Jan Kuipers is oprichter en directeur van FranklinCovey Benelux. Hij is inmiddels meer dan twintig jaar werkzaam als trainer. Zeven jaar geleden begon hij met FranklinCovey Nederland. Hier werken inmiddels dertig adviseurs en trainers. Hij is een veelgevraagd spreker op congressen en seminars.

Eerder schreef hij Creeër wind mee.

@JanKuipersFC

www.menskracht.nl

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Voor Monique – zonder haar menskracht had dit boek niet geschreven kunnen worden

Voor Rick en Lisette – die hun eigen menskracht nog mogen ontdekken en ontwikkelen

Met veel dank aan Petra, klanten en collega’s – omdat hun menskracht een voortdurende bron van inspiratie is

  Voorwoord

Tijdens het geven van presentaties met als thema ‘menskracht’ valt mij steeds weer de inspiratie en het plezier op die mensen uit dat verhaal halen. In organisaties die menskracht willen toepassen, zie ik dat door een grotere betrokkenheid van medewerkers de resultaten verbeteren.

Het verhaal van menskracht is het verhaal over hoe organisaties zichzelf het best kunnen vormgeven wanneer je daadwerkelijk mensen belangrijk maakt in je organisatie. Wat gebeurt er wanneer je mensen belangrijker maakt dan machines? Wat gebeurt er wanneer je mensen belangrijker maakt dan processen? Wat gebeurt er wanneer je mensen belangrijker maakt dan resultaten?

Menskracht gaat over hoe je als organisatie het talent, de passie en de creativiteit van de individuele medewerker tot zijn recht laat komen. Daarmee is menskracht niet ineens een nieuwe managementhype die alle voorgaande modellen en ideeën van tafel veegt. Menskracht brengt wel ideeën samen.

Menskracht gaat uit van en/en en niet van of/of. Het gaat niet om óf Rijnlands óf Angelsaksisch, maar de kracht van beide. Het gaat niet om óf werken vanuit vertrouwen óf werken vanuit controle, maar om vertrouwen én inzicht.

De gedachten achter menskracht geven ook invulling aan de grootste uitdaging bij Het Nieuwe Werken. Bij Het Nieuwe Werken draait het steeds om het samenspel tussen techniek (toepassing van de mogelijkheden die internet biedt), de werkomgeving (wat is een werkplek, waar is je werkplek) en het gedrag (welk gedrag van medewerkers en managers maakt Het Nieuwe Werken mogelijk).

Mijn ervaring is dat binnen Het Nieuwe Werken nu juist die derde component onderbelicht blijft. De techniek wordt aangepast, de werkplekken worden anders ingericht, maar in het gedrag gebeurt nauwelijks iets. En juist dat is de cruciale factor. Menskracht geeft de instrumenten aan om ook dat derde element goed in te vullen.

Dit boek gaat over hoe je het aanwezige talent en de beschikbare passie bij elkaar kunt brengen om met elkaar te bouwen aan een succesvolle organisatie. Dit boek helpt om het gat te dichten dat zit tussen zeggen dat mensen belangrijk zijn en dat vervolgens ook in de praktijk waarmaken.

Het boek is opgezet in drie delen.

De hoofdstukken 1 tot en met 4 gaan in op kennis van mensen en achtergronden. Hoofdstuk 1 en 2 leggen de basis. We kijken eerst naar ons uitgangspunt, de mens als kern van de organisatie, en richten ons vervolgens op hoe je als manager zelf kunt werken aan je ‘hele mens’.

In hoofdstuk 3 gaan we in op de natuurwetten van organisatieontwikkeling. Hier komt aan de orde met welke principes je rekening moet houden bij het vormgeven van je team of organisatie.

Daarna gaan we in hoofdstuk 4 in op paradigma’s. Wat zijn paradigma’s en welke rol spelen ze bij gedrag en gedragsverandering?

Deze vier hoofdstukken behandelen de fundamentele zaken die je als manager moet weten en begrijpen om aan menskracht te kunnen werken.

De hoofdstukken 5 tot en met 9 bieden meer praktische handvatten voor hoe je als manager invulling kunt geven aan het ontwikkelen van menskracht en het ontwikkelen van je team of organisatie.

Hoofdstuk 5 behandelt de leiderschapsdialogen. Deze dialogen vormen een belangrijk instrument voor het ontketenen van menskracht. Een instrument dat recht doet aan de hele mens en dat jou als manager in staat stelt de creativiteit en passie van je medewerkers te benutten.

In hoofdstuk 6 over richting geven kijken we hoe je als manager op basis van missie-visie-strategie en waanzinnig belangrijke doelen je team de kans geeft hun creativiteit en energie in te zetten voor de gewenste ontwikkeling en het realiseren van de gewenste doelen.

In hoofdstuk 7 over uitvoeringskracht komt aan de orde hoe belangrijk processen en systemen zijn, maar ook op welke valkuilen je bedacht moet zijn. Dit hoofdstuk helpt je om menskracht te bundelen tot uitvoeringskracht.

Uiteraard is er ook een hoofdstuk over cultuur. Cultuur is dat wat je met elkaar beleeft in een organisatie en hoe anderen dat beleven. Dit hoofdstuk geeft je de instrumenten die nodig zijn om een bewuste ontwikkeling van de cultuur in gang te zetten. In hoofdstuk 8 wordt dit uitgewerkt.

Deel drie brengt de eerdere hoofdstukken tot de praktijk van alle dag.

Hoofdstuk 9, Menskracht in de praktijk, gaat dieper in op de wijze waarop je binnen de persoonlijke relatie met je medewerkers menskracht kunt ontwikkelen. Waar kun je morgen al mee beginnen?

Het laatste hoofdstuk – ‘En nu?’ – gaat over het vormgeven van de toekomst. Over wat je nu heel concreet met het geleerde kunt doen in je eigen organisatie en op je eigen plek. Hier krijg je de handvatten aangereikt waarmee je met de inhoud van het hele boek aan de slag kunt gaan.

Het boek wordt afgesloten met vier praktijkcases. Deze cases bevatten beschrijvingen van organisaties die met menskracht aan de slag zijn gegaan. Wat hebben ze gedaan en wat heeft het ze opgeleverd? De cases worden voorafgegaan door mijn visie op de rol die externen bij dit soort trajecten mogen spelen. Een belangrijke boodschap daarin is: manager pak je rol en doe het vooral zelf!

In het boek heb ik consequent gewerkt met het woord manager. Hiermee wordt iedereen bedoeld die aan meer mensen leidinggeeft dan alleen aan zichzelf. Onder het woord manager in dit boek vallen dus ook directeuren (van meer dan eenmanszaken), teamleiders, projectleiders en alle andere functies waarin je leiding mag geven aan mensen. Ik maak daarbij geen onderscheid tussen leiders en managers, aangezien dat in mijn ogen een kunstmatig onderscheid is. Met managers bedoel ik in dit boek iedereen die de menskracht van zijn of haar team verder wil ontwikkelen.

De thema’s van alle hoofdstukken bij elkaar vormen een complex netwerk. Alles grijpt in elkaar. Begin je bij het één dan heeft het gevolgen voor het ander. Alles versterkt of verzwakt elkaar. Dit boek zal dat netwerk niet minder ingewikkeld maken. Het is zoals het is: complex. Maar met de instrumenten en ideeën uit dit boek zul je als leider én medewerker wel beter in staat zijn om te begrijpen waarom organisaties zich ontwikkelen zoals ze zich ontwikkelen. En vanuit dit begrip kun je meer en beter sturing geven aan dat wat sowieso altijd al plaatsvindt: de ontwikkeling van menskracht en de ontwikkeling van de organisatie.

Ik wens je veel plezier, inzicht en inspiratie bij het lezen van het boek.

Jan
www.menskracht.nl

  Hoofdstuk 1 De mens als kern van de organisatie

Er is geen directeur te vinden die zal zeggen: ‘Mijn mensen zijn niet belangrijk.’

Er is geen manager te vinden die zal zeggen: ‘Mijn mensen zijn à la minuut vervangbaar.’

Er is geen organisatie te vinden die in het jaarverslag schrijft: ‘Onze machines zijn ons belangrijkste bezit.’

Maar als we deze stellingen omdraaien, wordt het lastiger:

Hoe snel vind je een medewerker die zegt: ‘Mijn directeur vindt de medewerkers het belangrijkste dat er is’?

Hoe snel vind je een medewerker die zegt: ‘Mijn manager behandelt mij alsof ik onvervangbaar ben’?

Hoe snel vind je een medewerker die zegt: ‘Mijn organisatie vindt mij echt het belangrijkste bezit’?

Dit boek gaat over het samenbrengen van woord en daad. Het gaat uit van het idee dat de mens werkelijk de kern van de organisatie is – en beschrijft wat je als manager moet doen om die opvatting, die je leest in alle jaarverslagen en in alle interviews met directeuren en managers, ook werkelijk in de praktijk te brengen. Zodat niet alleen de directeur zegt dat zijn medewerkers zijn belangrijkste kapitaal zijn, maar dat de medewerkers dat ook kunnen beamen.

Kapitaal moet je beheren. Je wilt dat het rendement oplevert, je wilt niet dat het inteert, je wilt een balans tussen risico nemen met je kapitaal en veiligheid van de belegging. Je weet dat als je je kapitaal verliest, je niet zo maar vervangend kapitaal kunt regelen. Wanneer je zegt dat mensen je belangrijkste kapitaal zijn, sta je als organisatie en als manager voor vergelijkbare uitdagingen. Ook dan wil je het menselijk kapitaal laten renderen zonder in te teren. Ook dan wil je een balans vinden tussen risico nemen (‘Hij heeft dat werk nog nooit eerder gedaan’) en de veiligheid van voorspelbare resultaten en uitkomsten. Ook dan kun je als je mensen kwijtraakt (fysiek of mentaal), en dus je kapitaal verliest, niet zo maar goede vervanging regelen.

Op belangrijk bezit ben je zuinig. Je onderhoudt het, je stoft het af, je kijkt er met trots naar, je geniet ervan. Wanneer je zegt dat mensen je belangrijkste bezit zijn, geldt hetzelfde. Onderhoud je dat bezit? Ben je er trots op, geniet je ervan?

Boekhoudkundig gezien zijn machines een bezit. Een bezit waarin je kunt en moet investeren, waarvan je met goed onderhoud nog jaren plezier zult hebben. Medewerkers zijn daarentegen nog steeds een kostenpost. En in kosten kun je snijden, kosten moet je laag houden. In kosten investeer je niet.

Dit boek gaat over een andere kijk op mensen in organisaties. Het laat zien dat medewerkers belangrijk zijn. Het zijn mensen waarin je wilt investeren, in tijd en geld, omdat je weet dat die investering rendement oplevert. Ze zijn geen bezit – de slavernij is al in 1863 afgeschaft – en je medewerkers zijn ook geen kostenpost.

Dit boek beschrijft wat er nodig is op het snijvlak tussen medewerkers en managers. Twee partijen die vanuit verschillende gezichtspunten, vanuit verschillende belangen samenwerken aan eenzelfde doel. Dat doel is, als het goed is, het succesvol, gezond en duurzaam laten functioneren van de organisatie waarbinnen de medewerkers en managers werkzaam zijn.

Een organisatie is niet veel meer dan een groep mensen (medewerkers) die samen met een andere groep mensen (het management) een derde groep mensen (de klanten) levert wat zij graag willen hebben.

In ruilhandel verliep dat proces een op een en heel direct. Ik heb graan, jij hebt wol – ruilen? Door de opkomst van de massaproductie verdween het een-op-eenruilcontact. Je kocht een auto van het merk Ford, maar meneer Ford zelf had er niet veel aan gedaan om jouw auto bij jou te krijgen. Meneer Ford was vooral druk met de vraag hoe hij zijn medewerkers ertoe kon aanzetten nog meer auto’s te maken en te leveren.

Zo is de mens zich gaan verdiepen in het managen en verbeteren van het industriële proces. De eerste twee genoemde groepen werden in een georganiseerd verband gezet, zodat de productiviteit omhoogging en de kosten omlaag. De medewerkers waren in dat proces letterlijk een vervangbaar bezit en vooral een kostenpost. Als je niet meer verder wilde of kon, of meer geld wilde verdienen, kwam er voor jou wel een ander.

Tegenwoordig gaat het niet meer over graan of auto’s, maar zijn we, zeker in de westerse wereld, overgegaan op het leveren van diensten. Accountants, architecten, IT-specialisten, HR-specialisten, schoonmakers, allerlei vormen van service – noem maar op. En net als voor de automobiel- en graanbranche geldt inmiddels dat het vooral gaat om de vraag wie er sneller, slimmer en beter kan leveren, en minder om de vraag hoeveel auto’s of graan je kunt leveren.

We leven in het tijdperk van de kenniswerker (ook wel professional of informatiewerker genoemd). De kenniswerker heeft twee belangrijke kenmerken:

1. | De handen zijn niet meer de enige factor die de productie bepaalt. Het gaat ook om de vaardigheid om relaties op te kunnen bouwen en te onderhouden, evenals het vermogen tot kritisch, creatief of innovatief denken.
2. | Autonomie speelt een grote rol. De kenniswerker wil zelfstandig zijn of haar werk kunnen organiseren en inrichten. De kenniswerker wil aangesproken worden op wat hij bijdraagt aan de organisatie en niet op de ‘uren die gemaakt worden’. De kenniswerker wil keuzevrijheid hebben in het handelen.

En dat betekent dat de rol van de manager, ten opzichte van de manager in het industriële proces, is veranderd. Het is nogal een verschil of je iemand vraagt een schroef aan te draaien of wanneer je vraagt of iemand relaties wil onderhouden. Of dat je iemand vraagt koekjes aan het eind van de productielijn in te pakken of wanneer je iemand vraagt om een IT-systeem voor jou te ontwerpen.

De medewerker in het industriële proces was bereid zich te schikken naar de opdrachten van ‘de baas’. Enerzijds vanuit een economische afhankelijkheid; er moest tenslotte brood op de plank komen. Anderzijds omdat dat ook het beeld was waarmee men is opgegroeid. Er waren bazen en ondergeschikten. Die rolverdeling was voor veel mensen heel helder.

Echter, in het tijdperk van de kenniswerker is ook die rolverdeling veranderd. De manager en de medewerker hebben slechts een andere rol, maar de een is niet ondergeschikt aan de ander. Emancipatie, assertiviteit en mondigheid maken dat mensen steeds beter in staat zijn voor zichzelf op te komen en hun autonomie te claimen. En als manager wordt je gevraagd dat in goede banen te leiden. Medewerkers die autonoom hun werk willen doen, die werk leveren dat gebaseerd is op creativitieit en inventiviteit en dat bij elkaar opgeteld ook nog ergens toe moet leiden. Namelijk tevreden en loyale klanten en een gezonde organisatie, in de ruime zin van het woord.

Dat levert in veel organisaties een stoeipartij op met dilemma’s als: controle versus vrijheid geven en vertrouwen, individuele ontwikkeling versus organisatieontwikkeling en het individueel belang versus het teambelang.

Hoe je omgaat met die dilemma’s, wordt mede bepaald door je mensbeeld, door hoe jij tegen jouw medewerkers aan kijkt.

De belangrijkste vraag die je jezelf als manager kunt stellen, is dan ook: vanuit welk mensbeeld geef ik leiding? Wanneer je iemand aanneemt of wanneer je op maandagochtend collega’s binnen ziet komen, wat zie je dan?

Zie je de productiemiddelen of ondergeschikten binnenwandelen?

Zie je vrienden binnenwandelen?

Zie je het noodzakelijk kwaad binnenwandelen?

Zie je creativiteit en talent binnenwandelen?

Zie je gezeur binnenwandelen?

Je kunt je voorstellen dat je als manager dan anders met mensen praat, mensen anders behandelt. Je verwacht andere resultaten wanneer je medewerkers ziet als vrienden, als creatieve en talentvolle mensen, dan wanneer je ze ziet als ondergeschikten, een noodzakelijk kwaad en/of gezeur.

In dit boek werk ik vanuit het mensbeeld van ‘de hele mens’. Hierover is onder andere door Stephen Covey in zijn boek De 8ste eigenschap veel moois en waars geschreven. Covey beschreef in zijn klassieker De zeven eigenschappen van effectief leiderschap de rol die zeven eigenschappen spelen bij de ontwikkeling van mensen tot zelfstandig denkende, handelende en samenwerkende individuen. In De 8ste eigenschap voegt hij daar de ontwikkeling van de kenniswerker aan toe en gaat daarbij uit van, zoals gezegd, het mensbeeld van ‘de hele mens’. Kort gezegd stelt dit mensbeeld dat de mens een wezen is dat bestaat uit vier dimensies:

Het lichaam staat letterlijk voor het lijf. Een lijf met handen die kunnen produceren en een lijf dat gevoed en onderhouden moet worden.

Het hart staat voor de menselijke gave om relaties aan te gaan. Relaties met andere mensen, maar ook relaties met een organisatie of de aard van het werk.

Het verstand staat voor het menselijk brein. Een brein dat kan redeneren, dat creatief kan zijn, dat zaken kan analyseren en combineren.

De ziel staat voor dat waar bezieling vandaan komt. Dat wat energie en spirit brengt. Dat waarvan je als mens in beweging komt.

Ieder van die vier dimensies heeft zijn eigen behoefte:

Lichaam: beloon mij reëel (zodat ik mijzelf (economisch) kan onderhouden).

Hart: behandel mij prettig (zodat ik op een plezierige wijze relaties aan kan gaan).

Verstand: gebruik mij creatief (zodat ik mijn intellectuele capaciteiten kan gebruiken).

Ziel: laat mij een bijdrage leveren (zodat ik mijn energie kan halen uit het gegeven dat ik een onmisbaar onderdeel ben van een groter geheel).

De vier dimensies beschrijven het potentieel dat ieder mens heeft. Jouw mensbeeld bepaalt of je jezelf in staat stelt die potentie op alle vier de dimensies te zien en daarnaar te handelen.

Ten tijde van de slavernij ging men uit van een eendimensionaal mensbeeld, namelijk dat de slaaf alleen een lijf was. En herenboeren eigenden zich dat lijf ook nog toe, vandaar de term ‘lijfeigene’.

Als je als manager alleen creativiteit verwacht van de mensen die voor hun functie creatief moeten zijn (marketing, R&D en dergelijke), heb je ook een eendimensionaal mensbeeld.

Benut jij de algemeen-menselijke behoefte om ergens een bijdrage aan te leveren of denk je dat jouw medewerkers lui zijn en slechts van negen tot vijf hun werk komen doen?

Ieder mens wil aangesproken worden op alle vier de dimensies. De mens is ook niet terug te brengen tot minder dan die vier dimensies. Doe je dat als manager wel, dan schakel je een kwart, de helft of zelfs drie vierde van de potentiële menskracht in je team uit.

Echt gemotiveerde medewerkers zijn mensen die in hun werk in alle vier de dimensiebehoeften kunnen voorzien. Ga bij jezelf maar eens na of je werk gedaan hebt waarbij een of meer van die vier niet werden aangesproken. Vakantiewerk en militaire dienst zijn vaak dankbare voorbeelden van werksituaties waarin iets ontbrak. Vakantiewerk hield je vol omdat je wist dat het maar een paar weken zou duren. Je accepteerde het omdat je geld nodig had voor die week op Mallorca, maar je legde waarschijnlijk niet je ‘ziel en zaligheid’ in het werk.

Het leukste vakantiewerk dat ik heb gedaan, was vuilnisman zijn in Haarlem. Ik vond het prachtig. Dat had vooral te maken met de bijdrage die we leverden. Een smerige straat vol vuilniszakken inrijden en dan aan het eind van de straat nog even over je schouder kijken naar het resultaat: een nette, schone straat.

Het betaalde goed, want het was ‘vuil werk’.

Ik werd prettig behandeld, want we hadden altijd heel veel lol met de collega’s onderling en bij mooi weer stond in sommige buurten het bier voor de hardwerkende vuilnismannen aan het begin van de straat al klaar.

Toch is het nooit mijn ‘roeping’ geworden. Dat had vooral te maken met mijn creativiteit. Ik kon toch meer dan vuilniszakken ophalen?

Maar met drie van de vier behoeften ingevuld, was het voor vakantiewerk geen slechte score. Bij het bollen pellen haalde ik die score niet.

Managers hebben een taak in het invulling geven aan de vier behoeften. Er ligt echter ook een grote verantwoordelijkheid bij de individuele medewerker zelf. Ook die zal, als hij zichzelf serieus neemt, vanuit dezelfde vier dimensies met zichzelf aan de slag moeten.

Medewerkers staan voor de uitdaging om te gaan met dilemma’s zoals deze zich voortdurend aan hen voordoen:

Lichaam:
Discipline versus toegeven
Heb ik de discipline om te leven zoals ik mijzelf heb voorgenomen of geef ik toe aan langskomende verleidingen?

Hart:
Passie versus leven naar het (sociale) verwachtingspatroon
Volg ik dat waar ik echt in geloof of geef ik toe aan peer pressure, groepsdenken en dergelijke?

Verstand:
Visie versus slachtoffer
Ben ik in staat een visie te ontwikkelen en te houden ongeacht de situatie of voel ik mij slachtoffer van omstandigheden, andere mensen of mijn eigen beperkingen?

Ziel:
Geweten versus ego
Blijf ik trouw aan mijn eigen waardenpatroon en het waardenpatroon van de organisatie of geef ik mijn ego de overhand en doe ik gewoon waar ik zin in heb?

Keuzevrijheid

In deze dilemma’s ligt de uitdaging voor ieder mens en voor iedere manager: de mens beschikt over keuzevrijheid. De mens is in staat om vanuit de eigen leefomstandigheden voortdurend een eigen keuze te maken. Anders dan dieren worden mensen minder gedreven door instinct, maar zijn mensen in staat hun eigen pad te bewandelen. Sterker nog, mensen bewandelen altijd hun eigen pad, zelfs wanneer ze denken dat niet te doen.

De werkgever waar je nu zit, heb je ooit zelf gekozen. En wanneer je door een fusie of overname ineens bij een andere werkgever bent uitgekomen, heb je tot nu toe de keuze gemaakt om er niet weg te gaan.

Als de sfeer op de afdeling je niet bevalt, overkomt die sfeer je niet, maar maak je er deel van uit. Het is aan jou om er iets aan te doen of niet.

Wanneer je vindt dat je te weinig gewaardeerd wordt of niet uitgedaagd wordt of je niet kunt ontwikkelen, blijft de keuze nog steeds aan jou.

Wanneer je werk niet aansluit bij jouw visie op de toekomst of geen recht doet aan waar jij passie voor hebt of botst met je geweten of waarin discipline je lastig valt, blijft de keuze toch steeds aan jezelf.

Accepteren, mopperen, actie nemen, niets doen, steeds is het jouw keuze.

De keuzevrijheid is gebaseerd op vier menselijke eigenschappen die we bij onze geboorte hebben meegekregen en die we de rest van ons leven verder mogen ontwikkelen en versterken. Mensen hebben een zelfbewustzijn dat maakt dat je in staat bent om over jezelf, je omstandigheden en je handelen na te denken. Een kat die bij een spiegel steeds achter de spiegel kijkt op zoek naar die andere kat, mist dat zelfbewustzijn. Kinderen krijgen na verloop van tijd door dat zij het zelf zijn in de spiegel. We ontwikkelen ons zelfbewustzijn door over onszelf na te denken of doordat we door anderen uitgedaagd worden dat te doen. 360°-feedback zorgt ervoor dat mensen zich bewuster worden van zichzelf en hoe anderen tegen hen aankijken. De tweede eigenschap die we bezitten, is voorstellingsvermogen, waarmee we in staat zijn alternatieven te bedenken. Je kunt meerdere oplossingen aandragen voor dezelfde situatie. Ook het voorstellingsvermogen kun je blijven ontwikkelen. Door een prikkelende visie op de toekomst of een creatieve brainstormsessie daag je jezelf of daag je als manager anderen uit dat voorstellingsvermogen te benutten en zo nieuwe alternatieven te bedenken.

Geweten maakt dat je als mens in staat bent die alternatieven af te wegen. Jij bepaalt welk alternatief je binnen de gegeven omstandigheden wel of niet passend vindt. Ook geweten moet ontwikkeld worden, niet alleen tijdens de opvoeding van kinderen, maar door als organisatie constant met elkaar in gesprek te blijven over waarden, manieren en organisatiecultuur. Tot slot maakt de onafhankelijke wil dat we als mens in staat zijn onze eigen keuze te maken, onafhankelijk van wat anderen van je willen of verwachten, onafhankelijk van de omstandigheden.

Hoe sterker deze vier elementen ontwikkeld zijn, hoe krachtiger je je als mens voelt. Die ontwikkeling stopt niet nadat je ouders zijn gestopt met opvoeden, maar is iets waarvan je je steeds bewust moet zijn. Het is als het trainen van een spier. Ga je niet bewust om met de vier menselijke gaven, dan verslappen ze. Ben je er bewust mee bezig, dan versterk en verbeter je ze. Durf je feedback te vragen aan collega’s en klanten? Prikkel je je voorstellingsvermogen door te lezen, door te fantaseren? Toets je je geweten in gesprekken met jezelf en anderen? Prikkel je je onafhankelijke wil door zo af en toe tegendraads te zijn en dat gevoel van onafhankelijkheid te ervaren?

Keuzevrijheid van mensen is een van de cruciale elementen in dit boek. De omschrijving van menskracht, waar dit boek tenslotte over gaat, is:

Menskracht ligt in het benutten van de individuele keuzevrijheid om te leven vanuit visie-discipline-passie-geweten.

Dat is de menskracht van het individu. Als manager heb je de uitdagende, lastige maar ook mooie taak om omstandigheden te creëren waarbinnen medewerkers hun keuzevrijheid kunnen en durven gebruiken. Keuzevrijheid die zij inzetten op basis van visie, passie, discipline en geweten, én die bijdraagt aan de doelen van het team en de organisatie.

Organisatieontwikkeling

Heb je wel eens een groep mieren bestudeerd of een zwerm bijen? Ooit ‘de manager’ kunnen ontdekken of het personeelshandboek langs zien komen? Wel eens gehoord van de reorganisatie die binnen een kolonie mieren is doorgevoerd?

En toch zijn ze er. Wanneer voedseltekort dreigt, worden er maatregelen genomen. Er is geen kickoffsessie nodig om de beoogde verandering te creëren. De mieren doen gewoon wat ze moeten doen. Ze communiceren voortdurend met elkaar en leren van elkaars gedrag. Als er een spoor is dat naar eten leidt, wordt dat spoor via geuren duidelijk uitgezet voor andere mieren die dat dan gemakkelijk kunnen volgen. Is het eten aan het eind van die lijn uitgeput, dan vervaagt de geur vanzelf omdat er minder mieren overheen lopen en gaan ze automatisch op zoek in andere veelbelovende richtingen. Bij mieren is dit gebaseerd op hun instinct.

Bij mensen in organisaties gaat dat echter anders. Een organisatieverandering is uiteindelijk alleen succesvol wanneer mensen in die organisatie:

• | de verandering begrijpen;
• | de verandering succesvol willen laten zijn;
• | de verandering kunnen vertalen naar hun eigen, dagelijks werk;
• | de vertaalslag naar hun dagelijks werk ook consequent uitvoeren en doorvoeren

en hun keuzevrijheid gebruiken om de ontwikkeling ook succesvol te laten zijn.

En het is juist die keuzevrijheid van mensen die veranderingen binnen een organisatie complex maken.

Teams bestaan uit mensen. Organisaties bestaan uit mensen. Zij zijn het die de organisatie vormgeven. Alles wat er binnen een organisatie bestaat aan geschreven en ongeschreven wetten, (kern)waarden, processen en systemen, komt voort uit de mensen binnen die organisatie, en draait om de mensen binnen die organisatie.

Organisatieverandering en -ontwikkeling is terug te voeren op de eerdergenoemde dilemma’s. Wanneer een organisatie de strategie verandert, wil je dat mensen andere keuzen maken vanuit een nieuwe visie.

Wanneer een organisatie bezig is met cultuurverandering, wil je dat mensen op andere waarden keuzen maken, vanuit een nieuw geweten. (Waarden van een organisatie vormen, als het goed is, een belangrijk onderdeel van dat collectieve geweten.)

Wanneer een organisatie bezig is met motivatieprogramma’s, wil je dat mensen andere keuzen gaan maken vanuit een hernieuwde passie.

Wanneer een organisatie bezig is met bijvoorbeeld een IT-implementatie en er moet een andere werkwijze aangeleerd worden, wil je dat mensen andere keuzen gaan maken in hun discipline.

Iedere organisatieverandering is te herleiden tot een andere invulling van een of meer punten van het rijtje visie-discipline-passie-geweten .

Medewerkers die vanuit hun keuzevrijheid daarbinnen andere keuzen maken, geven vorm en inhoud aan de gewenste organisatieontwikkeling.

Medewerkers hebben echter ook de keuzevrijheid voor de andere kant van het dilemma:

• | Ik voel me slachtoffer van de nieuwe strategie.
• | Ik stel mezelf (mijn ego) boven de cultuur van de organisatie.
• | Motivatie? Als ik niet gemotiveerd ben, moet mijn manager maar zorgen dat ik gemotiveerd raak.
• | Wanneer ik niet gelukkig ben met het nieuwe IT-systeem, kan ik het toch gedisciplineerd gebruiken, maar ik kan ook toegeven aan de verleiding om het systeem te laten falen.

Medewerkers bepalen zelf of ze in beweging willen komen of niet. Medewerkers zijn geen marionetten die bij managers en directeuren aan touwtjes zitten. Medewerkers zijn zelfstandig denkende en handelende individuen.

Directieteams en managers die vorm willen geven aan verandering, moeten zich dus verdiepen in wat hun mensen drijft en motiveert. Het mensbeeld van de manager bepaalt hoe ver ze daarin gaan.

Mensen uitnodigen

Mensen willen graag werken op een plek waar zij in hun behoeften voor lichaam, hart, verstand en ziel kunnen voorzien. Bij organisatieverandering is dit een realiteit om rekening mee te houden. Zo niet, dan raak je mensen kwijt. Dan gaan ze op zoek naar een andere baan of maken ze zich geestelijk uit de voeten (mentaal absenteïsme). Dat tekent de nieuwe verhoudingen en organisaties doen er goed aan zich daar rekenschap van te geven.

Als je andere resultaten wilt, moet je andere dingen doen.

Maar hoe krijg je mensen zover dat ze andere dingen gaan doen?

Als je medewerkers als ondergeschikten ziet, heb je als moderne manager een probleem. Het lichaam kun je kopen, maar verstand, hart en spirit stellen mensen geheel vrijwillig beschikbaar – of niet.

Als je het paradigma van de hele mens serieus neemt, is mensen dingen opleggen geen optie meer, omdat je daarmee in de verste verte niet het beste uit mensen haalt. Als je werkelijk uitgaat van de mens als een wezen met onvermoede kwaliteiten op alle vier de vlakken, kom je vanzelf uit bij ‘mensen uitnodigen’. Ze uitnodigen om hun passie en talent in te zetten voor het gewenste doel. Daarmee geef je mensen de ruimte om met enthousiasme en creativiteit aan de slag te gaan, om een bijdrage te leveren aan een doel waar ze warm voor lopen omdat ze er op alle mogelijke manieren bij betrokken zijn en om hun volle potentieel te benutten.

Dat mensbeeld genereert energie voor organisatieontwikkeling.

Het concept van de hele mens is een concept dat je overal waar mensen zijn, kunt gebruiken. De behoeften en dilemma’s gelden steeds weer.

Ziet een regering een inwoner van een land als hele mens of als een onmondige, consumerende, hulpbehoevende kiezer?

Ziet een organisatie haar klant als hele mens of als een lastig, dom, eigenwijs, werkverstorend element?