Wessel Berkman studeerde autotechniek aan de hts en economie aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn studies werd hij adviseur in verandermanagement en procesoptimalisatie (voor onder meer Peter Chadwick, Cambridge Management Consultants en VODW). In 1999 richtte Wessel The Brown Paper Company op. Deze onderneming ondersteunt bedrijven bij het ‘bottom-up’ optimaliseren van bedrijfsprocessen en verandermanagement. Hij startte daarnaast Return On Events, een organisatie die resultaten van evenementen meetbaar maakt en optimaliseert. In 2002 nam Wessel het Financieel Diensten Centrum (FDC) over (73 financiële intermediairs) en richtte hij het Nederlands Financieel Instituut (NFI) op, een kenniscentrum en backoffice voor financiële intermediairs. In 2003 volgden de oprichting van The Brown Paper Company Finance, dat kwaliteitsprogramma’s bij financiële dienstverleners ontwikkelt en invoert, en de oprichting van het leiderschapsontwikkelingsplatform Nintes.nl. De laatste loot aan zijn stam is de overname in 2010 van De Fietsfabriek.

www.wesselberkman.com

Profiel

Bart de Groot studeerde financiële bedrijfseconomie in Amsterdam. Hij begon zijn carrière als consultant Fusies & Overnames bij Deloitte. Vervolgens hielp hij bij Teslin Trust om naast het smallcap-investeringsfonds Darlin het microcap-investeringsfonds Todlin op te richten en uit te bouwen. In 1999 begon hij Mazars Berenschot Corporate Finance en bleef daar negen jaar managing director. Deze fusie- en overnamespecialist van advieskantoor Berenschot en accountantskantoor Mazars groeide in die jaren uit tot een van de grootste en meest toonaangevende Nederlandse corporate-financehuizen in Nederland. In die tijd richtte Bart tevens Corporate Finance International op: een wereldwijd netwerk van onafhankelijke fusie- en overnamebedrijven met meer dan 300 specialisten. Begin 2008 werd hij medeaandeelhouder en – naast Wessel Berkman en Marcel van der Schaaff – directeur van The Brown Paper Company.

Suzanne Franken heeft psychologie en kunstmatige intelligentie gestudeerd. Na een aantal jaren als informatie- en businessanalist te hebben gewerkt, besloot ze zich meer te richten op het goed overbrengen van boodschappen. Inmiddels is ze een ervaren copywriter en tekstschrijver van zowel websites, flyers als boeken. Door haar werk als businessanalist is ze goed in staat om zich complexe materie snel eigen te maken en zo van een willekeurig domein een begrijpelijke tekst te maken, eventueel met een commercieel tintje. Haar achtergrond als psycholoog maakt dat ze zich makkelijk verplaatst in elke doelgroep, zodat haar teksten volledig aansluiten op de beoogde belevingswereld. Meer informatie is te vinden op www.sfranken.nl.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

  Inleiding

Omzet maken en verhogen is voor veel organisaties een blijvende bron van zorg. Verkopers en accountmanagers halen er volgens de directie en management niet uit wat erin zit. Ze denken en zeggen vaak meer binnen te halen dan wat de verkoopcijfers uitwijzen. ‘Het was een topgesprek’, klinkt het, maar vervolgens blijkt de lead toch niet tot een deal te leiden. Als het niet aan de verkopers ligt, valt er doorgaans nog wel iets te verbeteren aan de informatie en processen.

Verkoopafdelingen verzinnen van alles om meer omzet te halen: hogere korting, meer marketing, nog weer een training, nieuwe crm-systemen enzovoort. Waarom al deze kostbare oplossingen? Tot structurele, duurzame verbetering van resultaten leiden ze maar zelden. Ondernemingen kunnen vrijwel altijd meer dan ze denken. Medewerkers weten het en het management ook. Desgevraagd zijn inschattingen van 50 procent meer tot omzetverdubbeling geen uitzondering. Hoe zou de verkoopkracht van jouw bedrijf beter gemobiliseerd kunnen worden? En wat kun jij doen om de verkooporganisatie weer energie te geven?

In dit boek, vooral bestemd voor verkoopmanagers en verkopers, beschrijven wij hoe je je verkooporganisatie kunt versterken, structureel en bottom-up, dus samen met alle verkopers en klanten. Alleen zo krijg je het benodigde commitment. (Een paar besluiten moeten natuurlijk wel vanuit de top komen.) Geen fata morgana’s, geen ‘sunshinepumpverhalen’ en geen hoogdravende visies meer, maar overzichtelijke en actiegerichte processen. Belangrijk daarbij is een manager die er niet omheen draait en geen concessies doet aan de gemaakte afspraken. De inzet is een lerende organisatie bouwen die levert wat de klant echt nodig heeft en verdient, of het nu een nieuwe klant is of een al bestaande account. Hiervoor is een basis nodig die iedereen snapt en eenvoudig kan uitvoeren: een eenduidig verkoopplatform, met een duidelijke taal die door iedereen (ook nieuwe verkopers!) gehanteerd wordt. De processen in dit boek worden al ruim tien jaar met succes ingezet bij veel van onze klanten.

Om deze processen te illustreren en te onderbouwen, hebben we managers en verkopers laten vertellen over hun ervaringen hiermee, zodat je ook van een ander hoort dat ze werken. In de bijlage is een beschrijving opgenomen van de geciteerde personen en het bedrijf waarvoor ze werken. De methode en instrumenten die we beschrijven zijn bij veel verkooporganisaties te gebruiken, zowel voor business-to-business- als business-to-consumer-markten, misschien iets minder voor retailproducten in een supermarkt en iets meer voor wat complexere producten waarbij advies noodzakelijk is.

Met de processen en methodes uit dit boek kun je met je bestaande organisatie vandaag aan de slag om morgen al meer te verkopen. Wij zijn ervan overtuigd dat als je succesvol, onderscheidend en innovatief wilt zijn, je het best kunt zorgen dat intern alles excellent werkt (de verkoop en de operatie) en dat je goed begrijpt waar een klant werkelijk behoefte aan heeft. Dat is voldoende.

Op naar duurzame verbetering van de verkoop: 50 procent groei in 90 dagen!

1
Wie zijn de spelers in dit spel?

1.1 Wat weten we over de verkoper?

In de Verenigde Staten is de beste autoverkoper en de beste verzekeringspolisverkoper een bekende Amerikaan. Hij schrijft boeken en is in elk tv-programma een graag geziene gast. Als vip laat hij geen gebeurtenis aan zich voorbijgaan. Voor Nederlanders is dit een vreemde situatie. Als een twintiger met een universitair diploma op zak besluit om verkoper te worden, zal zijn vader hem vragen of hij daarvoor gestudeerd heeft. Verkoper lijkt wel een minderwaardige functie en heeft voor sommige mensen een negatieve bijklank. Vreemd, aangezien er overal en altijd diensten en producten worden verkocht en iedereen meedoet, zowel in de rol van koper als die van verkoper. Onbewust verkoopt iedereen.

Verkopers die een paar jaar binnen het verkoopvak werken, hebben vaak meerdere trainingen gevolgd. Uit een onderzoek uit 2009, uitgevoerd door de Groupe ESC Clermont Graduate School of Management en Krauthammer, een bureau dat verkooptrainingen verzorgt, blijkt dat slechts 27 procent van de verkopers het gevoel heeft dat hij of zij de basisvaardigheden die bij het werk horen volledig beheerst. 17 procent kent een zeer lage score toe aan de eigen vaardigheden. Dat is opmerkelijk als je ziet hoeveel er in trainingen wordt geïnvesteerd. En dit zijn nog maar de constateringen van de verkopers zelf. Andere conclusies van het onderzoek waren:

•
Ondanks dat tijdens het functioneringsgesprek bleek dat 83 procent van de verkopers zijn of haar eigen doelstellingen had gehaald, hadden ze vaak het gevoel dat er niet al te veel aandacht aan hen werd besteed. Het onderzoek werd gehouden in de herfst van 2009 en op dat moment bleek dat 52 procent van de verkopers al gedurende meer dan zes maanden geen functioneringsgesprek meer had gehad.

•
Als de verkopers een jaar vooruitkijken, zijn hun verwachtingen met betrekking tot het behalen van toekomstige doelstellingen positief. Het grondig pessimisme is dus aan het afnemen.

•
Verkopers reageren op bijna dezelfde manier op werkdruk als mensen met een andere functie. 14 procent van de ondervraagden geeft aan niet met druk om te kunnen gaan.

•
Bijna 20 procent van de verkopers voelt zich niet of nauwelijks betrokken bij zijn of haar organisatie. 33 procent voelt zich volledig betrokken bij de organisatie.

Uit een aantal onderzoeken en onze eigen ervaring blijkt dat verkopers zich veelal met verkeerde zaken bezighouden gedurende hun werkdag. Dit neemt veel kostbare tijd in beslag. Denk hierbij aan vergaderingen die niet over het verkoopproces gaan, onhandige interne overlegstructuren of werk dat opnieuw gedaan moet worden. Bij organisaties die in totaliteit minder goed functioneren is het verkoopproces vaak inefficiënt ingericht. Met de bovenstaande uitspraken en conclusies zeggen verkopers zelf al dat er veel onbenut potentieel bij henzelf ligt. De vraag is wanneer en hoe ze daarmee aan de slag gaan.

‘Binnen onze organisatie waar we producten en diensten leveren aan andere bedrijven, realiseerde ik me dat er nog veel te verbeteren was. Omdat we niet op een eenduidige wijze werkten, de aansturing niet duidelijk was en we niet allemaal dezelfde taal spraken, werd ons gezamenlijk potentieel onvoldoende benut.’

(Jeroen Müller)

Het is goed je te realiseren dat iedereen op de een of andere manier wel een verkoper is. Iedereen verkoopt wel een mening. Je prijst een film aan die je hebt gezien of een computer die je zelf graag zou willen hebben. Ook in relaties verkoop je jezelf. Zonder dat je het beseft ben je vaker verkoper dan je denkt. De een is er echter beter in dan de ander. Het grote verschil met ‘de verkoper’ is dat hij er echt voor kiest om verkoper van beroep te zijn.

Even terug naar de basis van de organisatie. Bedrijven bestaan alleen maar omdat zij een product of een dienst verkopen en dit product daarom produceren en leveren. Om de verkoopafdeling van een organisatie zo succesvol mogelijk te laten zijn, staat in dit boek beschreven hoe een eenduidig verkoopplatform eruit zou kunnen zien, inclusief het op dagelijkse basis managen en uitdagen van de verkopers en accountmanagers. Zo beschik je over een goede basis om het grote onbenutte potentieel te incasseren.

Samenvatting

Verkopers hebben het gevoel dat ze hun werk beter kunnen doen wanneer ze daarbij beter begeleid en ondersteund worden. Ze zijn nu veel tijd kwijt aan allerlei andere dingen behalve de verkoop. Er is op verschillende gebieden ruimte voor verbetering.

1.2 De klant stelt zich voor

Als je gaat verkopen, is er naast een verkoper altijd een koper. Verkopers denken hun klanten goed te kennen, maar het is goed het volledige perspectief te schetsen. In dit profiel zijn alle aspecten beschreven die zich bij een toekomstige klant¹ zouden kunnen voordoen. Het profiel is van een consument, maar is evengoed van toepassing indien de toekomstige klant een bedrijf is. Probeer je te verplaatsen in een willekeurige klantorganisatie en je zult dezelfde eigenschappen herkennen.

‘Hallo, ik ben een toekomstige klant en ik wil graag wat kopen. Ik wil iets hebben wat mij helpt om de problemen op te lossen die ik heb. Ik wil echt graag iets aanschaffen want ik heb een serieus probleem, maar ik wil wel dat ik een geïnteresseerde verkoper heb die zich richt op mijn vraagstuk in plaats van dat hij alleen met zijn eigen product bezig is. Ik wil me niet bekocht voelen. Verder wil ik graag ook leidend zijn tijdens mijn koopproces.’

‘Hoe ik iets koop? Dat doe ik op verschillende manieren. Als ik iets nodig heb, ga ik het zoeken. Onder andere via internet kan ik alternatieven snel beoordelen en prijzen vergelijken. Zo vind ik vaak wat ik nodig heb. Als ik een adviseur of een verkoper spreek omdat ik een iets complexer product nodig heb, dan ga ik nog veel meer informatie inwinnen. Ook hier is internet een belangrijk medium. Ik zoek dan naar ervaringen en of er informatie over de adviseur en zijn bedrijf beschikbaar is. Ook spreek ik met vrienden of collega’s om te kijken of het echt zo is wat er allemaal beloofd wordt. Wanneer ik een complex product aanschaf, zoals een arbeidsongeschiktheidsverzekering, dan vraag ik de adviseur een offerte te maken en weeg ik daarna alles zelfstandig af. Ik vraag graag offertes op per post zodat ik goed kan vergelijken op prijs en kwaliteit. Uiteraard vraag ik ook dan vrienden, familie en relaties naar hun ervaringen.’

‘Natuurlijk zijn er ook producten waarover ik zomaar even op het moment beslis, de impulsaankopen. Soms wil ik iets gewoon erg graag hebben. En het liefst direct op dat moment. Ik koop het dan even snel en het komt geregeld voor dat ik er later spijt van heb, omdat ik niet meer begrijp waarom ik het nodig had. Maar dat is niet altijd even erg. Tegenwoordig verkoop ik het dan weer via Marktplaats.’

‘Mijn ervaring met verkopers? Die is niet al te best. Ik vraag me wel eens af of er echt goede verkopers zijn. Ik heb vaak het gevoel dat een verkoper onbetrouwbaar is, iemand die schaamteloos zijn product aan mij wil opdringen. Hij is helemaal niet geïnteresseerd in het probleem dat ik heb. Zijn oplossing lijkt het enige dat telt. Als ik het product dan gekocht heb, blijkt het toch net iets anders te zijn dan ik verwacht had. Kijk bijvoorbeeld naar mijn hypotheekadviseur, die is volkomen transactiegericht. Hij heeft de zorgplicht om elk half jaar te toetsen of het product nog wel bij mij past, maar pas zes jaar na de aankoop van mijn huis hoor ik weer van hem. Dan ben ik blijkbaar pas weer interessant voor hem.’

‘Oké, ik heb ook wel goede ervaringen. Maar daar moet ik even goed over nadenken. Er zijn best verschillende typen verkopers te onderkennen, maar de gladde en opdringerige verkoper bepaalt wel het beeld. Daar heb ik voorbeelden genoeg van.’

1.3 De manager en de verkooporganisatie

In productieorganisaties en in logistieke omgevingen is het gehele werkproces veelal duidelijk uitgeschreven, stap voor stap. Alles is uitgerekend en vastgelegd: hoeveel er geproduceerd wordt in hoeveel tijd en wat de kwaliteit moet zijn. In verkoop- en accountmanagementomgevingen is dit meestal niet het geval. In productie- en logistieke omgevingen zijn de effecten van niet standaardiseren direct meetbaar, zowel in geld als in mogelijke bedrijfsongelukken. In een verkoopomgeving is dat niet zo. De effecten zijn alleen indirect meetbaar en er vinden geen rampen plaats als de verkoop niet goed verloopt. Een opvallend verschil.

Verkopers komen vaak weg met mooie praatjes die niet zijn gestoeld op feiten. Ze rijden in mooie auto’s, hebben een iPhone en verdienen meer dan de collega’s van de productieafdelingen. Ze zijn ongrijpbaar, ook voor de managers, die weten ook niet precies wat er gebeurt en wat ze doen. Omdat de verkoop niet echt grijpbaar is, is hij ook niet echt voorspelbaar.

Door onze ervaring met het verbeteren van verkoopprocessen weten we hoe dat komt. De belangrijkste oorzaak is de grote diversiteit aan verkopers. Verkopers die elk hun eigen, verschillende ervaringen uit het verleden hebben ten aanzien van:

1. | de commerciële processen;
2. | de verkooptaal die ze spreken;
3. | de salespitch ofwel het verkoopverhaal;
4. | de gebruikte stuurgetallen en de vergaderstructuren;
5. | het management dat verkopers niet weet uit te dagen en niet in staat is om de verkopers boven zichzelf uit te laten stijgen.

De commerciële processen

Het verkoopproces ‘van toekomstige klant naar klant’ is niet transparant voor alle betrokkenen. Bij veel organisaties zijn de processen in het verleden wel een keer opgetekend, maar ze worden niet onderhouden. In sommige gevallen zijn de processen in het verleden zelfs door externen opgesteld. Je kunt je afvragen of ze ooit gewerkt hebben. Wij treffen binnen organisaties vaak evenveel verkoopprocessen aan als dat er verkopers of accountmanagers zijn.

Elke verkoper heeft zijn eigen proces echt wel geoptimaliseerd. Het zijn allemaal individuele verkoopprocessen met veel goede en slimme optimalisaties. Onderling overleggen de verkopers echter weinig met elkaar over het proces. Het wordt dan lastig om elkaar uit te dagen of om verbeteringen aan te brengen. Iedere verkoper verkoopt tenslotte op zijn eigen manier. Als binnen een organisatie een verkoopproces niet eenduidig wordt uitgevoerd, dan is het leereffect met betrekking tot het verkoopproces dus erg beperkt.

Voor de gebruikte documenten geldt hetzelfde als voor de processen. Veel verkopers gebruiken hun eigen templates of sjablonen. Het komt vaak voor dat er vele verschillende varianten zijn van hetzelfde document, zoals een offerte, aanbod of overeenkomst. Deze eigen documenten ontstaan niet voor niets, maar ze zorgen wel voor verwarring en dus voor ruis. Stel je voor: je komt ergens werken waar iedereen zijn eigen templates heeft, wat is dan je eerste indruk? Hoeveel inefficiëntie zal dat opleveren? En wat is het onderlinge leereffect? En wat vinden de klanten daarvan?

De verkooptaal

De verkooptaal is de wijze waarop het gesprek bij een toekomstige klant verloopt, maar het is ook de manier waarop verkopers onderling over hun werk praten. Binnen een organisatie zijn vaak verschillende individueel ontwikkelde talen in omloop. Omdat verkopers in de loop van de jaren verschillende trainingen hebben gehad en steeds weer nieuwe verkooptalen krijgen aangeleerd, verwatert de gemeenschappelijke groepstaal. De vaak eendaagse trainingen worden niet consistent geïmplementeerd, waardoor de aangeleerde taal snel weer wegebt. Na een dag training, soms met een hoog entertainmentgehalte door een topsporter of een andere bekende persoon, worden de verkopers naar huis gestuurd met weer nieuwe plastic kaartjes en mooie ordners die thuis in de kast verdwijnen. Vaak blijkt dat een training eerder een leuk dagje uit is met het eigen team dan dat er echt verbeteringen in gang worden zet. Onze ervaring leert dat al na twee weken 80 procent van de kennis en afspraken is weggeëbd.

Elke verkoper is in meerdere of mindere mate bekend met technieken zoals SPIN, SPEND en FITD. Het gaat er niet om of de ene techniek beter is dan de andere, maar om wat je ervan gebruikt en hoe je het gebruikt. Gebruik het in ieder geval uniform, zodat iedereen dezelfde taal spreekt. Als in een organisatie niet iedereen dezelfde verkooptaal spreekt, zorgt dat voor veel ruis en is er, zoals we hebben laten zien, een veel te klein leereffect – een ongewenst effect. Alleen als alle verkopers hetzelfde proces accepteren en dezelfde verkooptaal spreken, kan er een groot lerend effect zijn. Er is dan namelijk geen onduidelijkheid meer, iedereen praat over de dingen zoals ze zijn. Iedereen begrijpt elkaar en kan zien waar er iets misging en daar vervolgens aan sleutelen. Omdat veel verkopers zeggen dat ze graag willen leren, kun je daar dus gebruik van maken en afspreken om allen dezelfde taal te gaan spreken.

De salespitch

Met een verkoopverhaal kun je in twintig of dertig seconden vertellen waar je werkt, waarom dit het beste bedrijf is, waarom jij er werkt en waarom de klant bij jou moet kopen. Je vertelt een kort verhaal waardoor de toehoorder enthousiast raakt en meer wil weten over het bedrijf en het product. In veel verkooporganisaties is er niet structureel nagedacht over een salespitch. Als wij aan verschillende verkopers binnen één organisatie vragen om een salespitch te houden, dan is het resultaat vaak dat ze schrikken en er niet uitkomen. Ze verzinnen het verhaal ter plekke terwijl de inhoud van tevoren vastgesteld en algemeen bekend zou moeten zijn. Eigenlijk zou iedereen binnen de organisatie waar hij of zij werkzaam is een kort en bondig verkoopverhaal moeten kunnen vertellen dat persoonlijk is maar toch ook enigszins uniform. Dat hoeft niet per se een salespitch van dertig seconden te zijn, maar het verhaal moet wel kort en bondig zijn, zodat de klant het begrijpt en vertrouwt.

De stuurgetallen

Om te kijken of het goed gaat in het verkoopproces, is het goed om informatie te delen over de scores en de doorlooptijden van verkoopgesprekken. Stuurgetallen noemen we dat. Binnen veel verkooporganisaties is allerlei informatie beschikbaar over de zogeheten salesfunnel. Een moeilijk woord voor de verkooptrechter: met hoeveel potentiële klanten ga je van start en hoeveel verkoop je nu uiteindelijk? In veel organisaties is er echter zoveel informatie aanwezig, dat men niet meer weet waar het nu echt om gaat. Wij noemen deze organisaties overgekpi’d.

Overgekpi’de organisaties ontstaan door crm-systemen (customer relationship management) en prachtige, allesomvattende BI-software (business intelligence). Deze produceren prachtige stuurinformatie, die ook wel ‘commercial dashboards’ wordt genoemd, en ze representeren die op alle wenselijke manieren en niveaus. Binnen crm wordt alles bijgehouden over de toekomstige klanten en waar zij zich in het verkoopproces bevinden. De stuurgetallen die met behulp van BI-software in mooie rapportages worden weergegeven, zijn vaak echter te ver doorgeslagen. Het gebruik van dergelijke tools moet worden heroverwogen, anders verzuipt de organisatie in alle stuurgetallen en rapportages en ziet ze door de bomen het bos niet meer.

Er zijn weinig organisaties waar crm helemaal eenduidig en slim wordt gebruikt. In de ogen van de verkopers introduceren directie en managers steeds vaker systemen en rapportages om meer grip te krijgen op de verkopers. Dit terwijl crm oorspronkelijk bedoeld is om het verkoopproces te ondersteunen. Het zou er moeten zijn voor de verkoper, zodat hij meer inzicht krijgt in zijn proces en leert hoe hij zijn verkoop kan verbeteren. Deze top-downbenadering ontstaat doordat dergelijke systemen vanuit de top van de organisatie op de werkvloer worden geïmplementeerd. Er wordt dus niet gevraagd naar wat de mensen in de uitvoering, de verkopers zelf, nodig hebben en wat hen echt helpt om hun werk beter te doen. Het management beslist en denkt te weten wat goed is voor de verkopers. Hierbij richten zij zich vooral op het verkrijgen van meer grip en controle op de verkopers en niet op het optimaal ondersteunen van die verkopers. De verkoper heeft namelijk heel andere behoeften. De gevolgen zijn dat de verkoper geen goede instrumenten heeft om zijn werk te verbeteren. Het lijkt of de verkoopprocessen bij elke organisatie gelijk zijn omdat de crm-leverancier overal hetzelfde implementeert. Dit leidt natuurlijk niet tot hogere verkoopcijfers.

Een extra stuk verwarring ontstaat door de definities van termen die gebruikt worden. Wat is nu een lead, prospect of suspect? Wanneer dit niet duidelijk is, zal elke verkoper zijn eigen interpretatie eraan geven. Met de instroom van nieuwe medewerkers en de vaak onduidelijke omschrijving van processen, documenten, stuurinformatie en definities verwatert alles nog verder. Er valt veel te winnen als je gaat werken met uniforme data en feiten. In paragraaf 4.1 meer over het gebruik van termen en het belang van concrete definities.

Het management

Iedere verkoper wordt geacht aanwezig te zijn bij de wekelijkse salesmeeting. Met al deze verschillende processen, documenten, verkooptaal en overgekpi’de stuurinformatie gaat de manager met zijn verkopers in vergadering. Het eerste half uur wordt besteed aan de eerder genoemde stuurgetallen. In veel gevallen gaat de vergadering niet echt over de zaken waar het over zou moeten gaan, namelijk: wat leren we nu eigenlijk? Het leereffect is minimaal en voor de verkopers is het een uur tijdverspilling.

Operationele verkoopvergaderingen hebben vaak meer weg van een uurtje overhoren door de teamleider of manager. Er worden nauwelijks onderwerpen besproken die echt relevant zijn voor de verkoopprestaties van morgen, laat staan dat iemand echt wordt aangesproken op zijn prestaties. Een afwijking ten opzichte van de gestelde doelen wordt wel benoemd, maar er worden weinig concrete acties aan gekoppeld om het gat te dichten. Het gebeurt maar zelden dat een manager tijdens de vergadering zijn verkopers uitdaagt en probeert om ze boven zichzelf uit te laten stijgen.

De manager speelt hier een zeer belangrijke rol in. Hij is degene die zijn verkopers moet uitdagen om mooiere resultaten neer te zetten. Hij moet zorgen dat de verkopers graag naar de vergadering komen, omdat ze daar instrumenten krijgen aangereikt om hun werk beter te doen. De manager is ervoor verantwoordelijk dat er een lerende organisatie ontstaat. Dat is zijn beroep.

We hebben nu een aantal gebieden besproken waar ruis voorkomt die kan worden weggenomen. Een ander gebied waar verbetering te behalen is, is de houding en het gedrag van de verkopers zelf. In veel gevallen draagt het gedrag van de verkoper niet bij aan een structurele inrichting van de verkoop en een verkooporganisatie met een hoog leereffect. Uit onze ervaring blijkt dat de gemiddelde verkoper het wel prima vindt om rondjes te rijden en ongrijpbaar te zijn. Als hij op maandag alle omzet voor de week al binnen heeft, gaat hij liever vier dagen relaxen dan dat hij probeert zijn omzet te verviervoudigen. Als manager kun je verkopers op hun houding aanspreken, maar dit gebeurt slechts zelden. Daarnaast laat het gedrag van de manager zelf vaak te wensen over. Het vertonen van voorbeeldgedrag is voor veel managers erg moeilijk omdat zij nauwelijks bij de klant komen en het verkopen derhalve allang zijn verleerd.

De hier vrij scherp beschreven onderwerpen, de houding en het gedrag van de verkoper en dat van de manager met zijn tijdverspillende verkoopvergadering, zorgen voor een hoog ‘sunshinepumpgehalte’. Wij introduceren de term sunshinepumpen voor het fenomeen dat slechte klantgesprekken worden omgezet in mooie verhalen. De verhalen worden opgeklopt en er worden hoge getallen voorgespiegeld die niet gerealiseerd worden. Later verzint de verkoper dan, als blijkt dat de klant toch niet koopt, waarom het anders is verlopen en hij verklaart dat het niet aan hem lag. In de begrippenlijst op pagina 145 staan nog meer termen die direct toepasbaar zijn, met daarbij verklaringen van wat de exacte betekenis is. Door bepaalde kreten te introduceren en deze precies te omschrijven, halen we de bestaande ruis snel uit de lucht en weet iedereen wat waarmee precies wordt bedoeld.

De vijf eerder genoemde elementen zijn in onze ogen de meest voorkomende oorzaken van een ontbrekende eenduidige verkoopstructuur. Het is verstandig eerst goed te onderzoeken waar het binnen jouw organisatie precies aan ligt. Welk element is het minst op orde en waar valt de meeste winst te behalen? Dan weet je meteen op welk gebied het grote onbenutte potentieel kan worden geïncasseerd.

Hiervoor is het goed eerst overzicht en inzicht te krijgen. Door een gestructureerde aanpak, dus niet direct een vaardigheidstraining starten, is het mogelijk de echte oorzaken aan te pakken. We beschrijven hier geen gedetailleerde route om het stap voor stap aan te pakken; die staat beschreven in het boek De Brown Paper-methode: de leukste veranderaanpak met de hoogste resultaten. We leggen hier alleen de basisstructuur uit om een eenduidig verkoopplatform te ontwikkelen voor een verkooporganisatie. Wij beschrijven in de volgende hoofdstukken hoe je met dit platform in 90 dagen 50 procent meer omzet kunt behalen door het onbenutte potentieel aan te spreken.