MODERN KAPITALISME

Van Donald Kalff verscheen eerder:

Onafhankelijkheid voor Europa. Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel

Donald Kalff

Modern kapitalisme

Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor A.,

over autonomie, eer, waardigheid, veiligheid, zorgzaamheid, respect,
vertrouwen en veel veel meer

© 2009 Donald Kalff

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Het Vlakke Land, Rotterdam
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047003090

D/2009/0108/026
NUR 801

www.businesscontact.nl
www.donaldkalff.eu

HOOFDSTUK 1

Het falen van grote ondernemingen

Inleiding

De iconen van het hedendaagse kapitalisme, zoals Shell, Microsoft, Pfizer en British Telecom, zijn een voorbeeld voor alle ondernemers door hun omvang en winstgevendheid. Zulke beursgenoteerde, internationaal opererende ondernemingen lijken omnipotent en onaantastbaar. Ze kunnen bogen op unieke ervaring in productontwikkeling. Ze zijn in staat hun productiecapaciteit optimaal te spreiden, ze beheersen de verkoop- en distributiekanalen en ze zijn meesters in marketing. Grote ondernemingen beschikken over zeer aanzienlijke financiële reserves en hebben het overgrote deel van het intellectuele eigendom van de wereld – patenten, ontwerpen en merken – in handen. Ze lijken uitstekend in staat hun aanzienlijke marktposities veilig te stellen. De volgende logica lijkt daarbij onontkoombaar: grootschalige productie en verkoop impliceert lage kosten per eenheid product en een groot marktaandeel betekent marktmacht die zich vertaalt in bovengemiddelde prijzen. De resulterende hoge marges maken het mogelijk meer te investeren dan hun kleinere concurrenten waardoor de kosten per eenheid verder kunnen dalen. Verder bieden de hoge marges commerciële flexibiliteit: aanvallen van concurrenten die door tijdelijke prijsverlagingen marktaandeel proberen te winnen, kunnen worden afgeslagen. Het lijdt verder geen twijfel dat deze grote ondernemingen, als categorie, een onmisbaar onderdeel vormen van de economische structuur van de westerse wereld.

Grote ondernemingen verschaffen direct, en in toenemende mate indirect, veel werkgelegenheid. Rond hun hoofdkantoren ontwikkelt zich een waaier van professionele dienstverlening die ook andere ondernemingen ten goede komt. Ook fungeren ze als kraamkamer voor talent. Verder zijn alleen grote ondernemingen in staat grote, complexe, kapitaalintensieve projecten te ontwerpen, financieren, bouwen en exploiteren. Het zijn steevast grote ondernemingen die de aanzet geven tot het introduceren van standaarden voor nieuwe producten, waarmee nieuwe perioden van economische groei worden ingeluid. Ten slotte lijkt de conclusie onontkoombaar dat grote ondernemingen de motor zijn achter de groei van de wereldhandel, een van de hoekstenen van economische ontwikkeling: niet minder dan 60 procent van de wereldhandel bestaat uit leveringen tussen werkmaatschappijen van een en hetzelfde concern.¹

Het goed functioneren van grote ondernemingen is dus van groot maatschappelijk belang en dat zal de komende jaren alleen maar toenemen. Het is moeilijk voorstelbaar dat de grote problemen van deze tijd – het energievraagstuk, het milieuprobleem, het tekort aan grondstoffen, en armoede en gezondheid – zonder intensieve betrokkenheid van grote ondernemingen opgelost kunnen worden.

Het is daarom zeer verontrustend dat, uitzonderingen daargelaten, de prestaties van grote ondernemingen bij nadere beschouwing ver beneden de maat blijven. Uiteraard zijn er aanzienlijke verschillen in doelstellingen en wijze van opereren tussen ondernemingen, maar zoals we in dit hoofdstuk uiteen zullen zetten, zijn het juist de meest voorkomende wijzen van bedrijfsvoering die tekortschieten.

Er is alle reden om alternatieve ondernemingsvormen te ontwikkelen. In dit boek wordt een nieuw, concurrerend en goed toepasbaar model gepresenteerd – mede om het debat over en de concurrentie tussen de verschillende alternatieven te stimuleren.

Om die discussie met vrucht te kunnen voeren zullen we nu eerst de definitie van een onderneming – een sociale structuur die is ingericht om beslissingen te nemen die waarde toevoegen – toelichten. Een van de centrale stellingen van dit boek is dat structuur, besluitvorming en ondernemingsdoelen (en de samenhang daartussen) de concurrentiepositie van de onderneming in hoge mate beïnvloeden.

1.  Onder structuur verstaan we de formele verdeling van rollen, taken en daarbij behorende bevoegdheden.

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen bijvoorbeeld kennen een splitsing van toezicht, bestuur en uitvoering. Toezichthouders, oftewel raden van commissarissen, benoemen het bestuur van de onderneming, verlenen het bestuur decharge voor het gevoerde beleid en keuren een groot aantal beslissingen van het bestuur goed of af. Gegeven de omvang en toenemende complexiteit van een onderneming neemt specialisatie toe bij de toezichthouders en worden commissies gevormd die zich met de verslaglegging, de beloning van de bestuurders of de opvolging van bestuursleden bezighouden.

Het bestuur van een beursgenoteerde onderneming is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. De voorzitter van het bestuur is doorgaans het boegbeeld van de onderneming. Hij vindt aan zijn rechterhand de financieel directeur, die in het bijzonder waakt over een goede relatie met de aandeelhouders. In het algemeen is elk van de overige bestuursleden verantwoordelijk voor een van de zogenoemde divisies of sectoren waarin de meeste ondernemingen zijn opgesplitst; dit zijn in toenemende mate bijna zelfstandig opererende ondernemingen.

Binnen de divisies of sectoren is de uitvoering van de ondernemingsactiviteiten doorgaans gedelegeerd aan het management van zogenoemde bedrijfseenheden die zich richten op de productie, verkoop en verkoopbevordering van specifieke groepen producten, bestemd voor duidelijk omschreven markten. Binnen een bedrijfseenheid vindt verdere decentralisatie plaats naar zogenoemde product-marktcombinaties.

Waar de lopende discussie over verbeteringen in corporate governance beperkt blijft tot de verhouding tussen de organen van de onderneming – aandeelhoudersvergadering, raad van commissarissen, bestuur en ondernemingsraad – wordt in dit boek voor het geschetste bredere perspectief gekozen.

2.  Besluitvorming is het geheel van formele en informele regels die betrokkenen in acht nemen bij het – namens de onderneming – aangaan van verplichtingen.

Wie moet in welke fase van de besluitvorming welke bijdrage leveren? Welke technieken moeten worden gehanteerd bij de analyse en de integratie van de relevante gegevens? Wie is belast met het afwegen van de voor- en nadelen van mogelijke stappen? Op basis van welke criteria? Wie trekt de conclusies en wie zet de stappen waartoe besloten is? Deze regels zijn uiteraard bij een overname anders dan bij een bestuursbenoeming. Het lanceren van een nieuw product stelt andere eisen aan de besluitvorming dan het verbeteren van de distributie en het besluit tot het starten van een prijzenoorlog komt weer anders tot stand dan het lanceren van een reclamecampagne.

In het algemeen zouden de regels uitdrukking moeten geven aan de intentie van de beslissingen: toezichthouders kijken bijvoorbeeld naar de gevolgen voor productiviteit, marktaandeel en werkgelegenheid van een door het bestuur voorgestelde overname. Bestuurders die de versterking van de concurrentiepositie van een bedrijfsonderdeel noodzakelijk vinden, kunnen besluiten te investeren in de opbouw van een nieuwe commerciële organisatie die kansen biedt aan jonge, talentvolle medewerkers. Operationele managers proberen efficiëntiedoelstellingen te realiseren en beslissen vervolgens over het gebruik van machines, de benutting van opslagcapaciteit en de inzet van transportmiddelen.

Ondernemen is verplichtingen aangaan. Ondernemen is ervoor zorgen dat nieuwe verplichtingen waarde toevoegen aan het geheel van bestaande verplichtingen. Ondernemen kan pijnlijk zijn omdat bij het aangaan van een verplichting per definitie de alternatieve inzet van mensen en middelen wordt opgegeven. Ondernemen neemt onzekerheid weg, maar vergroot de kwetsbaarheid door de altijd aanwezige kans dat de beoogde doelen niet worden gerealiseerd. De kwaliteit van besluitvorming is een verwaarloosd terrein en dit boek is bedoeld om deze lacune op te vullen.

3.  Waarde refereert aan de ondernemingsdoelstellingen in het algemeen.

In theorie kan de onderneming kiezen uit een scala van doelstellingen. Aandeelhoudersrendement, aandeelhouderswaarde, economische waarde, winst, rendement op het geïnvesteerde vermogen of continuïteit zijn maar een paar van de vele mogelijke doelen. In de praktijk krijgt de onderneming ook doelen opgedrongen en ontstaan al snel combinaties van hoofd- en nevendoelstellingen die men binnen een onderneming vaak niet meer goed onderscheiden kan. Ook op dit gebied willen we helderheid geven.

Met investeringen in de structuur en de besluitvorming, de keuze van de juiste doelen en het verzekeren van de samenhang daartussen kan een duizelingwekkend rendement worden behaald. Als grote ondernemingen, waarin jaarlijks tientallen beslissingen worden genomen om omvangrijke en langdurige verplichtingen aan te gaan, per jaar twee of drie slechte beslissingen minder zouden nemen, zou er al veel gewonnen zijn. Als grote ondernemingen een wijze van bedrijfsvoering zouden introduceren die de kans op slechte beslissingen structureel zou verlagen, biedt dat nog veel meer mogelijkheden.

Zoals we hiervoor al kort noemden, is het ontnuchterend te moeten constateren dat, ondanks al het talent en de hulpbronnen waarover grote ondernemingen beschikken en hun bereidheid zeer aanzienlijke nieuwe verplichtingen aan te gaan, belangstelling voor de invloed van de structuur en de kwaliteit van de besluitvorming op het behalen van de ondernemingsdoelstellingen volledig ontbreekt. Als gevolg hiervan blijven de prestaties van grote ondernemingen ver beneden de maat. De grootste problemen worden hierna kort aan de orde gesteld.

Grote ondernemingen falen bij
‘de grote sprongen voorwaarts’

De grote sprongen voorwaarts voor een grote onderneming zijn herstructureren, groei door innovatie en groei door overname van andere bedrijven. Deze strategieën mislukken in een teleurstellend groot aantal gevallen. Sterker nog, deze stappen brengen zo veel onbedoelde nevengevolgen met zich mee en genereren zo veel – grotendeels niet-geregistreerde – kosten dat, ongeacht de definitie, op grote schaal waarde wordt vernietigd. Alsof de economische groei nog niet voldoende onder druk staat, moeten we concluderen dat er sprake is van een probleem van macro-economische proporties.

Herstructureren mislukt

Uiteraard dienen grote ondernemingen zich voortdurend aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. De concurrentie neemt toe, klanten worden veeleisender. Het gevolg is dat omzetten dalen en prijzen eroderen terwijl tegelijkertijd de kosten oplopen van het op zijn minst vertragen van die ontwikkelingen.

Vroeg of laat is herstructurering aan de orde. Doorgaans wordt, veelal met hulp van externe adviseurs, een programma opgezet met als doel dat minder medewerkers tegen structureel lagere kosten een gesaneerd pakket producten en diensten gaan aanbieden.

Steven Applebaum en Suzanne Lavigne-Schmidt brengen in een overzichtsartikel getiteld ‘Downsizing: Measuring the Costs of Failure’² echter overtuigend bewijs naar voren voor de stelling dat herstructureren op zijn minst grote risico’s met zich meebrengt en vaak mislukt. De beoogde efficiëntieverbetering komt in 50 tot 70 procent van de gevallen niet tot stand, met name doordat de beste medewerkers al lang voor de aankondiging van het programma zijn vertrokken. De directe kosten van herstructurering, in de vorm van ontslagvergoedingen, het tijdelijk verlies aan productiviteit en het blijvend verlies van klanten, worden onderschat.

Ook is het simpelweg veel managers niet gegeven een nieuwe organisatie te ontwerpen, voldoende steun van superieuren, collega’s en medewerkers te mobiliseren en de transitie te volbrengen. De praktijk leert dat herstructurering langer duurt dan gedacht en weer nieuwe inefficiëntie oplevert, en dat bij invoering van een nieuwe organisatie direct al concessies moeten worden gedaan doordat men te weinig managers met de vereiste ervaring en capaciteiten heeft.

De kans op succes daalt verder wanneer herstructureringsprogramma’s tussentijds moeten worden bijgesteld of verdere stappen moeten worden aangekondigd. Als een herstructurering te ver is doorgeschoten, moeten afgevloeide medewerkers weer in dienst worden genomen of, nog kostbaarder, nieuwe medewerkers worden aangetrokken.

Ten slotte mogen de psychologische effecten niet worden onderschat. Medewerkers die hun baan behouden na een herstructurering, lijden vaak aan het survival syndrome. Ze hebben het vertrouwen in hun managers verloren, voelen zich schuldig ten opzichte van hun ontslagen collega’s en weten niet of ze kunnen voldoen aan de eisen die de nieuwe organisatie stelt. Dit leidt tot cynisme, defensief gedrag, een hoger arbeidsverzuim en meer verloop, allemaal effecten die de voordelen van herstructurering ondermijnen.

Groei door innovatie blijft buiten bereik

Managers van grote ondernemingen beschouwen het als een dure plicht om de concurrentie voor te blijven door middel van innovatie. De vooronderstelling hierbij is dat de marges op nieuwe producten structureel hoger liggen dan op bestaande producten en dat alleen met nieuwe producten betekenisvolle omzetgroei gerealiseerd kan worden.³ Het aantal pogingen dat wordt ondernomen is dan ook indrukwekkend, de omzet van de vele externe adviseurs die zich op dit terrein begeven is veelzeggend en de ingezette financiële middelen en mankracht gaan soms het voorstellingsvermogen te boven. In de farmaceutische industrie bijvoorbeeld zijn de uitgaven van onderzoek en ontwikkeling tussen 1996 en 2005 gestegen van 25 naar 80 miljard dollar. Dit ging echter gepaard met een implosie van de innovatieproductiviteit, met als gevolg dat in dezelfde periode het jaarlijks aantal goedgekeurde nieuwe medicijnen is gedaald van 53 naar 22.⁴

Alle inspanningen ten spijt mislukken de meeste pogingen om door innovatie te groeien. Andrew Campbell en Robert Park, verbonden aan het Ashridge Strategic Management Centre, presenteren in hun boek The Growth Gamble⁵ een aantal metastudies die deze stelling onderbouwen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat de combinatie van bestaande met werkelijk nieuwe activiteiten op grote problemen stuit. Niet alleen leveren die nieuwe producten, ook op termijn, nauwelijks een bijdrage aan de omzet, maar de bestaande activiteiten lijden onder pogingen tot diversificatie. Spijtig genoeg blijkt ook een in aanleg veelbelovend alternatief – de ontwikkeling van een portefeuille van kleine ondernemingen die zich met steun van, maar tegelijkertijd op gepaste afstand van een grote onderneming kunnen ontwikkelen – weinig tot niets op te leveren. Gedetailleerd onderzoek door Ashridge-onderzoekers naar een honderdtal pogingen onthulde niet meer dan een vijftal successen.

Bedrijfsovernames vernietigen waarde

Waar interne kostenbesparingen en zelfstandige groei op problemen stuiten, ligt ‘de vlucht naar voren’ in de vorm van fusies en overnames voor de hand. Overname van een directe concurrent biedt mogelijkheden tot herstructureren; overname van een complementaire onderneming verbreedt de productportefeuille.

In 2006 en 2007 werd wereldwijd respectievelijk 3910 en 4740 miljard dollar aan transacties gemeld.⁶ Er is helaas alle reden om aan te nemen dat het grootste deel daarvan tot mislukken is gedoemd. Hans Schenk, hoogleraar organisatie-economie aan de Universiteit Utrecht, heeft in de loop der jaren op basis van eigen onderzoek en analyses van elders verricht onderzoek de resultaten van een zestal fusiegolven verzameld. Hij heeft zich daarbij niet beperkt tot de invloed van overnames op de waarde van de aandelen van de overnemende onderneming, maar heeft ook economisch meer relevante zaken, zoals onderzoek en ontwikkeling, productiviteitsgroei, omzetgroei en marktaandeelgroei, in beschouwing genomen.⁷

Zijn conclusies zijn schrikbarend. Waar velen de vuistregel hanteren dat fusies en overnames in 70 procent van de gevallen mislukken (zelfs BusinessWeek en The Economist hebben dat geconstateerd), schat Schenk dat in maar liefst 85 procent van de gevallen waarde wordt vernietigd. Mislukkingen blijken niet sectorgebonden: het drama voltrekt zich in de automobielindustrie, de farmaceutische industrie, de luchtvaart en in de ICT-sector. Opvallend is dat waar een fusie tussen minder grote ondernemingen, bijvoorbeeld om schaalvoordelen te bereiken, voor de hand ligt, juist de allergrootste partijen (die hun optimale omvang allang overschreden hebben) op dit terrein het meest actief zijn.⁸

Onder andere als gevolg van mislukte herstructurering en tegenvallende verkoop van verworven producten wordt 40 procent van alle overnames binnen vijf jaar weer ongedaan gemaakt. Bij de kosten van de ontvlechting en de afschrijving op de acquisitie moeten dan nog de sociale kosten worden geteld.

Schenk trekt de conclusie dat gedurende de vijfde fusiegolf, die in 2001 afliep, ruwweg 6 triljoen (6000 miljard) dollar is verkwist. Als dit bedrag wordt vergeleken met de omvang van de Amerikaanse of Europese economie, in dat jaar in beide gevallen rond de 12 triljoen dollar, wordt aannemelijk dat mislukte overnames een van de oorzaken waren van de scherpe daling van de economische groei die na 2001 optrad.

In dit licht is het zeer opmerkelijk dat veel economen en bankiers overnames nog steeds beschouwen als een blijk van gezonde economische dynamiek. Even opmerkelijk is dat generatie na generatie bestuurders geen lessen wensen te trekken uit het verleden. Geen enkele overname wordt natuurlijk goedgekeurd zonder grondige studie en een degelijk plan. Uit niets blijkt echter dat overnames inmiddels op een andere wijze worden geconsumeerd, met Air France/KLM als de spreekwoordelijke uitzondering op de regel. Vaststaat dat de risico’s groter dan ooit zijn. Tijdens de meest recente fusiegolf zijn de prijzen van ondernemingen opgedreven door participatiemaatschappijen (met halverwege 2007 een aandeel van 20 procent in de overnamemarkt) en is het aantal grensoverschrijdende overnames opgelopen, evenals het aantal vijandige overnames.⁹ Ten slotte is bij meer dan de helft van de transacties in contanten en niet in aandelen afgerekend. Daarvoor zijn omvangrijke leningen aangegaan, vaak met korte looptijden, die als gevolg van de kredietcrisis in de toekomst alleen tegen zeer ongunstige voorwaarden kunnen worden overgesloten.

Grote ondernemingen hebben moeite met
stapsgewijze verbeteringen

Voor het mislukken van grootschalige veranderingen in grote ondernemingen zijn verzachtende omstandigheden aan te voeren. Dat geldt veel minder voor de problemen met het stapsgewijs doorvoeren van verbeteringen en met de dagelijkse bedrijfsvoering. En ook daar blijken de resultaten teleurstellend. Ogenschijnlijk gemakkelijk te realiseren doelen – zoals het opvoeren van de omzet van bestaande producten, het verbeteren van bestaande productieprocessen en het uitbouwen van bestaande samenwerkingsverbanden – blijven te vaak buiten bereik.

Het verdedigen en uitbouwen van marktposities
stuit op problemen

In de eerste plaats is het maar weinig ondernemingen gegeven te ontsnappen aan de zogenoemde commodity trap, een begrip dat jaren geleden is geïntroduceerd door Theo Poiesz en Fred van Raaij en dat nog niets aan geldigheid heeft ingeboet.¹⁰

Kort samengevat proberen ondernemingen omzet en marges te verbeteren door productontwikkeling. In het algemeen worden verbeteringen in producten niet bijzonder gewaardeerd door de consument, als ze al worden opgemerkt. Opvolgende productverbeteringen, die op zich al meer inspanning vergen, moeten met steeds grotere verkoop- en marketinginspanningen worden ondersteund. Grote farmaceutische ondernemingen proberen de levensduur van hun medicijnen zo veel mogelijk te rekken door bijvoorbeeld kleine aanpassingen van het werkzame molecuul door te voeren, door een reeks van doseringen aan te bieden of door medicijnen te combineren. De kosten van de daarbij behorende verkoop- en marketinginspanningen belopen inmiddels 30 procent van de omzet.¹¹ In het geval dat consumenten de verbetering wel waarderen, nemen concurrenten die snel over, waardoor weer nieuwe productverbeteringen worden uitgelokt.

Terwijl de kosten oplopen, moet tegelijk meer en meer op prijs worden geconcurreerd. In het overweldigende aanbod van reclameboodschappen zijn prijsverlagingen nu eenmaal het gemakkelijkst te communiceren. Geen van de marktpartijen kan zich onttrekken aan deze vorm van marktwerking op straffe van omzetverlies. Omzetverlies betekent minder dekking van de vaste kosten. Langs deze weg komt de noodzaak tot herstructurering voor de meeste marktpartijen snel dichterbij, met alle hiervoor beschreven gevolgen van dien. Op den duur ontstaan labiele evenwichten binnen armlastige bedrijfstakken.

De luchtvaartindustrie zou als afschrikwekkend voorbeeld moeten fungeren. Jarenlang werden investeringen in een nieuwe vloot en in productontwikkeling mede gerechtvaardigd door de angst voor margeverlies als de stappen van de concurrent niet zouden worden gevolgd. Maar tegelijkertijd bleek de klant, mede door de opkomst van prijsvechters en de mogelijkheid om op internet prijzen te vergelijken, steeds minder bereid veel meer te betalen voor extra dienstverlening. De combinatie van structureel hogere kosten en lagere opbrengsten leidde ertoe dat in de vs de hele bedrijfstak permanent in kostenbesparingsprogramma’s verwikkeld raakte – met als gevolg dat het basisproduct nu is aangetast. Inmiddels is 30 procent van de vluchten vertraagd en blijft het aantal zoekgeraakte koffers, een tweede belangrijke bron van frustratie voor passagiers, onverminderd groot.

De Amerikaanse socioloog Richard Sennett¹² gebruikt de term goldplating– de poging van een onderneming om een hoge vergoeding te krijgen voor relatief bescheiden verschillen tussen producten – en hij wijst op de kwetsbaarheid van andere belangrijke bedrijfstakken zoals de automobielindustrie. De goedkope auto’s van Renault en Tata luiden naar alle waarschijnlijkheid een nieuw tijdperk in, omdat de verschillen in prijs van tientot twintigduizend euro tussen deze categorie en middenklassenauto’s steeds moeilijker te rechtvaardigen zal zijn.

In sommige bedrijftakken zoals de computerindustrie en de consumentenelektronica gaat productvernieuwing, die vooral bestaat uit het toevoegen van functionaliteiten, zo snel en zo ver dat 90 procent van de klanten nog hooguit 10 procent van de ingebouwde mogelijkheden benut. Dit werpt de vraag op hoe lang (en hoe veel) de consument nog zal willen betalen voor zaken waarvan hij nu al weet dat hij ze niet zal gebruiken. Er blijkt een markt te zijn voor wat Sennett potency noemt – het positieve gevoel te beschikken over mogelijkheden, los van de behoefte daar ook gebruik van te maken – maar niettemin is het een wankele basis voor grote ondernemingen.

Het kwetsbaarst is het paradepaardje van de moderne economie: elektronische communicatie, informatievoorziening en entertainment. In deze bedrijfstakken is het niet-onredelijke uitgangspunt dat klanten betalen voor producten al jaren geleden opgegeven. Informatie, muziek en beeld zijn gratis of worden het binnenkort. Het tempo waarin de producten verder ontwikkeld moeten worden om de concurrentie voor te blijven, is indrukwekkend en ook die verbeteringen moeten weer ter beschikking worden gesteld. De enige bron van inkomsten is het verschaffen van toegang aan adverteerders tot steeds scherper gedefinieerde doelgroepen. Daarmee is de bedrijfstak beklemd geraakt tussen enerzijds ondernemingen wier overleven gebaseerd is op de aan erosie onderhevige verleidingen van goldplating en potency en anderzijds de consument. Diezelfde consument wordt overigens steeds bedrevener in het ontlopen en negeren van het dagelijkse bombardement van reclameboodschappen en het is maar zeer de vraag of hij, als hij al kennis neemt van een boodschap, bereid is de laatste, essentiële, maar nog steeds slecht begrepen stap te zetten: aanpassing van zijn koopgedrag.

Het opvoeren van de productiviteit stagneert

Naast het verbeteren van de commerciële prestaties van de onderneming verloopt ook het opvoeren van de arbeidsproductiviteit moeizaam. Veel ondernemingen slagen er niet in hun zogenoemde multifactorproductiviteit op te voeren. Dit is de som van alle kleinere en grotere verbeteringen in commerciële, operationele en administratieve werkwijzen die niet toe te schrijven zijn aan investeringen in efficiëntere nieuwe machines, installaties en andere productiemiddelen. In het bijzonder wordt het aanzienlijke potentieel van ICT-toepassingen slecht benut. In een OECD-rapport waarin een groot aantal studies op dit terrein zijn samengevat, is zelfs sprake van de ‘productiviteitsparadox’.¹³ Nog in de jaren tachtig kon geen enkel effect van ICT op de productiviteitsontwikkeling worden aangetoond; pas in de jaren negentig werd dit effect enigszins zichtbaar. In Australië bijvoorbeeld werd, afhankelijk van de bedrijfstak, een extra productiviteitsstijging van 0,07 tot 0,28 procent gemeten. Uit andere studies blijkt echter dat alleen bij de productie van ICT-apparatuur ICT een aanzienlijke bijdrage levert aan verhoging van de efficiëntie. Het OECD-rapport wijst op de rol van vaardigheden, organisatorische factoren en het aanvankelijk beperkte aantal beschikbare ICT-toepassingen om te verklaren waarom indrukwekkende technologische doorbraken met grote vertraging werden benut.

Een deel van die ‘organisatorische factoren’ is mogelijk de effectieve wijze waarop veel medewerkers zich teweerstellen tegen verandering. Het beeld dat oprijst uit een groot aantal onderzoeken, enquêtes, diepte-interviews en programmaevaluaties onder het middenkader, het lagere kader en de medewerkers op de werkvloer, is dat een meerderheid tevreden is met het onderhanden werk, met de collegiale verhoudingen en in het algemeen met de werksfeer. Dit staat in scherp contrast met het oordeel over het hogere kader en het management. De reputatie van managers staat of valt met hun vermogen hun divisie, bedrijfseenheid of functionele afdeling te leiden en te begeleiden in perioden van verandering. Op dit cruciale gebied worden zelfs bescheiden verwachtingen niet ingelost. De reputatieschade is des te groter als met veel aplomb aangekondigde initiatieven na verloop van tijd (en na een aanzienlijke verstoring van de reguliere werkzaamheden) verzanden. De overtreffende trap wordt bereikt als een door managers afgedwongen verandering door opvolgers weer teniet wordt gedaan. Medewerkers die loyaal hebben meegewerkt, leggen het dan af tegen de cynici die hun voorspelling dat de poging tot verandering op niets zou uitlopen, bewaarheid zien worden.

Grote ondernemingen die falen in hun poging om de grote sprongen voorwaarts te maken, verliezen ook het vermogen de bestaande organisatie stap voor stap te verbeteren. Het blijkt zelfs al moeilijk genoeg om de erosie te voorkomen van het dagelijks reilen en zeilen, waaraan alle ondernemingen onderhevig zijn.

Uit een recent onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Watson Wyatt¹⁴ onder 14.000 Europese werknemers blijkt dat niet meer dan 12 procent van de geïnterviewden een goed beeld heeft van de eigen bijdrage aan een helder omschreven ondernemingsstrategie en bereid is zich daarvoor ten volle in te zetten. De helft van de werknemers tast in meer of mindere mate in het duister en voelt zich maar in beperkte mate bij de onderneming betrokken. Een derde categorie bestaat uit werknemers die weten wat het management van hen verlangt, maar die daar niet aan wensen bij te dragen – met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit van het werk en de motivatie van collega’s. Een laatste categorie zijn de medewerkers die geen enkel idee hebben hoe ze kunnen bijdragen maar dat ook niet willen. Zonder gezaghebbende leidinggevenden en zonder een richtsnoer bij de identificatie van kleine verbeteringen kan maar weinig van medewerkers worden verwacht.

Het verbeteren van samenwerking verloopt moeizaam

Veel ondernemingen doen onvoldoende recht aan de samenwerkingsverbanden waarvan ze deel uitmaken. Zo springen ze in toenemende mate slordig om met de belangen van hun leveranciers, onderhoudsbedrijven, distributeurs en, ondanks wat bij voortduring wordt beweerd, hun klanten. Eenzijdige beslissingen om betaaltermijnen te wijzigen of dreiging met (en soms doorvoeren van) het stopzetten van leveringen komen steeds vaker voor. Ook het eenzijdig openbreken van contracten is geen uitzondering meer.

De zogenoemde professionalisering van het inkoopproces en het toenemend gebruik van aanbestedingen om nieuwe toetreders betere kansen te bieden, heeft tot een aanzienlijke verschraling van commerciële relaties geleid. De noodzaak de keus op objectieve gronden te maken komt in de praktijk neer op te veel nadruk op prijs ten koste van kwaliteit. De wijze waarop partijen zullen gaan samenwerken, blijft geheel onbesproken. Sterker nog, jarenlange relaties die beide partijen veel, zij het ongekwantificeerd, voordeel hebben opgeleverd, worden om zeer beperkt geldelijk gewin verbroken. De mogelijkheden die bestaande contracten bieden om wederzijdse belangen te dienen, blijven onbenut, laat staan dat contracten worden aangepast om van nieuwe ontwikkelingen te profiteren.

Het is tekenend hoe ondernemingen de samenwerking met partners beeindigen. In te veel gevallen permitteren ze zich lang voor de afloop van de contractstermijn al onzorgvuldigheid en onverschilligheid. Irritaties nemen toe en het geven en nemen rond de vele zaken waarin het contract niet voorziet, komt onder druk te staan. Waar managers doorgaans het contract sluiten, ontbreken ze op het moment dat de samenwerking ten einde loopt. Zo lopen ze de kans mis om door een correcte beëindiging van een relatie de reputatie van de onderneming als partner te beschermen of zelfs uit te bouwen.

Het is ook opmerkelijk hoe slecht ondernemingen zijn in het uitbesteden van activiteiten. Een onderzoek van Roland Berger Strategy Consultants¹⁵ onder West-Europese ondernemingen geeft aan dat van de uitbestede werkzaamheden ruwweg een derde terechtkomt in West-Europa, een derde in Oost-Europa en maar een derde in Azië. Het lijkt erop dat ondanks voor de hand liggende voordelen ondernemingen terugschrikken voor meer gecompliceerde samenwerkingsverbanden. In het algemeen vallen de bedrijfseconomische resultaten tegen, de groei in uitbesteding vlakt af en het aantal initiatieven dat weer ongedaan wordt gemaakt neemt toe, uiteraard zonder dat daar veel ruchtbaarheid aan wordt gegeven.¹⁶ De diagnoses – communicatieproblemen, tekortschietende of te kwetsbare logistiek, gebrek aan flexibiliteit en de noodzaak weer dichter bij de klant te produceren – verwijzen allemaal naar onopgeloste managementproblemen.

Waarom schieten grote ondernemingen tekort?

Aan verklaringen voor het falen van grote ondernemingen geen gebrek – minstens één per nieuw benoemde bestuurder of manager. Het zou aan leiderschap ontbreken; er zou sprake zijn van gebrek aan creativiteit; cultuurverschillen binnen en tussen ondernemingen zouden worden genegeerd; medewerkers zou onvoldoende recht worden gedaan. Belanghebbenden zouden onvoldoende worden geconsulteerd of, omgekeerd, ondernemingen zouden te veel worden gehinderd door belanghebbenden. Kortom, een litanie van klachten, die veel aantredende managers graag definiëren in termen die aansluiten bij de door hen in vorige posities met succes toegepaste benaderingen. Managers die geslaagde overnames op hun naam hebben staan, zoeken naar mogelijkheden hun succes te herhalen. Managers die met succes overheadkosten hebben teruggebracht, bouwen graag voort op de daarmee opgedane evaring.

De onderneming is in toenemende mate stuurloos. Daarbij spelen een tweetal ontwikkelingen een belangrijke rol. Enerzijds is dat de versterking van de positie van het bestuur van de onderneming, ondanks de gebleken onmacht om veranderingen tot stand te brengen. Anderzijds, en voor een deel als uitvloeisel daarvan, is er sprake van een aanmerkelijke verslechtering van de kwaliteit van de besluitvorming.

De ongewilde versterking van het bestuur

Al in 1992 liet Henry Mintzberg¹⁷ zien waar de bestuurder zich in de praktijk mee bezighoudt, hoeveel verschillende posities hij bekleedt, functies vervult en rollen speelt. De bestuurder is voortdurend overvraagd: fysiek, intellectueel en emotioneel. Het blijkt onmogelijk om de stroom van rapporten en mededelingen die onder zijn aandacht worden gebracht in te dammen, laat staan te controleren. Zijn dagen zijn gevuld met vergaderingen en andere verplichtingen. Tussen de vergaderingen door moet een overmaat aan vragen worden beantwoord en kleine en grote crises worden bezworen. Het gevoel dat elders in de onderneming nieuwe grote problemen ontstaan, is nooit ver weg. De bestuurder moet verdragen dat veel problemen hem pas bereiken als kansrijke mogelijke oplossingen al zijn verspeeld. Gebrek aan voorbereiding speelt hem voortdurend parten, vooral in situaties waarin hij partijen tegenover zich vindt die dankzij een veel lagere werkbelasting wel goed beslagen ten ijs komen. Vergaderingen slepen zich voort zonder dat de bestuurder conclusies kan trekken, laat staan afspraken kan maken, terwijl de deelnemers aan de volgende vergadering over het volgende weerbarstige probleem zich al verzamelen in het kantoor van zijn secretaresse.

Onder deze omstandigheden is het uitgesloten dat de bestuurder recht kan doen aan de eisen die de ontwikkeling en implementatie van de ondernemingsstrategie stelt, dat hij in voldoende mate leiding kan geven aan de groei en ontwikkeling van de lopende ondernemingsactiviteiten en dat hij werkelijk aandacht kan besteden aan de bedrijfsonderdelen die productiedoelen moeten halen en marges en omzetten te verdedigen hebben. Het is het lot van de bestuurder dat hij permanent ten opzichte van hen die zijn aandacht en steun verdienen, tekortschiet. Uiteraard blijft dit onbesproken: de mythe van de almachtige bestuurder mag niet worden ontzenuwd. Dat het bestuur van ABN Amro in een bericht aan de medewerkers laat weten zijn aandacht volledig op de fusiegesprekken met Royal Bank of Scotland, Fortis en Santander te moeten richten en dat de bank zijn inspirerende leiders tijdelijk moet missen, is voor veel medewerkers niet meer dan de bevestiging van een al lang geleden ingeslepen praktijk.

Dit ontluisterende beeld is de afgelopen tien jaar verder verslechterd. Waar gezien de werkbelasting zelfs de meest getalenteerde en betrokken bestuurders al tekort moeten schieten, kan men geen vertrouwen stellen in bestuurders met minder kwaliteiten en een lage morele standaard. In tegenstelling tot de perceptie van velen is de stroom van schandalen vanaf het begin van deze eeuw, met name in de vs, nooit ingedamd en heeft de voorspelbare reactie (meer regelgeving en intensievere controle) de kwaliteit van het bestuur van de onderneming niet verbeterd.

De daartoe door Sarbanes en Oxley geïnitieerde wetgeving bevat veel inhoudelijke en procedurele voorschriften. Bestuurders moeten garant staan voor de waarheidsgetrouwheid van de onder hun verantwoordelijkheid verzamelde informatie en dit, met inachtneming van duidelijke vormvereisten, schriftelijk vastleggen. Bij afwijkingen zijn ze persoonlijk aansprakelijk en lopen ze de kans op rechtsvervolging. Op een aantal terreinen is de bestuurder gehouden advies in te winnen van zijn juridische afdeling. De grote lijn is dat in het belang van de aandeelhouder de transparantie wordt verbeterd om de aansprakelijkheid van het bestuur op te voeren.

In Nederland is een afgezwakte versie van deze regelgeving ingevoerd: de code-Tabaksblat, die inmiddels al een aantal jaren kracht van wet heeft. De raad van commissarissen wordt geacht zich te richten op het behalen van ondernemingsdoelstellingen en zich een beeld te vormen van de daaraan verbonden risico’s. Het beoordelen van de opzet en werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen en het beoordelen van het financiële verslaggevingsproces behoren nu expliciet tot zijn taken. Dit alles is onderhevig aan intensief toezicht op de naleving van deze nieuwe wetgeving.

Maar in tegenstelling tot wat beoogd werd, is de positie van bestuurders daarmee alleen maar versterkt.

In de eerste plaats geldt dat ten opzichte van de managers en medewerkers. Meer en meer wordt de nadruk gelegd op de financiële controle van activiteiten en de geavanceerde ICT-systemen die dat ook mogelijk maken.¹⁸ Bedrijfseenheden die vroeger in relatieve vrijheid opereerden, kunnen inmiddels op elk moment door de bestuurders van de onderneming ter verantwoording worden geroepen.

In de tweede plaats heeft de regelgeving geleid tot een aanmerkelijk verlies van vertrouwen tussen bestuurders en commissarissen, tot veel stekeligheden over en weer en tot defensief gedrag. Er is het bestuur dus veel aan gelegen de sterke positie verder te versterken. Inhoudelijke discussies zijn in ieder geval voor een deel vervangen door controles op het voldoen aan formele vereisten. Het aantal lastige vragen over het functioneren van de onderneming en haar toekomst is daardoor eerder af- dan toegenomen. Verder is gebleken dat in geval van wanprestatie de bestuurder die zich scrupuleus aan de regels heeft gehouden en zijn commissarissen voordurend heeft betrokken bij zijn besluitvorming, veel lastiger van zijn verantwoordelijkheden te ontheffen is dan wenselijk.

In de vs is de versterking van het bestuur in de hand gewerkt door het risicomijdende gedrag van toezichthouders bij de aanstelling van nieuwe bestuurders. In tegenstelling tot wat algemeen wordt aangenomen, is er geen gebrek aan talent; in de Angelsaksische wereld heerst alleen gebrek aan bestuurders die in het verleden hebben bewezen dat ze binnen korte tijd de winst per aandeel of de beurskoers van een onderneming kunnen opvoeren. Deze kunstmatige schaarste versterkt natuurlijk de onderhandelingspositie van de aangezochte bestuurders.

Bestuurders eisen de bevoegdheden die in hun ogen noodzakelijk zijn om de door de toezichthouders gewenste koersstijging en andere doelen ook te kunnen realiseren. Bij de meeste Amerikaanse ondernemingen worden de functies van toezichthouder en bestuurder nog steeds door één en dezelfde persoon vervuld. Nieuwe bestuurders wensen bij hun aantreden een eigen coterie van managers en adviseurs in sleutelfuncties te benoemen. De arbeidsvoorwaarden, waaronder compensatie bij vroegtijdig vertrek, worden nog steeds aantrekkelijker, ongeacht de prestaties en de vooruitzichten van de onderneming. In extremo blijken bestuurders, ondanks de verscherpte wet- en regelgeving, nog steeds in staat af te dwingen dat de onderneming om hunnentwille fraudeert. Het antedateren van verleende optiepakketten bijvoorbeeld blijkt lastig uit te roeien.

Ook in Europa is de positie van de bestuurder de laatste jaren versterkt. Ook hier speelt kunstmatige schaarste een rol. In Rijnland is het zoeken naar bestuurders die hebben getoond complexe situaties met veel belanghebbende partijen naar hun hand te kunnen zetten.

En ook in Europa blijkt de roep om persoonlijk leiderschap onweerstaanbaar. In Nederlandse structuurvennootschappen is collegiaal bestuur zo goed als afgeschaft. De voorzitter van het bestuur is niet langer de primus inter pares van een college dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor de onderneming, maar een goed zichtbare leider, een ceo, de voornaamste vertegenwoordiger van de onderneming.

Deze bestuurder oefent aanzienlijke invloed uit op de samenstelling van zijn raad van commissarissen: hij speelt in samenspraak met de presidentcommissaris een actieve rol bij de selectie van kandidaten en kan doorgaans informeel, maar daardoor niet minder effectief, een veto uitspreken. Door de agenda van een commissarisvergadering vast te stellen en de informatievoorziening aan de commissarissen te orkestreren, verschaft de bestuurder zich alle mogelijkheden tot beïnvloeding van de discussie. Ten slotte is de implementatie van de door de raad goedgekeurde bestuursbeslissingen geheel in handen van de bestuurder, die tevens bepaalt hoe en hoe vaak de raad zal worden geïnformeerd over de al dan niet geboekte vooruitgang. Kortom, de ceo regeert. Er zijn voorbeelden te over van bestuurders die in onvoldoende mate door hun toezichthouders werden gecorrigeerd, met onherstelbare beschadiging van de onderneming tot gevolg. Iedere evaluatie van het drama Fokker, het drama Ahold, het drama Shell, het drama Getronics en het drama ABN Amro laat zien dat tijdig ingrijpen van de toezichthouders een groot en positief verschil zou hebben gemaakt.

De veelheid van taken die van oudsher tot de verantwoordelijkheid van de bestuurder behoorden, aangevuld met nieuwe taken en de versterking van zijn positie, verlamt de onderneming. Het bestuur ligt op het kritieke pad van de meeste beslissingen en vertraging is aan de orde van de dag. De kwaliteit van de besluitvorming staat bij voortduring onder druk.

De erosie van de besluitvorming

De versterking van de positie van het bestuur ten spijt zijn allerlei centrifugale krachten toegenomen.

1.  Besturen van ondernemingen hebben de integrale benadering van problemen opgegeven door de benoeming van gespecialiseerde managers.

Soms uit verlegenheid, soms om een lastig terrein te isoleren, soms uit machtspolitieke overwegingen. De chief financial officer, de snel in macht en aanzien toenemende interne pleitbezorger van de aandeelhoudersbelangen; de human resource manager, permanent verwikkeld in een identiteitscrisis; de chief information officer die, terecht of onterecht, verantwoordelijk wordt gehouden voor de vele slecht renderende ICT-investeringen; de public relations manager, opgevolgd door de corporate social responsibility manager en de veel belangrijkere investor relations manager, zijn allen producenten van percepties en verwachtingen. Deze opdeling staat garant voor machtsstrijd en voor variatie in de definitie van de problemen. Bestuurders worden dagelijks geconfronteerd met conflicten en het integreren van probleemdefinities is vele malen moeilijker dan het opbouwen van een gemeenschappelijk perspectief. Beide typen problemen hebben de neiging op ongelegen momenten, zoals bij teruglopende resultaten, de kop op te steken.

2.  Het inschakelen van externe adviseurs gaat in toenemende mate ten koste van de kwaliteit van de besluitvorming.

Ze spelen een rol in de genoemde machts- en perspectievenstrijd. Verder bleken externe adviseurs in de jaren negentig kinderen van hun tijd: de financiële resultaten van het kantoor werden richtinggevend in de relatie met de klant, waar daarvoor de verhouding met de klant centraal stond omdat die in de loop van de tijd zijn rendement wel zou opleveren. De vaste salarissen en bonussen waren hoog en het aantal declarabele uren van medewerkers moest op peil blijven, maar de concurrentie nam toe door branchevervaging – accountants en ICT-adviseurs verbreedden hun productassortiment – en dus mochten er niet al te veel veldslagen om de gunst van de klant worden verloren. Baanbrekende adviezen vielen daarom niet meer te verwachten; de nadruk kwam te liggen op kostenbesparing door herstructurering en overname en op het verhangen van de organisatiebordjes.

3.  Ook is de rol van juridische afdelingen en fiscalisten toegenomen.

Sarbanes-Oxley specificeert de omstandigheden waaronder de ceo zijn juridische adviseurs moet raadplegen duidelijk genoeg, maar er is sprake van een trend: de onderneming voelt zich gedwongen zich te vrijwaren van aanspraken door klanten, leveranciers en partners, met een verharding van de verhoudingen tot gevolg. Het nieuwe bestuursmodel van Royal Dutch/Shell Group, dat de besluitvorming structureel zou moeten verbeteren, is in hoge mate door fiscale overwegingen ingegeven.

4.  Een vierde bron van erosie van de besluitvorming vindt zijn oorsprong in de opgelopen beloningsverschillen tussen de rangen, evenals de toename van het variabele deel van de beloning.

De in de pers breed uitgemeten negatieve invloed van de hoge beloningen van bestuurders zinkt hierbij in het niet. Inmiddels spelen bij de meeste ondernemingsbeslissingen persoonlijke financiële belangen van een aantal functionarissen een rol.

Daarmee zijn de dagen dat bestuurders en managers van ondernemingen beslisten op basis van rationele economische overwegingen voorbij. Elke beslissing van enig gewicht beïnvloedt het delicate machtsevenwicht binnen de onderneming en kent dus winnaars en verliezers. Als grote verschuivingen niet wenselijk worden geacht, beperkt dat de opties die worden onderzocht. De huidige tijd vraagt om managers die aansprekende beslissingen nemen die tegelijkertijd hun positie versterken. Van niemand mag worden verwacht dat hij beslissingen steunt die zijn positie ondermijnen, hoe wenselijk die beslissingen voor de onderneming ook mogen zijn.

In dit licht is het geaccepteerde praktijk dat managers een groot deel van hun werkdag besteden aan het verdedigen en uitbouwen van hun positie. Roddelen is geen afleiding maar harde noodzaak: handel in meer of minder betrouwbare informatie over mensen, belangen en belangenbehartiging. Het stelt managers in staat te anticiperen op ongewenste voornemens van collega’s of het bestuur van de onderneming, te verkennen wie de eigen initiatieven zou willen en kunnen dwarsbomen en wie tegen welke prijs als bondgenoot zou willen fungeren. Wanneer duidelijk is dat de belangen van de individuele manager en de divisie of bedrijfseenheid waarvoor hij verantwoordelijk is parallel lopen, kan hij natuurlijk op zijn troepen rekenen. Sommige medewerkers raken zo geconditioneerd dat ze ook op ongelegen momenten de belangen van hun manager verdedigen of zich zelfs teweerstellen op basis van veronderstelde belangen. De vergelijking met politieke stromingen waarbij de charismatische leider niets hoeft af te dwingen maar zijn volgelingen hem als vanzelfsprekend tegemoetkomen, dringt zich hierbij op.

5.  De vijfde en laatste bron van erosie van besluitvorming is een opvallend tekort aan zelfanalyse en zelfkritiek.

Bestuurders en managers belichamen nu eenmaal het succes van de tot nu toe gevolgde werkwijze. Cruciale ondernemingsdoelen zoals de noodzaak aandeelhoudersrendement na te streven of de belangen van alle bij de onderneming betrokkenen te behartigen, zijn ideologisch geworteld en lijken onaantastbaar. Zelfs de stroom schandalen in de vs in bijna alle bedrijfstakken, van vliegtuigbouw tot de farmaceutische industrie, maar vooral in de financiële dienstverlening – de investeringsbanken, de NYSE, aig, de grote hypotheekverschaffers – heeft nooit aanleiding gegeven de grondslagen van grootschalig ondernemen kritisch te bezien. Sterker nog, het tempo waarin nieuwe regelgeving werd geïntroduceerd, werd door velen gepresenteerd als bewijs van het zelfreinigende vermogen van een dynamische economie. Zelfs de crisis van 2008 heeft in dit opzicht nauwelijks effect. Een aantal analisten wijst op de onwenselijkheid banken te sturen op basis van aandeelhoudersrendement; men ziet dat het ceo-model banken extra kwetsbaar maakt en het is eenieder duidelijk dat de raden van commissarissen van banken zeer ernstig tekort zijn geschoten. Maar dit alles weerhoudt de Nederlandse overheid er niet van na de overname van ABN Amro een ceo te benoemen met de opdracht de bank tegen een zo hoog mogelijke prijs te verkopen, de beloning van de ceo daaraan te koppelen en de raad van commissarissen intact te laten.

Persoonlijke belangen en voorkeuren

Hiervoor is al beschreven hoe de keuze voor eenvoudige prestatiecriteria en de omvang van de variabele beloning er te vaak toe leiden dat individuele financiële belangen de belangen van een onderneming te boven gaan. De groei van investeringsmaatschappijen zou bijvoorbeeld niet mogelijk zijn geweest zonder bestuurders die bereid bleken zich de vereiste visie op de toekomst van de onderneming eigen te maken in ruil voor een aantrekkelijk pakket aandelen in de onderneming. Sommige managers en medewerkers spiegelen zich aan dit gedrag, terwijl in de ogen van anderen deze bestuurders respect en daardoor gezag verliezen.

Ook op andere terreinen spelen persoonlijke belangen en voorkeuren een te grote rol. Zo is het verbijsterend dat sommige waardevolle fusies en allianties niet tot stand komen als gevolg van een incompatibilité des humeurs tussen de betrokken bestuurders of omdat de persoonlijke ambities van een bestuurder niet kunnen worden gehonoreerd. Dat de heren Martinez en Herkströter, in 2007 respectievelijk president-commissaris van ABN Amro en ING, elkaar niet lagen, heeft tot een fatale vertraging van de fusiebesprekingen geleid. Natuurlijk waren er meer overwegingen bij de beslissing van ING om ABN Amro niet over te nemen, maar zelfs de schijn dat de ambities van Rijkman Groenink op enig moment een rol speelden, had vermeden moeten worden.