ZOMERSPELERS

Carol Velthuis

Zomerspelers

Lessen van langdurig succesvolle bedrijven

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2009

Carol Velthuis

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp

Studio Jan de Boer

Omslagillustratie

Jamie Farrant/iStockPhoto.com

Boekverzorging

LINE UP boek en media bv, Groningen

Cartoons

Arend van Dam

Figuren

Bureau voor beeld, Martiene Raven

Fotocredits

© Getty Images

p. 51 © McDonald’s.

ISBN 9789047003656

D/2009/0108/051

NUR 801

www.businesscontact.nl

1
Lange zomers

Wereldkampioenen

De koppositie van sporters kan, net als die van bedrijven, van korte duur zijn. Vaak is er elke paar jaar een andere kampioen. Sommige sporters weten echter decennialang aan kop te blijven. Een voorbeeld daarvan is de Britse roeier Steve Redgrave, die goud won op vijf opeenvolgende Olympische Spelen.

In 1984 was Steve Redgrave net 22 toen hij zijn eerste gouden medaille won op de Olympische Spelen van Los Angeles. Jaren training waren hieraan voorafgegaan en hij was fysiek op topniveau. Ook in Seoul in 1988 sleepte Steve de gouden medaille in de wacht; een toen al uitzonderlijke prestatie.

Met het vorderen van de leeftijd verloor Steve echter langzaam zijn fysieke kracht, terwijl zijn concurrenten juist sterker werden. Tijdens zijn intensieve trainingsprogramma besteedde Steve daarom steeds meer tijd aan het perfectioneren van zijn roeitechniek. Het onvoorstelbare werd waarheid: hij bleef wereldkampioenschappen winnen. Ook de Olympische Spelen van 1992 (Barcelona) en 1996 (Atlanta) schreef hij op zijn naam.

Met elke nieuwe overwinning begon Steve meer te twijfelen aan zijn eigen kunnen. Ook kreeg hij tegenslagen te verwerken. Zo werd in 1997 diabetes bij hem vastgesteld. Het waren deze tegenslagen en twijfels die hem ertoe deden besluiten om nog één keer alles op alles te zetten. Niet om de medaille, maar om nog één keer het ultieme gevoel te hebben met een team ergens naartoe te werken en alles te geven.

In de adembenemende finale van de Olympische Spelen in Sydney (2000) won de inmiddels 38 jaar oude Steve Redgrave de olympische gouden medaille tijdens zijn vijfde Olympische Spelen. Te moe om te juichen kwam hij huilend over de finish. Hij had zijn laatste unieke prestatie voltooid.

Naast Steve Redgrave zijn er andere topsporters zoals Carl Lewis, Tiger Woods en Lance Armstrong, die jaren- of decennialang hun sport domineerden of dat nog steeds doen.

Steve Redgrave

Naam

Sport

Behaalde resultaten (halverwege 2009)

Carl Lewis

Atletiek

Won tien medailles op verschillende disciplines bij de Olympische Spelen tussen 1984 en 1996

Michael Jordan

Basketbal

Recordhouder carrière-gemiddelde score per wedstrijd, vijf jaar beste NBA-speler

Steve Redgrave

Roeien

Vijf keer goud op vijf achtereenvolgende Olympische Spelen tussen 1984 en 2000

Roger Federer

Tennis

Won vijftien Grand Slams en schreef alle vier Grand Slamtoernooien op zijn naam

Lance Armstrong

Wielrennen

Won zeven keer de Tour de France tussen 1999 en 2005 nadat hij genezen was van teelbalkanker

Michael Phelps

Zwemmen

Winnaar van zes keer goud en twee keer brons in Athene (2004) en acht keer goud in Beijing (2008)

Tiger Woods

Golf

Won veertien professionele golfkampioenschappen (Majors) en 65 PGA Tour-evenementen

Tabel 1.1 Topsporters met langdurig dominante positie in hun sport

Marktkampioenen

Ook in het bedrijfsleven is er vaak een voorhoede van ondernemingen die afwisselend een leidende positie hebben in een bepaalde markt. Maar soms wordt een markt, net als in de sportvoorbeelden hiervoor, jaren- of decennialang gedomineerd door één speler.

Als je vraagt wie de afgelopen jaren de ‘wereldkampioen internetzoekmachines’ was, zal er weinig discussie zijn over het antwoord: Google. Hetzelfde geldt voor Cisco in de netwerkbranche, McDonald’s in fastfood en IKEA in meubelretail. Sommige wereldkampioenen staan onder druk, zoals ASML in lithografiesystemen of Starbucks in ‘outdoor’-koffie. Maar hun prestaties blijven indrukwekkend. In dit boek analyseren we deze spelers om ervan te leren, zoals een golfer naar Tiger Woods kijkt en een wielrenner naar Lance Armstrong. Niet om per se dezelfde prestatie te leveren, maar om ervan te genieten en om ons te inspireren ons eigen spel verder bij te schaven.

Google: de grootste zoekmachine

In 1997 starten Larry Page en Sergey Brin de zoekmachine Google op het universiteitsnet van Stanford. Al snel is Google de populairste zoekmachine van de universiteit. De oprichters hebben één fanatieke focus: het bouwen van de perfecte zoekmachine.

Met hulp van familie en vrienden weten Page en Brin in 1998 geld op te halen. In 1999 groeit het aantal queries exponentieel tot 100.000 per dag, maar daarmee is Google nog steeds een dwerg vergeleken met concurrent Altavista, die dan al 20 miljoen queries per dag behandelt.

In 2000 is Google, bij een omzet van 86 miljoen dollar, voor het eerst winstgevend. In 2002 sluit Google een deal met AOL en wordt daarmee de zoekmachine voor Amerika’s grootste serviceprovider. De omzet ‘explodeert’ naar 1,5 miljard dollar in 2003. Tientallen miljoenen mensen per dag gebruiken dan Google in meer dan honderd talen. ‘To google’/‘googelen’ wordt als werkwoord in het woordenboek opgenomen.

Eind 2004 is Google de grootste zoekmachine. Het aantal queries is gestegen tot 200 miljoen per dag. In april 2007 is Google de meest bezochte website van het world wide web. De teller staat dan naar schatting op ruim 1 miljard queries per dag,1 meer dan vier keer zoveel als nummer twee Yahoo.

Figuur 1.1 Vierseizoenenmatrix

Vier seizoenen

Soms is intuïtief duidelijk welke bedrijven ‘industry champion’ zijn, maar vaak is er discussie mogelijk. Daarom werd voor dit boek als objectieve maatstaf de ‘vierseizoenenmatrix’ ontwikkeld (zie figuur 1.1). Hierbij worden bedrijven ingedeeld naar vier seizoenen aan de hand van twee kwantitatieve assen: de relatieve positie van bedrijven (omzet, gedeeld door die van de grootste concurrent) en de relatieve groei (omzetgroei van het bedrijf, gedeeld door marktgroei).

1 Bron: comScore, First Comprehensive Worldwide Reporting of the Search Market, 10 oktober 2007.

• Lente: daarin bevinden zich spelers die harder groeien dan de markt, maar geen marktleider zijn.

• Zomer: dit zijn spelers die (wereldwijd) de grootste marktpartij zijn én harder groeien dan de markt. Spelers die langere tijd in de zomer weten te blijven, noemen we ‘Zomerspelers’.

• Herfst: bedrijven die weliswaar marktleider zijn maar langzamer groeien dan de markt – en daarmee hun dominante positie langzaam maar zeker kwijtraken.

• Winter: bedrijven die geen leidende positie hebben en bovendien langzamer groeien dan de markt.

De twee assen geven samen een beeld van marktsucces, namelijk de sterkte van de huidige marktpositie (relatieve-omvang-as) en of die positie sterker wordt of juist afneemt (relatieve-groei-as).

Veel bedrijven bewegen zich door de seizoenen heen. Dell is hiervan een goed voorbeeld. Na een stormachtige opmars bereikte Dell tussen 1989 en 2001 een ‘zomerpositie’: Dell was de grootste leverancier van pc’s en laptops wereldwijd en groeide bovendien harder dan de markt. Toen HP Compaq overnam, werd Dell even van de troon gestoten, maar het bedrijf heroverde een jaar later weer het marktleiderschap en kwam terug in ‘de zomer’. Dat duurde echter niet lang. Twee jaar later, mede door het vertrek van Michael Dell, vertraagde de groei. Dell zakte in 2006 terug in de herfst (nog wel de grootste, maar tragere groei dan de markt) en een jaar later zelfs in de winter (nog steeds lage groei en geen marktleider meer).

Zomerspelers zijn bedrijven die zich lange tijd achtereen in de zomer bevinden: dus al meerdere jaren, soms decennia achtereen, wereldmarktleider zijn2 én in die periode gemiddeld harder groeiden dan de markt. Om de Zomerspelers te vinden werden in veertig industrieën wereldwijd ruim vijfhonderd bedrijven gescreend over de periode 2003-2008. Uit deze analyse kwamen in totaal vijftien Zomerspelers naar voren die zich over die gehele periode in de zomer bevonden. In figuur 1.3 zijn de resultaten van deze analyse opgenomen.

2 Uitzondering is ArcelorMittal, dat pas in 2006 wereldmarktleider staal werd. Omdat dit bedrijf wel over de hele periode 2003-2008 genomen de grootste staalaanbieder was (dus ‘gemiddeld marktleider’) en vanwege de sterke relatieve groei is ArcelorMittal toch in de selectie meegenomen.

Figuur 1.2 Dell in de seizoenenmatrix

In dit boek bekijken we wat nodig is om de koppositie te veroveren en om die vervolgens vast te houden, ofwel om een lange zomer te hebben.

Vijftien keer ‘Zomerspelers’

Onder de resulterende vijftien ‘Zomerspelers’ (zie tabel 1.2) bevinden zich productiebedrijven en dienstverleners, Aziatische en westerse bedrijven en jonge en oudere spelers. Wat ze gemeen hebben is het uitzonderlijke succes dat ze in hun markt behalen.

Net als Google werden Amazon en eBay eind vorige eeuw opgericht door jonge techneuten en in minder dan vijftien jaar uitgebouwd tot wereldwijde spelers met een omzet van vele miljarden en gezonde winstgevendheid.

Figuur 1.3 Resultaten industrieanalyse

Lakshmi Mittal, geboren in een dorp zonder elektriciteit in Rajasthan, India, kocht zijn eerste staalfabriek in 1976. Hij bouwde in enkele decennia veruit het grootste staalbedrijf ter wereld, met een omzet van meer dan 100 miljard dollar.

Howard Schultz, vertegenwoordiger in koffiemachines, kocht de eerste Starbucks-winkel in 1987 en bouwde die uit tot een wereldwijde keten met 16.000 outlets en 10 miljard dollar omzet twintig jaar later. Op een vergelijkbare manier bouwde vertegenwoordiger in milkshakemachines Ray Kroc enkele decennia eerder McDonald’s uit tot de grootste fastfoodketen ter wereld.

Apple introduceerde de iPod in 2001 en veroverde in snel tempo het marktleiderschap in de markt voor mp3-spelers. In 2007 werd de 100 miljoenste iPod verkocht.

Naam

Markt

Amazon

On-line retail

Apple

Mp3-spelers

ArcelorMittal

Staal

ASML

Productiesystemen voor de halfgeleiderindustrie

Canon

Fotocamera’s

Caterpillar

Zware machines voor weg-, water- en mijnbouw

Cisco

Netwerkapparatuur

Disney

Attractieparken

eBay

On-line marktplaatsen

Google

Internetzoekmachines

HP

Printers

Hon Hai

Elektronicatoeleveranciers

IKEA

Meubelretail

McDonald’s

Fastfood

Starbucks

Outdoor koffie

Tabel 1.2 Zomerspelers

Hon Hai Precision Industries, het Taiwanese bedrijf dat onder andere de iPod en de iPhone maakt, onderscheidde zich vijf jaar geleden in omvang niet van zijn concurrenten. Inmiddels is het bedrijf met een omzet van 55 miljard dollar veruit de grootste marktpartij.

Dichter bij huis veroverde het Veldhovense bedrijf ASML, in de jaren tachtig van de vorige eeuw opgericht, in de extreem hightechwereldmarkt van halfgeleidersystemen een marktaandeel van ruim 60 procent, daarmee een speler als Nikon ruim achter zich latend.

Cisco werd opgericht in 1984. Tussen 1995 en 2000 groeide Cisco met gemiddeld 57 procent per jaar. Inmiddels is de omzet 39 miljard dollar en vormt Cisco-apparatuur dé ruggengraat van internet.

IKEA, Caterpillar, Disney, Canon en HP domineren hun industrie al decennialang en blijven die positie gestaag uitbouwen, zij het soms met een tijdelijke onderbreking. Al deze verhalen zijn adembenemend en maken nieuwsgierig naar wat de sleutel is achter die uitzonderlijke successen.

Aantekeningen bij de selectie

Bij deze selectie past een aantal kanttekeningen.

Momentopname

De analyse is een momentopname: de bedrijven waren een ‘snelgroeiende wereldmarktleider’ tussen 2003 en 2008. Zoals het Dellvoorbeeld laat zien (en net als in de sport), is een zomerpositie vaak tijdelijk. Sommige spelers (zoals IKEA en Cisco) bevinden zich al decennialang onafgebroken in ‘de zomer’; andere (zoals McDonald’s, Disney en HP) hebben ook ‘herfstige’ en zelfs winterse tijden gekend.

Zomerspelers in een van hun markten

Drie van de spelers (Apple, Disney en Canon) waren tijdens de onderzochte periode Zomerspeler in één markt, terwijl ze voor hun andere activiteiten in een ander kwadrant zaten. Apple is een ‘Lentespeler’ in de laptop-/pc-markt, maar Zomerspeler in de markt voor mp3-spelers. Disney is Zomerspeler in de markt voor attractieparken. In animatiefilms heeft het ook een sterke positie, maar door lastige marktafbakening is het niet eenduidig vast te stellen of het een Zomerpositie heeft. Canon heeft een Zomerpositie in fotocamera’s en onder andere een Lentepositie in printers en kopieerapparaten.

Marktdefinitie

In de analyse hebben we ons gericht op grote wereldmarkten, wat resulteert in sterk ‘uitvergrote’ succesvoorbeelden. Hierbuiten zijn er talloze deelmarkten waar zich ook kleinschaligere ‘kampioenen’ bevinden die snelgroeiende marktleider zijn in hun segment of niche. Vanwege de noodzakelijke afbakening hebben we deze niet allemaal meegenomen. In het laatste hoofdstuk van dit boek passeert een aantal Nederlandse nichekampioenen de revue, zoals Boon Edam (draaideuren) en Lely Industries (melkrobots).

Zonneschijn in de recessie

Tijdens het schrijven van dit boek brak er zoals bekend een ernstige wereldwijde recessie uit. Alle Zomerspelers voelen de gevolgen hiervan en passen zich aan, vaak door het doorvoeren van kostenbesparingen. Omdat de definitie van Zomerspeler relatief is (sneller groeien dan de markt), blijft deze ook in slechte tijden geldig.

Veel van de Zomerspelers zien we minder vertragen of krimpen dan de rest van de markt. Toch is het aannemelijk dat een of meerdere van deze kampioenen op termijn (tijdelijk) de Zomerpositie zullen verliezen doordat ze hun ‘succesrecept’ uit het oog verliezen of door een nog sterkere concurrent worden ingehaald. Tegelijk blijft de prestatie, een markt jarenlang op wereldschaal te kunnen domineren en bovendien harder te groeien dan die markt, buitengewoon. Onze analyse bekijkt hoe deze spelers dit in die periode hebben gerealiseerd. In het laatste hoofdstuk van dit boek geven we aan hoe de Zomerspelers naar verwachting uit de recessie tevoorschijn zullen komen.

Het succesrecept samengevat

In dit boek bekijken we wat nodig is om de koppositie te veroveren en om die vervolgens vast te houden, ofwel om een lange zomer te hebben. Uit het systematisch doorlichten van de vijftien Zomerspelers op basis van literatuur en interviews met insiders kwam een verrassend groot aantal overeenkomsten naar voren, zowel in de strategie en de operationele aanpak als de cultuur en het leiderschap van de spelers. De komende hoofdstukken beschrijven dit succesrecept van de vijftien Zomerspelers.

Door extreme succescriteria te gebruiken bij de keuze van Zomerspelers worden de voorwaarden voor dat succes uitvergroot. In het laatste hoofdstuk van dit boek zien we dat vergelijkbare lessen ook gelden voor uitzonderlijk marktsucces op veel kleinere schaal. Voor alle succesverhalen geldt dat er niet één ‘trucje’ achter schuilt, maar dat de bedrijven systematisch en consequent uitblinken op een breed scala van terreinen. Deze aanpak hebben wij daarom ‘Pervasive excellence’ gedoopt: allesomvattend uitblinken.

De kern van het succes

De kern van het succes van de Zomerspelers is dat zij door hun klantgerichtheid en hun superieure kennis van wat klanten willen en hoe dat gerealiseerd kan worden, een enorme voorsprong weten te bereiken in prijs-waardeverhouding. Ze bieden een ‘offer you can’t refuse’, een veel betere combinatie van prijs en voordelen (kwaliteit, service, design enzovoort) dan alle aanbieders. Daardoor hebben ze een grote aantrekkingskracht op klanten. Google adverteert nauwelijks, maar de pure kracht van de zoekmachine zorgt voor een explosieve groei. Bij de eerste McDonald’s-vestiging stonden tot drie straten ver lange rijen ook voordat grootschalig geadverteerd werd, net als bij de eerste Starbucks-winkel. Amazon biedt de beste prijs-waardeverhouding in online boeken, IKEA in meubelen en ASML maakt machines waarmee je het goedkoopst chips kunt maken. Het is deze voorsprong die Zomerspelers lang weten vast te houden en uit te bouwen die de vleugels geeft aan hun vlucht.

Figuur 1.4 Schematische weergave voorsprong van Zomerspelers

Dit ‘offer you can’t refuse’ kunnen Zomerspelers hun klant langdurig bieden, doordat ze de juiste keuzes maken op vier aspecten, namelijk ten aanzien van hun:

1. doelstelling;

2. kennis;

3. strategie;

4. uitvoering (zie figuur 1.5).

In sporttermen uitgedrukt, hebben Zomerspelers:

1. hun oog op het spel, namelijk de klant en de lange termijn, financiële doelen zijn secundair;

2. inzicht in het speelveld: een buitengewoon inzicht in de klant en de werkvloer;

3. een ‘tweebenige’ strategie: ze zijn scherp op kwaliteit én kosten en schalen slim op;

4. een feilloze uitvoering door hoge eisen, gedelegeerde verantwoordelijkheid, een hecht team en een bevlogen ‘coach’.

Figuur 1.5 Lessen van Zomerspelers

De ‘zomerlessen’ vormen één geheel. Zomerspelers kiezen feilloos de beste strategie doordat ze buitengewone kennis hebben van de markt en zich richten op het juiste langetermijndoel. Ze weten de strategie te realiseren door die in detail te vertalen naar de operatie en daar gedisciplineerd uit te voeren, ondersteund vanuit een hechte cultuur en bevlogen leiderschap. Als één element ontbreekt, wankelt het hele bouwwerk. Als het klantinzicht hapert, wordt de verkeerde strategie gevolgd en uitgevoerd. Als de cultuur niet strookt met het beleid, wordt de strategie niet effectief uitgevoerd. Voor het bereiken van de voorsprong in klantbeleving, en dus voor ‘lange zomers’, zijn alle zomerlessen nodig.

Hierna worden de lessen kort toegelicht. In de volgende hoofdstukken wordt elk van de lessen meer in detail toegelicht, met veel praktijkvoorbeelden van de invulling daarvan door de Zomerspelers.

Oog op het spel

Zomerspelers zijn gericht op één doel: klanten een onweerstaanbare prijs-waardeverhouding bieden. Ze blijven die steeds verder verbeteren, zowel op kwaliteit als op kosten. Deze focus komt voort uit een passie voor het product en een fanatieke klantgerichtheid. Financiële doelstellingen zijn daarbij secundair: winst is een voorwaarde voor continuïteit en groei, maar geen doel op zich.

Zomerspelers zijn gericht op hun langetermijnpositie. Ze streven langdurig succes na, geen kortetermijnresultaat. Ze rusten bovendien niet op hun lauweren, ondanks hun spectaculaire succes, maar blijven steeds verder verbeteren.

Inzicht in het speelveld

Het uitblinken van Zomerspelers in de markt begint bij het volledig doorgronden van de klant en van de eigen bedrijfsvoering.

Zomerspelers doen er alles aan om hun klanten door en door te begrijpen en zetten daarbij alle middelen in. Ze verzamelen gedetailleerde klantgegevens uit een arsenaal van bronnen. Ze zorgen voor intensief een-op-een contact met hun klanten in alle lagen van het bedrijf, ook het topmanagement. Waar mogelijk doen ze productontwikkeling gezamenlijk met hun klanten. Ze richten hun organisatie in rondom de klant.

Daarnaast hebben ze een helder inzicht in de operatie, ook in de hogere managementlagen. Vaak is het topmanagement oorspronkelijk afkomstig van de werkvloer en is er intensief contact tussen het topmanagement en diezelfde werkvloer.

De sleutel zit in de combinatie: doordat de klantwensen én de operationele afwegingen helder zijn, weten Zomerspelers niet alleen wat hun klanten willen, maar kunnen ze dat ook op de werkvloer waarmaken.

‘Tweebenige’ strategie

Traditionele strategiedenkers adviseren bedrijven om te kiezen tussen óf laagste prijs óf beste product (óf beste klantcontact). Zomerspelers blinken echter tegelijk uit in meerdere kwaliteitsaspecten én in kostenbeheersing; net zoals topvoetballers niet meer links- of rechtsbenig zijn, maar ‘tweebenig’.

Zomerspelers ‘mikken precies raak’ bij het bepalen welk product ze tegen welke prijs in de markt zetten door hun goede begrip van klanten en operatie. Ze maken vervolgens duidelijke keuzes in welke competenties zij moeten uitblinken om die positionering te realiseren en zetten alle nodige middelen en expertise in om daarin een voorsprong te houden. Ze hebben een goed werkende ‘opschaalstrategie’, bijvoorbeeld een goed werkende acquisitiestrategie of franchisingaanpak.

Feilloze uitvoering

Minstens zo belangrijk als het formuleren van de juiste strategie is het effectief en slagvaardig kunnen uitvoeren daarvan. Daarbij zijn zowel de ‘harde kant’ (organisatie, aansturing, processen) als de ‘zachte’ (cultuur, leiderschap) van belang.

De ‘harde’ kant van implementatie: perfectionisme en discipline

Zomerspelers weten hun strategie tot in de haarvaten van het bedrijf door te voeren door tegelijk zowel strak als flexibel te zijn. De Zomerspelers hebben een kader van perfectionistische eisen die ze intensief trainen en communiceren. Deze eisen zijn vaak op schrift gezet in een document dat als ‘de bijbel’ van die organisatie fungeert.

Tegelijk zijn ze binnen die kaders sterk decentraal georganiseerd met veel verantwoordelijkheid op het laagste niveau, waardoor ze openstaan voor inbreng van onderaf en voor nieuwe kansen en innovaties. De transparantie binnen de bedrijven is groot; alle Zomerspelers hebben snelle en nauwkeurige monitoring en rapportage van kritische factoren in de operatie.

Ook voor leveranciers gelden er hoge eisen die door langdurige relaties en intensieve samenwerking worden gerealiseerd.

De ‘zachte’ kant: een hecht team en een bevlogen coach

Zomerspelers hebben een sterke, vitale cultuur. Ook bij oudere bedrijven als IKEA is de cultuur ‘jong’ en wendbaar. Die wendbaarheid stelt Zomerspelers in staat mee te gaan met veranderingen in klantwensen. Er is een drang tot voortdurend vernieuwen en verbeteren, waarbij falen mag. Teamgeest wordt sterk benadrukt, het vertrouwen in de eigen mensen is groot.

Het leiderschap is bevlogen en persoonlijk betrokken en staat dicht bij de werkvloer. De leiders onderscheiden zich door vijf paradoxen, vijf combinaties van ogenschijnlijk tegenstrijdige eigenschappen:

• obsessieve gedrevenheid en tegelijk uitzonderlijk weinig angst om te falen;

• met twee benen in de praktijk en tegelijk een ‘helikoptervisie’ op de toekomst;

• intensief de eigen ideeën ‘zenden’ en tegelijk goed kunnen luisteren;

• perfectionistische eisen stellen aan mensen en tegelijk goed kunnen delegeren;

• fantastische producten willen maken en tegelijk een oprechte hekel hebben aan verspilling.

De toekomst en de lokale kampioenen

In het laatste hoofdstuk kijken we vooruit. Hoe lang kunnen deze Zomerspelers nog in de zomer blijven? Hoe komen ze naar verwachting de recessie door? En wie zijn de Zomerspelers van de toekomst? Bekeken wordt welke Lentespelers de potentie hebben om door te breken naar een lange zomer en of die partijen voldoen aan de gemeenschappelijke karakteristieken van de vijftien Zomerspelers.

Om te laten zien dat niet alleen grote multinationals Zomerspelers kunnen zijn geven we ook een kijkje in het Nederlandse bedrijfsleven: we benoemen welke Nederlandse bedrijven op lokaal niveau of in een wereldwijde nichemarkt kampioen zijn. We zien daarbij dat ook voor die kleinschaligere successen dezelfde lessen van toepassing zijn.

Aan het eind van elk hoofdstuk geven we u een aantal tips om de lessen van de Zomerspelers in praktijk te brengen. Aan het eind van het laatste hoofdstuk vatten we alle handvatten en aanbevelingen nog eens samen, zodat u ze in uw eigen werksituatie kunt toepassen.

2
Oog op het spel

De perfecte slag

De eerste reden waarom Zomerspelers hun klanten langdurig veel meer ‘waar voor hun geld’ kunnen bieden, is simpel: zij richten zich hier volledig op. Er is een fanatieke, laser-achtige focus op het optimaal bedienen van de klant. De Zomerspelers hebben gemeen dat ze hun klanten een onweerstaanbare ervaring willen bieden, beter dan die van alle concurrenten, en hun voorsprong daarin steeds verder willen vergroten.

Dat lijkt misschien niet uniek, maar bij veel bedrijven is de praktijk anders: zij worden afgeleid door zaken als de beurskoers, kortetermijndoelen of interne politiek.

In het vorige hoofdstuk vergeleken we Zomerspelers al met historische topsporters. Ook die richten zich op het perfectioneren van hun totale prestatie op termijn, niet op de winst van morgen. Toen de twintigjarige Tiger Woods tijdens zijn eerste toernooi als golfprofessional in Milwaukee als zestigste eindigde, werd hem gevraagd wat zijn langetermijndoelstellingen waren. Tiger Woods gaf er na even aandringen één prijs: ‘De perfecte slag slaan.’ Niet de meeste toernooien winnen of de tegenstander verslaan, maar: het spel perfect beheersen.

Nog steeds richt Tiger Woods zich volledig op het spel. Zo won hij in 2007 een wedstrijd, maar was hij niet tevreden over een van zijn slagen. Terwijl zijn team zijn overwinning vierde, oefende Tiger Woods nog drie uur lang om de slag goed te krijgen.

Tiger Woods