DOORBREEK DE CIRKEL!

Van Arend Ardon verscheen eerder:

Klantgestuurde teams Veranderen spiegelen aan anderen

Arend Ardon

Doorbreek de cirkel!

Hoe managers onbewust verandering blokkeren

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Bram en Ruth

© 2011 Arend Ardon

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Het Vlakke Land, Rotterdam

Foto auteur: Fons Klappe

Boekverzorging: Line up boek en media bv, Groningen

ISBN 9789047004165
D/2010/0108/353
NUR 801

www.businesscontact.nl
www.doorbreekdecirkel.nl

Voorwoord

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Heb je wel eens een slipcursus gevolgd? De grote les: je mag nooit remmen! Dan raak je namelijk juist in de slip. Ik herinner me het gesprekje met mijn instructeur over die grote rode lamp op het dashboard.

Ik: ‘Waarvoor is die rode lamp?’

Instructeur: ‘Die gaat branden als je remt.’

Ik: ‘Maar ik weet zelf toch wel of ik geremd heb?’

Instructeur: ‘Waarschijnlijk niet.’

Ik: ‘Dat lijkt me sterk. Maar ik ga ook niet remmen, dat heb je me

net geleerd.’

Instructeur: ‘Ga maar rijden…’

Ik herinner me dat ik in de slip raakte en twee keer om mijn as ging. De rode lamp brandde…

Ik: ‘Maar ik heb helemaal niet geremd.’

Instructeur: ‘Je dacht dat je het niet ging doen en je denkt dat je

het niet hebt gedaan. Daarvoor is de rode lamp.’

Ik vond dit fascinerend. Ik remde zonder het te weten. Terwijl ik me zo had voorgenomen het niet te doen. Het was een reflex: er dreigde gevaar, dus ik remde. Onbewust gedrag dat moest leiden tot zelfbescherming, bracht me juist in gevaar…

Het was jaren later dat ik heel regelmatig vergelijkbare situaties aantrof in organisaties. Dan zei een manager bijvoorbeeld dat hij een open en eerlijke cultuur in zijn afdeling wilde: mensen moeten kunnen zeggen wat zij denken; ieders mening doet ertoe en als leidinggevende moet je dus interesse tonen en vragen stellen. En hij meende dat ook echt. Maar toen het in een bijeenkomst spannend werd, deed hij er alles aan de ander van zijn ongelijk te overtuigen. Gevolg: de ander zei ‘ja’ om ervan af te zijn en bedacht dat hij zijn mening de volgende keer maar beter voor zich kon houden. De manager was zich overigens niet bewust van zijn gedrag. Was er maar een rode lamp geweest…

Hoe vaker ik mocht helpen taaie veranderingsprocessen nieuw leven in te blazen, hoe meer voorbeelden ik zag van zulke fascinerende situaties. Managers die met prima kennis van zaken over verandermanagement en gewenst managementgedrag toch veranderingsprocessen zien vastlopen. Ze werken met de beste intenties om het proces de goede kant op te sturen, maar sorteren ongewenste effecten. Omdat ze onbewust precies de dingen doen waarmee het vastloopt.

Omdat we ons niet bewust zijn van onze eigen bijdrage aan vastlopende veranderprocessen, hebben we het daar niet over in het managementoverleg. Daar praten we over stappenplannen en veranderstrategieën waarmee we het proces en de medewerkers kunnen veranderen. Terwijl we praten over plannen, doen we dingen die het veranderproces maken of breken. Onbewust.

Omdat ik dit beter wilde begrijpen, heb ik vier jaar lang (promotie)onderzoek gedaan. Ik woonde zo’n honderd overleggen bij van directieteams, managementteams en managers met hun medewerkers. Ik noteerde precies wat ze zeiden en wat er gebeurde: zo’n 1700 pagina’s aantekeningen. Ik ging persoonlijk met managers in gesprek om hun manier van denken te achterhalen. Vervolgens nam ik plaats achter mijn bureau om de aantekeningen te analyseren. De jacht op steeds terugkerende patronen, denkwijzen en management gedragingen was geopend. Er ging een wereld voor me open!

Zonder dat we het weten:

hebben we aannames over veranderprocessen die ons juist in de problemen brengen;

gedragen we ons heel anders dan wat we met de mond belijden;

vertonen we gedrag waarmee we medewerkers afhankelijk en reactief maken;

ondermijnen we ondernemerschap en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers;

gaan we deze terugkerende problemen met dezelfde aanpak weer te lijf; en

proberen we onze eigen ineffectiviteit onbespreekbaar te maken.

Als je goed luistert en kijkt naar wat er gebeurt in het hier en nu, krijg je schatten aan informatie over de manier waarop veranderingsprocessen stagneren. Het is een leerproces. Je ziet het niet meteen, omdat de ‘verdachte’ uitspraken en gedragingen er in eerste instantie heel logisch en herkenbaar uitzien. En omdat we kijken met dezelfde bril die de problemen juist doet ontstaan.

Dit boek helpt je te begrijpen hoe het komt dat veranderprocessen stagneren. En vooral hoe je daar zelf aan bijdraagt. Het boek helpt je je bewust te worden van jouw onbewuste aannames en gedragingen en de ongewenste effecten ervan te zien. Je leert hoe je vicieuze cirkels in stand houdt en hoe dezelfde problemen steeds weer terugkomen. De nadruk in het boek ligt niet op tips en tricks, maar op het begrijpen hoe je moeizame situaties zelf in stand houdt. Door je eigen gedrag en aanpak te onderzoeken leer je taaie veranderingsprocessen nieuw leven in te blazen.

De structuur van het boek volgt zes principes om de cirkel te doorbreken en echte verandering te creëren.

Doorbreek de cirkel! – De zes principes

Herken hardnekkige situaties
Soms zijn het probleem en de oplossing glashelder. Dan moet je ‘gewoon’ ingrijpen. Maar in taaie situaties leidt ingrijpen vaak tot verergering van het probleem. Dan moet je vooral begrijpen hoe je die zelf in stand houdt door je manier van denken en handelen. Hoe herken je zulke situaties?

Weet hoe je denkt over veranderen
Onbewust heb je allerlei aannames over hoe veranderingsprocessen werken. Vaak zijn die aannames gebaseerd op het idee dat jij als manager verandering kunt invoeren. Die aannames sturen je keuzes en kunnen je behoorlijk in de problemen brengen. Je kunt veranderprocessen nieuw leven inblazen door je aannames te veranderen.

Zie wat je doet als het spannend wordt
De sleutel voor succesvol veranderen ligt in het hier en nu: wat gebeurt er tussen jou en anderen in dagelijkse interacties? Je kent het belang van betrekken van medewerkers, goed luisteren en doorvragen op zorgen. Maar de kans is groot dat je iets heel anders doet als het erop aankomt. Want als het spannend wordt, neemt onze automatische piloot het van ons over. Onbewust proberen we de situatie eenzijdig in de hand te houden. En zo ondermijnen we het veranderproces. Als je ziet wat je doet, kun je van je automatische piloot overschakelen op handbediening.

Begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt
Als veranderingen moeizaam verlopen, heb je soms het gevoel dat je in cirkeltjes draait. Dat gevoel is waarschijnlijk reëel. Grote kans dat je met anderen in een vicieuze cirkel beland bent. Je holt samen in een muizenrad. En zo houd je de bestaande situatie in stand. Je kunt het muizenrad stilzetten.

Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken
Leren doe je door in openheid de effectiviteit van je actieste onderzoeken. Maar daar zijn we niet zo goed in. Vaak proberen we informatie over onze ineffectiviteit onder tafel te moffelen. Op manieren die heel logisch en onopvallend zijn, met zogenaamde defensieve strategieën. Zo zetten we leren en veranderen behoorlijk vast. Bespreekbaar maken blijkt erg effectief.

Begin in het klein
We praten veel over verandering en zetten allerlei projecten op. Maar echt veranderen komt tot stand als je een klimaat weet te stimuleren waarin je samen in alle openheid leert van wat er gebeurt. Een transparante leidraad biedt je houvast om dat in praktijk te brengen.

Ieder hoofdstuk heeft dezelfde opzet.

Uit de praktijk
Een expliciet fragment van een gesprek in een managementteam of een leidinggevende met zijn medewerkers illustreert het onderwerp van het hoofdstuk. We volgen een onderneming waar de leiding een cultuurverandering wil realiseren, gericht op meer ondernemerschap en resultaatgerichtheid. In eerste instantie zul je mogelijk weinig vreemds zien aan het gesprek. Het lijkt vaak zo logisch…

Wat gebeurt hier nu eigenlijk?
De tekst van het hoofdstuk zal je helpen te begrijpen wat er echt gebeurt. En hoe dat schijnbaar logische gesprek illustreert hoe we veranderingsprocessen onbewust zelf laten vastlopen, verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnen en terugkerende problemen veroorzaken. Een combinatie van praktijkvoorbeelden en nieuwe inzichten.

Hoe blaas je de situatie nieuw leven in?
Gerichte suggesties helpen je hoe je taaie situaties weer vooruit kunt helpen. Meestal door de situatie in openheid bespreekbaar te maken, je eigen rol erin te bespreken en samen nieuwe wegen te onderzoeken.

Doorbraken
Door de hoofdstukken heen vind je kaders met ‘doorbraken’. Dit zijn doe-het-zelfoefeningen om in je eigen praktijk aan de slag te gaan met de inzichten. Vaak ligt de nadruk op het beter begrijpen van je eigen rol in taaie praktijksituaties. De interventies zijn stuk voor stuk in de praktijk getest en effectief gebleken.

De kern
ieder hoofdstuk sluit af met de kern in vier of vijf punten.

De kopjes in de hoofdstukken zijn niet precies de aanduidingen zoals hiervoor. Dan zou het saai worden. Maar de beschreven lijn zul je in ieder hoofdstuk herkennen.

Dit boek is gebaseerd op mijn proefschrift, getiteld Moving Moments. een aantal auteurs heeft me in het bijzonder geïnspireerd. Chris Argyris is mijn belangrijkste inspirator. Hij heeft veel geschreven over de inconsistentie tussen wat managers zeggen en wat zij doen. Peter Senge laat met zijn werk prachtig zien hoe we onbedoeld problemen in stand houden. Bill noonan en Diana McLain-Smith slaagden erin het moeilijk leesbare werk van Argyris toegankelijk te maken. Achterin tref je een aantal lezenswaardige boeken aan van deze en enkele andere auteurs. Allen hebben gemeen dat ze niet proberen veranderingsprocessen voor te stellen als maakbare stappenplannen. Ze proberen te begrijpen wat er écht gebeurt. Dat is wat moeilijker, maar tien keer zo spannend als de misleidende eenvoud van ‘als je het nou maar zo doet, komt het allemaal goed’.

Dit boek gaat over managers en waar zij vastlopen. Managers zijn niet een speciaal soort mensen met andere gedragsneigingen. Het gaat steeds over menselijk gedrag, toegepast op situaties van managers in veranderprocessen.

Mijn uitdaging in dit boek is om jarenlang wetenschappelijk onderzoek zo praktisch mogelijk te maken. Ik hoop dat je vindt dat ik daarin geslaagd ben. En dat het je helpt te zien hoe we met heel gewoon en logisch uitziend gedrag onze veranderprocessen doen vastlopen. Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

1 Herken hardnekkige situaties

Een foto waar je zelf op staat

‘We moeten er hard aan sleuren.’

Manager 1: ‘Weet je nog dat we in het begin erover spraken dat de nieuwe structuur ook moest leiden tot ander gedrag? Ondernemerschap, resultaatgerichtheid…’

Directeur: ‘Je wilt veel te snel. We zijn nu eerst met de structuur bezig. De cultuur komt daarna.’

Manager 1: ‘Maar kun je dat zo los zien? Om de werkprocessen straks goed in te regelen zullen ze toch echt meer initiatief moeten nemen. We moeten er nog erg hard aan sleuren…’

Manager 2: ‘Daar heb je een punt. Er komt weinig uit de medewerkers zelf. Steeds weer overtuigen, overtuigen. Soms heb ik het gevoel dat we in cirkeltjes rondraaien.’

Manager 1: ‘Ik wil dat ze het niet voor mij doen, maar vanuit zichzelf.’

Directeur: ‘We zullen het ook in de toekomst moeten hebben van initiatief en ondernemerschap. De verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Daar zullen we een cultuurtraject op moeten zetten.’

De managers moeten er hard aan sleuren. Ze proberen te overtuigen en doen er alles aan om de medewerkers in beweging te krijgen. Maar het schiet niet op. Ze hebben het gevoel in cirkeltjes rond te draaien. De directeur stelt een cultuurtraject voor. Maar de vraag is of dat de oplossing is. Dit hoofdstuk laat zien dat dit tot weinig goeds zal leiden. Omdat het een oplossing is terwijl ze het probleem nog niet kennen. Het is ingrijpen zonder begrijpen. Je leest in dit hoofdstuk hoe moeizame verandersituaties om een heel eigen aanpak vragen. Herken hardnekkige situaties.

Terugkerende moeilijkheden

Veelvuldig kom ik in aanraking met organisaties waar men al langere tijd een verandering probeert te realiseren zonder bevredigende opbrengst. Interventies leveren kortstondige verbeteringen op, maar na verloop van tijd treden dezelfde verschijnselen weer op. Voorbeelden van zulke hardnekkige situaties zijn een tegenvallende klantgerichtheid of tekort aan ondernemerschap binnen de organisatie. Opvallend vaak vindt de leiding van de organisatie de medewerkers te reactief, afwachtend en zelfs cynisch. Op hun beurt vinden medewerkers de cultuur in de onderneming onveilig en de leiding directief.