cultureel diverse teams in Nederland zeer verschillend is door de aanwezige machtsbalansen en sentimenten, zijn de vraagstukken en daarmee de manier waarop je leidinggeeft aan de culturele dynamiek vergelijkbaar. Hoe zorg je er immers voor dat doelen worden behaald, dat iedereen hieraan zijn of haar bijdrage kan leveren en dat teamleden met elkaar door één deur kunnen? In beide soorten teams zitten mensen met verschillende culturele achtergronden die andere ideeën zullen hebben over de invulling en organisatie van het teamwerk. De processen en interventiemogelijkheden die je in dit boek tegenkomt, zijn toepasbaar voor alle cultureel diverse teams, Internationaal en binnen Nederland.

Wat niet helpt in intercultureel teamwerk

Werken in een cultureel diverse omgeving zet veel van wat vanzelfsprekend leek op losse schroeven. Dit biedt kansen, maar is ook spannend of ongemakkelijk omdat bestaande patronen ter discussie staan. Door de gevoelde onzekerheid is het een heel menselijke reactie om vanuit onmogelijkheden en belemmeringen te denken. Mensen vallen terug op hun eigen culturele identiteit, wat helaas polariserend werkt en vaak eindigt in hokjesdenken. De behoefte om mensen in hokjes te stoppen is heel menselijk, maar helpt over het algemeen niet om beter met elkaar samen te werken. Diversiteit roept een psychologische strijd op die erover gaat of ik wel mag zijn wie ik ben, wie van ons gelijk heeft en wie zich vervolgens aan wie moet aanpassen. Deze strijd is ingegeven door angst voor verandering en verlies van de eigen identiteit. Dit is waar het voor een belangrijk deel over gaat in de culturele dynamiek. Wanneer de identiteitsstrijd een principiële kwestie wordt in het team, ben je ver van huis.

Ondanks de veelal positieve intenties van teamleden en leidinggevenden, bestaan er veel misverstanden en denkfouten over intercultureel teamwerk. Deze zorgen ervoor dat mensen de verkeerde vragen stellen en dus met de verkeerde antwoorden een team proberen bij te sturen. Ik heb mijn eigen top tien van onhandige uitspraken en reacties die ik in de praktijk regelmatig tegenkom op een rij gezet. Wellicht herken je er een paar.

1. ‘Leer eerst maar eens fatsoenlijk Nederlands (of Engels)’
Bij de keuze voor de werktaal worden de eerste machtskaarten geschud. De mate van je taalbeheersing bepaalt voor een belangrijk deel je invloed in het team, met hoeveel gemak je aansluiting vindt en of je je thuis voelt. Een vicieuze cirkel ligt op de loer. Want als je taalgebruik gebrekkig is, zul je ook wel niet zo slim en goed zijn. (En slechthorend, althans dat lijkt zo door de reflex van velen om harder te gaan praten als de ander je niet meteen begrijpt.)

2. ‘Zo zijn ze nou eenmaal’
Stel: Foppe en Klaus zijn teamleden in jouw cultureel diverse team en spreken nooit een woord met elkaar. Dan is het aantrekkelijk om dit diepe zwijgen tussen beide heren te verklaren vanuit hun culturele achtergrond. Dit is een veelvoorkomende valkuil: het verklaren van het gedrag van Klaus als dat van een doorsnee Duitser of van Foppe als dat van een echte Fries is zo heerlijk simpel en ontslaat ons ook van de verplichting om moeite te doen om Klaus of Foppe echt te leren kennen. Het is allemaal zo evident en zo verklaarbaar, wat zou je er nog aan willen doen? Zo zijn ze nou eenmaal, die Duitsers en die Friezen.

3. ‘Geef me maar gewoon een lijstje met do’s en don’ts’
Er is ontzettend veel informatie te vinden over gebruiken en rituelen in allerlei culturen. Lijstjes ‘hoe om te gaan met …’ worden dankbaar bestudeerd. En dat kan ook heel verstandig zijn om grote blunders te voorkomen en meer inzicht te krijgen in mogelijke verschillen. Het grote risico is alleen dat het denken in typologieën en gedetailleerde stereotyperingen voorkomt dat je werkelijk met iemand in gesprek gaat. Communicatie vindt dan plaats op basis van beeldvorming die niet wordt gecheckt, met alle risico’s van dien. Bovendien zijn het niet zozeer de culturele do’s en don’ts die de samenwerking verbeteren, maar meer het begrip van de culturele en persoonlijke invulling van belangrijke zaken als teamwerk, tijdsplanning en leiderschap.

4. ‘Wij hebben geen cultuur, zíj hebben een cultuur’
‘Cultuur is iets van buitenlanders, niet van ons.’ Een typische uitspraak van mensen die nog weinig buiten hun eigen culturele comfortzone zijn geweest. Er is dus werk aan de winkel om de ogen te openen voor de eigen culturele waarheden en gedragingen.

5. ‘Als iedereen nou gewoon zijn gezond verstand zou gebruiken’
Een herkenbare wens? De vraag is alleen: wiens gezonde verstand? Gezond verstand bestaat immers alleen maar binnen een culturele context van goed en fout. Het gezonde verstand is je met de paplepel ingegoten en zal er voor Pjotr uit Kazachstan anders uitzien dan voor Antoinette uit Wallonië.

6. ‘Mijn sociale vaardigheden zijn goed genoeg om overal te kunnen werken’
Hoewel actief luisteren een belangrijke basisvaardigheid is voor intercultureel werken, heb je meer nodig om effectief te zijn in het sturen van culturele dynamiek. De manier waarop je communiceert en relaties opbouwt is per culturele context anders. Wat sociaal vaardig is in de ene context, kan erg onhandig en onprofessioneel overkomen in een andere context.

7. ‘Maar wij zijn heel tolerant hoor…’
Veel Nederlanders zien het als een positieve verworvenheid dat ‘wij Hollanders zo tolerant zijn’. Buitenlanders noemen dezelfde eigenschap ook wel onverschilligheid. Of zoals een teamlid met Pakistaanse roots het verwoordde: ‘Ik wil niet getolereerd worden. Dingen en zaken kun je tolereren. Mensen niet. Die moet je accepteren en respecteren.’ Wanneer je iets of iemand tolereert, plaats je jezelf in een dominerende en oordelende positie van waaruit je de ander ondanks de veronderstelde gebreken accepteert. Je wijst niets af, maar van echte acceptatie is ook geen sprake. Het heeft iets minachtends en is vergelijkbaar met isoleren of zelfs negeren. Dat is geen recept voor een effectief en excellerend team.

8. ‘Ze gaan toch altijd bij elkaar zitten. Soort zoekt soort’
De mens heeft de neiging die mensen op te zoeken bij wie hij zich thuis voelt. Dit zijn vaak diegenen die op jezelf lijken. Met andere woorden, de ene cultuurgroep zoekt de andere op. In teamverband kan dit funest zijn doordat er allerlei subgroepen ontstaan. Dit is niet iets om je bij neer te leggen, maar juist iets om rekening mee te houden in je aansturing.

9. ‘Na twee bijeenkomsten waren alle verschillen weggepoetst’
Vanuit de behoefte een hecht team te worden is het heel aantrekkelijk om in de valkuil te stappen die ‘verschillen gladstrijken’ heet: na een goede exploratie van ideeën tot de conclusie komen dat we er hetzelfde over denken. Vaak laten we de nuances voor wat ze zijn en focussen we op dat wat ons bindt. Mooi, want het vinden van gemeenschappelijkheid is belangrijk. Maar ook minder mooi, want verschillen worden niet erkend, weggemoffeld of uiteindelijk genegeerd. Terwijl juist in de verschillen zoveel meerwaarde en rijkdom zit.

10. ‘Ja, hallo, ze passen zich maar aan!’
Leidinggeven aan de culturele dynamiek in teams lijkt aardig wat tijd en aandacht te vragen. Waarom zou je daarin investeren? Het is toch veel gemakkelijker om duidelijke omgangsregels te definiëren waar iedereen zich gewoon aan moet houden? Duidelijk, transparant en helder. Ware het niet dat een mismatch tussen teamcultuur en teamleden een negatief effect heeft op de kwaliteit van de onderlinge relaties en daarmee op de eindresultaten. Of talent verlaat vroegtijdig de organisatie, zoals een HR-manager van een groot internationaal bedrijf ondervond. Dit bedrijf had een sterk Amerikaans georiënteerde bedrijfscultuur en wilde daarin geen concessies doen aan de Nederlandse situatie. Mensen die de heersende regels, normen en waarden niet prettig vonden, moesten maar ergens anders gaan werken. Wat zij op enig moment ook deden, met een uitstroom van talent en expertise als consequentie.
‘Ze passen zich maar aan’ lijkt soms de gemakkelijkste en snelste weg, maar blijkt in de praktijk voor veel haken en ogen te zorgen. Op mesoniveau kan een sterke organisatiecultuur richting geven aan de te volgen waarden en normen. Op teamniveau blijkt de vertaling van de bedrijfswaarden naar concreet gedrag niet altijd even gemakkelijk. Want wat betekent ‘respectvol met elkaar omgaan’? Is dat directe feedback aan elkaar geven, of juist niet? Is dat het openlijk uiten van een andere mening dan die van de manager, of juist niet? Is dat precies op tijd beginnen met de vergadering, of mag een kwartiertje later ook? In een cultureel divers team zullen hier verschillende ideeën over zijn. En hoe gaan het team en de manager hiermee om?

11. ‘Maar daar heb ik helemaal geen tijd voor!’
Het gaat het er niet zozeer om extra tijd te investeren, maar aandacht. Natuurlijk kost aandacht in bepaalde gevallen tijd, maar veel meer gaat het om wat je doet in de tijd dat je met je team bij elkaar zit. Hoe ga je om met conflicten, opmerkingen en onduidelijkheden? Wat zet je op de agenda, hoe richt je de besluitvorming in, wie is er altijd aan het woord, hoe nodig je de stillere teamleden uit tot deelname, hoe ga je om met teamleden die uit de groep dreigen te vallen, hoe reageer je op pijnlijke grappen? Met andere woorden, hoe stuur je de dynamiek in het team? En trouwens, hoeveel tijd kost het je eigenlijk als je niets doet en de dynamiek op zijn beloop laat? Openlijke en onderhuidse conflicten zorgen voor trage besluitvorming, kosten veel energie en zorgen voor tegenvallende resultaten. Kortom, in een cultureel divers team vraagt de onderlinge dynamiek specifieke aandacht en kun je niet op de automatische piloot taakgericht aansturen.

Belangrijkste begrippen

Om er zeker van te zijn dat we elkaar goed begrijpen, volgen hier een aantal kernbegrippen uit dit boek.

Wat is een team? Een team is een groep mensen die alleen door met elkaar samen te werken een doel kunnen realiseren. Ze hebben elkaar nodig en zijn onderling afhankelijk. Als de een iets niet doet, kan dat het werkproces van de ander schaden. Een chirurg kan geweldig goed zijn in zijn vakgebied, maar zonder het operatieteam komt hij niet ver. Het belangrijkste kenmerk van een team is dus de onderlinge afhankelijkheid om het doel te halen.

Wat is cultuur? Net als de zwaartekracht kun je cultuur niet zien, maar het is wel altijd aanwezig. Cultuur is, om met de antropoloog Edward Hall te spreken, de verborgen dimensie die zichtbaar en voelbaar wordt in de interactie tussen mensen.¹ Het is een raamwerk dat vorm en betekenis geeft aan dat wat we waarnemen, hebben en denken, maar biedt geen exacte recepten voor hoe je je in welke situatie moet gedragen. Het geeft een scala aan mogelijke gedragingen en ideeën over hoe het hoort, waaruit je tot op bepaalde hoogte zelf kunt kiezen. Ieder mens heeft zelf een zekere mate van keuzevrijheid in hoeveel van de culturele regels, waarden en uitingsvormen hij of zij overneemt in denken en handelen. Cultuur is geen eindproduct, maar een voortdurend proces van betekenisgeving dat beïnvloed wordt door alle contacten die mensen met elkaar hebben.

Wat is cultureel divers? Diversiteit is een breed begrip, waarbij het gaat over zaken waarin mensen zichtbaar (uiterlijk, kleding) en onzichtbaar (normen, waarden, overtuigingen) van elkaar verschillen. Een cultureel divers team betekent dat de achtergronden van de teamleden zo verschillend zijn dat ze zich niet meteen bij elkaar thuis voelen. Er zweven als het ware vraagtekens boven ieders hoofd. Men ervaart duidelijk dat de ander anders is: hij ziet er anders uit of heeft andere ideeën. Er is afstand. Hoe groter het verschil, hoe meer afstand en hoe ‘cultureel vreemder’ mensen van elkaar zijn.² De verschillen zijn merkbaar in houding, taal, waarden, gedrag, ervaring, achtergrond en verwachtingen. In dit boek spreken we van culturele diversiteit wanneer er verschillen zijn in regionale, religieuze of etnische achtergrond. De reden voor deze drie categorieën is dat zij een grote invloed hebben op de normen, waarden en ideeën van mensen over ‘goed en fout’ en op de taal die zij spreken. Je zou de definitie breder kunnen maken door bijvoorbeeld leeftijd, gender, seksuele geaardheid, handicaps en functionele groepen toe te voegen. Dat doe ik niet, hoewel ik geloof dat de beschreven culturele dynamiek voor deze groepen vergelijkbaar is.

Bij een grote culturele afstand, bijvoorbeeld tussen een jonge Nederlandse vrouw uit Baambrugge en een oudere Chinese man in peking, is weinig vanzelfsprekend en staat veel op losse schroeven. In het kader van een vakantie kunnen deze verschillen exotisch en inspirerend zijn. In een werkcontext waarin er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en de noodzaak om gestelde doelen te halen, kan dit tot pittige reacties leiden.

Diversiteit gaat over ‘anders zijn’ en ‘anders’ is een lastig begrip. Je bent namelijk altijd anders ‘ten opzichte van iets of iemand’. Dat maakt dat je aan ‘anders zijn’ geen vastomlijnde beschrijving kunt hangen. Het is een relatief begrip. Op een bijeenkomst in Amsterdam kunnen een Limburger en een Groninger bijvoorbeeld veel verschil ervaren, wat lijkt te verdwijnen wanneer zij elkaar ontmoeten op een Europees congres in Madrid. De context waarin we elkaar ontmoeten is van invloed op wat wij als ‘anders’ ervaren. Op een wereldwijd congres voelen Nederlanders zich vaak eerder thuis bij bijvoorbeeld Britten dan bij Russen, om dan gaandeweg de samenwerking toch te ervaren dat er meer onderlinge verschillen zijn dan eerst gedacht. Een Groninger en een Limburger kunnen ook een culturele afstand ervaren en als team cultureel divers zijn. Anders is normaal en normaal is anders.

Wat is culturele dynamiek? De term ‘culturele dynamiek’ verwijst naar de processen van culturele veranderingen, waarbij de dynamiek ontstaat doordat mensen ontregeld raken wanneer verwachtingspatronen niet uitkomen. Culturele dynamiek gaat daarmee over de psychologische en emotionele effecten van het ervaren van een culturele afstand en de processen die op gang komen om tot een nieuw evenwicht te komen.

Over dit boek

In een cultureel divers team zitten mensen die heel andere beelden kunnen hebben over samenwerking en de beste manier om de teamtaken op te pakken. Ieder teamlid zoekt naar manieren om aan het teamdoel bij te dragen en zich onderdeel te voelen van het team, zonder de eigen identiteit en kwaliteiten te verliezen. Dit stelt leidinggevenden voor de volgende vragen: Hoe creëer je gemeenschappelijkheid in het team als er geen vanzelfsprekendheden zijn? Hoe ga je om met de verschillen, mogelijke misverstanden, conflicten en communicatieproblemen? En op welke manier kun je het creatieve potentieel van het team benutten? Deze vragen staan centraal in dit boek, waarbij je kaders en handvatten krijgt om leiding te geven aan culturele dynamiek in teams.

Hoofdstuk 1 geeft een aantal uitgangspunten die bijdragen aan het succes van intercultureel teamwerk, zoals welk samenwerkingsmodel ondersteunend is in intercultureel teamwerk en dat het sturen van culturele dynamiek creërend leiderschap vraagt. In hoofdstuk 2 vind je een inhoudelijke verdieping van het begrip ‘cultuur’ en hoe dit de vorming van ieders persoonlijkheid beïnvloedt. Deze algemene informatie is nodig om de interculturele processen die spelen in teams te kunnen begrijpen en biedt je een taal om de verschillen te bespreken. In hoofdstuk 3 doorlopen we het psychologische proces van intercultureel teamwerk, weergegeven in het model van de Culturele Stapstenen. Inzicht in dit proces maakt dat je de culturele dynamiek in een groep kunt duiden en vervolgens kunt bepalen welk type interventie gewenst is om het teamwerk te verbeteren. Hoofdstuk 4 zet de stap naar de praktijk, met de vraag hoe je een sfeer kunt creëren waarin alle teamleden zich op hun gemak voelen, waar verschillen er mogen zijn en benut kunnen worden. Je krijgt concrete tips om de eerste culturele stapsteen, het openstellen, vorm te geven. Hoofdstuk 5 en 6 beschrijven ieder een van de twee uitdagende taken van het leidinggeven aan culturele dynamiek in teams: het reguleren van uitsluitingsmechanismen en het voorkomen en oplossen van culturele misverstanden. In elk hoofdstuk vind je de uitleg van deze uitdagingen en praktische interventies hoe je hier in je team mee aan de slag kunt, daarmee vormgevend aan de twee culturele stapstenen van het exploreren en van het creëren van oplossingen. In hoofdstuk 7 verleggen we de aandacht van het team naar de interculturele competenties van de leidinggevende. Tot slot vind je in de bijlagen een overzicht met vragen waarmee je een culturele dialoog kunt voeren, een quick scan om de culturele dynamiek in een team in te schatten en tot slot in de derde bijlage praktische informatie en interventies voor werken in global distributed teams.

* Expat is kort voor ‘expatriate’. Deze term wordt gebruikt voor mensen die voor korte of langere termijn een aanstelling in het buitenland hebben.

Hoofdstuk 1
Uitgangspunten voor intercultureel teamwerk

Diversiteit gaat niet over hoe we van elkaar verschillen. Diversiteit gaat over het benutten van ieders uniekheid – Ola Joseph

Teams die een manier hebben gevonden om met de onderlinge verschillen om te gaan, bruisen van energie, leren op allerlei fronten veel van elkaar en kenmerken zich door veel humor en onderlinge relativering. Vergelijk het met het effect van fusion cooking: een manier van koken waarbij ingrediënten en kooktechnieken uit allerlei regio’s met elkaar gecombineerd worden tot een uniek gerecht. Iets vergelijkbaars vindt plaats in intercultureel teamwerk. Het eindresultaat is afhankelijk van de culturele ingrediënten, de motivatie om deze ingrediënten te leren kennen en het lef en de creativiteit om ze zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen. Je hebt een gouden team in handen wanneer je gemeenschappelijkheid creëert in het doel van het team en de manier waarop je met de culturele verschillen omgaat.

Als leidinggevende ben je de kok van een fusionproces. In dit hoofdstuk vind je de uitgangspunten die ervoor zorgen dat intercultureel teamwerk een succes wordt.

1.1 De succesfactoren van een cultureel divers team

In de praktijk en uit onderzoek¹ blijkt dat teams die divers van samenstelling zijn vaak of onder de maat presteren ten opzichte van monoculturele teams, of bovengemiddeld effectief zijn. De reden dat teams met een culturele diversiteit kunnen excelleren, is dat de verschillende invalshoeken van de teamleden het aantal nieuwe ideeën, meningen, argumenten en oplossingen voor taken, processen en doelen vergroten. Dit wordt de divergerende kracht van het team genoemd. De potentiële productiviteit is daarmee erg hoog, maar wordt helaas vaak verstoord door diezelfde divergerende kracht. Diversiteit zorgt er namelijk voor dat teamleden het moeilijker vinden om situaties op dezelfde manier te ervaren en in te schatten en vervolgens vergelijkbaar te handelen. De kans op relationele conflicten is groter, waardoor soepele samenwerking wordt gefrustreerd en de prestaties minder worden. Er kunnen allerlei vormen van uitsluiting van teamleden ontstaan, mensen voelen zich ongemakkelijk doordat zij zich niet direct bij elkaar thuis voelen en onbewuste culturele misverstanden verstoren de communicatie. Er worden pas resultaten geboekt wanneer teamleden gebruik leren maken van de verschillen.

Om beter om te kunnen gaan met de diversiteit focussen we te vaak automatisch op de specifieke culturele achtergrond van mensen, met de vraag: waarom doen mensen de dingen zoals ze die doen? En wanneer we horen dat Koen zo direct is omdat alle Amsterdamse lefgozers dat zijn, en dat Huong zo verlegen is omdat zijn ouders uit Vietnam komen, lijken we houvast te hebben aan deze algemene cultuurbeschrijvingen en denken we voor we het weten in hokjes. Kennis van elkaars culturele achtergrond is zeker heel waardevol, maar dat is niet waar je je als leidinggevende primair op zou moeten richten. Je werkt met de mensen in het team, niet met hun culturele achterban. Het is veel effectiever om te kijken naar de dynamiek die in het team ontstaat doordat de leden verschillen bij elkaar ervaren. Deze culturele dynamiek geeft de informatie die je nodig hebt om te bepalen hoe het teamwerk kan verbeteren. Daarbij moet je balanceren tussen het onderzoeken van de uiteenlopende en nieuwe ideeën (divergeren) en het krijgen van overeenstemming en het maken van afspraken over acties (convergeren).²

Om het team te laten excelleren zoek je naar manieren om ervoor te zorgen dat er onderling vertrouwen is, dat teamleden zich loyaal opstellen naar het team en de teamdoelen, dat iedereen kan participeren om de teamopdracht tot een succes te maken en dat er niet krampachtig wordt gedaan over culturele verschillen. Met andere woorden, je streeft ernaar deze vier factoren die zorgen voor succes of mislukking zo goed mogelijk in de richting van succes te sturen:

Vertrouwen. Het lastige van het principe van vertrouwen is dat je het niet kunt afdwingen of inoefenen. Onderling vertrouwen bouw je op door te werken aan herkenbaarheid, betrouwbaarheid, helderheid en geloof in positieve intenties. Versneld onderling vertrouwen creëren betekent het lef hebben om expliciet aandacht te besteden aan de interactie en samenwerking, waarbij de manager in de rol van teamcoach stapt.³

Loyaliteit. Dit verwijst naar de mate waarin het lukt om bij de afzonderlijke teamleden een gedeeld gevoel van loyaliteit te creëren naar de doelen en het team als geheel. Elke groep kent breuklijnen tussen subgroepjes. Wanneer deze te groot zijn en samenvallen met etnische, religieuze of regionale lijnen, kan het overkoepelende teambelang in gevaar komen.⁴ Om de teamloyaliteit te bevorderen is het belangrijk een duidelijke manier van samenwerken af te spreken, waarmee iedereen zich kan verbinden. Een heldere teamdoelstelling doet wonderen voor de teamspirit. Via het doel voelen mensen zich met elkaar verbonden, wordt de teamloyaliteit verhoogd en vermindert de spanning van mogelijke tegenstellingen.

Participatie. Een team is zo sterk als de hoeveelheid onderlinge communicatielijnen. Teamleden hebben elkaar nodig om de teamdoelen te bereiken en het is fijn als Jake, els, pjotr en imre zich vrij voelen om mee te doen en informatie met elkaar te delen. ‘participatie’ is een belangrijke vervanger voor het woord ‘integratie’. Integratie gaat ervan uit dat we ons aan elkaar moeten aanpassen, wat een identiteitsstrijd oproept die je niet in je team wilt hebben. Het nastreven van participatie vraagt dat je kijkt naar de mogelijkheden die ervoor zorgen dat alle teamleden kunnen deelnemen aan het teamproces, zodat waardevolle kennis en kwaliteiten niet verloren gaan. Iedereen deelt in het proces van informatie uitwisselen en iedereen heeft een stem tijdens de besluitvorming.

Culturele dialoog. Deze succesfactor geldt specifiek voor cultureel diverse teams. Het gaat over de mate waarin het team erin slaagt met elkaar te praten over de culturele verschillen in de groep. Hoe meer openheid er is in de culturele dialoog, des te meer kunnen mensen misverstanden tijdig erkennen, elkaar beter begrijpen en naar elkaar toegroeien. Dit zal het vertrouwen, de loyaliteit en de participatie verhogen.

Nu is het natuurlijk de vraag hoe je ervoor zorgt dat deze succesfactoren aanwezig zijn in het teamwerk. Dit brengt twee typen uitdagingen, zo je wilt taken, met zich mee voor de leiders van een cultureel divers team. Het leidinggeven aan culturele dynamiek is daarmee niet iets wat je eenmalig aandacht geeft, maar vraagt om een structurele aanpak.

1.2 De twee uitdagingen van culturele dynamiek

Vanuit de behoefte snel met de doelen aan de slag te gaan, is het verleidelijk het team en de procedures snel in te richten, de werktaken te verdelen en te beginnen. En aan de interactie en samenwerking wordt vaak pas aandacht gegeven op het moment dat zich wrijvingen voordoen. Te snel taakgericht werken en te laat aandacht geven aan de dynamiek zijn twee belangrijke valkuilen. Het is beter om uit te gaan van het gegeven dat er sowieso onrust ontstaat en hierop te anticiperen. Dit betekent niet dat je ellenlange discussies en ‘hoe-gaat-hetmet-jou-en-hoe-voel-je-je’-momenten (sensitivity moments) met het team moet plannen, maar wel dat je als uitgangspunt neemt dat er verschillen zijn en je mensen uitnodigt om de verschillende meningen en inzichten met elkaar te delen. Werkstijl en keuzes in procedures en afspraken bespreek je explicieter dan in monoculturele teams. Om te kunnen bouwen aan gemeenschappelijkheid in de werkwijze is een dialoog nodig tussen de teamleden onderling en tussen de leider en het team. Aandacht voor culturele verschillen is een integraal onderdeel van het teamwerk, het onderzoeken van verwachtingen en aannames een vast en logisch onderdeel van de formele en informele agenda.

Om gebruik te kunnen maken van de potentiële creativiteit die de verschillende invalshoeken met zich meebrengen, dus om de diversiteit te benutten, begeleid je als manager botsingen tussen vanzelfsprekendheden. In zekere zin stimuleer je de verschillen, en wel zo vroeg mogelijk in de teamontwikkeling, wanneer er nog geen spanningen of conflicten zijn. Teamleden en manager kunnen in hun communicatie en samenwerking niet vertrouwen op de automatische piloot. Het ons-kent-onsgevoel is er in de groep als geheel nog niet en aan soepele vanzelfsprekendheden moet gewerkt worden.

Om de in de vorige paragraaf genoemde succesfactoren te realiseren heb je als leidinggevende van een cultureel divers team twee specifieke uitdagende taken: uitsluitingsmechanismen reguleren en culturele misverstanden voorkomen en oplossen.

1.

Uitsluitingsmechanismen reguleren. Uitsluiting treedt op doordat iemand of een deelgroep afwijkt van de norm van de meerderheid. Dit kan heel subtiel gebeuren, overgaan in grapjes of pestgedrag of doorslaan naar discriminatie. Verschillen in machtsbalansen liggen in cultureel diverse teams erg gevoelig en hebben een grote impact op de mogelijkheid tot participatie, de informatiestromen in het team en daarmee op de kwaliteit van de teambeslissingen en -resultaten. Om deze mechanismen te reguleren moet je alert zijn op signalen die duiden op scheve machtsverdelingen en ongewenste subgroepvorming bijsturen.

2.

Culturele misverstanden voorkomen en oplossen. Misverstanden ontstaan door verschillen in communicatiestijl, onbewuste interpretatieverschillen van de werkelijkheid en andere betekenissen van universele concepten zoals respect, goed leiderschap, tijdigheid en verantwoordelijkheid. Deze onbewuste vanzelfsprekendheden vragen expliciete aandacht, waarbij je niet zozeer probeert om het samen eens te worden over ‘hoe het zou moeten’, maar om tot manieren te komen om met de verschillen om te gaan, waarbij ieders eigenheid zoveel mogelijk kan blijven bestaan.

Wanneer deze twee uitdagingen goed aangepakt worden in het teamwerk, zal de teameffectiviteit stijgen en worden de mogelijkheden om de kracht van de verschillende perspectieven te benutten vergroot. Hoewel in internationale teams en cultureel diverse teams binnen Nederland beide uitdagingen even reëel zijn, zal in een internationale context in eerste instantie veel aandacht uitgaan naar de tweede uitdaging en in teams binnen Nederland naar de tweede. Dit heeft te maken met het feit dat in internationale teams mensen vaak allemaal een tweede taal spreken en minder regionale culturele overlap hebben, waardoor dezelfde concepten duidelijker verschillende betekenissen kunnen hebben. In teams binnen Nederland verdienen de (machts)verhoudingen tussen autochtone en biculturele (in de volksmond: allochtone) teamleden vaak extra aandacht, vanwege de invloed van het politieke en maatschappelijke debat op het team.

1.3 Hoe hoog leg je de lat?

De minimale doelstelling op het gebied van teamwerk zou voor elke teamleider moeten zijn om een sfeer en teamklimaat te creëren waarin iedereen goed en prettig kan functioneren. Dit vraagt dat teamleden elkaars verschillen inzien, elkaars gelijkheid respecteren, ieders competenties erkennen, teamdoelen bevestigen en iedereen betrekken bij het teamwerk. Om de kracht van culturele diversiteit werkelijk te benutten zul je de lat echter wat hoger moeten leggen. Een veilige sfeer is een voorwaarde voor goede samenwerking, maar in een uitdagend klimaat benut je de verschillen daadwerkelijk.⁵

In een uitdagend teamklimaat heerst ook een veilige sfeer, met dat verschil dat het team niet zozeer heeft geleerd met de verschillen te leven, maar om de verschillen te gebruiken. Er heerst een teaminstelling waarin mensen een bijdrage leveren vanwege en niet ondanks hun verschillen. De diversiteit en de verschillen worden uitgelokt en mensen zoeken actief naar alternatieve visies en ideeën over producten, processen en klanten. Het team heeft een goede manier gevonden om met kritiek en feedback om te gaan en participatie is voor iedereen met honderd procent gegarandeerd. Er heerst een constructieve controverse. Verschillen worden aan de oppervlakte gebracht, zonder dat iemand zich beledigd voelt.

Hoe hoog je de lat legt is, behalve van persoonlijke ambitie en betrokkenheid, afhankelijk van je teamopdracht. Een productieteam met veel routineklussen is vooral gebaat bij een veilige sfeer, terwijl een team met een innovatieopdracht meer profijt heeft van een uitdagend klimaat. In het eerste geval kun je ervoor kiezen om bepaalde subgroepen in het team te laten bestaan en daar in de taakverdeling rekening mee te houden, in het tweede geval niet. Voor een team waarin denkkracht en vindingrijkheid belangrijk zijn, zijn immers juist de cross-overs interessant.⁶

1.4 Een samenwerkingsmodel kiezen

Hoe zorg je er nu voor dat de divergerende krachten van een multicultureel team benut worden zodat het team kan excelleren? Het streven is dat alle teamleden zich als een vis in het water voelen. Om dit te bereiken kun je uit twee samenwerkingsmodellen kiezen. Het eerste zoekt naar een culturele consensus, wat betekent dat je ‘teamwater’ creëert dat voor iedereen een acceptabele temperatuur heeft en niet te zoet en ook niet te zout is. Het tweede accepteert het feit dat er verschillen zijn en zoekt naar manieren om hiermee om te gaan, wat betekent dat je ‘teamwater’ creëert met verschillende stromingen, elk met hun eigen eigenschappen, die uiteindelijk weer bij elkaar komen.