DE ZIJDEROUTE NAAR DE TOP

Mirella Visser

De zijderoute naar de top

Strategisch leiderschap voor vrouwen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2009 Mirella C.B. Visser

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO

Omslagillustratie: iStockPhoto.com

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047003649

D/2009/0108/049

NUR 780, 808

www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord

Deel 1 De zijderoute naar de top

1

De zijderoute

1.1

De verbinding

1.2

Van marsroute naar zijderoute

1.3

Inclusive leadership als verbinding

1.4

Mijn zijderoute

2

De FAQ’s

2.1

Vragen, vragen en nog eens vragen

2.2

Overzicht van de vragen

3

Leidraad voor het leiden

3.1

De vrouwelijke leiderschapsparadox

3.2

Zie je vrouwen als leiders?

3.3

Hoe vrouwelijke leiders leiden

3.4

Verhalen over leiderschap

3.5

Leiderschapscredo

4

De kracht van kaders

4.1

Eigen kaders

4.2

Kleuring van competenties

4.3

Reframing als strategie

5

Cultuur

5.1

Cultuur in kwadranten

5.2

Kopiëren is een keuze

5.3

Het belang van vrouwen op hoge posities

6

Geen macht, wel invloed

6.1

Bronnen van macht

6.2

Ambivalentie in macht

7

Het patroon van power, performance en promotie

7.1

De mythe van de meritocratie

7.2

Focus op doen en details

7.3

Focus op delegeren

7.4

Focus op dirigeren

Deel 2 Cases en strategieën

8

Kaders en cultuur

8.1

FAQ’s

8.2

Waarom word ik voor ‘de vrouw van’ aangezien?

8.3

Waarom spreken ze me steeds aan als secretaresse?

8.4

Waarom is het wél oké als mijn partner de kinderen ophaalt?

9

Macht en politiek

9.1

FAQ’s

9.2

Waarom brengt een ander mijn idee naar voren?

9.3

Waarom vragen ze mij om de slechte boodschap te vertellen?

9.4

Waarom word ik persoonlijk aangevallen?

9.5

Waarom verlies ik mijn baan in de reorganisatie?

9.6

Hoe reageer ik op weerstand?

10

Carrière

10.1

FAQ’s

10.2

Waarom krijg ik die promotie niet?

10.3

Waarom krijg ik niet de eer die mij toekomt?

10.4

Waarom vragen ze me altijd voor ondersteunende functies?

10.5

Waarom gaan de echt interessante banen aan mijn neus voorbij?

10.6

Waarom word ik zo vaak voor lastige klussen gevraagd?

10.7

Hoe word ik commissaris?

11

Vaardigheden

11.1

FAQ’s

11.2

Waarom krijg ik niet waar ik om vraag?

11.3

Waarom krijg ik opmerkingen over mijn uiterlijk?

11.4

Hoe kan ik mezelf promoten zonder dat het weerstand oproept?

12

Netwerken

12.1

FAQ’s

12.2

Waarom is netwerken zo belangrijk?

12.3

Waarom word ik als laatste geïnformeerd over een besluit?

12.4

Waarom raak ik mijn goede klanten kwijt?

12.5

Waarom wordt er voor mij besloten?

Schematische samenvatting

Noten

Register

Voorwoord

Het aantal symposia, netwerken en initiatieven om meer vrouwen naar een toppositie in onze maatschappij te krijgen, is nog nooit zo groot geweest. Iedere zichzelf respecterende ceo in het bedrijfsleven zet diversiteitsbeleid op en richt zich daarin op de doorstroom van vrouwen naar hogere functies. In de maatschappij en bedrijven worden steeds meer aanpassingen gedaan en instrumenten ontwikkeld om de kans te vergroten dat vrouwen hogere functies bereiken. Toch blijven de resultaten ver achter bij de doelstellingen en lijkt er sprake te zijn van de grote verdwijntruc van vrouwen op weg naar de top.

Met dit boek wil ik bijdragen aan de toename van het aantal vrouwen in topposities in onze maatschappij door de collectieve kennis van vrouwen en van de organisaties waarin zij werken te versterken. Vrouwen praten zelden over hun persoonlijke ambities of over het effect op onze maatschappij van de afwezigheid van vrouwen in leiderschapsposities. Zij stellen elkaar zelden lastige vragen, zoals ‘Wat ben je bereid op te geven voor je ambitie?’ Van tijd tot tijd moeten we een mythe ontzenuwen of een ballon doorprikken, zoals ‘Hard werken levert automatisch een promotie op’. Ik hoop dat dit boek niet alleen de discussie rond dit onderwerp zal stimuleren, maar vooral praktische handvatten biedt voor vrouwen op weg naar de top.

Dit boek is gebaseerd op de meest gestelde vragen tijdens de workshops en lezingen die ik heb gehouden over vele aspecten van het onderwerp ‘vrouwen en leiderschap’, van Amsterdam tot Athene, van Berlijn tot Breda, aan universiteiten, businessschools, in bedrijven, netwerken, clubs en op conferenties. Het is ook de weerslag van de inzichten die ik in mijn carrière als internationale manager heb opgedaan. Wat kunnen vrouwen zelf doen om meer uit hun carrière te halen in de huidige omstandigheden? Welke cruciale informatie ontbreekt en hoe zorgen we ervoor dat vrouwen deze informatie krijgen? Hoe kun je je kansen benutten en niet aan de zijlijn blijven staan tot er iets verandert in bedrijf of maatschappij?

Eenentwintig frequently asked questions (FAQ’s) vormen de leidraad door dit boek dat inzicht verschaft in de verschillende oplossingsrichtingen. Dé oplossing bestaat natuurlijk niet, want iedere situatie is anders en vergt een passend antwoord. Ik wil je er juist toe aanzetten zelf na te denken over mogelijke oplossingen en je stimuleren om de juiste oplossing in jouw specifieke situatie te vinden.

In deel 1 worden de kernthema’s van de FAQ’s benoemd en wordt de vraag gesteld of vrouwen zichzelf en andere vrouwen wel als leider zien. Immers, als je jezelf of vrouwen in het algemeen niet als leider ziet, zullen anderen jou ook niet als leider zien. Je bent zelf eigenaar en meester van je carrière. Zelf leiderschap tonen haalt je uit de wachtstand.

Na bespreking van de kernthema’s worden in deel 2 aan de hand van eenentwintig praktijkcases veelvoorkomende situaties besproken die vrouwen in hun professionele loopbaan tegenkomen. Per case wordt een aantal strategieën besproken zonder daarin keuzes te maken of aanbevelingen te doen. Het gaat erom meer inzicht in de situatie te ontwikkelen. Inzicht leidt tot het bewust kunnen maken van keuzes in plaats van dat er voor je gekozen wordt en je voor verrassingen komt te staan. Keuzevrijheid leidt tot meer plezier en meer sturing in het persoonlijk leven en het leven als leidinggevende.

Mijn grote dank gaat uit naar alle vragenstellers voor hun moed en openheid om hun dilemma’s in het openbaar te bespreken. Ik ben bevoorrecht geweest om zovelen te mogen ontmoeten en mijn persoonlijke ervaringen met hen te mogen delen. Ook ben ik dank verschuldigd aan de mentors die ik gedurende mijn carrière heb gehad voor hun ongezouten kritiek, strategische tips en morele steun.

Mirella Visser
Juli 2009

Deel 1
De zijderoute naar
de top

1
De zijderoute

1.1 De verbinding

De zijderoute is de naam van de belangrijkste handelsroute tussen Oost en West die vanaf de klassieke oudheid tot in de middeleeuwen grote invloed uitoefende op onze cultuur en economie. Vanuit het Oosten kwamen kostbaarheden, zoals diamanten, parels en zijde, naar het Westen. Twee werelden werden met elkaar verbonden en een florerende handel ontstond. De verbinding tussen Oost en West had grote effecten op de culturen van beide werelddelen en leidde tot verbetering van de welvaart voor de hele wereld.

De zijderoute was avontuurlijk, want men betrad onbekend gebied en ontmoette nieuwe mensen die andere gebruiken hadden. Tegenover het gevaar en de ontberingen stonden grote opbrengsten. Om succesvol te zijn op de zijderoute was planning en doorzettingsvermogen noodzakelijk naast een goed team en een goede uitrusting.

1.2 Van marsroute naar zijderoute

In dit boek staat de zijderoute als metafoor tegenover de traditionele marsroute: het hiërarchische, lineaire en logische pad naar de top van een organisatie. Vrouwen volgen vaak andere wegen naar de top dan de gebruikelijke. Meer vrouwen dan mannen hebben te maken met korte of langere onderbrekingen in hun carrière, periodes van parttimewerk1 vanwege zorgtaken voor kinderen of ouderen of ingrijpende veranderingen in hun carrière of leven. Ook zorgt de oververtegenwoordiging van vrouwen in ondersteunende in plaats van lijnfuncties ervoor dat een rechtstreekse marsroute naar de absolute top voor velen niet voor de hand ligt.

Uit internationaal onderzoek2 komt naar voren dat topvrouwen hun route naar de top anders ervaren dan mannen. Zij rapporteren grotere belemmeringen te ondervinden dan hun mannelijke collega’s, zoals aanpassingen aan de bedrijfscultuur en de uitsluiting van informele netwerken. Ook ervaren zij dat het belangrijker is voor hen om een goed track record te hebben en om relaties op te bouwen die hen verder helpen in hun carrière.

Topvrouwen in de Fortune 100 bereiken hun positie op andere manieren dan hun mannelijke collega’s.3 Zij zijn veel jonger, zijn minder vaak ‘life time employees’ van het bedrijf, spenderen minder tijd in elke baan en klimmen sneller op dan de gemiddelde mannelijke topmanager.

Toenemende verbindingen

Organisaties ontwikkelen zich in snel tempo van hiërarchische bolwerken waarin carrières worden gekenmerkt door loyaliteit en lifetime employment naar platte, flexibele structuren waarin projectmatig werk en carrièreswitches meer regel dan uitzondering worden. De zijderoute wordt daarmee toegankelijker.

Dat de zijderoute twee werelden verbindt, en dat deze verbinding intensiever wordt, blijkt uit onderzoek naar de herkomst van commissarissen. Het bedrijfsleven werft op grote schaal vrouwelijke commissarissen uit andere disciplines en sectoren zoals de overheid, politiek, universitaire wereld en maatschappelijke organisaties. Geconfronteerd met een tekort aan vrouwen met ervaring in topposities in bedrijven en de noodzaak om gehoor te geven aan de publieke roep om vrouwelijke commissarissen te benoemen, wordt het net tegenwoordig uitgezet in andere sectoren en zelfs in het buitenland.4 De zijderoute wint daarom aan populariteit.

Brenger van welvaart

De verbindende werking van de zijderoute blijkt ook voor het bedrijfsleven zijn vruchten af te werpen. Bedrijven met een groot aandeel (minstens 30 procent) vrouwen in de top presteren beter dan bedrijven met weinig of geen vrouwen in de top. Hoewel een causale relatie niet is aangetoond, geven de vele studies5 in verschillende landen met hetzelfde resultaat duidelijk aan dat een hoog percentage vrouwen in de top tot meer financiële welvaart voor alle betrokkenen leidt. Daarnaast is aangetoond dat de kwaliteit van de corporate governance en de besluitvorming toenemen. De verbinding lijkt hier ook tot vergroting van de welvaart te leiden, net als op de traditionele zijderoute.

Finesse

Een laatste associatie met de zijderoute is de stijl van leiderschap. Zijde heeft een aantal eigenschappen, die ook vaak aan vrouwen worden toegekend, zoals zachtheid zonder aan kracht te verliezen, kleur en soepelheid (in de vorm van buigzaamheid en openheid naar de omgeving). Ook straalt zijde een bepaalde finesse uit, die een oog voor details verraadt. Dit beeld staat zwart-wit tegenover de mannelijke leiderschapsstijl van de generaals die de traditionele marsroute bepalen. De huidige generatie vrouwelijke leiders is niet meer geneigd om in hun uiterlijke verschijning de symbolen van mannelijke macht, zoals een krijtstreeppak, te kopiëren. Kleur en souplesse worden nu ook gewaardeerd; zelfs in de meest conservatieve bedrijfstakken vindt een transformatie plaats, waarbij vrouwen niet alleen qua beleid maar ook qua presentatie hun eigen route volgen.

Drie elementen maakten de zijderoute succesvol. Deze elementen zijn cruciaal voor de zijderoute die vrouwen op weg naar de top afleggen:

1. Planning

Een goede planning begint met het formuleren van het einddoel: waar wil je zijn over vijf jaar? Hoe ga je dat bereiken, in een rechte lijn of met tussenstops? Dit vereist een eenduidige analyse van de kennis en ondersteuning die je nodig hebt. Een realistische planning houdt rekening met onvoorziene omstandigheden en biedt voldoende flexibiliteit om deze te kunnen opvangen of doelen te kunnen bijstellen indien nodig. Het definiëren van tussentijdse mijlpalen zorgt ervoor dat de route overzichtelijk blijft.

2. Topteam

Voor vrouwen betekent een goede planning niet alleen het organiseren van de benodigde kennis (door opleiding, ervaring), maar ook het onderhandelen met het thuisfront over de benodigde support. Omdat niemand de top in haar eentje bereikt, is de juiste teamsamenstelling van essentieel belang.

3. Toolkit

Tot de toolkit van vaardigheden behoren navigatievaardigheden, observatievermogen, gekoppeld aan zelfreflectie en relativeringsvermogen. Maar ook onderhandelings- en communicatievaardigheden. Iedere stop in een ander land is een uitdaging qua cultuur, gebruiken en taal: het vermogen om open te staan voor verschillen zonder deze verschillen te veroordelen of te willen veranderen is een onontbeerlijke eigenschap voor succes. De toolkit zorgt ervoor dat je jezelf op weg naar de top niet verliest en dat je je kwaliteiten zo effectief en efficiënt mogelijk inzet zonder energie en intelligentie te verspillen.

1.3 Inclusive leadership als verbinding

Het vermogen om de verbinding tussen de twee werelden, Oost en West, maar ook tussen mannelijke en vrouwelijke leiderschapkwaliteiten te verbinden is een kernkwaliteit van inclusive leaders. Inclusive leadership6 heeft als uitgangspunt dat verschillen (in cultuur, achtergrond, ervaring, geslacht, stijl, religie enzovoort) niet alleen worden gezien, maar actief worden gezocht en gebruikt als startpunt voor de besluitvorming.

Continuïteit en kwaliteit

Afwijkingen van standaardpatronen worden omarmd als middel om de kwaliteit van beslissingen te vergroten. Uitgangspunt hierbij is dat de complementariteit van verschillende eigenschappen, achtergronden en zienswijzen tot de hoogste kwaliteit van besluitvorming leiden. Het benoemen van mensen met wie we gemakkelijk werken en waarmee we aan een half woord genoeg hebben, zorgt voor snelle besluitvorming op de korte termijn. Voor de continuïteit van een organisatie is het noodzakelijk om de voorwaarden te scheppen voor kwalitatief hoogstaande besluitvorming op de lange termijn. In de dialoog en uitwisseling van argumenten ontstaat het beste besluit voor een specifieke situatie. In hoofdstuk 5 wordt het concept van inclusive leadership verder uitgewerkt.

1.4 Mijn zijderoute

Uiteindelijk verwijst de titel van dit boek naar mijn persoonlijke ervaringen als leidinggevende in Azië, werkend in verschillende Aziatische culturen en met verschillende multiculturele en multinationale teams. Mijn zijderoute als topvrouw wordt gekenmerkt door de eerste en de enige te zijn in de managementfuncties die ik heb bekleed. Toen ik na mijn studie rechten als concern management trainee in dienst trad bij het toenmalige Nationale-Nederlanden (later ING Groep) was ik een van de eerste vrouwen die in het opleidingsprogramma voor het hogere kader werd aangenomen. Na vijf jaar carrière behoorde ik tot de hoogst ingeschaalde 1 procent van de vrouwelijke medewerkers. Toen ik werd uitgezonden naar Hongkong, als regiodirecteur voor Zuidoost-Azië, was ik de eerste vrouw die naar die regio werd uitgezonden. In de managementteams in Singapore, Maleisië, Thailand, Indonesië en Hongkong was het aantal vrouwen minimaal. Ik leerde dat ik hier verandering in kon brengen als ik zelf de leiding had. Mijn kans greep ik toen ik in Thailand een joint venture sloot; mijn board of directors bestond uit zeven personen, waarvan drie vrouwen.

Boek als verbinding

Mijn zijderoute heeft mij allereerst geleerd om effectief te zijn als leider in een andere cultuur; door te luisteren en open te staan voor de verschillen kan ik mijn gedrag aanpassen om de resultaten te bereiken die mij voor ogen staan. Ook heb ik geleerd effectief te zijn in situaties waarin ik de enige afwijkende ben, of dat nu qua cultuur, nationaliteit, geslacht, opleiding of achtergrond is. Als je in de minderheid bent, wordt er anders naar je gekeken en heb je te maken met aannames en verwachtingen. Deze zijn het resultaat van een eeuwenoude cultuur die door tradities en rolpatronen wordt gekenmerkt. Het doorbreken van deze aannames en beperkingen om mijn eigen ambities waar te maken is een vaardigheid die ik heb moeten ontwikkelen om succesvol te kunnen zijn.

Tegenwoordig ben ik ondernemer, commissaris, toezichthouder, interim-manager, boardroomadviseur, coach, gastspreker op universiteiten en conferenties en auteur7; daarnaast ben ik medeoprichter en president van verschillende organisaties voor professionele vrouwen8. Dit boek is de weerslag van mijn streven naar meer vrouwelijk en meer gebalanceerd leiderschap in organisaties. Het vormt de verbinding van mijn eigen ervaringen en inzichten over dit onderwerp met die van de vragenstellers en lezers.

2
De FAQ’s

2.1 Vragen, vragen en nog eens vragen

In dit hoofdstuk volgt het overzicht van de frequently asked questions tijdens workshops, lezingen en individuele gesprekken. Zij vormen de neerslag van de dilemma’s waarmee vrouwen te maken krijgen in hun carrière. Van sommige vragen zijn vrouwen zich bewust. Zij zoeken actief naar de antwoorden. Andere vragen ontstaan pas wanneer zich een bepaalde gebeurtenis voordoet die men niet had verwacht, zoals het missen van een promotie of het aangeboden krijgen van minder interessante functies. Uit de analyse blijkt dat vrouwen onvoldoende vragen stellen in het begintraject.

Het vrouw-zijn in een door mannen gedomineerde zakenwereld wordt door de meeste vrouwen aan het begin van hun carrière niet als een probleem gezien. Die houding kan veranderen wanneer zij in rechtstreekse competitie met mannelijke collega’s voor de steeds schaarsere interessante en hoge functies gaan. Vrouwen ervaren dat ze vaker dan mannen leren door vallen en opstaan, omdat niemand hun van tevoren heeft verteld welke valkuilen ze op hun pad kunnen vinden.

De FAQ’s zijn ingedeeld naar thema’s die parallel lopen met de ontwikkeling van leiderschapscompetenties. Deze begint bij de innerlijke motivatie, het persoonlijk leiderschap, waarbij de motieven van waaruit je leidt de kern vormen. Onvermijdelijk komt dan ook de vraag aan de orde of vrouwelijk leiderschap bestaat en in hoeverre we daardoor beïnvloed worden. Deze thema’s hebben betrekking op de basisvraag ‘Wat wil ik eigenlijk bereiken en waarom?’

Vragen over de thema’s ‘kaders’, ‘cultuur’, ‘macht’ en ‘politiek’ betreffen de buitenwereld waarin we opereren en waarin we onze plannen willen verwezenlijken. Hoe is het speelveld georganiseerd en op welke manier(en) kunnen we daar succesvol zijn?

De laatste drie thema’s, ‘carrière’, ‘vaardigheden’ en ‘netwerken’, vormen de verbinding tussen onze persoonlijke doelstellingen en de buitenwereld waarin we die willen realiseren. Welke vaardigheden hebben we nodig om een succesvolle zijderoute af te leggen van junior tot topfunctie?

2.2 Overzicht van de vragen

Persoonlijk leiderschap

• Zie ik mezelf wel als leider?

• Kan ik mezelf blijven aan de top?

• Hoe zorg ik ervoor in balans te blijven?

• Waarom zou ik ambitie moeten hebben?

• Waarom kan ik mijn ambitie niet uitspreken zonder onaardig gevonden te worden?

• Zou ik als vrouw anders behandeld moeten worden?

• Waarom roept het weerstand op als ik macht naar me toe trek?

Vrouwelijk leiderschap

• Waarom zien we zo weinig vrouwen als leiders?

• Nemen vrouwen echt andere beslissingen?

• Zijn er specifieke vrouwelijke leiderschapskenmerken die ons naar/in managementfuncties helpen?

• Helpen vrouwen elkaar niet of lijkt dat maar zo?

Kaders en cultuur

• Waarom zie ik zoveel vrouwen bij mijn organisatie vertrekken?

• Waarom zit er geen enkele vrouw aan de top?

• Waarom is de werkelijkheid aan de top anders dan ze zeggen?

• Wat is de invloed op organisaties als meer vrouwen in topposities succesvol zijn?

• Waarom word ik voor ‘de vrouw van’ of voor secretaresse aangezien?

• Waarom is het wel oké als mijn partner ons kind ophaalt en niet als ik dat doe?

Macht en politiek

• Hoe ga je om met politiek in organisaties?

• Ik wil geen macht, maar hoe maak ik dan toch carrière?

• Ik houd niet van politieke spelletjes, maar hoe maak ik toch promotie?

• Zijn vrouwen net zo politiek als mannen?

• Waarom worden mijn ideeën door anderen naar voren gebracht?

• Waarom word ik niet gehoord als ik een idee in het managementteam breng?

• Waarom vragen ze mij om de slechte boodschap te vertellen?

• Waarom word ik persoonlijk aangevallen terwijl ik goed presteer?

• Waarom verlies ik mijn baan in de reorganisatie?

• Hoe reageer ik op weerstand?

• Waarom lijken sommige collega’s met alles weg te komen?

Carrière

• Waarom krijg ik die promotie niet terwijl ik de beste kandidaat ben?

• Waarom krijg ik niet de eer die mij toekomt?

• Waarom vragen ze me steeds voor ondersteunende functies?

• Waarom gaan de echt interessante banen aan mijn neus voorbij?

• Welke cursussen of studie moet ik volgen?

• Waarom word ik zo vaak voor lastige klussen gevraagd?

• Hoe word ik commissaris?

• Waarom bellen executive searchers mij niet?

• Waarom is het zo moeilijk om terug te komen na een afslag?

• Waarom moet ik zo hard werken om iets voor elkaar te krijgen?

• Hoe zorg ik ervoor dat ik de carrière maak die bij mij past?

Vaardigheden

• Waarom krijg ik niet waar ik om vraag?

• Waarom ben ik nooit de uitzondering op de regel?

• Waarom verdien ik minder dan mijn mannelijke collega’s?

• Waarom krijg ik opmerkingen over mijn uiterlijk?

• Wat moet ik zeggen als ik de ceo ineens tegenkom in de lift of op een receptie?

• Hoe kan ik mezelf promoten zonder dat het weerstand oproept?

Netwerken

• Waarom is netwerken zo belangrijk?

• Moet ik echt gaan golfen?

• Waarom hoor ik een belangrijke beslissing als laatste?

• Waarom raak ik mijn beste klanten kwijt aan een collega?

• Waarom voel ik me niet thuis op die bedrijfsrecepties met mannen in pakken?

Deze vragen geven een beeld van de dilemma’s die vrouwen op weg naar de top kunnen tegenkomen. Een deel van deze vragen wordt behandeld in deel 1 en 2 van dit boek, waarbij ik ook mogelijke oplossingsrichtingen beschrijf.

Na deel 2 vind je een schematische samenvatting van alle vragen op hoofdlijnen volgens het ontwikkelde model van power, performance en promotie dat in hoofdstuk 7 aan de orde komt.

Natuurlijk is dit overzicht van vijftig vragen niet volledig, maar ik hoop dat het zal aanzetten tot het stellen van meer, andere en wellicht betere vragen. Dertig vragen komen terug in de schematische samenvatting; 21 vragen worden als cases beschreven in deel 2. De overige komen aan de orde in deel 1. De cursieve vragen in de Schematische samenvatting worden uitgebreid in het boek behandeld.

3
Leidraad voor
het leiden

In dit hoofdstuk onderzoeken we de relatie die vrouwen hebben met leiderschap. Wat doet de afwezigheid van realistische vrouwelijke rolmodellen voor het beeld dat vrouwen hebben van leiders en van zichzelf als leiders? In hoeverre beïnvloedt dit carrièrekeuzes en de drijfveren om te streven naar het behalen van een toppositie? Wat is de toegevoegde waarde van een persoonlijk leiderschapscredo?

3.1 De vrouwelijke leiderschapsparadox

Leiderschapsexperiment

Tijdens tientallen workshops en conferenties heb ik aan het publiek de vragen gesteld: ‘Als je denkt aan leiderschap, welke naam komt dan spontaan in je op?’ en ‘Wie vind je een goede leider?’ Of het publiek nu bestond uit studenten, directieleden, managers, vrouwen en/of mannen, de volgende verdeling bleek universeel.

Vijfennegentig procent van de leiders die spontaan door het publiek werden genoemd waren mannen, waarvan Nelson Mandela de meest populaire was; andere waren Barack Obama, Richard Branson, Mahatma Gandhi, Jack Welch, een enkele voetballer of leraar op school of sportclub.

In slechts vijf procent van de gevallen kwam de naam van een vrouw naar voren; populair waren Madeleine Albright, Moeder Teresa, Angela Merkel, Margaret Thatcher en Hillary Clinton. Minder vaak werden genoemd Aung San Suu Kyi, Koningin Beatrix, ‘mijn eigen moeder’ en andere vrouwelijke familieleden zoals tantes en oma’s die iets bijzonders hadden gedaan in de opvoeding.

Leiderschap is een mannelijk concept

Opvallend was dat er regelmatig een man in het publiek opstond die zichzelf presenteerde als een goede leider. In slechts één geval, op een conferentie met vierhonderd vrouwen, was er een vrouw die opstond en zei dat zij een goede leider was; zij kreeg een staande ovatie van het publiek.

De uitkomsten van het leiderschapsexperiment bevestigen dat het concept van leiderschap in onze samenleving een mannelijk begrip is, en als zodanig wordt beleefd door zowel mannen als vrouwen. Vrouwen die zich hiervan bewust zijn, zijn vaker op zoek naar goede vrouwelijke rolmodellen en kunnen meer voorbeelden van goede vrouwelijke leiders noemen dan vrouwen die deze constatering niet hebben getrokken en de man/vrouw discussie over een leider irrelevant (zeggen te) vinden.

Paradox

Uit de discussies met het publiek die volgden op dit experiment bleek dat het naast eigenschappen als kracht en integriteit juist de feminiene eigenschappen waren van de mannelijke leiders die hun het predicaat ‘goede leider’ gaven. Eigenschappen als empathie, het vermogen om mensen te verbinden, vriendelijkheid, zachtaardigheid werden veel genoemd. Ook werden deze leiders geroemd om hun uitstekende communicatieve vaardigheden.

Deze positieve waardering van vrouwelijke eigenschappen bij mannelijke rolmodellen staat in contrast tot de veelgehoorde kritiek op een aansprekende vrouwelijke leider, Margaret Thatcher. Ondanks het feit dat zij al vele jaren geleden afscheid heeft genomen van het publieke leven is zij ook voor de huidige generatie nog steeds een voorbeeld van vrouwelijk leiderschap. Hoewel velen haar daadkracht en vermogen om zich staande te houden tussen de mannen bewonderden, werd zij fel bekritiseerd omdat haar gedrag vooral door haar masculiene eigenschappen werd gedomineerd, getuige haar bijnaam ‘The Iron Lady’. Andere populaire voorbeelden van vrouwelijk leiderschap zoals Moeder Teresa, Aung San Suu Kyi verpersoonlijkten niet alleen de vrouwelijke waarden van zorg en opoffering, maar ook de mannelijke kracht van de moed om situaties van onrechtvaardigheid te doorbreken.

Leiderschap is wezensvreemd?

Wanneer we spreken over vrouwen en leiderschap of vrouwelijk leiderschap is het belangrijk om deze paradoxen mee te nemen, omdat ze het beeld van zowel mannen als vrouwen over leiderschap in grote mate beïnvloeden. Op vrouwen kan dit het effect hebben dat ze leiderschap een wezensvreemd woord vinden en zich er niet spontaan mee kunnen identificeren. Het gebrek aan positieve vrouwelijke rolmodellen in de huidige maatschappij vergroot deze ervaring alleen maar. Op mannen kan deze situatie het effect hebben dat zij vrouwen als leiders bewust of onbewust niet serieus nemen en de afwezigheid van vrouwelijke leiders accepteren als normaal.

3.2 Zie je vrouwen als leiders?

Er zijn verschillende studies uitgevoerd naar de manier waarop vrouwen vrouwelijke leiders zien. In een studie van Harvard University1 werd onderzocht of professionele vrouwen andere vrouwen als rolmodel (in positieve zin) ervoeren. Ook werd geanalyseerd in hoeverre de gemeenschappelijke noemer van vrouw-zijn als een positieve of negatieve invloed werd gezien. Het onderzoek werd uitgevoerd in twee soorten organisaties; in organisaties waar relatief veel vrouwen werkten en in organisaties waar weinig vrouwen aanwezig waren.

Negatieve impact

Vrouwen in organisaties met weinig vrouwen zijn minder geneigd om het vrouw-zijn als een positieve basis voor identificatie met andere vrouwen te ervaren. In deze situaties worden senior vrouwen nauwelijks beschouwd als gelegitimeerde rolmodellen voor topposities. Daarnaast ervaren deze vrouwen aanzienlijk meer concurrentie met en minder support van andere vrouwen.

Invloed van status

Ook is de status van de groep van belang. Personen die tot een groep behoren die een lagere status heeft binnen een organisatie, zoals de onderzochte vrouwen, gebruiken eerder dan anderen gedrag dat gericht is op verbetering van de eigen positie. Zelfs als dit gedrag een ondermijnend effect zou kunnen hebben op de positie van de hele groep. Naarmate de verschillen in status tussen mannen en vrouwen in een organisatie groter zijn, en ook in aantallen op cruciale posities, is de kans dus groter dat de werkrelaties tussen vrouwen negatief worden beïnvloed.

De verklaring hiervoor ligt in de reactie op de zogenaamde sociale identiteit. Heeft de groep waarmee jij je identificeert een lage status in een gemeenschap (zoals vrouwen in een organisatie), dan ben je als individu eerder geneigd voor jezelf op te komen, ook al gaat dat ten koste van de andere leden in ‘jouw’ groep. Groeit het aandeel en de status van zo’n groep, dan kun je je er voor je eigen ontwikkeling meer op verlaten en groeit ook de solidariteit.

Het is eenvoudig uit te vinden welke status vrouwen binnen een organisatie hebben. Wanneer het aantal topvrouwen laag is ten opzichte van het totaal aantal vrouwelijke werknemers, dan zendt het bedrijf gewild of ongewild de boodschap uit dat de carrièremogelijkheden voor vrouwen beperkt zijn. Niet alleen het aantal topvrouwen is een indicator, maar ook het soort functie waarin deze vrouwen aan de top opereren. Indien deze functies vooral liggen op het ondersteunende, communicatieve, faciliterende, zorgende en representatieve vlak, dan wordt het afgegeven signaal van beperkte carrièrekansen inhoudelijk nog verder negatief versterkt. Organisaties die ervoor zorgen dat een aanzienlijk aantal topvrouwen daadwerkelijk in het hart van de business opereren geven het juiste voorbeeld.

Solistisch of solidair

In organisaties waarin lijnmanagement en eindverantwoordelijke functies de hoogste status geven, kunnen vrouwen in ondersteunende functies worstelen met hun status en zal de onderlinge solidariteit tussen vrouwen moeizaam verlopen. Wanneer mannen en (top)vrouwen regelmatig geconfronteerd worden met situaties waarin de onderlinge solidariteit tussen vrouwen te wensen overlaat, kan de relatief lage status van vrouwen binnen het bedrijf verder omlaaggaan. Onbekend met het beschreven psychologische patroon, beoordelen mannelijke managers het gebrek aan onderlinge solidariteit onder vrouwen al snel als onprofessioneel en vrouwengezeur. Vanuit de eigen positie met de hoogste status geredeneerd, is de beoordeling van vrouwen onverkort negatief omdat de veroorzaakte onenigheid de sfeer binnen het bedrijf niet ten goede komt.

Kritisch naar elkaar

Vrouwen zijn kritischer in het volgen van vrouwelijke leiders, ook omdat ze het eenvoudigweg niet gewend zijn om in hogere functies te opereren. Er zijn relatief weinig situaties in het professionele leven, zeker aan de top, waarin vrouwen geleid worden door een andere vrouw. Zelfs vrouwen die gelegitimeerd een senior positie hebben, rapporteren dat hun autoriteit door andere vrouwen minder spontaan geaccepteerd wordt dan door mannelijke collega’s. Omdat de situaties waarin vrouwen andere vrouwen leiden uitzonderlijk zijn, wordt er bovendien door de omgeving meer op het gedrag van vrouwen onderling gelet. Het valt direct op als er in de samenwerking tussen vrouwen iets niet goed gaat.

Een van de belangrijke functies van vrouwennetwerken, zowel binnen organisaties als daarbuiten, is dat vrouwen de gelegenheid krijgen om ervaring op te doen met het samenwerken met uitsluitend vrouwen. De dynamiek die in deze organisaties bestaat, is vaak van een andere orde en stelt andere eisen aan de leiderschapskwaliteiten van een vrouwelijke leider.

Informele circuit

In organisaties waar politiek de boventoon voert, verwerft men status door onderdeel te zijn van netwerken met mensen die een hoge status hebben; hun status straalt op de leden van het netwerk af. In bedrijven waar vrouwen een aanzienlijk lagere status hebben dan mannen hebben vrouwen grotere problemen om in de informele netwerken door te dringen dan in andere gevallen. Dit kan grote gevolgen voor hun verdere carrière hebben, omdat zij dan onvoldoende op de hoogte zijn van relevante informatie en minder effectief zijn in het uitvoeren van hun taken.

Positieve impact

In beroepen waar aan het vrouw-zijn positieve kenmerken worden gekoppeld, zoals zorgzaamheid en compassie in het vak van ziekenverzorgers, heeft het behoren tot de groep vrouwen zelfs meer positieve dan negatieve gevolgen. In dergelijke situaties vindt vaak een evenwichtiger verdeling plaats (in de zorg is de helft van de managers vrouw) en is groepsondermijnend gedrag onder vrouwen minder sterk dan in organisaties waar weinig vrouwen statusposities hebben.

Collectieve verlaging van verwachtingen

Dit samenstel van factoren heeft een belangrijk effect. Wanneer vrouwen consequent de boodschap krijgen dat de lagere posities aan hen en de hogere posities aan mannen voorbehouden zijn, gaan zij hun eigen verwachtingen en die ten aanzien van hun groepsgenoten naar beneden bijstellen. Het behalen van een statuspositie wordt gezien als (bijna) onmogelijk. Vrouwen die het wél proberen, worden niet door de mannen in de groep geaccepteerd en ook niet door de vrouwen.

Deze collectieve verlaging van verwachtingen ten opzichte van vrouwelijk leiderschap in onze maatschappij is een van de belangrijkste oorzaken waarom significante veranderingen uitblijven. Vrouwen hebben geïnternaliseerd dat zij niet geschikt zijn voor leiderschap en worden daarin gesteund door mannen en vrouwen; een catch 22 voor de vrouwen die het wel proberen.

MBA-experiment

Helaas wordt binnen universiteiten en onderwijsinstellingen weinig aandacht besteed aan deze collectieve onderbenutting van vrouwelijke kwaliteiten. Op een aantal internationale businessschools wordt tegenwoordig geëxperimenteerd met de samenstelling van de werkgroepen waarin studenten de opdrachten moeten uitvoeren. In de meeste gevallen wordt de 15 à 25 procent vrouwelijke studenten verdeeld over de groepen. Hierdoor zijn alle vrouwelijke studenten in werkgroepen in de minderheid, en soms zijn zij de enige in de groep.

Competitie creëert collectieve onzekerheid