GRENZEN AAN TRANSPARANTIE

Piet Hein Coebergh en Edi Cohen

Grenzen aan transparantie

Het Financieele Dagblad/
Uitgeverij Business Contact

‘Honesty and transparency make you vulnerable. Be honest and transparent anyway.’

– Moeder Teresa

‘Trust but verify.’

– Ronald Reagans veelgeciteerde vertaling
van het Russische gezegde
‘Doveryai, no proveryai’

‘Our lives begin to end the day we become silent about things that matter.’

– Martin Luther King Jr.

© 2009 Piet Hein Coebergh en Edi Cohen

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Rob Heideman, FD

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047003632

D/2009/0108/047

NUR 740, 800

www.businesscontact.nl

www.fd.nl

Ten geleide

Er is waarschijnlijk geen periode in de geschiedenis geweest waarin het individu meer wist over zichzelf en zijn omgeving dan de tijd waarin wij nu leven. De fenomenale groei van de wereldeconomie sinds de Tweede Wereldoorlog is ondenkbaar zonder de groei van transparantie in het handelsverkeer. Volgens het non-gouvernementele Freedom House beschouwt anno 2009 ongeveer twee derde van alle landen op de wereld zichzelf als een democratie, waarin per definitie de uitwisseling van informatie ruim baan moet krijgen. De spectaculaire groei van de media illustreert de internationale explosie van gegevensuitwisseling. In 1985 had het gemiddelde Nederlandse gezin toegang tot twee televisiekanalen; in 2009 zijn minder dan dertig zenders op een tv ongewoon en zijn de informatiebronnen op internet letterlijk ontelbaar. Mensen hebben toegang tot meer kennis dan ooit tevoren; ze kunnen (in theorie) beter dan ooit keuzes maken in wat ze willen en hoe ze het willen. Vertaald als recht op het geven of verkrijgen van informatie of een mening is transparantie als mensenrecht verankerd in de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens, in Het Europees Verdrag tot bescherming van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden (EVRM) en, omschreven als vrijheid van drukpers, in de Nederlandse grondwet. Meer dan ooit moeten autoriteiten de dialoog met de burger aangaan om op enige schaal steun en medewerking te verwerven. Een constructieve dialoog vergt een zekere mate van gelijkwaardigheid en kwetsbaarheid: autoriteiten moeten dan ook steeds meer informatie delen om vertrouwen van belanghebbenden te winnen en te behouden. Wat betekent deze ontwikkeling voor onze huidige en toekomstige samenleving? Zijn er grenzen aan transparantie en waar vinden we die?

Om te begrijpen hoe de grenzen aan transparantie tot stand komen hebben we aan diverse experts gevraagd wat de voor- en nadelen van transparantie zijn. Uit de interviews blijkt hoezeer de geïnterviewden verschillende perspectieven kiezen om het thema van commentaar te voorzien. Alle geïnterviewden zoeken het optimum tussen de theoretische uitersten van volledige en afwezige transparantie, maar er is weinig consensus over waar het optimum ligt. De verschillende percepties hierover zijn vaak terug te voeren tot het thema vertrouwen.

Pessimisten, realisten en optimisten

Alle geïnterviewden onderkennen dat de extremen van volledig aanwezige dan wel afwezige transparantie onmogelijk en onwenselijk zijn. Over waar het optimum tussen deze uitersten ligt en waar we ons thans bevinden, verschillen de meningen echter in ruime mate. Grofweg zijn de meningen van de geïnterviewden in drie groepen in te delen: de pessimisten, de realisten en de optimisten.

De pessimisten

De pessimisten en sceptici onder de geïnterviewden zijn negatief over wat transparantie brengt. Zij menen dat transparantie als middel tegen verondersteld onrecht vaak erger is dan de kwaal. Pessimisten plaatsen bij transparantie de volgende kanttekeningen:

1. Transparantie is een fata morgana. Omdat de mens nooit alles kan weten is transparantie altijd een zeer onvolkomen selectie van feiten. Er is domweg te veel om te weten en de mens heeft intellectueel en mentaal een beperkt vermogen om waar te nemen en te bevatten. De sterke toename van beschikbare feiten ontneemt ons daarbij eerder het zicht op de werkelijkheid dan dat ze meer inzicht geeft. Of omdat we door de bomen het bos niet meer zien, of omdat we hoofd- en bijzaken verwarren. De pessimisten maken zich zorgen over de afnemende of op zijn minst verkruimelende zeggingskracht van onderlegde autoriteiten en duiders van het heden, het verleden en de toekomst, zoals de priester, de minister of de media. Voor pessimisten zegt transparantie bovendien weinig over integriteit. En ook als er genoeg realistische gegevens voorhanden zijn maakt de mens lang niet altijd verstandige keuzes. Zo is de fameuze Brent-Spar case, waarin oliebedrijf Shell het ten aanzien van de eindbestemming van het olieplatform eind jaren negentig van de vorige eeuw moest afleggen tegen de publieke opinie die door Greenpeace werd aangevoerd, een voorbeeld van ‘wel gelijk hebben maar geen gelijk krijgen’. En zelfs als er overeenstemming is over zorgelijke feiten is positieve actie geen vanzelfsprekendheid, waarbij de genocides van Joegoslavië, Darfur, Rwanda en Congo slechts enkele dramatische voorbeelden van de jongste wereldgeschiedenis zijn.

2. Transparantie verschroeit vertrouwen en geborgenheid. Zoals het ontbladeringsmiddel Agent Orange door de vs in de Vietnamoorlog werd ingezet om de Vietcong in beeld te krijgen, zo zien pessimisten transparantie als een soort pesticide dat per saldo meer kwaad dan goed doet. Het maatschappelijk vertrouwen en de persoonlijke levenssfeer zijn daarbij de voornaamste slachtoffers. Zo schreef cultuurpsycholoog Jos van der Lans in NRC Handelsblad (maart 2008) een essay onder de titel ‘Stop de transparantieterreur – we werken toch niet met mensen die we niet vertrouwen?’ waarin hij stelt dat ‘wij leven in een cultuur van geformaliseerd wantrouwen’. Het resultaat is in deze visie een wereld waarin het onderling wantrouwen groeit, en respect en geborgenheid verdwijnen.

3. Transparantie zet alles vast in regels. Alle geïnterviewden waarschuwen voor de menselijke neiging om door transparantie vergaarde inzichten om te zetten in regelgeving met de illusie dat hiermee meer greep op de werkelijkheid ontstaat, vergetend dat de wereld te complex is om in gedetailleerde regels te vatten.

Pessimisten waarschuwen voor het blinde geloof in de heilzame werking van transparantie en bepleiten meer begrip voor de beperkingen en gevaren. De moderne interpretatie van transparantie is volgens pessimisten te vaak schijntransparantie, waarbij de werkelijkheid juist onrecht wordt aangedaan door ranglijstjes, soundbites, hypes en verlammende regelgeving.

Zoals in de romantiek eind achttiende en begin negentiende eeuw afstand werd genomen van de voor sommigen klinisch overkomende verlichtingsfilosofie, zo gaan pessimistische argumenten over transparantie vaak gepaard met pleidooien voor onthaasting en reflectie. Argumenten van gelijke strekking zijn te vinden in interviews met Betteke van Ruler, Rob de Wijk, Hans Hillen, Jan Marijnissen, Eef Brouwers, Joost van Lanschot, Jaap Winter en Youp van ’t Hek.

De realisten

De realisten onder de geïnterviewden waarderen dat transparantie een steeds betekenisvoller fenomeen is in alle geledingen van de samenleving. Realisten erkennen het krachtige effect van transparantie, maar beseffen ook dat die zowel positief als negatief kan uitpakken. Zo beschrijft Kristin M. Lord in haar voortreffelijke boek The Perils and Promise of Global Transparency (2006) transparantie als nastrevenswaardig en onmisbaar om autoriteiten verantwoording te doen afleggen. Ze wijst tegelijk op de ervaring dat transparantie juist onzekerheden, misverstanden en agressie kan vergroten: ook domoren en haatzaaiers gebruiken internet. Zoals economische marktwerking niet perfect is, zo leiden een vrij aanbod en vrije vraag van informatie niet noodzakelijk tot optimale uitkomsten.

De menselijke neiging om het eigen belang na te streven staat doorgaans op gespannen voet met transparantie. ‘Kan een sterveling de verleiding van het kwaad weerstaan als hij weet dat niemand kan zien wat hij doet?’ vroeg Plato zich in zijn Politeia al af. Deze vraag beantwoordde hij overigens bevestigend, met dien verstande dat hij daartoe eigenlijk alleen aristocraten, zijnde filosofen en militairen, in staat achtte. Realisten onderkennen dit spanningsveld. Een groot deel van onze economische welvaart is gebouwd op de kennisvoorsprong die ondernemers hebben op de concurrentie. Kennis is macht; waarom zou je dat verkwisten? Teneinde succes te bereiken is het doorgaans verstandig de kaarten tegen de borst te houden. Om tegelijk te zorgen dat het machtsspel eerlijk gespeeld wordt zien realisten transparantie als effectief middel tegen machtsmisbruik, maar dan wel als die gelijkelijk en met mate verplicht is; ofwel als een level playing field.

Realisten zijn geneigd de waarde en effecten van transparantie pragmatisch te beoordelen. Zij zijn zich bewust van de voor- en nadelen, de kansen en gevaren. Argumenten in deze lijn zijn te vinden in gesprekken met Frénk van der Linden, Martien van Winden, Jaap van Manen, James Kennedy en vooral bij bestuurders die in hun positie regelmatig grote, vaak tegengestelde belangen en risico’s moeten of moesten afwegen, zoals Ronald Latenstein van Voorst, Alexander Rinnooy Kan, IVO Opstelten, Dolf van den Brink, Caspar Berendsen, Kees Peijster en Hans Hoogervorst.

De optimisten

Volgens de optimisten en idealisten onder de geïnterviewden is er nog veel te weinig transparantie in de wereld en moet bestaande transparantie met hand en tand verdedigd worden. Optimisten wijzen op de heilzame werking die transparantie heeft op het verdelen van kennis – dus macht – op het verheffen van achtergestelde groepen en daarmee de gehele samenleving. Zo schreef de Amerikaanse opperrechter Louis D. Brandeis al in 1914: ‘Publiciteit is een uitstekende remedie tegen sociale en industriële misstanden; zonlicht is wellicht het beste desinfecterende middel en elektrisch licht de meest doelmatige politieagent.’ Uit deze gedachtegang zijn de sunshine laws in de vs ontstaan: wetten die de openbaarheid en daarmee kwaliteit van bestuur moeten bevorderen door maximale transparantie. Vanuit een vergelijkbare overtuiging strijdt het non-gouvernementele Transparency international sinds 1993 tegen corruptie door onder meer de jaarlijkse Corruption Perceptions index die transparantie beschouwt als de beste remedie tegen het misbruik van vertrouwen ten behoeve van eigen voordeel. Ook de Wereldbank ziet een directe relatie tussen transparantie en welvaart: hoe meer transparantie, hoe minder corruptie, hoe meer welvaart (Governance and Growth: Causality which Way? Evidence for the World, in Brief, 2003).

Typerend voor optimisten is dat ze transparantie benoemen als indicator van een historische zoektocht van de mens tot zelfbeschikking. Daarbij past een flinke dosis wantrouwen jegens religieuze en wereldlijke autoriteiten. Waar de realisten een positieve rol zien weggelegd voor overheidsingrijpen om te veel transparantie te voorkomen, zien de optimisten dat ingrijpen eerder als een belemmering in de zoektocht van het individu. Optimisten erkennen de risico’s, maar zien bij de toepassing van transparantie in de regel meer maatschappelijke opbrengsten dan kosten.

Optimisten menen dat de door pessimisten geïdentificeerde, reële gevaren van transparantie overwonnen kunnen worden. Zo meent Gerrit Zalm, voormalig minister en sinds 2008 topman van ABN AMRO, dat transparantie juist goed samen kan gaan met beperkte regelgeving: ‘Niet met rule-based afvinklijstjes omdat er altijd creatievelingen zijn die dan een sluiproute of omweg weten. Juist principle-based voorschriften zijn sterk door hun catch-all effect. De regel dat een bedrijf alle operationele risico’s moet communiceren leidt tot idiote opsommingen waarin overstromingen en bomaanslagen figureren in onleesbare prospectussen en jaarverslagen. Juist de bedrijfsspecifieke risico’s raken daarmee op de achtergrond. Beter zou zijn om bedrijven te verplichten de drie of vijf grootste risico’s goed in beeld te brengen.’ (in: Regels voor de toekomst, Scriptum, 2008).

Per saldo impliceert de optimistische gedachtegang: hoe meer transparantie, hoe zonniger onze toekomst. Optimistische argumenten ten aanzien van transparantie zijn te vinden in interviews met Saskia J. Stuiveling, Dick Sluimers, Erik van de Merwe, Frank de Grave, Joost van der Does de Willebois, Sicco Santema, Arendo Joustra, Jan Maarten Slagter, Jacob Gelt Dekker, Sweder van Wijnbergen, Gerard Spong, Erwin Dut, Bob Out en Fons Trompenaars.

Het zoeken van balans

Om een beeld te vormen van het spectrum van de diverse invalshoeken zijn in het onderstaande model de voornaamste krachten en grenzen van transparantie in kaart gebracht:

Het bovenstaande model, dat is geïnspireerd door het door James Kennedy tijdens het interview opgeworpen idee van een ‘convexe curve’, tracht de uiteenlopende paradigma’s die in deze bundel nader worden toegelicht te verenigen. Kennedy ziet transparantie in contrast met flexibiliteit, bewegingsvrijheid, ofwel: ruimte en alternatieven die mensen hebben om onderling tot gelijkgestemdheid te komen.

Zo wijzen de optimisten op de toename van onderling vertrouwen en de emancipatie van achtergestelde groeperingen. In deze benadering daalt onzekerheid en stijgt onderling vertrouwen – met alle voordelen van dien – naarmate mensen meer weten en denken te begrijpen over iets of iemand. Hoe meer machthebbers zich moeten verantwoorden en kennis, dus macht, moeten delen met minder bedeelden, hoe meer die minder bedeelden (zich kunnen) emanciperen.

De pessimisten zien in de toename van transparantie juist de bevordering van onderling wantrouwen naarmate het kritisch bevragen en controleren meer geïnstitutionaliseerd is. Menigeen wijst bij de toename van (veronderstelde) transparantie op de alom gevreesde toename van juridisering. Hoe meer (gehandhaafde) regels, hoe minder bewegingsvrijheid of flexibiliteit en hoe meer wantrouwen bevestigd wordt.

Bepalend voor de effectiviteit en de behoefte aan transparantie blijken culturele, cognitieve en emotionele factoren. De persoonlijke verschillen in moraal, smaak en ethiek van de geïnterviewden in deze bundel lijkt exemplarisch voor de verschillende manieren waarop individuen en samenlevingen in hun algemeenheid lijken om te gaan met grenzen van transparantie. Het zijn vooral gevoelsmatige, culturele, sociale en emotionele redenen waarom mensen zeggen: ‘Zo doen we dat hier (niet)’ om zaken juist wel of niet te benoemen en te bevragen.

Het cognitief en emotioneel bevattingsvermogen van individuen en groepen lijkt een belangrijke grens te zijn voor (de behoefte aan) transparantie. Zo vormt de mate waarin mensen hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden in de overvloed van – vaak gemanipuleerde – informatie een duidelijke, cognitieve grens. Wellicht weet en begrijpt de moderne mens meer van zijn omgeving dan vroeger, maar er is vooral nog heel veel wat ook de moderne mens niet kan bevatten. In de menswetenschappen is een scala van gedragingen geïdentificeerd dat de psychologische beperkingen in waarnemings- en bevattingsvermorgen van de mens beschrijft, zoals beperkt rationalisme, cognitieve dissonantie, projectie, verdringing, groepsdenken en identificatie. Dichter naar volledig aanwezige transparantie, in de richting van het Orwelliaanse ‘Big Brother-gevoel’, geven veel geïnterviewden, ook de optimisten, aan dat mensen beschermd moeten blijven in hun privacy: de mate waarin mensen zich aangetast voelen in hun (eigen of collectieve) persoonlijke levenssfeer. De ultieme grens betreft de individuele en collectieve veiligheid: de mate waarin individuele of collectieve veiligheid in gevaar kan komen door kritische feiten bekend te maken of maatschappelijk gevoelige meningen te geven. Zo wijzen critici als Gerard Spong en Rob de Wijk op het gevaar van sommige uitspraken van de politicus Geert Wilders. Ook kan het bekend worden van persoonlijke gegevens, zoals adres of telefoonnummer, sommigen al in gevaar brengen. Op het niveau van de staat claimen veiligheidsdiensten de geheimhouding van uiteenlopende gegevens.

De toekomst van transparantie

De meeste geïnterviewden zien de invloed van transparantie wereldwijd toenemen, ongeacht de bedenkingen die ze daar soms bij hebben. Als voornaamste verklaring wordt de schier onstuitbare menselijke behoefte aan (meer) informatie en kennis genoemd, gedreven door nieuwsgierigheid, de behoefte aan zelfontplooiing, controle en onzekerheidsreductie. Twee dominante ontwikkelingen dragen daar als katalysator aan bij: de ongekende groei en verfijning van informatie- en communicatietechnologie en het wegvallen van rangen en standen waardoor informatie beter doorstroomt.

Menigeen ziet de transparantere toekomst vooral bij jongere generaties opdoemen, omdat zij transparantie zowel rationeel als emotioneel anders benaderen dan oudere generaties. Afhankelijk van het eigen wereldbeeld wordt de jeugdige benadering met zorg dan wel enthousiasme bezien.

Wij leren van kritiek

Ronald Latenstein van Voorst

R. R. (Ronald) Latenstein van Voorst MBA is sinds 2002 lid van de raad van bestuur van SNS Reaal, sinds 2009 als ceo. Latenstein was eerder cfo bij Bank Insinger de Beaufort en SNS Bank. Latenstein is tevens commissaris bij Sligro Food Group. SNS Reaal heeft sinds 18 mei 2006 een notering op de Euronext in Amsterdam en verplicht zich daarmee tot de voor beursgenoteerde bedrijven uitgebreide regelgeving inzake transparantie. De meerderheid van de aandelen (ruim 54 procent) blijft in handen van de Stichting beheer SNS Reaal. De vierde bank van Nederland staat te boek als zeer transparant: eind 2008 kreeg SNS Reaal een nominatie voor de FD Henri Sijthoff Prijs in de categorie Mid- en smallcap en de beste beoordeling bij het jaarlijkse Scenter Jaarverslagenonderzoek van alle beursgenoteerde ondernemingen in Nederland. De gemiddelde score van Nederlandse ondernemingen op de transparantie over het beleid lag naar de Scenter-maatstaven op 5,8. SNS Reaal haalde een 9,2.

In Management Scope (2006) zei Latenstein van Voorst over de relatie tussen vertrouwen en transparantie: ‘De neiging naar meer controle en beheersing wordt steeds groter, toezicht en regelgeving nemen toe. Vanuit mijn persoonlijkheid wil ik op vertrouwen zitten. Kunnen delegeren en mensen vertrouwen geven, is een belangrijk onderdeel van leidinggeven, anders functioneren mensen niet goed. Maar bij een financiële instelling moet je ook zorgen voor voldoende controle en dat is vaak dubbel. Ik heb af en toe het gevoel dat we soms doorschieten, wanneer heeft controle of disclosure nog een functie? We leven in een wereld waarin de vraag naar transparantie steeds verder toe zal nemen. Op zich terecht en een goede zaak, maar waar ligt de grens? Ik hoop dat we weer een nieuw evenwicht vinden.’ Latenstein ziet zijn leidinggevende rol daarin als volgt: ‘Een ceo is een leider in brede zin, zeker extern is hij meer verantwoordelijk voor de strategische positionering en het imago van het bedrijf. Een cfo gaat meer op de financiële aspecten en moet een bepaalde strakheid hebben richting de afdelingen, de beheersing en de planning. Maar voor beiden geldt dat ze toegankelijk moeten zijn, geen ivorentorentypes en het goede voorbeeld moeten geven. Voor een deel geef je leiding vanuit intuïtie en emotie, dat moet in je DNA zitten. Maar je moet het wel onderhouden en voeden. Ik geloof in de drie G-factoren: je moet inhoudelijk Goed zijn, Geluk hebben door op het juiste moment op de juiste plaats te zijn, en het succes moet je, zeker als je jong bent, worden Gegund.’

Eind 2008 zei Latenstein in Het Financieele Dagblad over zijn rol als bestuurder in de kredietcrisis: ‘Veel beleggers komen verward op ons af en vragen of we wel begrijpen wat er gebeurt. Maar wij kunnen de onzekerheid niet helemaal wegnemen. Wij weten ook niet hoe de aandelenkoersen en de credit spreads gaan evolueren. De hele crisis is een ontdekkingsreis. We proberen beleggers wel zo snel en eerlijk mogelijk te informeren, maar alles wat we zeggen is al snel gedateerd onder de huidige omstandigheden. Hun interesse ligt ergens anders dan een jaar geleden. Toen wilden beleggers weten waar we de winstgroei vandaan zouden halen. Nu vragen ze naar de solvabiliteit en de liquiditeit, onderwerpen die twee jaar geleden niet eens ter sprake kwamen. Toen vroegen ze zelfs waarom we zoveel duur kapitaal op de balans hadden staan.

Transparantie is voor Latenstein over het algemeen een groot goed: ‘Het is prima dat we steeds meer verantwoording moeten afleggen over wat we doen. Maar waar ligt de grens? Als de ene kortetermijnreactie de andere uitlokt, lijd je steeds meer aan blikvernauwing.’ Het bedrijfsleven wordt steeds transparanter maar ‘het is enigszins gestuurde transparantie’: de bedrijven doen het soms meer uit gevoelde noodzaak dan uit hartstocht. Een nadeel hierbij is dat de neiging tot straffen steeds groter wordt. Volgens Latenstein is dit geen goede ontwikkeling voor het bedrijfsleven. ‘Omdat verkeerd gekozen of afwezige transparantie leidt tot een potentieel reputatierisico moet het ook een onderdeel zijn van besluitvorming. Je doet iets wel of niet ten behoeve van transparantie; waarbij je de belangen van alle stakeholders weegt. Dit kan risicomijdend gedrag veroorzaken. Een angstcultuur is niet bevorderlijk voor echte, natuurlijke transparantie. Een ding is zeker: we moeten oppassen dat we niet doorslaan met onze hang naar transparantie. Dan wordt het zoiets als if you cannot convince them, confuse them. Te veel transparantie kan uiterst verwarrend werken, zeker als het niet duidelijk is waarover je transparant wilt zijn.’

In 2006 is SNS Reaal naar de beurs gegaan terwijl veel bedrijven juist door de druk om transparantie oneindig te vergroten weer van de beurs afwillen. Maar SNS Reaal had een gegronde reden: ‘We wilden versneld verder groeien en meer acquireren: daar was geld voor nodig. Met de beursgang hoopt SNS meer strategische flexibiliteit in huis te halen.’ In hoeverre bepaalt de beursgang de transparantie van het bedrijf? ‘Wij moeten nu veel nadrukkelijker en breder communiceren dan voorheen toen we maar met één aandeelhouder, onze Stichting, van doen hadden. Dit zorgt voor een bepaalde discipline. Ook de feedback, de dialoog is positief. De blik van buiten naar binnen en de kritiek die daaruit voortkomt is nuttig. Die feedback krijgen we niet alleen door voor het grote publiek transparanter te worden, maar ook in rechtstreekse contacten met alle stakeholders. Hierover hebben we als bankverzekeraar veel afstemming met de Nederlands Vereniging van Banken en het Verbond van Verzekeraars.’

Latenstein kan zich voorstellen dat sommige familiebedrijven of bedrijven in bepaalde sectoren misschien niet zo’n behoefte aan transparantie hebben noch het nut hiervan inzien. ‘Wij zijn een retailbank met een hele diverse groep stakeholders. Veel van onze klanten zijn heel bewust bezig met duurzaamheid en transparantie. Onze ASN Bank die alleen groene producten heeft, is in twee jaar met 120.000 klanten gegroeid. Het klantprofiel is heel breed, maar wat ze allemaal willen is in een spaarproduct beleggen dat aan duurzaamheidscriteria kan voldoen. Daarover moet je heel transparant communiceren. Daarmee bereik je veel veranderingen. Een gerespecteerde multinational werd vanwege duurzaamheidscriteria uit onze beleggingsproducten gegooid en vervolgens hangt de ceo wel in no time aan de telefoon. Zoveel kun je bereiken als mensen om meer transparantie vragen.’

De grenzen aan transparantie liggen volgens Latenstein mede bij de visie van aandeelhouders. Aandeelhouders moeten volgens hem durven een visie op de lange termijn te hanteren. Als een strategie in wording is, moet het bestuur van een bedrijf de ruimte van aandeelhouders krijgen om die in relatieve rust te kunnen ontwikkelen. Als je dan vervolgens niet waarmaakt wat je doet, mogen aandeelhouders gerust zeggen dat het anders moet. Bij ABN AMRO kunnen ze erover meepraten wat het betekent als je iets belooft aan de buitenwacht en het vervolgens niet waarmaakt, om welke reden dan ook. Het is op zich begrijpelijk dat je je omgeving precies wilt vertellen wat je van plan bent zodat je daarmee maximaal begrip en steun verwerft, maar je moet ook rekening houden met de psychologie van de mens, ook in de ogenschijnlijk rationele financiële wereld. Ook als je goede resultaten boekt, scoor je slecht als je meer of iets anders beloofd hebt. Goed of slecht, de meeste mensen houden niet van verrassingen. Beleggers vormen daar geen uitzondering op.

Verwachtingen managen loont; underpromise and overdeliver werkt. Wat je ziet gebeuren is dat bedrijven goed kijken naar de transparantie van hun peergroup. Je wilt niet – veel – minder transparant zijn, want dan lijkt het net of je iets te verbergen hebt. Maar je wilt ook niet – veel – transparanter zijn, want dan begrijpt de buitenwacht ook vaak niet waarom je zoveel op straat gooit. De ervaring leert trouwens dat naarmate de issues in een bedrijf groter zijn, de roep om transparantie vanzelf vergroot. Bij bedrijven waar alles goed gaat, zijn aandeelhouders vaak tevreden.

Transparantie, mits gedoseerd, werkt dus heilzaam voor zowel zender als ontvanger. Begrenzing ligt niet alleen in de verwarrende overdaad, maar ook op het persoonlijke vlak. ‘Waar bij mij transparantie ophoudt, is als het mijn persoonlijke leven gaat raken: waar woon ik, met wie ben ik, waar gaan mijn kinderen naar school enzovoort. De publieke zichtbaarheid is na de beursgang zeker toegenomen. Veiligheid is een groter issue geworden. Beleggers mogen best het een en ander weten over de bestuurders van hun investering maar de grens ligt wat mij betreft bij het privéleven van bestuurders.’

Behalve verwarring kan overdadige transparantie ook negatieve energie kosten. ‘We moeten aan steeds meer regels voldoen en worden daarbij doorlopend getoetst door onder meer toezichthouders. Aan de ene kant is die toetsing goed, maar het bieden van transparantie aan buitenstaanders moet niet te veel negatieve energie gaan kosten. Het voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving als Sarbanes-Oxley, Tabaksblat, Basel II en Mifid gaat gepaard met enorme kosten.’ Latenstein vraagt zich af of deze bloei van regels en data ook transparantie oplevert. ‘Transparantie was een van de hogere doelen bij de invoering van IFRS, je kunt je afvragen of dat echt gerealiseerd is.’ Veel van de nieuwe regels ziet hij als gevolg van een rule-based maatschappij zoals de Amerikaanse. Het Nederlandse toezicht zit wat hem betreft beter in elkaar: de toezichthouders leggen meer nadruk op integriteit aan de top en is daardoor de facto meer principle based. Zodra de normen en waarden van bestuurders en hun organisaties kloppen hoef je minder vast in regeltjes te zetten. De wet moet randvoorwaarde zijn en die mag je zo nu en dan toetsen. ‘Je kunt hier niet duizend compliance-officers op zetten om te controleren. Wij zijn een relatief klein bedrijf. Bij de implementatie van bijvoorbeeld Basel II kunnen wij niet zomaar driehonderd man inhuren om de regelgeving te implementeren. Dus doen we ons best om dit op een handige en slimme manier te verankeren door vooral ook de toon aan de top te veranderen. Metersdikke reglementen rondsturen heeft geen zin. Wij hebben veel geïnvesteerd in goede normen en waarden binnen het bedrijf door aantoonbaar te maken dat je integer bent in je processen en handelen volgens het principe tell me, prove me. Paradoxaal genoeg is het efficiënter voor ons om ethisch te zijn dan alleen maar ethische regels te volgen.’

Latenstein hoopt dat de voordelen van transparantie niet verder via regelgeving worden nagestreefd. ‘Ik hoop dat angst geen overheersende rol zal gaan spelen. Want dan gebeurt er niets meer, omdat je er misschien voor gestraft wordt. Niet nog meer regels en drempels, maar wel betere. Beveiliging kun je niet ultiem blijven uitbouwen met alleen maar regels, het gaat uiteindelijk om gedrag.’

Latenstein verwacht dat naar aanleiding van de financiële crisis die aan het eind van het eerste decennium van de 21ste eeuw wereldwijd bankiers en verzekeraars op hun grondvesten deed schudden, fundamenteel andere eisen aan financiële transparantie worden gesteld. ‘Met de kennis van vandaag is duidelijk geworden dat transparantie op het gebied van risico’s bij financiële producten echt nog verbetering behoeft. Dit geldt voor alle stakeholders, maar in het bijzonder voor klanten. In de huidige crisis wordt duidelijk dat lang niet alle risico’s werden begrepen, juist werden gewaardeerd en geadviseerd. De vraag is of het antwoord moet komen van transparantie en/of educatie. Van jongs af aan leren we veel op school, maar eigenlijk staat het onderwerp financiële gezinshuishouding niet of nauwelijks op de agenda. Vreemd als we bedenken welk belang dit heeft. Financiële instellingen zouden hier een proactieve rol in moeten vervullen. Op deze wijze kan de gegeven transparantie bij financiële producten meer betekenisvol worden, maar ook effectiever, en kunnen verbeteringen op het gebied van transparantie gerichter worden. Dit neemt echter niet weg dat de consument hier zelf ook een rol en verantwoordelijkheid in heeft. Richting aandeelhouders gaat het vooral om de balans tussen de korte en lange termijn. Hoe wordt de gegeven transparantie gebruikt? Om kortetermijnwinsten te realiseren die primair de aandeelhouder bedienen of om met een langeretermijnfocus die de belangen van alle stakeholders zou moeten bedienen. Het laatste zou zeker de voorkeur hebben, maar zoals we weten is dat niet altijd het geval en soms terecht. Echter, de crisis heeft ook geleerd hoe gegeven transparantie wordt gebruikt op een andere manier dan waar die voor bedoeld is. Aandeelhouders kunnen hun stem gebruiken om iets door te zetten. Spaarders en polishouders hebben geen stemrechten, maar kunnen wel vervelend geraakt worden door hoe aandelen van financiële instellingen bewegen. Economisch gezien hebben zij een groot belang bij het wel en wee van een financiële instelling en dat is de industrie ten onrechte uit het oog verloren. Ook daar moet weer een betere balans in komen waarbij het bankieren en verzekeren met meer traditionele waarden weer wordt omarmd.’

De regelgeving is
doorgedraaid

Jaap van Manen

Prof.dr. J.A. (Jaap) van Manen RA is hoogleraar Corporate Governance aan de Rijksuniversiteit Groningen, docent van de commissarissenopleiding van de Erasmus Universiteit (ESAA) en partner bij PricewaterhouseCoopers. Van Manens expertise ligt in het (on)vermogen van externe partijen, zoals auditors en commissarissen, om leidinggevenden op gepaste wijze in het gareel te houden. Vanuit deze kwaliteit maakte hij deel uit van de Commissie Corporate Governance – beter bekend als de commissie Frijns – die tot taak had de actualiteit en bruikbaarheid van de Nederlandse corporate governance code (ook wel de code-Tabaksblat genoemd) te bevorderen en de naleving ervan door de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen te bewaken. Eind 2007 presenteerde de commissie de eerste bevindingen aan de regering. De commissie constateerde dat de code-Tabaksblat door het merendeel van de beursgenoteerde bedrijven goed wordt nageleefd. De meest opmerkelijke conclusie was dat topbeloningen niet met wettelijke en fiscale maatregelen moeten worden aangepakt, vooral omdat Nederland volgens onderzoek van de commissie hekkensluiter in Europa is qua topbeloningen. Wel verlangt de commissie meer transparantie over vertrekregelingen van bestuurders. December 2008 overhandigde de commissie een aangepaste code aan de belangenorganisaties die om de aanpassing hebben verzocht en aan de ministers van Financiën, Justitie en Economische Zaken. De Commissie concludeert dat behoorlijk gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders moet worden gestimuleerd. Daarom komt meer nadruk te liggen op de manier waarop zij hun taken in de praktijk uitoefenen, in plaats van op de wijze waarop zij hierover achteraf verantwoording afleggen.

Ook al constateert Van Manen vanuit de Commissie Frijns dat de code-Tabaksblat weinig aanpassing behoeft, hij ziet nog veel ruimte voor verbetering in de manier waarop in Nederland toezichthouders hun rol kunnen uitvoeren. In dit kader ziet hij de door de regering in 2008 bekrachtigde ontwikkeling naar een one tier-board (waarin zowel bestuurders als commissarissen zitting hebben) als een logische ontwikkeling. Een gezamenlijke raad, zoals gebruikelijk is in de vs en Groot-Brittannië, moet het Nederlandse vestigingsklimaat aantrekkelijk houden. Van Manen is ook niet bang dat onafhankelijk toezicht van commissarissen in de knel komt als zij samen met de bestuurders in één raad zitting hebben: ‘Commissarissen lijken nu soms wel erg dol te zijn op het two tier-model. Juist omdat ze dan op afstand zitten, hebben ze het gevoel dat ze ook niet overal voor verantwoordelijk kunnen zijn.’