DIRK SCHERINGA: VERSPEELD KREDIET

Frits Conijn

Dirk Scheringa

VERSPEELD KREDIET

Het Financieele Dagblad / Uitgeverij Business Contact

Voor mijn vader, Piet Conijn.

Zonder hem had ik dit boek nooit kunnen schrijven.

© 2010 Frits Conijn/Het Financieele Dagblad

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Rob Heideman, FD

Omslagfoto: Evert Elzinga/ANP

Foto auteur: Ngoc Binh Tran, FD

ISBN 9789047004035

d/2010/0108/346

NUR 801

www.businesscontact.nl

www.fd.nl

Inleiding

Helder wit of gitzwart. Over Dirk Scheringa van DSB Bank wordt vrijwel uitsluitend gesproken in extremen. Sluw en naïef, dief en weldoener, hoogmoedig en nederig. Sommigen vinden hem een ordinaire woekeraar, anderen leggen vooral de nadruk op zijn ongekende opmars op de maatschappelijke ladder. Het komt in Nederland immers niet vaak voor dat een zoon van een kaasmaker het brengt tot bankdirecteur, eigenaar van een voetbalclub en oprichter van een museum.

En dat terwijl Scheringa zichzelf vooral erg gewoon vindt. Bij de lunch eet hij het liefst een bruine boterham met kaas, al dertig jaar klaverjast hij wekelijks met dezelfde vrienden, en in het weekend bezoekt hij een voetbalwedstrijd. Hij schiep een bedrijf naar zijn evenbeeld. Gewoon geld voor gewone mensen die een paar jaar eerder willen genieten van hun auto of nieuwe keuken.

Maar gewoon bleek uiteindelijk toch niet zo gewoon. Anders dan bij andere banken was hij zowel eigenaar als directeur van zijn bedrijf. Daardoor was hij aan niemand verantwoording schuldig en kon hij zijn eigen gang gaan. Voor de toezichthouders was dat al langer een onacceptabele situatie. De verknoping van DSB Beheer, de moederorganisatie, en DSB Bank zou ook een gevaarlijke constructie blijken te zijn. Scheringa hield zich doof, bleef overtuigd van de kracht van zijn bedrijf en wilde pas op het laatste moment aanpassingen maken.

Maar toen liep hij al achter de feiten aan. Want sinds de lente van 2009 groeide de kritiek op zijn ‘slinkse’ producten en moest hij op twee fronten oorlog voeren. Slachtoffers vertellen regelmatig op emotionele toon het verhaal dat zij niet meer aan hun verplichtingen kunnen voldoen en dat zij zijn opgelicht. Zij kunnen geen kant meer op omdat zij door allerhande ingewikkelde financiële constructies niet kunnen overstappen naar een andere bank.

Dat is te veel voor Scheringa en met een donderend geraas stort zijn imperium in elkaar. Zeker als op 1 oktober Pieter Lakeman spaarders oproept hun geld terug te trekken, is het einde niet meer te vermijden. Wekenlang wordt over het sensationele faillissement bericht op de voorpagina’s van de kranten en ook op televisie wordt veel aandacht aan deze zaak besteed.

Scheringa blijft ondertussen vooral naar anderen wijzen. Natuurlijk, ook hij heeft fouten gemaakt, maar zijn schuldbekentenis duurt nooit langer dan een bijzin. Verder verkopen de andere banken dezelfde producten, vergeten zijn klanten hun eigen verantwoordelijkheid en wordt hij door de Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten gebruikt als een zondebok. Hij behoort immers niet tot de elite en is daarom een makkelijk slachtoffer.

In april 2009 had ik samen met een collega een interview met Scheringa voor Het Financieele Dagblad. Het gesprek duurde een uur of drie, en toen wij na afloop weer buiten stonden, keken wij elkaar verbijsterd aan. Hij zag geen enkele strijdigheid tussen zijn kordon bewakers en zijn geclaimde gewoonheid, voelde zich niet bedreigd door goede mensen in zijn bedrijf omdat hij zelf toch de beste was en hij bemoeide zich als directeur van een groot bedrijf zelfs met de kleurkeuze voor het toilet.

Wie is deze man, wat zijn zijn wensen en gevoeligheden en waarom is hij altijd in gevecht met de autoriteiten? Hoe kreeg hij het voor elkaar de Nederlandse bevolking wekenlang in zijn ban te houden en vooral: in hoeverre hangt de ondergang van het bedrijf samen met zijn karakter, met zijn opvoeding, met zijn huwelijk met Baukje de Vries en met de relatie met zijn collega-bankiers? Dat zijn de vragen die ik in het boek Dirk Scheringa, Verspeeld krediet probeer te beantwoorden.

Voor dit boek heb ik vele betrokkenen geraadpleegd. Vrijwel zonder uitzondering wilden de bronnen alleen informatie geven als ik hun naam niet zou vermelden. In totaal heb ik bijna zeventig gesprekken gevoerd. In vijfentwintig gevallen gaat het om mensen die verbonden waren of zijn aan DSB Bank en twintig keer staan de bronnen op grotere afstand van het bedrijf, maar hebben zij als collega-bankier of toezichthouder met Scheringa en zijn producten te maken gehad. Wat betreft de sportploegen heb ik met vijf mensen gesproken, en in dertien gevallen hebben de geïnterviewden betrekking op het persoonlijk leven van Scheringa. Voor de kunst heb ik vier bronnen gevonden. Daarvan wil ik met name de in kunstverzamelaars gepromoveerde Renée Steenbergen noemen. Zonder haar had ik het zesde hoofdstuk nooit kunnen schrijven. Uiteraard heb ik verder zo veel mogelijk artikelen en boeken gelezen die over de gang van zaken werden gepubliceerd.

In het begin sprak ik ook met Dirk Scheringa zelf, maar na een meningsverschil werd het contact min of meer verbroken. Op de eerste drukproef van dit boek die ik hem toestuurde, met het verzoek om feitelijke correcties, kreeg ik de volgende reactie: ‘Beste Frits, ik heb mijn verhaal over wat er bij DSB gebeurd is exclusief aan Kirsten Verdel verteld voor het boek Project Homerus. Dat heb ik ook op feitelijke onjuistheden doorgenomen. Ik ben niet in staat dat ook voor jouw boek te doen, daarvoor is er te weinig tijd en staan er veel te veel zaken in die niet kloppen. Ik kan dan ook niet zeggen dat ik mij en de situaties die je beschrijft in je boek herken, dat helaas uitpuilt van de feitelijke en andere onjuistheden. Groet, Dirk.’ Naar aanleiding van deze opmerkingen vroeg ik of hij wel wilde reageren als hij meer tijd zou krijgen. Maar ook op dat voorstel is hij niet ingegaan. Tegelijkertijd heb ik het manuscript ter controle ook laten lezen aan een aantal mensen die lange tijd bij DSB hebben gewerkt. Die gaven aan de situaties en de rol die Scheringa daarin heeft gespeeld wel degelijk te herkennen.

Verder heb ik een groot aantal gesprekken gevoerd over de aanpak van dit project. Van deze mensen heb ik wel toestemming gekregen om hun naam te noemen. In de eerste plaats gaat mijn dank uit naar Pim van Tol en Annemie Michels van uitgeverij Business Contact. Ook ben ik mijn collega’s Pieter Lalkens en Siem Eikelenboom bijzonder erkentelijk omdat ik van hun artikelen gebruik mocht maken.

In de meer persoonlijke sfeer gaat mijn dank uit naar mijn goede vrienden Joost Schmets, Gerda Wentink, Leonard de Jong, Kunieke Luth, Paul Mouwes, Bart Res, Ton Olde Monnikhof en Frans Geraedts. En natuurlijk naar Simon Maziku die tijdens het schrijven zonder morren het grootste deel van het huishouden voor zijn rekening heeft genomen.

Frits Conijn

november 2010

1

Pure chaos

Donderdag 15 oktober 2009, rond half twaalf ’s avonds. In het gebouw van de Nederlandsche Bank aan het Amsterdamse Frederiksplein neemt bestuursvoorzitter Piet Moerland van Rabobank namens zijn collega’s van ING, ABN Amro, SNS, Fortis en Van Lanschot het woord. ‘Wij gaan de redding van DSB niet voor onze rekening nemen’, laat hij het gezelschap weten. Daarmee komt een einde aan een vergadering die een aantal aanwezigen omschrijven als bizar en surrealistisch. Naar hun idee trekken de bestuursvoorzitters de conclusie niet alleen vanwege de belabberde financiële situatie van het bedrijf uit het West-Friese Wognum, maar ook vanwege de totaal ontbrekende regie en coördinatie. Met als gevolg dat het levenswerk van Dirk Scheringa weer een stap dichter bij het faillissement is gekomen.

15 oktober 2009, zeven uur ’s avonds. De bijeenkomst begint als de eerste bestuurders van de Nederlandse grootbanken zich melden bij de poort van de centrale bank van Nederland. De chauffeurs parkeren de wagens op de binnenplaats en de bankiers worden ontvangen in de hal naast de grote vergaderzaal waar de schilderijen hangen van bijna alle vorige centralebankpresidenten. Links en rechts worden handen geschud en een cateraar zet in de tussentijd een buffet klaar. Dat maakt weinig indruk op de aanwezigen: niemand weet meer wat hij die avond precies heeft gegeten. ‘Iets Italiaans of Chinees, het rook in ieder geval een beetje weeïg’; veel meer levert een zoektocht in het geheugen niet op.

De vertegenwoordigers van DSB Bank hebben het wat dat betreft beter voor elkaar. Zij zijn nog niet gearriveerd op het Frederiksplein, maar gebruiken de maaltijd bij het Van der Valk-restaurant in de buurt van luchthaven Schiphol. Scheringa, financieel bestuursdirecteur Ronald Buwalda en ‘chief risk officer’ Robin Linschoten hebben de afgelopen twee weken elke avond op kantoor Chinees gegeten en kunnen geen bami of loempia meer zien. Dus zijn ze blij met de Hollandse pot en wordt voor iedereen een biefstuk, gebakken aardappeltjes, een salade en een flesje cola besteld. Een ober begeleidt de delegatie naar een tafeltje achter in de zaal, zodat in alle rust de ontwikkelingen van eerder die dag besproken kunnen worden. Dat is geen overbodige maatregel. Door de problemen met zijn bedrijf is Scheringa de afgelopen weken regelmatig op televisie verschenen en definitief doorgedrongen tot de rijen der bekende Nederlanders. Bij zijn binnenkomst draaien de overige gasten hun hoofd om een glimp van hem te kunnen opvangen. ‘Het was een bonte vertoning’, grinnikt een van de aanwezigen bij de herinnering. ‘Even had ik het vermoeden dat hij handtekeningen moest uitdelen.’

Scheringa en zijn metgezellen worden heen en weer geslingerd tussen optimisme en angst voor een fatale afloop. Zij voeren nog volop onderhandelingen over een overname. Zo heeft de Turks-Nederlandse Credit Europe Bank in de ochtend belangstelling getoond en later is een fondsmanager van de Amerikaanse zakenbank Merrill Lynch niet bij voorbaat afwijzend. Deze partijen zien in DSB Bank misschien een middel om hun Europese ambities vorm te geven. Ook een besluit van de rechter geeft nieuwe energie om naar oplossingen te blijven zoeken. Hij heeft rond het middaguur laten weten dat de Nederlandsche Bank de op 11 oktober afgekondigde noodregeling onvoldoende heeft onderbouwd en dat hij deze dus niet zal bekrachtigen. In Wognum wordt deze uitspraak gevierd als een overwinning.

15 oktober 2009, kwart voor drie ’s middags. Scheringa, Buwalda en Linschoten arriveren op het ministerie van Financiën. Daar wordt hen door een bode verzocht in een apart kamertje plaats te nemen. Wouter Bos is nog niet klaar met zijn vorige afspraak en laat bijna een uur op zich wachten. Dit tot grote ergernis van Scheringa en de andere leden van de delegatie. Zij zien in deze behandeling een nieuw bewijs van de onwil van de minister. Tijdens het spoeddebat die middag in de Tweede Kamer gaf Bos namelijk in eerste instantie aan geen tijd te hebben voor overleg. Toen de directie van DSB dat via de televisie hoorde, werd vanuit het kantoor van Scheringa snel een sms’je gestuurd naar onder anderen Kamerlid Ewout Irrgang van de Socialistische Partij. Die gaf gehoor aan het verzoek druk uit te oefenen op de minister en liet hem weten dat hij dan maar zijn agenda moest vrijmaken. ‘Dit is te belangrijk’, zei hij tijdens een interpellatie.

Uiteindelijk wordt het gezelschap toegelaten in de kamer van Bos. Daar zitten dan al enkele hooggeplaatste ambtenaren van het ministerie, onder wie Erik Wilders van het Agentschap van het ministerie van Financiën en thesaurier-generaal Ronald Gerritse. Scheringa begint met een inleiding en dankt Bos dat die hem op zo’n korte termijn kan ontvangen. Vervolgens geeft Buwalda uitleg over de financiële consequenties van de regeling met de ontevreden klanten over koopsompolissen en overkreditering, en Linschoten laat zijn licht schijnen over de juridische kanten van deze kwestie. Bos spreekt van een duidelijk verhaal en zegt twee van zijn mensen vrij te zullen maken voor een nader onderzoek.

Maar daar blijft het bij. Bos doet geen toezeggingen over financiële steun of over een garantieregeling. Hij hoort de argumenten van DSB onderuitgezakt in zijn stoel aan en lijkt geen werkelijke interesse te tonen. Hij veert alleen op wanneer besproken wordt welke mededeling aan de massaal verzamelde pers zal worden gedaan. ‘Laten we maar zeggen dat het een constructief overleg is geweest’, zegt de minister tot besluit van de bijeenkomst. ‘Toen vergaten wij te vragen wat hij daar precies mee bedoelde’, zal een lid van de DSB-delegatie later mopperen. ‘Daar heb ik nog steeds spijt van.’ Na dit teleurstellende onderhoud van ongeveer drie kwartier vertrekt het gezelschap via het restaurant bij Schiphol naar het Frederiksplein.

Als Scheringa en zijn bestuursleden na het diner naar de hal worden begeleid, maken zij nog grapjes. ‘Jongens, ik heb het lek gevonden.’ Het pand van de centrale bank wordt verbouwd en de loodgieters zijn niet in staat gebleken het dak waterdicht te krijgen. Overal staan grote teilen om de gevolgen van de lekkage in te perken. ‘Het lek’ is een verwijzing naar een kwestie van een paar dagen eerder. Toen kondigde president Nout Wellink van de Nederlandsche Bank een noodregeling af waarmee dit instituut feitelijk de macht in Wognum zou overnemen. Tot grote ergernis van Scheringa doen Het Financieele Dagblad en de Volkskrant uitgebreid verslag van de maatregel, die geheim had moeten blijven. De publicatie van het nieuws zorgt namelijk voor hernieuwd wantrouwen bij de klanten, zodat die uit alle macht proberen hun spaargeld op te nemen. Een verdere verzwakking van de financiële positie van DSB Bank is het resultaat.

De binnenkomst van Scheringa veroorzaakt een pijnlijke stemming in de hal. Hij krijgt geen hand van de andere bankiers, niemand vraagt hoe het met hem is na de slopende weken die hij achter de rug heeft. Zelf onderneemt hij ook geen poging met iemand een gesprek aan te knopen en hij maakt een verloren indruk. Vervolgens maakt een van de leden van de DSB-delegatie een grote fout door te zeggen dat Scheringa na afloop van de vergadering zal optreden in het televisieprogramma van Pauw & Witteman. Door tijdgebrek zal het zover niet komen, maar wel vragen de bankiers zich geërgerd af waar Scheringa mee bezig is. ‘Hij grijpt zich niet vast aan een van de laatste strohalmen, maar opent alweer de volgende aanval’, zegt een van hen. Zijn toch al geringe sympathie voor de man uit Wognum daalt nu tot onder nul.

Dit heeft tot gevolg dat de vergadering om half acht van start gaat onder een slecht gesternte. President Nout Wellink neemt de opening voor zijn rekening en dankt de aanwezigen dat zij op het laatste moment hun agenda hebben vrijgemaakt. Dat laat naar zijn idee de bereidheid zien om DSB Bank een laatste kans te geven. Dan krijgt de delegatie uit Wognum de kans om haar zaak te bepleiten. Scheringa zegt volgens de bankiers op een beetje zielige toon dat hem in het belang van de klanten en de medewerkers veel gelegen is aan een redding, Buwalda legt uit dat maandelijks elf miljoen euro aan rentemarge binnenkomt en hoe verder op de kosten kan worden bespaard, bijvoorbeeld door geen reclame meer te maken. Tot slot neemt Linschoten het juridische deel voor zijn rekening. De namens DSB inmiddels aangeschoven commissaris Age Offringa en bewindvoerders Joost Kuiper en Rutger Schimmelpenninck laten zich niet horen.

Buwalda probeert nog met een grapje het ijs te breken. Tijdens zijn pleidooi over het bestaansrecht van DSB wijst hij op de inmiddels tot honderd procent gegroeide naamsbekendheid van de bank. Door de stormachtige ontwikkelingen van de afgelopen weken vult het bedrijf vrijwel dagelijks de voorpagina’s van de kranten. ‘Ook de buitenlandse pers heeft over ons geschreven, dus ook daar liggen nog volop kansen’, zegt de financieel directeur. De bankiers en ambtenaren grinniken om deze kwajongensachtige poging de rampspoed een positieve duiding te geven. Het zal een van de laatste vrolijke noten van de avond zijn.

Vervolgens krijgen de bankiers de gelegenheid nog enkele vragen te stellen aan Scheringa en zijn gezelschap. De jaarrekening geeft maar een beperkt beeld van de werkelijkheid, en de aanwezigen willen bijvoorbeeld weten in hoeverre de risico’s zijn verzekerd. ‘Wij hebben oprecht geprobeerd meer duidelijkheid te krijgen’, zegt een van de bankiers. ‘Maar de antwoorden waren uitermate naïef. De afwijkingen waren groot genoeg om een vrachtwagen een vrije doortocht te geven en het bleef volstrekt duister waar het eigen vermogen vandaan moest komen om de plannen te realiseren.’

Tijdens de toelichting wekt Scheringa herhaaldelijk de ergernis van zijn collega’s. Hij schoffeert ze door ze in de rede te vallen en laat blijken dat hij de gestelde vragen maar onzinnig vindt. Naar zijn idee spreken de cijfers voor zich en hebben de bestuursvoorzitters van de andere banken onvoldoende kennis van zaken. ‘Hij maakte soms ook een arrogante indruk’, zegt een van de aanwezigen. ‘Dat deed hij geloof ik niet met opzet. Maar zijn gewone manier van doen past niet bij de cultuur van de sector.’

Na de vragenronde gaat het gezelschap in aparte groepen uiteen. De vertegenwoordigers van DSB Bank verdwijnen naar de wachtkamer, en de bankiers vergaderen in een andere zaal. Nout Wellink en Henk Brouwer, directeur toezicht van de Nederlandsche Bank, gaan niet met de laatste groep mee. Zij trekken zich terug op het kantoor van Brouwer. Daarom is het voor de centralebankiers onmogelijk om invloed uit te oefenen op het verdere verloop van de besprekingen. Het wordt duidelijk dat de Nederlandsche Bank tot op het laatst vasthoudt aan haar neutraliteit en op afstand blijft. De toezichthouder wil niet de verantwoordelijkheid dragen voor een regeling die later onder haar controle valt.

Scheringa en zijn kompanen zijn het wachten al snel beu. Na een ongeveer een half uur ijsberen gaan zij naar de grote vergaderzaal voor het geval een van de andere bankiers aanvullende vragen wil stellen. Daar treffen zij de achtergebleven bewindvoerders van DSB Bank aan. Schimmelpenninck en Kuiper distantiëren zich nadrukkelijk van de delegatie en zijn druk bezig hun aantekeningen van de vergadering uit te werken. ‘Toch wel handig dat wij zijn gekomen’, zegt een van hen. ‘Ik heb hier veel geleerd over het verdienmodel van DSB.’ Wat heb je dan de afgelopen weken gedaan? vragen de DSB-bankiers zich in stille verbijstering af.

Als de vragen niet komen, besluiten Scheringa en Buwalda contact te zoeken met de president van de Nederlandsche Bank. Zij kloppen op de deur van het kantoor van Henk Brouwer en worden zonder problemen binnengelaten. Wellink heeft een van zijn benen op een tafeltje gelegd. Die houding verzacht de pijn van een handicap die hij tijdens zijn studententijd heeft opgelopen. In deze ruimte wordt niet veel meer besproken, alleen voelt de president volgens de DSB-delegatie tot drie keer toe de behoefte om de ratio achter de zogenoemde haircut uit te leggen. Door die maatregel kan DSB bij de Europese Centrale Bank niet meer 1,8 miljard euro lenen, maar nog slechts 1 miljard euro. Tot woede van DSB is die verlaging pas afgekondigd op 5 oktober 2009, als het bedrijf al in zwaar weer zit. Maar volgens de Nederlandsche Bank zijn de uitstaande hypotheken die als onderpand voor de leningen worden afgegeven door de problemen minder waard geworden. Die kunnen leiden tot een gedwongen verkoop en als de financiële markten bloed ruiken, wordt de opbrengst lager. Dan zou de Europese Centrale Bank mogelijk met een forse strop worden opgezadeld. Dat willen Wellink en Brouwer voorkomen. ‘Bovendien is een belening van 1 miljard euro op een balans van bijna 8 miljard euro de limit’, zegt Wellink. Die redenering wordt op zich niet bestreden, maar wel leveren de DSBbestuurders kritiek op het tijdstip van de maatregel. ‘Dit had u ons twee jaar terug bij de introductie moeten laten weten’, luidt hun repliek. ‘Als wij toen hadden geweten dat de regeling minder ruim was, hadden wij op zoek kunnen gaan naar een andere nooduitgang.’ Op deze klacht komt voor DSB geen bevredigend antwoord, maar volgt slechts een herhaling van de eerdere argumenten.

Ondertussen buigen de zes Nederlandse grootbanken zich in hun vergaderzaal over de redding van DSB Bank. De aanwezigen zijn zich terdege bewust van de nadelen van een faillissement. In de eerste plaats moeten de banken dan forse bedragen bijdragen aan het depositogarantiestelsel. Deze regeling is bedoeld om te voorkomen dat spaarders, onder bepaalde voorwaarden en tot een maximum van 100.000 euro, hun tegoeden kwijtraken. Maar het belang van een redding is niet alleen financieel van aard. Bij een val van DSB loopt ook het onder invloed van de kredietcrisis toch al zwaar aangetaste vertrouwen van het publiek in vooral de kleinere banken een nieuwe deuk op.

Tijdens de vergadering wordt serieus gekeken naar de zogenoemde funding. Wil DSB overleven, dan moet het mogelijk zijn aan de uitstaande verplichtingen te voldoen. Dus proberen de bankiers in kaart te brengen hoeveel geld de komende tijd nodig is. Ter voorbereiding hebben de medewerkers van alle banken hun sommetjes gemaakt. Iedereen is tot de overtuiging gekomen dat de 100 tot 150 miljoen euro die Scheringa vraagt voor de versterking van het eigen vermogen onvoldoende is. Weliswaar heeft het bedrijf dan een voor normale tijden ijzersterke solvabiliteit, maar nu het water tot de lippen staat, wordt eerder gedacht aan 400 miljoen euro.

Dat is weliswaar een fors bedrag, maar toch nog altijd dertig procent minder dan de kosten die aan een faillissement van DSB Bank zijn verbonden. Als gevolg van het depositogarantiestelsel moeten de banken dan in totaal ongeveer 600 miljoen euro opzijleggen. Aangezien iedereen naar marktaandeel moet bijdragen, komt het leeuwendeel van deze kosten voor rekening van ING en Rabobank. Dat zijn immers de grootste partijen op de Nederlandse spaarmarkt. Bij beide instellingen wordt gerekend op een bedrag van 150 miljoen euro.

De keuze lijkt dus eenvoudig. Rabo neemt DSB onder zijn vleugels en stort een bedrag van 300 miljoen euro in een zogenoemde special purpose company. Voor de overige banken resteert dan nog slechts 100 miljoen euro. Wanneer DSB eenmaal bij Rabo is ondergebracht, wordt geprofiteerd van het goede imago van deze coöperatieve bank en kan het vertrouwen van de financiële markten herstellen, zodat geld lenen weer tot de mogelijkheden behoort. Op die manier worden de liquiditeitsproblemen overwonnen en boeken de banken ten opzichte van het depositogarantiestelsel een winst van 200 miljoen euro. Vervolgens kan de special purpose company rustig de tijd nemen om bezittingen als de hypotheekportefeuille te verkopen of gewoon tot het einde van de looptijd van de hypotheken of leningen de renteinkomsten te incasseren. Dat zal allicht een betere prijs opleveren dan wanneer de afbouw onder grote tijdsdruk moet gebeuren.

En toch wordt over deze ogenschijnlijk voordelige constructie geen overeenstemming bereikt. Dat is vooral te wijten aan een gebrek aan informatie. De omvang van de recente afschrijvingen is onbekend en ook over de genomen voorzieningen op de zwaar bekritiseerde producten tasten de bankiers in het duister. Bovendien vrezen de aanwezigen de gevolgen van de jarenlange ronselpraktijken van DSB Bank waarbij met agressieve verkoopmethoden tegen hoge provisies leningen zijn verkocht. Het is goed mogelijk dat in de toekomst meer klanten een financiële genoegdoening zullen eisen. Naar de totale som die daarmee is gemoeid, kan deze avond slechts worden gegist.

De bankiers zijn van mening dat het ministerie van Financiën dit risico moet afdekken. Zij vragen daarom een garantie van 5 miljard euro. Hoewel onduidelijk blijft hoe zij dat bedrag hebben berekend, blijkt dit een belangrijk breekpunt tijdens de onderhandelingen. Maar het ministerie wil alleen garanties verstrekken voor ‘in de kern gezonde’ bedrijven, een oordeel dat moet worden uitgesproken door de Nederlandsche Bank. Als duidelijk wordt dat de toezichthouder niet bereid is te stellen dat daar sprake van is en het ministerie dus niet over de brug wil komen, blijft van het toch al geringe enthousiasme van de bankiers niets meer over.

Ook over de verknopingen van DSB Bank met het museum van Scheringa en met zijn voetbalclub AZ bestaat grote onduidelijkheid. Deze activiteiten zijn ondergebracht in DSB Beheer dat voor het jaarverslag over 2008 geen goedkeuring heeft gekregen van de accountant. Daardoor is dit document nooit gepubliceerd en hebben de bankiers geen idee van de langlopende verplichtingen van DSB Bank richting de hobby’s van Scheringa. De angst voor lijken in de kast maakt de aanwezigen deze avond uiterst terughoudend.

Voor de laatste gegevens over DSB Bank kunnen de bankiers wel gebruik maken van het jaarverslag over 2008. Maar daar durven zij niet blind op te varen. Door de verzuurde verhouding tussen DSB en de andere banken gelooft niemand meer in de juistheid van de cijfers die Scheringa eerder heeft afgegeven. Iedereen heeft in het recente verleden wel verhalen gehoord over opgepoetste balansen en verborgen kosten. Voor een eigen boekenonderzoek ontbreekt de tijd en dus wordt voor een update van de financiële situatie gekeken naar de Nederlandsche Bank en het ministerie.

Op de 15de oktober blijkt de politiek niet te willen ingrijpen, ook niet voor een korte periode. Zo hebben de meeste afgevaardigde ambtenaren niet het recht om namens Wouter Bos te spreken. Bij het ministerie bestaat grote onzekerheid over de rol die het heeft gespeeld bij de eerdere reddingsoperaties van onder andere ABN Amro, Fortis, ING en SNS. De ambtenaren en de minister vragen zich af of zij wel de juiste procedure hebben gevolgd en of zij wel de juiste prijs hebben betaald. Met als gevolg dat zij bij DSB niet opnieuw hun vingers willen branden. Ook niet omdat zij dan weer een beschamende reis naar Brussel moeten maken om toestemming voor hun steun te vragen van de Europese autoriteiten.

Tijdens het hele proces schittert het ministerie door afwezigheid. Al een paar weken eerder, toen de situatie bij DSB nijpend werd, was het verstandig geweest onder het voorzitterschap van dit instituut speciale werk- en stuurgroepen te formeren. Die hadden net als bij eerdere reddingsoperaties geen plaats moeten bieden aan de toppers van de banken, maar aan medewerkers van de werkvloer. Die zijn immers in staat de waarde van een bank te bepalen en een goede inschatting te maken van de kasstromen. Weliswaar ontbreekt het de bestuursvoorzitters en financiële leiders niet aan intelligentie, maar van hen kan niet worden verwacht dat zij tot in detail op de hoogte zijn van de problemen en de mogelijke oplossingen. Maar de werkgroepen komen nooit tot stand en de bankiers hebben het gevoel volledig op zichzelf te zijn aangewezen.

Hier wreekt zich onder andere de sterk veranderde personele situatie bij het ministerie. Ervaren mensen als directeur Financiele Markten Bernard ter Haar, die het belang kennen van een goede relatie met de financiële wereld, zijn vertrokken, waardoor de persoonlijke verhoudingen vrijwel zijn verdwenen. Verder is door de kredietcrisis een groot aantal banken feitelijk voor een belangrijk deel in handen van de overheid. De staat is aandeelhouder geworden en heeft duidelijk moeite om aan die nieuwe rol een goede invulling te geven. ‘De afstand is toegenomen, van intimiteit is geen sprake meer’, zegt een bankier later. Na enig nadenken voegt hij daaraan toe: ‘Dat had nooit mogen gebeuren.’

Dit probleem is nog groter omdat het de meeste bestuursvoorzitters aan ervaring ontbreekt. Piet Moerland van Rabobank, Ronald Latenstein van SNS en Jan Hommen van ING zijn pas sinds kort aangetreden. Verder moet Gerrit Zalm van ABN Amro verstek laten gaan omdat hij bij DSB heeft gewerkt. In zijn plaats wordt Joop Wijn afgevaardigd. Om de chaos compleet te maken is Fortis door de naweeën van de overname van ABN Amro zo goed als vleugellam. Alleen Floris Deckers van Van Lanschot heeft voldoende dienstjaren, maar zijn bank is te klein om de leiding op zich te nemen. Geen wonder dat tijdens de vergadering het woord vooral wordt gevoerd door de financiële bestuurders. Die hebben meer kennis van de problematiek, maar zijn van nature erg voorzichtig en staan bij wijze van spreken bij voorbaat al op de rem.

Door de samenstelling van de vergadering wordt aan een aantal belangrijke kwesties weinig aandacht besteed. Zo stellen vooral de kleinere banken vragen over de gevolgen van een faillissement voor het herstel van het vertrouwen van het grote publiek in hun bedrijven. ‘Dat herstel wordt door de val met drie à vier maanden vertraagd’, zegt een bankier. Maar de grote banken zien minder problemen; volgens hem hebben de activiteiten van DSB een radicaal ander karakter. ‘Alsof de man in de straat dat waarneemt’, schampert de bankier.

Met weemoed wordt tijdens de vergadering teruggedacht aan de jaren negentig. Toen was ABN Amro in Nederland nog de onbetwiste marktleider. In het geval van een faillissement pakte bestuursvoorzitter Roelof Nelissen de telefoon om zijn collega’s te mobiliseren en was een oplossing over het algemeen snel gevonden. Maar door de overnameperikelen waarbij de bank eerst in handen kwam van Royal Bank of Scotland, Santander en Fortis, om later toch weer een zelfstandig bestaan te krijgen, is het gezag verloren gegaan. Rabobank is de logische opvolger, maar door de coöperatieve structuur heeft deze bank onvoldoende slagkracht. Het duurt eenvoudigweg te lang voordat de voorstellen door alle afdelingen zijn goedgekeurd, en het centrale gezag durft het niet aan deze afdelingen voor een voldongen feit te stellen.

Ook de collectieve compensatieregeling zorgt voor de nodige huiver onder de bankiers. Begin oktober heeft DSB overeenstemming bereikt met de Stichting Steunfonds Probleemhypotheken onder leiding van Jelle Hendrickx over een vergoeding voor benadeelde klanten. Maar vrijwel alle banken hebben zich schuldig gemaakt aan overkreditering en aan de verkoop van koopsompolissen met gigantische vergoedingen. Als zij DSB Bank overnemen, dan ligt het voor de hand deze regeling ook op hun eigen probleemgevallen van toepassing te verklaren. En dat zou een zware wissel trekken op hun winstcijfers, die door de kredietcrisis toch al onder grote druk staan.

Tot slot betekent een overname van DSB dat de bankiers moeten onderhandelen met Scheringa over de prijs van zijn aandelen. Volgens het geruchtencircuit heeft hij daar een aantal weken eerder al een voorschot op genomen. In een gesprek met een aantal bankdirecteuren zou hij een behoorlijk bedrag hebben geëist voor zijn eigendomsbewijzen. Volgens hem is het onrechtvaardig dat de banken voor hooguit 150 miljoen euro een bedrijf kunnen kopen dat naar zijn idee nog een waarde heeft van meer dan 1 miljard euro. Maar de bankiers zouden van mening zijn dat een dergelijke transactie vanuit moreel oogpunt ten opzichte van de klanten van DSB Bank niet te verantwoorden is.

Bovendien vinden zij het zo langzamerhand onverdraaglijk met Scheringa nog op voet van gelijkwaardigheid te moeten spreken. Hij is uitgespeeld en het eisenpakket versterkt de weerzin tegen zijn persoon en zijn bedrijf. Die uit zich deze avond bijvoorbeeld in de schimpscheuten richting de onprofessionele bedrijfsvoering van DSB, de geitenwollen sokken van Scheringa en de onbetrouwbaarheid van Hans van Goor, de tweede man in de raad van bestuur. Van mededogen is absoluut geen sprake meer.

De precieze kosten en gevolgen van een reddingsoperatie blijven hoogst onzeker, die van een faillissement laten zich nauwkeuriger berekenen. Dit heeft tot gevolg dat in deze onzekere crisistijd voor de veiligheid wordt gekozen. Liever betalen de bankiers een hoger bedrag dan dat zij risico’s nemen die zij niet kunnen inschatten. Alleen over de derivatenpositie van DSB wordt nog geruime tijd gesproken. Het bedrijf uit Wognum heeft deze afgeleide producten gebruikt om de solvabiliteit op te vijzelen, maar op de 15de oktober zijn deze posities minder waard dan toen zij werden afgesloten. Bij een faillissement moeten de banken ook voor dat verschil opdraaien. Hoewel de omvang van die schade onduidelijk blijft, wordt besloten dat verlies dan maar te nemen.

Het laatste deel van de avond is eigenlijk meer een voorstelling voor de bühne. Als de stuurloze vergadering te snel wordt beëindigd, bestaat het gevaar dat in de media de indruk ontstaat dat de bankiers niet serieus werk hebben gemaakt van de reddingsoperatie. Dus besteden de aanwezigen een groot deel van de tijd aan hun eigen bezigheden. Joop Wijn van ABN Amro verlaat bijvoorbeeld regelmatig de zaal om via zijn mobiele telefoon mensen te woord te staan. Niemand weet waar deze gesprekken over gaan, maar wel is duidelijk dat die geen betrekking hebben op DSB. En dat terwijl deze voormalige politicus als geen ander in staat is om de contacten met het ministerie van Financiën en de Kamerleden te onderhouden.

Maar rond half elf verandert de stemming. Dan komt de vraag op tafel over hoe de wachtende pers van het besluit op de hoogte moet worden gebracht. De bankiers bellen driftig met hun voorlichters om te overleggen over de formuleringen die de minste schade toebrengen aan het imago van hun bedrijf. Het blijkt niet eenvoudig om alle banken op dezelfde lijn te krijgen en steeds weer worden varianten verworpen. Uiteindelijk wordt aan deze gevoelige kwestie meer dan een uur besteed. Op dat moment weten de vertegenwoordigers van DSB en de Nederlandsche Bank nog van niets.

Die worden pas ingelicht als iedereen zich weer verzamelt in de grote zaal. Piet Moerland van Rabobank zegt dat de toezeggingen voor de versterking van het eigen vermogen helaas tekortschieten. Vervolgens laat Henk Brouwer van de Nederlandsche Bank weten dat het bedrijf niet in aanmerking komt voor staatssteun en daarmee niet levensvatbaar is. Volgens de bronnen blijft Scheringa rustig, maar laat hij wel weten dat naar zijn idee sprake is van een ‘wrange’ gang van zaken. Maar hij kan geen invloed meer uitoefenen op de uitkomst. Tot slot van de vergadering wordt de inhoud van het persbericht nog afgestemd met Nout Wellink en Henk Brouwer. Die maken weinig bezwaren tegen het eerder opgestelde concept waarop de bankiers snel naar de hal kunnen voor de afsluitende borrel.

De vertegenwoordigers van DSB Bank zijn dan al vertrokken. ‘Na deze vergadering hadden wij natuurlijk geen zin meer om nog gezellig met de andere bankiers na te praten’, zegt een van hen. Voor de drank op tafel komt, staan de DSB’ers op de binnenplaats van de centrale bank. Met een getekend en asgrauw gelaat licht Scheringa daar de pers in. Hij spreekt en evalueert nog even met zijn collega’s en maakt een geslagen indruk. Vervolgens stapt hij dodelijk vermoeid in zijn auto om zich door een chauffeur naar huis te laten rijden. Rest alleen nog de vraag hoe het in hemelsnaam zover heeft kunnen komen.

2

Agent in verzekeringen

De lichten worden gedempt, het geroezemoes verstomt. In een zaaltje van café De Vriendschap in het West-Friese dorp Wadway hebben zich ongeveer dertig leden van de Junior Kamer verzameld. De club voor jonge ondernemers beëdigt op deze lenteavond in 1983 de kandidaten die hun proefperiode goed hebben doorlopen. Zij moeten alleen nog een lezing geven waarin zij zich voorstellen en hun motivatie kenbaar maken. Maar eigenlijk is dat niet meer dan een formaliteit.

Ook de 32-jarige Dirk Scheringa staat klaar om de aanwezigen te overtuigen. Speciaal voor deze gelegenheid heeft hij zijn oude uniform van de Rijkspolitie aangetrokken. Eenmaal op het podium houdt hij een toespraak over zijn transformatie van ambtenaar tot zakenman. Om zijn woorden te onderstrepen, begint hij een striptease waarbij hij onder zijn uniform een pak met krijtstreepjes blijkt te dragen. De stemming in de zaal is uitgelaten en Scheringa wordt zonder tegenspraak aangenomen als nieuw lid.

Scheringa werkt van 1973 tot en met 1977 bij de Rijkspolitie in het district West-Friesland. Dan is het genoeg geweest, hij wil meer van het leven, ‘mijn geluksgevoel maximaliseren’, zoals hij het zelf zegt. In zijn oude baan lukt dat vooral in de zomermaanden als hij wordt toegevoegd aan het korps van het eiland Texel. Daar moet hij onder meer jonge Duitse meisjes met blote borsten naar het naaktstrand aan de juiste kant van paal 9 sturen. Maar verder zijn de verdiensten te mager en wordt hij regelmatig opgeroepen voor gruwelijke gebeurtenissen. De goede verstandhouding met zijn collega’s en de leuke ervaringen kunnen de narigheid niet wegnemen van stijve lijken waarvan hij de armen moet breken om ze in de kist te krijgen, en van zijn machteloosheid bij dodelijke verkeersongelukken.

Zo herinnert hij zich een dag in 1975. In de namiddag moet hij naar het gehucht De Kaag vlak bij Obdam omdat een trekker die plotseling uit het land rijdt een wagen heeft geschept. De nog jonge bestuurder van de auto wordt zwaar gewond afgevoerd naar het ziekenhuis in Hoorn. Als Scheringa daar is aangekomen, krijgt hij een oproep om zich onmiddellijk naar een ongeluk op de oude E10 tussen Hoorn en Amsterdam te begeven. ‘Vreselijk, twee auto’s frontaal op elkaar en uit de ene was de bestuurster geslingerd. Ik probeerde haar te troosten, maar wat zeg je op zo’n moment? Ik had ook weinig tijd omdat ik het verkeer moest regelen.’ Tien minuten later is de vrouw overleden, op de achterbank zijn haar kinderen volledig in paniek.

Eenmaal thuisgekomen drinken de aangeslagen Scheringa en zijn vrouw Baukje een glas sherry om de gebeurtenissen van die dag te verwerken. Zij wisselen wijsheden uit over de vergankelijkheid van het bestaan en over de noodzaak om meer van het leven te genieten. Over die onderwerpen kan Baukje goed meepraten omdat zij werkt in een verpleeghuis en dagelijks wordt geconfronteerd met de gevolgen van dementie en eenzaamheid. De volgende ochtend spoedt het echtpaar zich naar de stad om voor hem een kleurentelevisie te kopen en voor haar een nieuwe jas. ‘Eigenlijk konden wij ons dat niet permitteren’, zegt Scheringa. ‘Ik verdiende 1200 gulden per maand en alleen al de hypotheek van ons nieuwe huis aan de Aardebaan 44 in Opmeer kostte 500 gulden. In die tijd was bij ons schraalhans keukenmeester.’

Scheringa besluit meer aandacht te gaan besteden aan zijn nevenactiviteiten. Sinds ongeveer 1973 vult hij belastingformulieren in voor zijn vrienden, voor zijn familie en voor zijn collega’s van de Rijkspolitie. In het begin doet hij het gratis, later voor dertig gulden per stuk. Hij zeilt scherp aan de wind zodat de mensen vrijwel altijd geld terugkrijgen. ‘Op school was ik nooit een briljante leerling’, zegt Scheringa. ‘Maar bij rekenen kon ik met de besten meekomen. Ik heb gevoel voor getallen.’ ‘Toen wij een keer samen op surveillance waren, had ik schoensmeer nodig voor mijn dienstschoenen’, kan een collega uit die tijd zich herinneren. ‘Toen ik uit de winkel kwam, legde Dirk mij uit dat ik de bonnetjes moest bewaren om de post beroepskosten lekker te kunnen opvoeren.’

De financiële prestaties van Scheringa gaan van mond tot mond, de mensen stromen toe en in januari 1975 laat hij Buro Frisia inschrijven bij de Kamer van Koophandel in Hoorn. De klanten worden dan in de avonduren en op de vrije zaterdagen ontvangen. Al snel ontdekt hij dat zij ook openstaan voor andere diensten en in maart 1976 bemiddelt hij voor een familie in het dorp Nibbixwoud voor het eerst bij een lening. Het gaat om een bedrag van 8000 gulden dat wordt besteed aan een nieuwe auto.

Vanaf dat moment is zijn vertrek bij de Rijkspolitie slechts een kwestie van tijd. Ook omdat de weerstand bij de leiding van het korps toeneemt. Bij de oprichting van Frisia vraagt de districts-commandant zich al hardop af of het bemiddelingsbureau te verenigen is met het werk bij de politie. Dan wordt Scheringa nog gedekt door burgemeester Komen van de gemeenten Spanbroek en Opmeer. Die vindt dat zijn wachtmeester zijn werk uitstekend verricht en ziet geen reden om te twijfelen aan zijn inzet en aan zijn integriteit. ‘Een fantastische vent, echt een burgemeester van de oude stempel’, herinnert Scheringa zich. ‘Als iemand bijvoorbeeld twee garages wilde verbouwen tot een woning, liet Komen dat toe. Ook als dat volgens de regels niet helemaal was toegestaan. De bestrijding van de woningnood vond hij belangrijker.’

Maar als Komen in 1976 wordt opgevolgd door Wim de Leeuw keert het tij. De nieuwe burgemeester is veel formeler dan zijn voorganger en vreest dat bij mogelijke conflicten over terugbetaling van de kredieten het gezag van de politie in gevaar kan komen. Bovendien probeert Scheringa tijdens zijn diensten als agent verzekeringen en leningen aan de man te brengen. Potentiële klanten laat hij terugbellen naar het politiebureau, want dat klinkt betrouwbaar. Dit wordt door het gezag niet op prijs gesteld en de botsingen tussen De Leeuw en Scheringa nemen toe.

Scheringa vertrekt in de herfst van 1977 naar Den Haag om bij de landelijke leiding van de Rijkspolitie te vragen of hij een jaar onbetaald verlof mag opnemen. In die tijd wil hij proberen zijn zaak verder uit te bouwen. ‘Als het niet zou lukken, wilde ik terug kunnen naar het korps.’ De twijfel wordt onder meer veroorzaakt door een gesprek met zijn opa van vaderskant, die het niet verstandig vindt dat hij zijn baan en zekerheid definitief opgeeft. ‘Jongen, zou je dat nu wel doen?’ vraagt hij aan zijn kleinzoon. Dirk Scheringa is de eerste in de familie met een eigen huis, en op die prestatie is zijn grootvader erg trots. De korpsleiding geeft hem weliswaar toestemming voor een terugkeer, maar laat hem ook weten dat zij niet denkt dat Scheringa gebruik gaat maken van die garantie. ‘Mijn bazen waren overtuigd van het succes van Buro Frisia.’

Op 1 november hakt Scheringa de knoop definitief door. De ontslagbrief wordt geschreven en hij gaat volledig aan de slag met Buro Frisia. Baukje laat bij deze beslissing nauwelijks van zich horen. Scheringa omschrijft haar als volgzaam, een verpleegster, een echte moeder Teresa. ‘Misschien heb ik wat meer moeten inleveren dan hij’, zegt ze. ‘Dat was noodzakelijk om het bedrijf van de grond te trekken. Ik had mijn baan al een paar jaar eerder opgegeven. Dat vond ik niet zo’n probleem. Misschien ben ik wat ouderwets, maar ik hoefde niet per se een eigen carrière te hebben.’ Dus stemt zij zonder veel nadenken loyaal in met het besluit van haar man.

Scheringa wordt actief in de financiële wereld wanneer de spaarzame naoorlogse generatie langzamerhand plaatsmaakt voor de babyboomers. De hippies verdwijnen naar de achtergrond, de eerste yuppies doen hun intrede en winst en veel geld verdienen zijn niet langer besmette begrippen. De bevolking gaat streven naar geluk, en voelt steeds minder schroom om behoeften direct te bevredigen en een lening op te nemen. In het begin gaat het daarbij in 60 procent van de gevallen om een nieuwe auto en in 30 procent om de verbetering van de woning, bijvoorbeeld als door de geboorte van een kind een nieuwe dakkapel nodig is. Kredieten voor een luxe vakantie of een snelle speedboot zijn dan nog nauwelijks aan de orde.

De grootbanken hebben weinig op met de toenemende kredietvraag. De afdelingen die de consumentenleningen verstrekken, zijn ondergebracht in aparte organisaties buiten het bedrijf. Rabobank heeft bijvoorbeeld Lage Landen, ABN Amro Finata-Bank en Vola is een dochter van verzekeraar Nationale Nederlanden. De medewerkers van deze financieringsmaatschappijen hebben een lage status en maken zelden een grote carrière. ‘Wij werden door de moedermaatschappij altijd met de nek aangekeken’, zegt een werknemer van een van de financieringsbedrijven. ‘Voor bedrijfsfeestjes ontvingen wij geen uitnodiging, en toen ik een keer een klacht had, werd ik niet eens toegelaten op het hoofdkantoor.’ Wanneer de moedermaatschappijen wel zelf kredieten aan consumenten verlenen, ontvangen zij hun klanten bij voorkeur in een met veel marmer ingericht kantoor en laten zij hen lang op hun beurt wachten. De banken lijken op die manier vooral te willen imponeren.

Volgens een bankier heeft deze houding deels te maken met de ethiek. ‘De consumentenmarkt was bij ons een beetje verdacht terrein’, zegt hij. ‘Wij voelden ons onbehaaglijk bij de verstrekking van kredieten aan mensen met weinig geld.’ Liever onderhandelen de banken met de raden van bestuur van Unilever of Shell over leningen, of proberen zij te verdienen aan de begeleiding van fusies, overnames en beursgangen. Het grote geld ligt bij zakenbankieren en internationale netwerken; het consumentenkrediet wordt voor een groot deel overgelaten aan wat in deze kringen wordt beschouwd als de ‘kleine krabbelaars’.

Deze situatie wordt door Scheringa ten volle benut. Hij schept geen afstand, maar kiest juist voor een persoonlijke aanpak. Het kantoor blijft gevestigd op de zolder van hun woonhuis in de Planetenbuurt in Opmeer. Daar zijn de vloeren niet van marmer, maar ligt een tapijt in warme kleuren. Als Scheringa de aanvraagformulieren invult en zijn eerste medewerkster Trudy Schouten de administratie verzorgt, onderhoudt Baukje in de huiskamer de klanten. Standaard krijgen zij van haar een kopje koffie en een lekker koekje. Ook via de altijd gevulde fruitschaal wordt de zorg voor de klanten tot uitdrukking gebracht.

‘Zeker in het begin beschouwde ik Baukje als het brein achter het bedrijf’, blikt een voormalige zakenpartner terug. ‘Waarschijnlijk onbewust was zij degene die voor de huiselijke warmte zorgde. Zo stuurde zij met verjaardagen altijd een kaartje.’ De klanten zijn koning en moeten zich altijd op hun gemak voelen. Daarom is het kantoor ook op zaterdag en in de avond geopend. Zelfs op kerstavond worden de deuren niet gesloten. Dat zijn immers de uren dat klanten tijd hebben om aandacht te besteden aan hun financiële aangelegenheden.

Verder worden de aanvragen voor een lening niet uitsluitend vanachter het bureau beoordeeld, maar gaat Scheringa op huisbezoek. Dan kijkt hij bijvoorbeeld hoe hoog het gras in de tuin staat, of de huiskamer is opgeruimd en of de gordijnen recht hangen. Ook steekt hij zijn licht op bij de plaatselijke melkman, die dan nog aan huis levert, om te horen of de rekeningen op tijd worden betaald. Al die gegevens leveren hem informatie op over de kredietwaardigheid van zijn klanten. Bovendien doorbreekt hij met deze techniek de anonimiteit. Het is voor klanten emotioneel veel eenvoudiger te stoppen met de betaling aan een of ander instituut dat zij niet of nauwelijks kennen dan aan iemand met wie zij hebben gesproken en aan wie zij beloften over de aflossing hebben gedaan. En als de betaling dan onverhoopt toch stokt, komt Scheringa direct in actie. Al bij een achterstand van één à twee maanden krijgen de klanten het verzoek op kantoor langs te komen.

Dit alles heeft tot gevolg dat het aantal wanbetalingen in verhouding tot de andere tussenpersonen zeer bescheiden blijft. Maar ook weet hij op deze manier de klanten aan zich te binden. Waar normaal gesproken de glasverzekering via een ander bedrijf wordt afgesloten dan de levensverzekering, de fietsverzekering of de verzekering voor de wettelijke aansprakelijkheid, neemt Buro Frisia vaak het hele pakket voor zijn rekening. In het jargon wordt gesproken van een hoge polisdichtheid. Dat levert hem bij de financieringsmaatschappijen en verzekeraars een sterke positie op, en het duurt niet lang voordat hij hogere provisies dan zijn concurrenten weet af te dwingen.

Ook het rookverbod maakt deel uit van de strategie van Buro Frisia. ‘Daarmee was ik een van de eersten in Nederland’, zegt Scheringa ook nu nog vol trots. ‘Niet alleen heb ik zelf last van de geur, maar ook wil ik de klanten ontvangen in een omgeving die niet schadelijk is voor hun gezondheid. Daar hebben zij recht op.’ Uitzonderingen worden niet gemaakt en zelfs de voormalige minister van Financiën Gerrit Zalm wordt in zijn begintijd bij DSB gedwongen zijn talrijke sigaretten buiten te roken.

Door de klanten wordt de aanpak van Scheringa op prijs gesteld, maar het personeel is minder gelukkig met de continue beschikbaarheid. Vooral in de avonduren ontstaat soms grote onrust op kantoor. ‘Af en toe werd ik gebeld door boze mensen die waren afgewezen voor een lening’, kan een werkneemster zich herinneren. ‘Zij dreigden dan om langs te komen. Als dat gebeurde, vroeg ik de schoonmaakster een uurtje langer te blijven zodat wij samen het pand konden verlaten. Ik wist toen nog niet dat deze dreigementen eigenlijk nooit werden uitgevoerd.’

Het succes van Buro Frisia is niet alleen terug te voeren op de marketing, ook het inschattingsvermogen van Scheringa speelt een belangrijke rol. Binnen een mum van tijd analyseert hij klanten en medewerkers en kent hij hun betrouwbaarheid en capaciteiten. Als de mensen met wie hij zakendoet hem bevallen, vraagt hij ze bij hem te komen werken. Hij verleidt ze niet alleen met een hoger loon, maar ook met de kansen die zijn groeiende organisatie biedt. Zo weet hij bijvoorbeeld al in een vroegtijdig stadium Bert Rozemond over te halen zijn arbeidscontract bij Finata-Bank op te zeggen en de overstap naar Opmeer te maken. Zeker in de beginperiode is hij de vertrouwenspersoon met wie Scheringa al zijn zakelijke beslommeringen deelt.

Scheringa en zijn vrouw maken lange dagen. Zij beginnen om acht uur in de ochtend en pas om half elf ’s avonds neemt het echtpaar even tijd voor zichzelf. Dan gaan zij naar het plaatselijke café voor een sateetje en een paar biertjes. ‘Het was een grote belasting’, blikt Baukje terug. ‘Onze inspanningen waren noodzakelijk, zonder die inzet hadden wij het nooit gered. Pas toen ik mij in verband met de geboorte van onze kinderen langzaam uit het bedrijf begon terug te trekken, merkte ik hoe zwaar het was geweest.’ De verdiensten maken veel goed. In september 1978 is Scheringa al in staat in Spanje voor 140.000 gulden een huis op een stuk grond van 1000 vierkante meter te kopen.

Binnen een jaar gaat dagelijks voor 400.000 gulden aan verzekeringen en leningen over de toonbank. Buro Frisia wordt betaald door de financieringsmaatschappijen waarnaar de contracten worden doorgesluisd. Volgens een toenmalige werkneemster kan het bedrijf rekenen op ongeveer 15 procent van de renteopbrengst die de banken incasseren. Stel dat een klant via Scheringa 20.000 gulden voor een nieuwe auto leent, hij in vijf jaar terugbetaalt en 5.000 gulden aan kosten betaalt, dan krijgt Frisia daarvoor in één keer een bedrag van 750 gulden op zijn rekening bijgeschreven.