Dit boek is een fundamentele zoektocht naar de betekenis van leiderschap en biedt een synthese van de beste westerse en oosterse wijsheid over motivatie. Iedereen die tot de kern van succes in het zakenleven wil komen moet hiervan kennis nemen.

John Gray, emeritus professor, London School of Economics

Het wordt tijd dat mensen oprecht gaan handelen en streven naar het beste in zichzelf. Het wordt vooral ook tijd dat leiders hiervoor de ruimte en energie vrijmaken. Dit boek is een must-read voor iedereen die de wereld om zich heen wil veranderen en verbeteren.

Sandra Macleod, Group Chief Executive, Echo Research

Dit boek is een prachtige gids voor transformationeel leiderschap, waarmee leiders en hun medewerkers elkaar beïnvloeden. Het pleit voor een vorm van verandering die fundamentele behoeften aanspreekt. Eindelijk twee auteurs die de moed hebben om het ideaal van Verlichting te benoemen – een allesomvattend inzicht, voortkomend uit zorgvuldige observatie van het menselijk leven.

Charles Hampden-Turner, auteur en Senior Research Associate aan de Judge Business School van de Universiteit van Cambridge

Dit boek zal niet iedereen overtuigen, maar dat hoeft ook niet. Het zet je wel aan het denken.

Ben Verwaayen, ceo Alcatel-Lucent

De zakenwereld en spiritualiteit gaan niet vaak samen. In dit boek komen ze prachtig bijeen. De auteurs pretenderen niet alle antwoorden te hebben, maar dagen je als lezer uit om je eigen antwoorden te vinden. Dit is serieus én vaak hilarisch materiaal. Als er ooit een managementboek was om in bed te lezen, is dit het.

Twan van de Kerkhof, directeur van het European Leadership Platform en voorzitter van de Foundation for European Leadership

De verlichte leider is waarschijnlijk het belangrijkste leiderschapsboek van het jaar. Essentieel voor iedereen die belang hecht aan duurzaamheid en respect voor de menselijkheid. Een boek dat de mens neerzet als doel, niet als middel, geïnspireerd door het bewustzijn dat we allen diep verbonden zijn.

Albert de Booij, oprichter en ceo van de Speakers Academy

Onze wereld heeft leiderschap nodig gericht op duurzaamheid. Dit betekent verandering van zakelijke concepten, houdingen en leiderschapsgedrag. Ik beveel De verlichte leider aan voor zowel (toekomstige) leiders als degenen die hen opleiden.

Ivo Matser, ceo TSM Business School

Ten Hoopen en Trompenaars laten ons zien dat er oudere bronnen zijn van inspiratie en bewustzijn dan onze westerse Verlichting. Daarmee werpen ze nieuw licht op de essentie van leiderschap.

Wessel Ganzevoort, professor organisatiedynamiek en innovatie, UvA

DE VERLICHTE LEIDER

Van Peter ten Hoopen zijn verschenen:
Oh, wat zijn we creatief! (met Marleen Janssen Groesbeek)
De verlichte leider (oorspronkelijke versie, zonder co-auteur)
Geluk in zaken
Heilige voor halve dagen
King Acid
De trancekaravaan
De priesterrekruut
De liefdeskever
De laatste vriend
Een gestolen leven

Van Fons Trompenaars zijn verschenen:
Grenzeloos leiderschap (met Ed Voerman)
Business en cultuur (met Peter Woolliams)
Creativiteit en innovatie
Management dilemma’s
21 leiders in de 21e eeuw (met Charles Hampden-Turner)
Over de grenzen van cultuur en management (met Charles Hampden-Turner)
Zeven gezichten van het kapitalisme (met Charles Hampden-Turner)

Building Cross-Cultural Competence
Managing Change Across Corporate Cultures
Managing People Across Cultures
Marketing Across Cultures
Mastering the Infinite Game

Peter ten Hoopen
Fons Trompenaars

DE VERLICHTE LEIDER

Over de Chakra’s van Leiderschap

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Met erkenning van de belangrijke rol die vrouwen spelen in het bedrijfsleven wordt in dit boek de conventie gevolgd om over de leider te spreken in de mannelijke vorm.

Alle ‘archetypes’ die in dit boek worden opgevoerd zijn ‘faction’: stukjes fictie die zijn geïnspireerd door feitelijke gebeurtenissen, maar zo fundamenteel gewijzigd dat ze de identiteit van levende personen of functionerende organisaties niet kunnen blootgeven. Alle personen die worden opgevoerd met voornaam en initiaal zijn composieten, gecreëerd door aspecten van een aantal levende personen te herschikken, op dezelfde manier waarop romanfiguren vaak ontstaan. Hoewel de auteurs deze afwijking van de waarheid in letterlijke zin betreuren, menen zij dat deze manier om de werkelijkheid weer te geven individuen en organisaties afdoende beschermt, en toch een betrouwbare en effectieve manier biedt om belangrijke aspecten van persoonlijkheid en leiderschap voor het voetlicht te brengen, en dat in dit proces de waarheid in diepere zin behouden blijft.

De Chakra’s van Leiderschap die in dit boek worden beschreven komen tot leven op www.chakratest.org.

© 2009 Peter ten Hoopen & Fons Trompenaars

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Sander Pinkse

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047003670

D/2009/0108/036

NUR 808, 720

www.businesscontact.nl

www.chakratest.org

De grote uitdaging voor leiderschap in deze eeuw
is de liefde een plaats in het zakenleven te geven.

Verantwoording

Dit boek, voortgekomen uit de internationale consultancypraktijk van de auteurs, heeft een vreemde ontstaansgeschiedenis. Het is een Nederlandse bewerking van The Enlightened Leader door Peter ten Hoopen en Fons Trompenaars, uitgegeven bij Wiley in 2009. Dat boek is een sterk uitgebouwde (175 procent) bewerking in het Engels van het oorspronkelijk Nederlandse De verlichte leider van Peter ten Hoopen, uitgegeven bij deze uitgeverij, dat bij verschijnen in 2005 tot veel discussie leidde – zelfs al vóór publicatie. Verschillende mensen die het goed met de auteur meenden, ontrieden hem het boek te schrijven, dan wel het zo te noemen.

Nu zijn we vier jaar verder en horen we door sommigen in de zakenwereld nog steeds dezelfde huiver uitgedrukt van alles wat niet puur over materie gaat. ‘Wees voorzichtig met termen als “verlichting”, want hoeveel van de mensen waar jullie je op richten zijn daar nou aan toe? Als je niet uitkijkt raak je in de zakenwereld volkomen gemarginaliseerd – uiteindelijk gaat het iedereen toch om de winst.’ En zo nog een paar van die goedbedoelde adviezen. Komend van mensen die het zakenleven kennen tot in de nieren, en vaak zelfs oprecht menen dat de wereld dringend behoefte heeft aan een boodschap als deze die in dit boek is vervat.

Er zijn nu, die paar jaar later, inmiddels opvallend meer zakelijke leiders die in zichzelf zoekend zijn naar hun hogere vorm, maar velen van hen komen daar in hun zakelijke omgeving nog niet voor uit – althans niet met dezelfde spontaniteit als waarmee ze over de nieuwe auto praten, want materie is veilig, de rest is suspect en kan je je carrière kosten. Daaruit blijkt steeds opnieuw hoeveel angst er is in het denken, zelfs van verder weldenkende lieden. Helaas leidt angst niet tot verlichting, maar tot verduistering.

Wie verlichting in zijn leven wil brengen, moet om te beginnen zijn angst overwinnen, want alleen dan kan hij in vrijheid leven en zo groot worden als bedoeld. Om te beginnen moeten we gewoon zeggen wat we denken, de boeken schrijven die uit ons komen – en de boeken lezen die ons uitdagen om boven onszelf uit te stijgen.

Dit boek is onderdeel van een collectief werk waar over de hele wereld door duizenden mensen aan wordt gewerkt – ieder met een eigen unieke inbreng en beperkingen, een eigen manier van kijken en een eigen taal. Het wil niet meer zijn dan dat, een bijdrage aan dit collectieve werk, met hopelijk een taal die aanspreekt en aanzet tot meewerken.

Deel I

Verlichting in theorie

Hoofdstuk 1

Een groot begrip

Voorwoord door Peter ten Hoopen

‘Hoe kun jij je lezers dingen doorgeven die je niet weet?’ ‘Het zijn geen dingen die ik niet weet. Alles wat daar geschreven staat, zit in mijn ziel, maakt er deel van uit, het zijn lessen die ik in de loop van mijn leven heb geleerd en die ik voor mezelf probeer toe te passen. Ik ben een lezer van mijn eigen boeken. Ze geven me iets wat ik al wist, maar waarvan ik me niet bewust was.’

– Paulo Coelho, De Zahir

Verlichting is een groot begrip – en wie zijn de auteurs dan wel om daarover te schrijven? Zijn zij zelf zo verlicht? Nee helaas, er is nog een lange weg te gaan. De titel van dit werk ademt dan ook geen pretentie maar aspiratie. Om elke suggestie van pretentie verder uit te bannen verklap ik het vakgeheim van managementtrainers en -docenten, dat vermoedelijk universele geldigheid heeft: we doceren wat we moeten leren.

De materie komt op mijn pad omdat ik een zoeker ben. Niet in de zin van desperaat op zoek naar, maar in de zin van gedreven om bewust te leven – bewust van de verbondenheid van al wat leeft, bewust van de eigen bestemming. Dat zoeken begon rond mijn vijfentwintigste met jarenlange reizen door India¹ en zette zich later voort, met wisselende inzet en wisselend gevolg. Mijn enige recht van spreken ontleen ik aan dit zoeken. Elke zoeker heeft recht van spreken, omdat we zoveel leren van wat anderen ons over hun innerlijke tocht willen melden, over hun ontdekkingen en teleurstellingen, hun wanhoop en hoop, de stenen op het pad, de zon op de huid.

Gedragen door de bevlogenheid voor de thematiek die ik bij vele vrienden in zaken voelde – net als Charles Handy² kwam ik heel wat hungry spirits tegen – ben ik ermee aan het werk gegaan door diep in mezelf te kijken, te luisteren naar de stemmen van meesters, in persoon en in geschrift, en die indrukken te koppelen aan mijn vijfentwintig jaar ervaring in consultancy en communicatie, veel ervan gewijd aan het vormgeven en communiceren van corporate persoonlijkheid. Sinds ik samenwerk met Fons, in de rol van senior consultant voor Trompenaars Hampden-Turner, heb ik mijn denkbeelden kunnen scherpen en mijn intuïties kunnen toetsen aan meervoudige werkelijkheden in een grote verscheidenheid aan culturele sferen. Veel inzichten werden verkregen uit vaak intense groepssessies en individueel werk met mensen uit vijftig verschillende landen, en natuurlijk uit de gesprekken met Fons, die door zijn jaren van wereldwijd werken een zeer scherpe kijk heeft ontwikkeld, die hij – dit is zijn handelsmerk – op smakelijke wijze weet te brengen. Wij delen een fascinatie voor de relatie tussen de bedrijfspersoonlijkheid en de persoonlijkheid van degenen die de organisatie haar gezicht en stem geven en verantwoordelijk zijn voor haar opstelling in de wereld.

Voortbouwend op deze inzichten heb ik een gestructureerde kijk op persoonlijkheid ontwikkeld, de zeven Chakra’s van Leiderschap. Dit stelsel is te zien als een soort psychologisch prisma. Wanneer we met het blote oog naar daglicht kijken, zien we alleen wit licht en kunnen we onderscheiden componenten niet differentiëren. Maar als we een prisma in het licht zetten, zien we opeens alle kleuren van de regenboog en kunnen we de verschillende aspecten beter bekijken. Op vergelijkbare wijze werpt het chakrasysteem licht op de persoonlijke aspecten van leiderschap, om ze zo zichtbaar en grijpbaar te maken – waardoor het gemakkelijker wordt ze te ontwikkelen.

Een ondersteunende website met de door de auteur ontwikkelde Chakra Test (zie www.chakratest.org) helpt om de kijk op eigen persoonlijkheidsaspecten te verduidelijken. Duizenden mensen over de hele wereld hebben de test al gedaan. Een uitgebreidere website – voorbehouden aan cliënten in de consultancypraktijk – is ontwikkeld voor het in beeld brengen van de chakra’s van organisaties. Deze compileert de input van alle deelnemers en geeft een beeld van de huidige bedrijfspersoonlijkheid, met daarnaast een profiel van de gewenste bedrijfspersoonlijkheid. Deze juxtapositie brengt de aspiraties in de organisatie helder in beeld en is buitengewoon nuttig voor het sturing geven aan veranderingsprocessen. Omdat aspiraties de verborgen drivers zijn achter elke energiebesteding, is de Chakra Test voor Organisaties een effectief stuk gereedschap voor wie veranderingsprocessen in organisaties sturing geeft, vooral bij mergers en acquisities. Incidenteel gebruik is geïndiceerd voor ‘persoonlijkheidskritische’ processen, zoals het aannemen van sleutelfiguren voor de organisatie, outsourcing en reorganisatie. Zodra eenmaal wat ik noem de energy economy van de organisatie in kaart is gebracht, geven de resultaten van daarna afgenomen individuele chakratests alle of geselecteerde deelnemers de mogelijkheid om te zien hoe goed of slecht hun eigen aspiraties overeenstemmen met die van de organisatie.

THE SURVIVAL OF THE HAPPIEST

Het doel is organisaties te creëren waarin mensen hun volle potentieel kunnen ontdekken en ontwikkelen – niet alleen omdat zulke organisaties de enige overlevers zijn in de nieuwe struggle of the fittest, maar ook omdat het meer geluk brengt in de zakelijke wereld, in mijn boekhouding een activum op zich.

Spoedig zou geluk weleens het meest waardevolle doel kunnen worden, zelfs in een strikt fiscale betekenis. In een tijd waarin talent in volle vrijheid over de wereld zwerft, gaat het grootste talent naar waar het meeste geluk is te vinden. Naar bedrijven en regio’s die meer te bieden hebben dan alleen een mooi inkomen. Steeds vaker zien we hooggetalenteerde mensen salariëring aanvaarden beneden hun maximale earning potential om voor organisaties te gaan werken die ze respecteren, bewonderen of waar ze zich simpelweg thuis voelen. Dit verandert de regels van het spel grondig, vooral in sectoren waar menselijke inzet cruciaal is voor de bottomline.

Als we het hebben over overleven, wie zijn er dan vandaag de dag het fitst? De lean and mean zaken die het laagst mogelijke loon betalen, liefst geen cent voor de ziektepot? De world class combatants (zoals een van mijn cliënten ooit wenste te worden geportretteerd) die de laatste druppels levenssap uit hun mensen persen door het steeds verder opschroeven van de prestatie-eisen? Bedrijven die, zo stelt de Canadese managementgoeroe Harry Mintzberg, meer dan de helft van alle loontrekkenden in de Verenigde Staten in dienst hebben – en waar mensen hectisch met elkaar in de weer zijn, in voortdurende doodsangst voor ontslag?³

Fons en ik – en eigenlijk iedereen bij Trompenaars Hampden-Turner – geloven dat te argumenteren valt dat de gelukkigste organisaties de fitste zijn, de bedrijven gedreven door collectieve passie. Als de huidige systemische veranderingen doorzetten, behouden over één of twee decennia alleen bedrijven bestaansrecht die mensen inspireren door hun opstelling in de wereld en hun wijze om met menselijke vermogens om te gaan. Wij wedden dat dit vooral humane, duurzame, integere bedrijven zullen blijken te zijn. Wat er nu gaat spelen in de zakenwereld, wij zien dat al her en der gebeuren, is de grote schifting naar werkelijke kwaliteit: de survival of the happiest. Creëer geluk of je verliest het.

Dit boek kwam voort uit groot wederzijds respect, plezier in samenwerking en een gedeelde overtuiging dat pragmatisch werken niet hoeft te betekenen dat je ophoudt met dromen, en dat dromen praktische toepassing niet in de weg hoeft te staan. Het is onze gedeelde ambitie om jouw capaciteit tot dromen van een betere wereld te vergroten en tegelijk een instrumentarium aan te reiken dat kan helpen om die droom te verwerkelijken.

Hoofdstuk 2

Wat is leiderschap?

Leiden betekent een pad voorwaarts banen, gaan waar je nog niet bent geweest. Leiden is onbekend terrein verkennen en het ogenschijnlijk onmogelijke mogelijk en uitvoerbaar maken.

– Aviv Shahar, Amber Coaching

DEFINITIE EN PROBLEEMSTELLING

Voor we ‘de verlichte leider’ helder voor ogen kunnen zien, moeten we het eerst hebben over de grondbegrippen, de achtergrond waartegen we hem zien oplichten. Bij verlichting gaat het eerst en vooral om bewustwording. Daarom moeten we vooraf vaststellen: wat is leiderschap? En wat is verlichting?

Maar wezenlijker nog dan het vinden van antwoorden, is het stellen van de vragen zelf. Zoals Sue Howard en David Welbourn schrijven in hun grondige en inspirerende verkenning van The Spirit at Work Phenomenon: ‘... definities van de termen zijn niet zo belangrijk als de verkenning van het terrein en het gezamenlijk debatteren over de betekenissen’.⁴ De eerste schreden naar bewustwording komen met de anamnese, de verkenning van het verleden: hoe zijn onze ideeën over leiderschap gevormd?

En hoe komt het dat verlicht leiderschap – al dan niet onder andere namen als authentiek leiderschap, verbindend leiderschap enzovoort – nu als thema zo in de belangstelling staat? Zijn we dan zo verduisterd geraakt? En zo ja, hoe is dat dan gekomen?

Over leiderschap en de geschiedenis ervan zijn zoveel boeken geschreven dat je licht zou kunnen denken dat alles er inmiddels wel zo’n beetje over gezegd is. Maar de praktijk wijst uit dat er nog steeds veel over te leren valt. Een vaak geciteerde uitspraak van managementgoeroe Warren Bennis luidt: ‘Leiderschap is buiten kijf het meest bestudeerde en minst begrepen onderwerp op aarde.’⁵ Hij zei dat ruim twintig jaar geleden, maar vermoedelijk zou hij het vandaag, duizenden boeken over het onderwerp later, nog steeds zeggen. Dat komt doordat het maatschappelijke terrein voortdurend verandert en doordat leidinggeven vreselijk lastig is.

Waarom is leidinggeven zo lastig? Doordat mensen niet graag leiding aanvaarden en dus het leven van leiders zuur maken? Nee, de meeste mensen willen juist heel graag leiding ontvangen. De werkelijke oorzaak waarom we met het thema leiderschap blijven worstelen, is dat de meeste mensen niet graag leidinggeven en daardoor hun ondergeschikten het leven zuur maken.

Ter voorkoming van misverstand: wij stellen niet dat mensen niet graag aan anderen vertellen wat ze moeten doen. Dat doen veel mensen juist buitengewoon graag – zelfs wanneer daar milde of zware dwang bij dient te worden ingezet. Zo hadden de nazi’s geen enkel probleem om werkwillige kampbewakers te vinden, en ook in Abu Ghraib waren er geen wervingsproblemen. Nee, anderen vertellen wat ze moeten doen, daar staan mensen voor in de rij, vooral als ze er een uniform of strak pak bij mogen dragen. Wat wij bedoelen is dat maar weinig mensen spontaan gedrag aan de dag leggen dat anderen inspireert om hen te volgen. Want dat is de essentie van leiderschap: anderen inspireren om te volgen.

Veel mensen zijn allergisch voor het begrip ‘volgen’ en denken daarbij meteen aan de slaafse, breinloze en adorerende wijze van volgen die we aan de dag gelegd zien door sommige volgelingen van de harekrisjnabeweging: ik weet het zelf niet meer dus geef ik me maar over aan een ander, dan komt alles wel goed. Een soort spiritueel in je broek plassen. Een enorme opluchting en het voelt een tijd heerlijk warm.⁶ Voor alle duidelijkheid: dat soort volgen daar hebben we het hier niet over. We hebben het hier over volgen in de zin van kiezen om jezelf richting te laten geven door iemand wiens ideeën aansluiten bij je eigen en die iets verder is met de ontwikkeling ervan, dan wel door iemand die je op ideeën brengt waar je zelf nog niet op gekomen was, maar die zo goed bij je passen dat ze je veel energie geven.

Leiderschap: het vermogen om anderen te inspireren tot volgen.

Een van de meest verhelderende teksten over dit thema is het beroemde artikel uit 2000 van Robert Goffee en Gareth Jones in Harvard Business Review, getiteld ‘Why should anyone be led by you?’.⁷ Een confronterende vraag die velen van ons zich eigenlijk elke ochtend bij het scheren (dan wel opmaken) opnieuw zouden moeten stellen: ‘Waarom in vredesnaam zou iemand zich door jou moeten laten leiden?’

Goffee en Jones stelden die vraag tijdens hun werk als consultants aan groepjes managers van tientallen Amerikaanse en Europese bedrijven. ‘En steeds, zonder mankeren, is het antwoord een plotselinge, geschokte stilte. All you can hear are knees knocking.’

Waarom viel die geschokte en vermoedelijk beschaamde stilte? Doordat de aanwezigen kennelijk niet goed konden definiëren waarom ondergeschikten nu juist hen zouden moeten volgen. Voor je dit zelf probeert, laat staan dit probeert voor de spiegel, kan het nuttig zijn om eens te kijken naar een paar verschillende motieven om iemand als leider te accepteren – en de redenen om hem of haar te verlaten. Je kunt er zelf ongetwijfeld nog veel meer bedenken, maar met dit lijstje dekken we al een groot deel van het veld:

Reden om een leider te volgen

Reden om af te haken

De leider heeft groot strategisch inzicht, waardoor het volgen van zijn richting grote kansen biedt op succes.

De leider maakt een paar kennelijke inschattingsfouten, kans op succes vervliegt.

De leider belooft aan wie hem volgt aantrekkelijke incentives.

Incentives vallen in de praktijk tegen of een andere leider biedt aantrekkelijkere.

De leider heeft veel charisma, dat afstraalt op iedereen die voor hem werkt.

Charisma blijkt geen garantie voor succes te zijn (zie Jim Collins’ Good to Great) of de afstraling valt tegen.

De intimidatie verflauwt of een minder beangstigend alternatief dient zich aan.

De leider intimideert en terroriseert zodanig dat niet-volgen geen optie lijkt.

....................

....................

De leider streeft een bewonderenswaardig doel na en inspireert daardoor tot grootse daden.

Geen (behalve in extreme gevallen, wanneer gebrek aan succes dramatisch is).

Oefening: vink aan om welke reden mensen jou als leider accepteren of vul de leeggelaten vakken in.

Het mag duidelijk zijn dat het onderste leiderschapsmodel alle andere overtreft in termen van het vasthouden van volgers – behalve misschien het model dat je zelf hebt ingevuld. Maar wat is een bewonderenswaardig doel, en hoe inspireer je tot grootse daden? En voor we het applaus inzetten voor de leiders met de grootste schare volgelingen: is het vasthouden van volgers een afdoend criterium voor de kwaliteit en de effectiviteit van leiderschap?

In de literatuur wordt hier op verschillende manieren naar gekeken. Voor sommige auteurs telt ten aanzien van de effectiviteit van een leider alleen het aantal volgelingen of volgers dat deze heeft. Voor hen waren Hitler en Gandhi even grote leiders. Anderen maken een inhoudelijk onderscheid en kijken bijvoorbeeld naar de kwaliteit van de nagestreefde doelen (hoe nobel of kwaadaardig, hoe realistisch of onrealistisch), het type motivatie (dwang versus vrijwilligheid of zelfs spontaniteit), of de in de werken gemanifesteerde wezenstrekken (het menselijke, dan wel beestachtige gezicht).

Het zal gaandeweg vanzelf duidelijk worden waar onze sympathieën liggen, dus kunnen we er beter meteen voor uitkomen: schrijvers dezes zijn persoonlijk van de inhoudelijke school. Voor ons kan iemand die duizenden of miljoenen dood en verderf brengt nooit als een groot leider worden bestempeld, hooguit als een groot monster. De verheffing tot ‘groot leider’ is ook te ontzeggen aan iedereen die bijdraagt aan de verpesting van het milieu, de directe of indirecte aantasting van gezondheid, morele ondermijning, psychische ondergraving, uitbuiting, misbruik van andermans rechten en andere negatieve bijdragen aan de menselijke conditie.

Een groot leider moet in staat zijn om volgelingen te verenigen achter een visie gebaseerd op moreel hoogstaande en sociaal wenselijke waarden – waarden als integriteit, vertrouwen, loyaliteit, een bepaalde maatschappelijke doelstelling, een gedeelde passie – om daardoor de organisatie en de samenleving waarin deze functioneert te verrijken.

James MacGregor Burns, de grote pionier van leiderschapsstudies, noemt dit transformationeel leiderschap, om het te onderscheiden van transactioneel leiderschap, dat is gefundeerd op quid-pro-quodenken en waarin macht wordt verworven door het doen van datgene wat de meeste volgers oplevert,⁸ in de politiek bekend als populisme. De terminologie mag verschillen, maar in feite heeft MacGregor Burns het over hetzelfde soort leiderschap waar dit werk over gaat.

Wees overigens gewaarschuwd dat de kwaliteit van verlicht leiderschap moeilijk te kwantificeren is, dat we er niet zijn met een census van het aantal volgers, zoals volstaat voor de evaluatie van de kwaliteit van transactioneel leiderschap. Bovendien zal er in de evaluatie van leiderschap altijd subjectiviteit doorklinken, want onvermijdelijk zijn daarbij de sympathieën en antipathieën van degene die de beoordeling verricht van doorslaggevend gewicht. Voor de een is Bush, Sharon, Bin Laden, Poetin, Basajev, Castro, Morales, Berlusconi of Bouterse een groot leider, voor de ander een schurk. Daar is geen oplossing voor, want meeweging van de wenselijkheid is een essentieel aspect van deze kijk op leiderschap.

Wie dat als een zwakte ziet, fleurt op als hij denkt aan het grote potentiële verschil in effect, in soortelijk gewicht. Transactionele leiders, de echte dealmakers – kunnen af en toe heel leuk scoren, maar er soms ook spectaculair naast knallen. De verlichte leiders brengen op hun zorvuldige, vaak onopvallende wijze vérgaande veranderingen tot stand, en geven organisaties een geheel nieuwe bestaansvorm: met een andere gerichtheid, andere verhoudingen met stakeholders, een ander gezicht in de buitenwereld, kortom: een andere persoonlijkheid. Hun effect is vaak veel ingrijpender dan dat van transactionele leiders, wat te merken is aan hun statuur.

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT – VERWANT MAAR FUNDAMENTEEL VERSCHILLEND

Toen wij voor het eerst kwamen kijken in de zakenwereld, toen we een jaar of dertig waren, was het een bijzondere distinctie om te worden aangeduid als ‘manager’. Was je manager dan wás je wat, dan had je het gemaakt – of op z’n minst hoorde je dan bij de mensen die het ooit zouden gaan maken, gegarandeerd, vast en zeker. Als je van een beroemde businessschool kwam zoals Fons, kreeg je zo’n titel praktisch automatisch bij je eerste baan. Peter, in die tijd tekstschrijver, zat in een vak waar de titel ‘manager’ buiten bereik was, althans tot je een eigen bureau had. Wel kon een creatief persoon bij voldoende aandrang en vergaderlust worden opgenomen in het zogenoemde ‘managementteam’, maar iedereen wist dat dit niets voorstelde en dat de werkelijke beslissingen gewoon genomen werden door de directie. Er zat dus niets anders op dan distinctie verwerven door de kwaliteit van het werk. Er volgden jaren van noeste arbeid...

Vandaag de dag is iedereen manager of is dat geweest en zien we een nieuwe term over de kim rijzen: ‘leider’. Ben je nu leider, dan heb je het gemaakt, of hoor je op z’n minst bij de mensen die het ooit gaan maken, gegarandeerd, vast en zeker. Ging vroeger iedereen die carrière wilde maken in de zakenwereld of de politiek op managementtraining – zelfs Peter, want je wist maar nooit – nu gaat iedereen die weet uit welke hoek de wind waait op leiderschapstraining of studeert Chinees.

Het is gemakkelijk, en voor auteurs niet onaantrekkelijk, om deze trend af te doen als de nieuwe flavour of the month. Maar het verschil is te groot en te belangrijk om met een kwinkslag af te doen. Management wordt traditioneel bedreven vanuit een top-down perspectief. Wel met respect voor de ondergeschikten, maar toch... Je ontwikkelt je visie, missie en strategie en die leg je, zo geweldloos mogelijk en liefst zelfs met enige tact, op aan je ondergeschikten. Een relatief simpele procedure die zonder persoonlijke transformatie door alle hogere primaten is te leren.

Maar leiderschap zet je zo niet even neer. Want leiderschap werkt bottom-up. Je bent leider niet omdat iemand je daarvoor heeft aangesteld, maar omdat anderen je als zodanig zien en accepteren. Op veel managementtrainingsinstituten is ‘leadership development’ het populairste thema. Maar hoe vaak hebben we iemand een leider zien worden als resultaat van zulke programma’s? In wezen moet je het gewoon zijn. Je bent een leider en je wordt een betere. De belangrijkste voorwaarde voor het belichamen van leiderschap is dat je anderen doet ervaren dat je er niet in de eerste plaats voor jezelf staat, maar voor hén of voor iets nog alomvattenders – kortom: dat je je eigen belang overstijgt ten dienste van een groter belang.

Dit is zo eenvoudig dat je er helemaal geen cursus voor nodig hebt. Tegelijk is het voor de meesten van ons zo moeilijk dat je alle hulp kunt gebruiken. Gelukkig kunnen we bij Trompenaars Hampden-Turner terugvallen op een keur van collega’s die altijd klaarstaan om ons bij te scholen.

Leiderschap is nauw verwant aan management, maar op fundamentele punten totaal verschillend. De nauwe verwantschap bestaat hieruit, dat het één meestal niet zonder het ander gaat. Een manager moet om effectief te wezen een goede leider zijn, en een leider moet om effectief te wezen een goede manager zijn, of in ieder geval geen al te slechte. In de praktijk komt deze combinatie niet vaak voor, want de eigenschappen die je nodig hebt voor goed leiderschap wijken zo sterk af van die welke nodig zijn voor management, dat het moeilijk is beide in perfectie te belichamen. Het verschil zit hem in de mentale instelling:

Managers baseren hun doelstellingen op wat ze noodzakelijk achten.
Leiders baseren hun doelstellingen op wat ze wenselijk achten.

Managers zijn goed in het aansturen van mensen, zorgen dat ze goed samenwerken, dat de dingen die gedaan moeten worden op tijd klaarkomen. Waar nodig laten ze hun macht gelden om hun doel te bereiken – hun macht om mensen aan te nemen en te ontslaan, te vernederen of te promoveren, carrières te maken en te breken. De besten verdienen gouden medailles voor daadkracht en zelfbeheersing. Leiders zien kansen achter de horizon, dromen die ooit verwerkelijkt zouden kunnen worden, ideeën te mooi om in de prullenbak te gooien alleen omdat ze vandaag onrealistisch lijken. De allerbesten kunnen die medailles waarschijnlijk niets schelen, maar zij voelen zich vereerd als ze zien hoe ze met hun visie en enthousiasme de mensen om hen heen bezielen. Zij steunen niet op macht maar op gezag. Hun relatie met medewerkers is vaak persoonlijk en intens, en hun algehele optreden is soms chaotisch en onnavolgbaar – irritant, maar gemakkelijk te vergeven vanwege hun authentieke bevlogenheid.

Het verschil tussen leiderschap en management werd prachtig verhelderd door Abraham Zaleznik in zijn beroemde artikel in Harvard Business Review: ‘Managers and Leaders: Are They Different?’⁹ Leiders, zei hij, zijn geïnspireerde, visionaire mensen die zich bezighouden met inhoud, terwijl managers bezig zijn met het proces.* Ze zitten psychologisch ook volstrekt anders in elkaar qua houding ten opzichte van orde en chaos, en hebben een heel andere opvatting van hun rol:

Managers

• hebben een hekel aan chaos en onzekerheid;

• storten zich in het proces om dingen uit te zoeken en orde te brengen;

• streven naar beheersbaarheid en voorspelbaarheid;

• zoeken compromissen;

• proberen zo snel mogelijk een werkbare oplossing te vinden – vaak voordat ze alle ramificaties van de situatie hebben doordacht;

• doen dingen goed.

Leiders

• hebben een hoge onzekerheidstolerantie;

• verdragen gebrek aan structuur en chaos zelfs voor vrij lange periodes zonder daardoor buitengewoon gestrest te raken;

• proberen te inspireren;

* De woorden ‘inhoud’ en ‘proces’ worden door Zaleznik gebruikt in andere zin dan gangbaar is in de Nederlandse managementtrainingspraktijk, waar ‘inhoud’ staat voor de voortgang van het programma, terwijl met het ‘proces’ de psychodynamiek wordt aangeduid, datgene wat zich afspeelt in het individu en tussen de individuen in de groep. Dit kan voor Nederlandse lezers, vooral de beter opgeleide, verwarrend zijn. De voorkeur van de auteurs gaat uit naar het in Angelsaksische literatuur gebruikelijke begrippenpaar. In dit boek geldt dus: inhoud is waar het over gaat, proces is hoe je het doet. Waar verwarring zou kunnen ontstaan, zal getracht worden om uit de context duidelijk te laten worden welk conceptueel raamwerk wordt gebruikt.

• streven naar reconciliëring;

• stellen het nemen van beslissingen uit tot ze een helder beeld hebben van alle aspecten van de situatie (net als kunstenaars, experimentele wetenschappers en andere creatieve denkers);

• doen de goede dingen.

Grote leiders

• paren het vermogen van leiders om iets uit chaos te creëren aan visie en passie;

• hebben de morele kracht die nodig is om grote organisaties een rol van werkelijke waarde te laten spelen in de wereld;

• bereiken grootheid minder door doen dan door zijn.

Hoofdstuk 3

Verduisterd leiderschap

Een bevriende zakelijk leider die massa’s managementliteratuur tot zich neemt, adviseerde ons na lezing van het manuscript om dit hele hoofdstuk weg te laten. ‘Ach, Taylor en dat hele mechanistische en zo, dat is toch in geen bedrijf meer actueel?! Begin maar meteen met verlichting, want dat is nieuw, dáár willen de lezers meer over weten.’

Dit advies sterkte ons in de overtuiging dat een korte kijk in de achteruitkijkspiegel niet alleen belangrijk is, maar zelfs essentieel voor begrip van wat er vandaag de dag gebeurt. Geen groter gevaar, elke psychiater zal het bevestigen, dan te denken dat je genezen bent terwijl dat niet zo is. De bittere werkelijkheid is namelijk dat, ondanks alle wijze boeken die er al geschreven zijn, slechts een miniem deel van alle leiders en managers het mechanistische beeld van organisaties ontgroeid is. En van dat minieme deel is slechts een minderheid dat beeld niet alleen conceptueel ontgroeid maar ook praktisch; merkbaar aan de wijze waarop zij hun organisatie inrichten en besturen.

Mensen denken vaak dat nu de fabrieksfluit niet meer gaat, althans niet meer overal hoorbaar, de opvatting van de mens als radertje in een machine (door Charlie Chaplin vereeuwigd in de film Modern Times) eveneens is verdwenen. Helaas, het tegendeel is waar. De veranderingen in onze samenleving gaan zo snel dat de ontwikkeling van de concepten waarmee we er vorm aan proberen te geven het tempo niet altijd kunnen bijhouden. Hierdoor wordt er nog veel gewerkt – zelfs door jonge managers die net van de universiteit komen – met een type leiderschap dat stamt uit de jaren vijftig en dat bijzonder slecht geschikt is voor onze huidige sociaal-economische werkelijkheid.

Weliswaar ziet het er menselijker uit, in die kantoortuinen vol met middels druppelirrigatie in leven gehouden planten en kleurig opgloeiende beeldschermen, maar honderden miljoenen werkenden hebben vandaag de dag geen millimeter méér ruimte voor eigen inbreng, laat staan meer ‘speelruimte’ dan in de negentiende eeuw. Sterker nog, door steeds geavanceerdere softwareontwikkeling wordt die speelruimte in veel organisaties met de dag verder beperkt. Zelfstandig beslissen? Forget it, je voert gewoon wat parameters in en de computer beslist.

Zoals Simon Head opmerkte in zijn The New Ruthless Economy¹⁰ is dit een van de meest dehumaniserende en minst opgemerkte aspecten van hedendaagse bedrijfsvoering. Miljoenen witteboordenwerkers worden erdoor gereduceerd tot wat de facto een soort lopendebandwerk is, met in de kleinste details voorgeschreven procedures, scripts, sjablonen en service level agreements. De ‘nieuwe robots’ zijn niet alleen onder ons, wij hebben elke dag contact met ze. Gelukkig zijn er ook andere trends op te merken die precies de andere kant opgaan, bijvoorbeeld in de richting van sterkere gerichtheid op creativiteit, waarvoor juist een bij uitstek mensvriendelijk werkklimaat nodig is. Maar het gros van de mensen in loondienst zit nog stevig vastgetimmerd in het oude paradigma van command and control, iets dat door iedereen behalve de meest afgestompten als pijnlijk wordt ervaren. Vergeet niet: mensen haten het om bevelen te krijgen en nog meer om ze op te volgen. Zoals Nobelprijswinnaar Elias Canetti zei in zijn klassieke Masse und Macht¹¹ laat elk bevel een stekel in je achter. Een stekel die nooit is te verwijderen – al denken we soms de pijn te kunnen verminderen door het bevel aan een lager geplaatste door te geven.

Op moreel niveau worden de laatste decennia zeker vorderingen gemaakt, zowel door opkomende verlichting als door het nieuwe fenomeen van de transparantie, waardoor de moral high ground opeens een stuk aantrekkelijker lijkt en nog betaalbaar ook. Maar nog steeds zijn er legioenen leiders die ofwel menen dat moraliteit geen enkele plaats heeft in het bedrijfsleven (‘Ik zou toch wel gek zijn als ik me door mijn geweten liet afhouden van profijt waar ik eerlijk voor geknokt heb?’), ofwel ervoor kiezen de regels van het spel puur forensisch te interpreteren (‘Zolang ik door mijn handelingen niet in de gevangenis kan raken, ben ik goed bezig.’).

Maar zijn we zo wel goed bezig? Is juridisch gedekt gedrag voldoende als blijk van groot leiderschap? Zoals Danah Zohar en Ian Marshall zeggen in Spiritual Capital: ‘Ondernemingen bestaan om geld te verdienen. Zij definieren werk eenvoudigweg als geld verdienen. Mensen zijn echter in essentie geestelijke wezens. Ons leven lang zijn we op zoek naar zin en betekenis. Ergo, het bedrijfsleven sluit datgene wat werkelijk belangrijk voor ons is uit.’¹²

En voor al diegenen voor wie efficiency nog steeds de heilige graal is: hoe efficiënt is het om alles wat voor medewerkers werkelijk belangrijk is buiten de poort te houden?

HISTORISCHE CONTEXT

Laten we eens met grote stappen de geschiedenis van leiderschap doornemen. Te beginnen bij de farao’s en hun piramides. Onder wat voor soort leiderschap werd daar gewerkt? Is er een schat aan bewijs dat die massale bouwwerken werden neergezet uit pure vrijwilligheid? Dat het een labour of love was, gedragen door de wens van het volk, de expressie van een collectieve bezieling der werknemers? Integendeel, alles wijst erop dat hier sprake was van grove dwang, het opleggen van de eigen wil aan anderen.¹³ Met krasse sancties op werkweigering of zelfs maar lijntrekken. En waar we ook kijken in de oude wereld – in de Chinese keizerrijken, bij de Inca’s en Maya’s, in Assyrië en Mesopotamië, bij de mogols en tsaren – dit was steeds de kenmerkende leiderschapsstijl: het dwingend opleggen van één mans wil aan talloze anderen.

Even kenmerkend, overal en altijd, is de steunende rol van een priesterklasse, een clerus die de mensen op gedragen toon duidelijk moest maken dat het hun godgegeven taak in het leven was om zich voor de heersende klasse uit te sloven en dat groot geluk hen wachtte na dit sloven – kortom: dat je er voor je zielenheil eigenlijk niet vroeg genoeg bij neer kon vallen. En toen de koloniale tijden aanbraken – na vele duistere eeuwen die we maar overslaan omdat daarin de werkomstandigheden van het gewone volk niet wezenlijk menslievender werden – bewezen onze slaven, al dan niet door ons gekerstend, goede volgelingen van de predikers te zijn, want erbij neervallen deden ze, zelden de hoge leeftijd van dertig jaar bereikend. In het Britse Rijk en in Franse, Portugese en Duitse kolonies werd hele naties gezegd wat te doen. Idem dito in Nederlands-Indië, met zijn met de karwats gevormde plantagestelsel (en zijn perfide, vanuit de overheid bedreven opiumhandel ter verslaving en dus geestelijke gevangenneming van de inlanders). In Congo, het twee miljoen vierkante kilometer beslaande privédomein van de Belgische koning Leopold I (wel even wat anders dan die lullige kroondomeinen op de Veluwe), werden hele landstreken gegijzeld voor een losprijs in ivoor en rubber en werden in twintig jaar zo’n tien miljoen mensen geofferd op het altaar van één mans persoonlijke welvaart.

Hoewel er een tendens bestaat om de slavenhandel van de Gouden Eeuw en de koloniale geschiedenis af te doen als iets van ‘lang geleden en ver van mijn bed’, moet het effect ervan op de psyche van het thuisland der handelaren en uitbuiters niet worden onderschat. Het handelen in slaven en de inzet ervan op plantages en in fabrieken, met de bijbehorende kijk op werkkrachten en mensen zonder macht in het algemeen, was een grote stap terug naar de duistere tijden, aangezien het beeld bevestigde dat het gebruik van mensen zowel gewoon als voordelig was. Leiderschap was in die dagen niet los te zien van een zekere mate van wreedheid. Zelfs heersers die gewoonlijk als verlicht worden aangemerkt, zouden verwonderd hebben opgekeken van een concept van leiderschap waarin hun macht, hun vermogen om dwingend hun wil op te leggen, minder dan absoluut was.

En natuurlijk, toen in het midden van de achttiende eeuw de roemrijke industriële revolutie begon, werd dezelfde leiderschapsstijl wegens gebleken succes onverminderd gehandhaafd, zij het met zekere verfijningen. Lijfelijke bestraffing bijvoorbeeld, het opzwepen der arbeiders, raakte allengs uit zwang – al werden nog in tal van landen, en vooral in ons voorbeeldland van oudsher, Amerika, tot ver in de twintigste eeuw stakende arbeiders door gehuurde bendes en met belastinggeld betaalde politiekrachten terug de fabriek in geslagen.¹⁴ In veel minder beschaafde landen – wel keurig lid van de Verenigde Naties en zo, ja ondertekenaars van de Verklaring van de Mensenrechten – gebeurt dit nog steeds. In centraal India werden in 2002 vijfennegentig leden van de Sahariyastam gered uit een steengroeve waarin ze tien, twaalf jaar in slavernij hadden geploeterd; mannen, vrouwen en kinderen.¹⁵ Over slavernij in China zien we met enige regelmaat hartverscheurende films op internet.¹⁶

Na de Tweede Wereldoorlog werden de arbeidsomstandigheden, vooral in fysieke zin, geleidelijk aan steeds beter; vooral dankzij het verenigen der werkers in vakbonden. Machines kregen allerlei vormen van beveiliging, in de meer beschaafde landen kwamen er regels voor ontslag, en de levenslange pijn van de meeste werkers, de angst voor ouderdom in armoede, werd verminderd door het instellen van een overheidspensioentje... En in ons land mocht Joop den Uyl alle arbeiders een auto beloven – die ze even later ook inderdaad kregen. Maar zelfs in die door het modernisme geïnspireerde dagen veranderde het basisconcept van leiderschap nauwelijks. Het werd alleen verfijnd met menselijke trekjes.

‘Ik ben sterk en jij doet wat ik wil, want anders...’

Dit werkte duizenden jaren in zoverre goed, dat het in grote trekken opleverde wat de machthebbers en grootbezitters wilden. We komen op dit aspect van effectiviteit nog terug, want hoewel wij levensgeluk hoog op onze agenda hebben, zijn wij ook erg geporteerd voor het maken van winst en effectieve inzet van talenten. En wij hebben de overtuiging dat die twee veel met elkaar te maken hebben. Achter alle winst ligt de effectieve inzet van energie. De vraag is alleen of wij, als erfgenamen van duizenden jaren uitbuiting, de juiste mentale instelling hebben voor de effectieve inzet van talent in dit tijdsgewricht.

LAAT JE HERSENS BUITEN EN BRENG JE LICHAAM BINNEN

Kenmerkend voor het twintigste-eeuwse, in Anglo-Amerikaanse sferen ontwikkelde concept van leiderschap zijn Frederick Taylors mechanistische visie op organisaties, Milton Friedmans exclusieve gerichtheid op aandeelhouderswaarde en Albert Carrs advocatuur van een amorele opstelling. Dit driespan kan gezamenljk verantwoordelijk worden gesteld voor de professionele dehumanisering van het bedrijfsleven.

Taylor, wiens naam dankzij de publicatie in 1911 van The Principles of Scientific Management¹⁷ synoniem werd voor ‘wetenschappelijk management’, is de man aan wie we het hele concept te danken hebben van de mens als radertje in een machine; of eigenlijk nog liever: als een apparaat dat zo efficiënt mogelijk moet worden afgesteld. Over de noodzaak van die afstelling was Taylor niet onduidelijk, de meeste werkers zijn niet capabel om zelf te ontdekken hoe ze efficiënt moeten werken: ‘Een van de eerste vereisten aan iemand die als dagelijks werk heeft het omgaan met broodjes ruw ijzer, is dat hij zo stom [letterlijk: stupid, tHT] en flegmatiek moet zijn dat hij meer lijkt op een os dan op enig ander type wezen. De man die mentaal alert en intelligent is, is dan ook volstrekt ongeschikt voor dit soort werk vanwege de vergruizende monotonie. Daarom is de werkman die het best geschikt is voor dit soort werk niet in staat om de wetenschap erachter te doorgronden. Hij [...] moet dan ook, voor hij succes kan hebben, getraind worden door een man die meer benul heeft van de wetten van deze wetenschap.’

Taylors invloed was immens en verreikend. Alle grote industrieën in de Verenigde Staten en kort daarna ook in Europa dweepten met zijn inzichten. Zij hadden hele legers Tayloriaanse ‘wetenschappers’ in dienst die het arbeidsproces met een stopwatch in de hand analyseerden, om vervolgens te komen met een stel minutieuze voorschriften voor elke handeling. Vaak leken deze op de instructies die je vandaag de dag bij een klerenkast van Ikea krijgt: ‘Schuif bus D2 over staaf K en druk D2 in gat C12 van paneel P6’. Maar Taylor liet er ook nog bij vermelden hoeveel seconden je over elke handeling mocht doen. Zijn aanpak werkte in veel bedrijven productieverhogend, soms zelfs dramatisch, maar de impact op de arbeiders was slopend; door de sterk toenemende monotonie van wat toch al nooit afwisselend werk was en door het geestdodende uitbannen van zelfs de geringste persoonlijke inbreng in het productieproces.

Industrieel psychologen Alan G. Carter en Colston Sanger: ‘Taylor gaf ons massaproductie voordat er robots waren, door mensen het werk van robots te laten doen. Het is misschien gek om er zo naar te kijken, maar in Los Alamos [waar de atoombom werd ontworpen, tHT] simuleerden ze spreadsheetprogramma’s door secretaresses op te stellen in kolommen en rijen van bureaus uitgerust met rekenmachines. Hij was zo’n controlfreak dat hij zichzelf ’s nachts vastsnoerde in zijn bed vanwege zijn ziekelijke angst om eruit te vallen. Zijn slogan was: “Laat je hersens buiten en breng je lichaam binnen.” Onze cultuur, van scholen tot wetgeving en statusconcepten, is nog steeds doordrongen van Taylorisme.’¹⁸

De cursivering hierboven is van deze auteurs, als opwekking tot reflectie. Neem er nota van dat dit geen citaat uit de jaren vijftig van de vorige eeuw is, maar slechts een decennium oud, en neem in de reflectie ook eens onze moderne callcenters mee met hun tot op de seconde vastgelegde service level agreements, waarin het maximale aantal seconden per beller staat gestipuleerd en de maximale toezegging van steun – ongeacht de serieusheid van de kwestie of de emotionele toestand van de mensen aan de telefoon.*

Wanneer je na het bovenstaande nog twijfelt, mediteer dan even op wat je weet over werkingsmechanismen van onze verzorgingstehuizen. ‘Sorry meneer Taylor, tijd voor plasje doen was een halfuur geleden, wees nu maar zoet en houd het op tot de nachtronde.’ In de modernere etablissementen wordt het wassen van de incontinenten verricht door ze eenmaal per x dagen (waarbij x een functie is van winstdoelstelling gedeeld door AWBZ-vergoeding) met een hijstuigje in een cabine te hijsen waarin wervelende hogedrukspuitkoppen de aangekoekte fecaliën in seconden van ze afspuiten, ongeveer zoals de onderkant van een auto wordt behandeld in een goede carwash, in ongeveer dezelfde tijd en met een minimum aan menselijke interventie.

‘Ach, Taylor en dat hele mechanistische en zo, dat is toch in geen bedrijf meer actueel?!’

Frederick Taylor voorspelde de wereldwijde acceptatie van zijn denkbeelden zelf al, en met het uitkomen van die voorspelling is zijn vrome wens vervuld: ‘De schrijver is er diep van overtuigd, dat deze principes vroeg of laat in algemeen gebruik zullen raken in heel de beschaafde wereld, en hoe eerder hoe beter voor alle mensen.’ Hij mag dan inderdaad een controlfreak zijn geweest, maar je vraagt je toch af of, als Taylor vandaag nog geleefd had (‘Nu even plasje doen meneer Taylor?’), hij werkelijk verheugd zou zijn geweest dat zijn vrome wens is uitgekomen.

* Alle reacties van de medewerkers zijn dwingend voorgeschreven in scripts, zeer gedetailleerd, inclusief instructies voor momenten om te glimlachen. Glimlachen doet de stem warmer klinken – hetgeen een menselijke en meer bevredigende reactie suggereert dan de bellers in feite krijgen. Dit leven op basis van templates is een van die ziekmakende symptomen van ons cybernetische tijdperk, waar de uitvinder van de cybernetica, Norbert Wiener, al een halve eeuw geleden voor waarschuwde in The Human Use of Human Beings. Psychologisch gesproken is het dwingen van glimlachjes op de gezichten van medewerkers een van de meest vernederende en beschadigende vormen van controle, niet ver verwijderd van psychologische oorlogvoering op het individu.

Ten behoeve van degenen die in hun hoofd nog steeds bezig zijn met de trade-off van menselijkheid tegen efficiency: het is belangrijk om te begrijpen dat de schadelijkste impact van dehumanisering niet wordt gevoeld door de cliënten of patiënten, maar door de werknemers die gedwongen worden om te werken met minder humane, of zelfs rechtuit onmenselijke, en daardoor depersonaliserende prioriteiten. Het is voor mensen in de zorginstellingen heel zwaar om zo te moeten leven. In de laatste decennia hebben dan ook vele duizenden de zorgprofessie verlaten, aan beide kanten van de Atlantische Oceaan. Niet omdat zij geen zorg meer wilden geven, maar omdat zij verhinderd werden om méér te geven en dat niet konden verdragen. Er is weinig zo verwondend voor de ziel als gedwongen te worden tot zorgonthouding. Aan de andere kant, verwond raken natuurlijk ook de zakelijke leiders die de verhindering plegen, zoals directeuren van op overwinst beluste zorginstellingen en de meer roofzuchtige verzekeraars, zoals sommige Amerikaanse HMO’s. Wij vernemen uit welingelichte bron dat zij in de hel middels een speciaal programma instromen, dat tijdens je leven al begint. Je zit hier op aarde eigenlijk al in de hel, vaak met uiterlijke tekenen van voorspoed, en beleeft je straf voornamelijk als een door jezelf onbegrepen falen in het bereiken van werkelijk geluk.

DUBBELE MORAAL ALS GEDOCEERD GEDACHTEGOED

Nadat Taylor de lichamelijke en mentaal-functionele kant van de mens in de tang had genomen en als pasgegoten ijzer in een mal had geperst, kon de innerlijke vormgeving van het personeel niet uitblijven. De uitwerking van die inspanning merken we nog dagelijks. De doelstelling was om medewerkers (vooral de hogergeplaatsten) tot robots te maken en hen te dwingen om hun persoonlijke gevoelens buiten de transactie te houden – zaken zijn zaken! ‘Nu wel even zakelijk blijven’, hoe vaak zeggen we dat niet? Wat dit betekent is dat de aangesprokene verondersteld wordt zijn of haar gevoelens even weg te cijferen. Wegcijferen... dat woord alleen al, zo gewoon en zo veelzeggend!

Dit klassieke concept van zakelijk verkeer, waarin verreweg de meeste managers en bestuurders van vandaag geschoold zijn, is niet alleen gevoelloos of in ieder geval gevoelsarm, het is ook bewust amoreel. Zoals Albert Carr in 1968 leerde met zijn klassiek geworden artikel ‘Is Business Bluffing Ethical?’ in Harvard Business Review¹⁹, is het hele zakenleven op te vatten als een pokerspel, waarbij alles is geoorloofd wat niet wettelijk verboden is, waarbij persoonlijke gevoelens opzij moeten worden gezet en geen enkele morele verplichting geldt dan het verrijken der aandeelhouders.

Carr stelde dat praktijken als bluffen beoordeeld moeten worden volgens de regels van het zakenleven en niet volgens ‘de morele principes die in de kerk worden gepredikt’. Hij meende daarom dat het praktisch onvermijdelijk is om er twee morele stelsels tegelijk op na te houden: één voor het zakenleven en één voor het privéleven. En hij voorspelde dat al diegenen die hun privémoraal meenemen naar hun werk er hoogstwaarschijnlijk niet in zullen slagen om zakelijk succes te bereiken.

Deze opvatting vond veel weerklank in de zakenwereld, waarin – te midden van het alledaagse gerommel, geknoei en bedrog, van structurele manipulatie en uitbuiting – veel managers last hadden van hun geweten. Dankzij Carr konden ze er opeens weer tegen: dat geweten met zijn gezeur moest gewoon de kop houden, want het praatte vanuit een andere, privémoraal, die helemaal niet eens mee naar het werk had moeten komen, maar stiekem was meegelift op de achterbank.

Wie hier maar krachtig genoeg in geloofde, was van veel psychologische druk bevrijd en kon weer naar hartenlust immoreel handelen, met de wet als enige beperking – een beperking die, zeker door grote concerns met een leger advocaten in vaste dienst, ruim kon worden geïnterpreteerd dan wel straffeloos overtreden. Zo ontstond een soort wildwestcultuur waarin de op zijn rust gestelde en door de grondbezitters gefêteerde sheriff als enige morele gezag optreedt. Wie het de rijke jongens lastig maakt wordt opgehangen, maar verder is het een free-for-all. De predikers die optreden in bijrollen worden steevast neergezet als ofwel verdorven ofwel dronken. De enkeling met nobele inborst komt meestal om in de woestijn, gieren boven hem zwevend, uitgeteerd door honger en dorst, zijn laatste uren al gevolgd door de gieren. Een paar magnifieke uitzonderingen daargelaten – helden die de stad overnemen en opruiming houden – geldt dat wie er morele waarden op wil nahouden, het niet redt in frontier country.

Wij hadden al vaak gelezen over Carrs artikel, dus we hadden enig idee van de teneur, maar toen we de oorspronkelijke tekst opzochten, waren we toch verrast door de onomwondenheid van zijn bewoordingen. Na het onderkopje ‘Druk om te bedriegen’ volgt: ‘De meeste managers worden van tijd tot tijd gedwongen om, in het belang van hun bedrijven of henzelf, een of andere vorm van bedrog te plegen in hun onderhandelingen met klanten, dealers, vakbonden, vertegenwoordigers van de overheid, of zelfs met andere afdelingen binnen hetzelfde bedrijf. Door bewust onjuiste voorstelling van zaken, verhulling van relevante feiten of overdrijving – kort gezegd door te bluffen – proberen ze anderen tot instemming te brengen. Ik denk dat je gerust kunt stellen dat als een bepaalde manager weigert om nu en dan te bluffen – wanneer hij zich verplicht voelt om de waarheid, de hele waarheid en niets dan de waarheid te spreken – hij zich zakelijke kansen ontzegt die hem onder de wet zijn gegund, en dit hem een zwaar nadeel bezorgt in zijn zakelijke praktijk.’