Ronald-Henk Ritsma bekleedde verschillende marketing- en managementfuncties, onder meer bij de KLM. Hij heeft veel ervaring met verandermanagement en bedrijfspolitiek. Tegenwoordig is hij directeur van adviesbureau Omega-Z en personal coach. Hij publiceerde diverse artikelen in Het Financieele Dagblad en is actief als spreker.

www.ronaldhenkritsma.com/​

@rhritsma

Profiel

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Opgedragen aan wijlen mijn vader, dr. Jelle-Hidde Ritsma

Als deuren van de perceptie gereinigd zijn, wordt de werkelijkheid gezien zoals deze is, oneindig variërend. Want de mens heeft de neiging om gevangen te zitten in zijn eigen gedachtewereld, zijn eigen grot, totdat hij de nauwe opening naar buiten weet te vinden.

– William Blake, Engels dichter (1757-1827), met dank aan Jim Morrison

  De drie gulden wetten van macht en invloed

1.
Macht en invloed berusten op acceptatie.
Zelfs macht is uiteindelijk onderhevig aan acceptatie, want ook een dwangmiddel kan op den duur niet meer werken. Je kunt dreigen iemand te ontslaan om deze persoon in het gareel te krijgen, maar als de persoon hiervoor niet bang is en bereid is de consequentie te accepteren, verdwijnt ook het machtsmiddel en daarmee de macht.

2.
Macht en invloed ontstaan door afhankelijkheid.
Zonder een vorm van afhankelijkheid zijn macht en invloed even solide als een kaartenhuis. Instructies van machthebbers kunnen genegeerd worden. Steun kan bij de minste weerstand ingetrokken worden. Volggedrag wordt duurzamer als er sprake is van een afhankelijkheidsrelatie. Daarom geldt dat hoe afhankelijker anderen van jou zijn en hoe onafhankelijker jij bent van anderen, hoe meer macht en invloed je hebt.

3.
Degene met de meeste macht en invloed wint altijd.
Macht zonder invloed is vaak maar niet altijd voldoende. Een leider zal niet zo snel zijn zin doordrijven als hij geen draagvlak heeft, want dit kan hem zijn positie kosten. Invloed zonder macht geeft ook niet de doorslag, want soms moet er een knoop doorgehakt worden en daarvoor is macht nodig. De combinatie van de meeste macht en de meeste invloed geeft altijd de doorslag.

  De zeven zilveren wetten van macht

I.
Macht berust op de mogelijkheid om te straffen en te belonen.
Uit de eerste gulden wet volgt dat om macht te kunnen hebben acceptatie nodig is. Deze acceptatie kan ontstaan door angst in te boezemen (dreigen met straf) of door overtuiging (legitimiteit of door te belonen). Macht uitoefenen betekent dat je uiteindelijk overgaat tot straffen om gehoorzaamheid af te dwingen.

II.
Om macht te handhaven is evenwicht nodig tussen de wortel en de stok.
Men kan regeren door angst (de stok) of door mensen hoop te bieden (de wortel). Iemand die alleen regeert op basis van angst, zal veel draagvlak verliezen en daardoor kwetsbaar worden. Andersom kun je ook niet altijd alle mensen voor je winnen. Tegenstanders dienen afgeschrikt te worden om hen de lust tot samenzwering te ontnemen. Een balans tussen beide is het meest effectief. Daarbij geldt het principe van de geleidelijke escalatie. Je moet altijd eerst proberen om mensen voor je te winnen. Dwang is een laatste redmiddel. Begin je meteen met dwang, dan zal er direct grote weerstand zijn, ook bij potentiële bondgenoten.

III.
Macht leidt tot invloed en invloed leidt tot macht.
Iemand met macht kan voor anderen aantrekkelijk zijn als deze in een positie is om gunsten te verlenen. Men zal deze machthebber graag te vriend willen houden. Daardoor leidt macht in de regel automatisch tot meer invloed. Iemand met veel invloed zal ook meer kans maken om in een machtspositie te komen. Mits deze persoon geen bedreiging vormt voor diegenen die hem in die positie moeten benoemen.

IV.
Hoe meer controle over middelen, mensen en het resultaat, hoe meer macht.
Hoe meer machtsmiddelen men tot zijn beschikking heeft, hoe onafhankelijker de persoon zelf is en hoe meer anderen van hem afhankelijk zijn. Daarbij is geld het meest belangrijke middel, omdat uiteindelijk iedereen afhankelijk is van geld.

V.
Macht wordt erkend binnen een kritische grens.
De meerderheid van de mensen wil gewoon zijn leven leiden; voor zijn gezin zorgen, zijn werk doen en daarnaast een sociaal leven hebben. Daarom zal de meerderheid over het algemeen niet de confrontatie aangaan met bestaande machthebbers, wetende dat dit nare consequenties kan hebben. Zolang je niet gehaat en veracht wordt, heb je in beginsel een breed draagvlak. Wees wel alert op de minderheid die uit is op je macht.

VI.
Niets is zo gevaarlijk als het doorvoeren van veranderingen; mensen zijn nu eenmaal gewoontedieren.
Als machthebber ontkom je er echter niet aan. Een geleidelijke invoering werkt het best. Te plotselinge en ingrijpende veranderingen roepen veel weerstand op, wat een kritisch verlies aan draagvlak tot gevolg kan hebben. Dit kan je positie ernstig verzwakken.

VII.
Wie die de macht weet te verdelen, heeft de meeste macht.
Als machthebber moet je altijd voorkomen dat ondergeschikten meer macht en invloed hebben dan jij, want op dat moment ben je kwetsbaar voor een machtsgreep. Voor het machtsevenwicht kan het daarom belangrijk zijn om machtige groepen minder machtig te maken en minder machtige groepen meer zeggenschap te geven, zonder dat zij daadwerkelijk macht verwerven. Dit is het verdeel-en-heersprincipe.

  De zeven zilveren wetten van invloed

I.
Invloed vraagt om sympathie en respect.
Sympathie en respect zijn belangrijke randvoorwaarden om invloed te kunnen uitoefenen. We zijn nu eenmaal sneller bereid iets van iemand aan te nemen of bondgenoot te worden als we voor die persoon sympathie en respect hebben. Daarbij geldt dat respect nog iets zwaarder weegt dan sympathie. Mensen volgen sneller iemand voor wie ze ontzag hebben.

II.
Iedereen wil dat er voor zijn ego wordt gezorgd.
Egomanagement is een van de sleutelbegrippen wanneer je invloed moet uitoefenen. Want als je deze wet negeert, krijgt je direct weerstand van anderen. Speel je hier goed op in, dan krijg je sympathie, respect en invloed. Daarbij geldt de vuistregel: hoe hoger de positie, hoe groter het ego.

III.
Eigenbelang gaat altijd voor.
Elk gedrag van de mens komt voort uit eigenbelang, zelfs altruïstisch gedrag. Iemand die zichzelf opoffert, hoopt bijvoorbeeld acceptatie te krijgen binnen de groep. Om steun van mensen te krijgen mag het voorstel niet in strijd zijn met hun eigenbelang. Je kunt echter wel steun krijgen als een voorstel op korte termijn in strijd is met het eigenbelang, maar op lange termijn winst oplevert.

IV.
Wie het best in kan spelen op de behoeften van anderen, heeft de meeste invloed.
Als je goed kunt voorzien in belangrijke behoeften van anderen, zul je altijd sympathiek worden gevonden en respect krijgen. Om invloed te hebben, moet je mensen uit vrije wil meekrijgen, daarom is het nog belangrijker dan bij macht om je te richten op de behoeften van anderen.

V.
Hoe breder het draagvlak, hoe groter de invloed.
Invloed is het gevolg van draagvlak en de kracht van het getal: wie al steun heeft, zal nog meer steun krijgen, en wie weinig steun heeft of deze verliest, zal alles verliezen. Mensen steunen graag het winnende team. Hoe breder het draagvlak, hoe krachtiger de positie. Daarbij geldt als minimum dat men een overwicht heeft qua macht en invloed (zie ook de derde-guldenwet).

VI.
Geloof leidt tot sterkere loyaliteit en motivatie dan dwang.
De wereldreligies hebben de kracht van het geloof aangetoond. Mensen zijn bereid door het vuur te gaan voor iets waar ze in geloven. De boodschap moet wel een sterke aantrekkingskracht hebben door te voorzien in sleutelbehoeften. Als mensen ervan overtuigd zijn dat de weg die wordt geboden het beste pad is naar verlossing, zal hun loyaliteit groot zijn. Invloed is daarom sterker dan macht.

VII.
Wie niet presteert, verliest invloed; wie niet is geaccepteerd, heeft geen invloed.
Om je geloofwaardigheid te behouden moet je presteren. Maar het is beter om weinig resultaten te halen maar wel geliefd te zijn dan om veel resultaten te halen terwijl niemand je mag. Want als niemand je mag, zal het resultaat dat je haalt nooit erkend worden. En als mensen je mogen, zal een excuus worden geaccepteerd, zolang de gevolgen niet te ernstig zijn.

  De zes koperen wetten van invloed

I.
Wie een gunst verleent, mag er een terug verwachten.
Steun, en daarmee invloed, is gebaseerd op ruil. Jij wilt graag iets van een persoon en de ander wil er iets voor terug. Om steun te vragen kun je dus een beroep doen op wederkerigheid. Als je in het verleden gunsten hebt verleend aan de ander of kunt verlenen in de toekomst, zal men eerder geneigd zijn om jouw verzoek in te willigen. Gunsten of hulp verlenen levert bovendien sympathie op en dus heb je dubbel voordeel.
Randvoorwaarde bij deze wet is dat de ander plichtbesef heeft of jou nog nodig heeft in de toekomst. Want vaak geldt ook dat de bron de rug wordt toegekeerd als de dorst gelest is.

II.
Hoe schaarser het goed, hoe groter de invloed.
Schaarste heeft zowel een werking in de machtssfeer als de invloedssfeer. Het gevolg van schaarste is dat de vraag groter is dan het aanbod. Hierdoor wordt de afhankelijkheid van de vragende kant groter. De aanbieder krijgt daardoor meer macht en invloed. Marketeers en verkopers maken veel gebruik van de illusie van schaarste; die wekt namelijk de indruk van kwaliteit en exclusiviteit. Schaarse goederen oefenen aantrekkingskracht uit op mensen.
Bij een monopolie spreek je overigens niet meer van invloed maar van macht.

III.
Wie eenmaal ja heeft gezegd, durft geen nee meer te zeggen.
Mensen spreken zichzelf over het algemeen niet graag tegen. Er is een innerlijke drang om consistent en consequent te zijn. Zeker als dit ten overstaan van anderen gebeurt. Weerhanen genieten dan ook geen respect. Deze wet heeft twee gevolgen. Als iemand heeft gezegd dat hij iets belangrijk vindt en je speelt daarop in, kan hij niet op een later moment zeggen dat het niet belangrijk is. Een ander effect is dat als iemand ja heeft gezegd op een verzoek met gunstige voorwaarden, hij ook geneigd is ja te zeggen als het verzoek groter wordt.

IV.
Wie autoriteit uitstraalt, zal sneller gevolgd worden.
Waarom luisteren we sneller naar iemand in een witte jas of een uniform? Dit komt omdat we van jongs af aan geprogrammeerd zijn om autoriteit te gehoorzamen. We volgen een autoriteit omdat we deze deskundig achten en in staat de beste beslissing te nemen. Vroeger waren dit onze ouders, de dokter, de leraar enzovoort. Maar dit mechanisme werkt nog steeds als we eenmaal volwassen zijn en daarom reageren we op de symbolen die autoriteit uitstralen. Mensen zijn tegenwoordig echter hoger opgeleid en daardoor kritischer, waardoor deze wet wel wat in belang is afgenomen.

V.
Hoe meer mensen in iets geloven, hoe geloofwaardiger het bewijs.
Mensen zijn kuddedieren en kijken daarom altijd naar wat anderen denken. Op het moment dat iemand een beslissing moet nemen maar nog twijfelt, zal hij bevestiging zoeken bij anderen. Hoe meer mensen een mening ondersteunen, hoe geloofwaardiger het bewijs. Dit fenomeen wordt ook wel ‘sociale bewijskracht’ genoemd.

VI.
Hoe sterker de groepsbinding, hoe groter de invloed binnen de groep en hoe kleiner de invloed van buitenaf.
Bij een hele sterke groepsbinding wordt van de leden verwacht dat zij hun eigen identiteit opgeven en zich volledig conformeren aan de normen en waarden van de groep. De buitenwereld wordt als vijandig beschouwd. Iemand van binnen de groep kan daardoor meer invloed uitoefenen dan iemand van buiten de groep.

1
Inleiding: macht en invloed hebben hun eigen dynamiek

Macht werkt als water: het heeft de kracht om bomen en stukken land in haar verwoestende stroom mee te sleuren, maar het heeft ook de flexibiliteit om langs elke barrière te gaan.

vrij naar Sun Tzu, Chinees strateeg

1.1 Over dit boek

In Nederland wordt het belang van organisatiepolitiek en het verwerven van politieke vaardigheden vaak onderschat. Omgaan met macht en invloed is een wezenlijk onderdeel van ons werkzame leven. Organisaties zijn de afgelopen decennia door fusies steeds groter geworden, maar ook democratischer en ze reorganiseren vaker; allemaal redenen waarom een beroep gedaan wordt op politieke vaardigheden. Of je nu wilt of niet, je bent altijd onderdeel van het spel, het is daarom voor iedereen van belang om de regels te kennen! Binnen een organisatie of vereniging of zelfs voor een simpele groepsopdracht op school, geldt dat mensen zullen proberen je in de richting te bewegen die zij zelf graag op willen. Aan jou de keuze of je een pion bent of de meester die aan de touwtjes trekt en het spel bepaalt. Een goede machts- en invloedsbasis voorkomt dat je slachtoffer wordt bij een reorganisatie of zorgt ervoor dat je meer zaken gedaan krijgt binnen de organisatie.

Wrijf daarom het zand der onwetendheid uit je ogen en aanvaard dat je altijd speler bent in een politiek spel. Aanvaard de alledaagse realiteit. Dit boek geeft je inzicht in de regels van het spel en helpt je zo een sterke en duurzame positie binnen het bedrijf op te bouwen om te overleven in de corporate jungle. Want Darwins survival of the fittest is zeker ook van toepassing op organisatiepolitiek.

Dit boek belicht organisatiepolitiek vanuit verschillende invalshoeken. Het leert je op een integere en aanvaardbare manier positie op te bouwen in een politieke arena, die vaak gekenmerkt wordt door intriges, samenzweringen, sluwe en soms zelfs gewetenloze streken. Want het vergt (inzicht in de gedachtegang van) een rat om een rat te vangen.

1.2 Het systeem van macht en invloed

Het machtssysteem is onafhankelijk van tijd en ruimte. Je zult versteld staan hoeveel voorbeelden van intriges uit het verre verleden van toepassing zijn op een situatie van vandaag. Wat gebeurde bij de oude Grieken, aan het Chinese keizerlijke hof of bij de Egyptische farao’s gebeurt nu in het Witte Huis, op het Binnenhof en bij multinationals. Dit komt omdat onze basisemoties en drijfveren de afgelopen paar duizend jaar niet veranderd zijn. We worden nog steeds gedreven door emoties als blijdschap, woede, angst en afgunst, en door drijfveren als hebzucht en behoefte aan erkenning. Het zijn ook vandaag nog deze emoties en drijfveren die ons gedrag bepalen. Het voordeel van deze stabiliteit is dat we kunnen leren van voorbeelden uit het (verre) verleden. Politiek goed manoeuvreren vereist dus inzicht in de menselijke geest.

Het machtssysteem is ook onafhankelijk van geslacht. Nu steeds meer vrouwen in machtsposities komen, zou men kunnen denken dat het oude machtssysteem verandert. Natuurlijk zijn er verschillen in aanpak tussen mannen en vrouwen te benoemen, maar niet als het om macht gaat! Vrouwen zijn weliswaar in de regel wat meer egalitair, terwijl mannen over het algemeen meer hiërarchisch zijn ingesteld. Waarschijnlijk heeft de toetreding van meer vrouwen in het bedrijfsleven (naast de maatschappelijke tendens naar meer democratie) een versterkend effect gehad op de overgang van de hiërarchische naar de meer democratische organisatie. Maar omdat macht met basisemoties en drijfveren van (alle) mensen te maken heeft, zal het systeem niet veranderen als er meer vrouwen in machtsposities komen.

Zoals eerder gesteld wordt er steeds meer een beroep gedaan op politieke vaardigheden. We zetten de oorzaken nog even op een rij.

1.
Organisaties worden door fusies steeds groter, met als gevolg minder transparantie en meer verzuiling.

2.
Organisaties worden democratischer, waardoor meer overleg en meer politieke vaardigheden nodig zijn.

3.
De toename van reorganisatiegolven en fusies in de afgelopen dertig jaar werken negatief politiek gedrag in de hand; er wordt meer gekonkeld, geroddeld en iedereen is bezig zijn eigen terrein af te bakenen. Gevolg: meer wantrouwen, met soms een verziekte werksfeer en gedemotiveerde medewerkers tot gevolg.

Brits en Nederlands onderzoek ondersteunt deze bevindingen.¹ Het blijkt dat politieke spelletjes op de werkvloer de grootste stressfactor vormen en volgens de respondenten zijn deze in de afgelopen twaalf jaar toegenomen. Organisaties zijn dus in ieder geval in de beleving van respondenten politieker geworden.

Beïnvloedingsvaardigheden en het bouwen van coalities spelen nu een nog grotere rol dan vijftig jaar terug. Overal waar een groep mensen moet samenwerken om doelstellingen te bereiken is er sprake van beïnvloeding en politiek gedrag. Wel zijn er verschillende gradaties aan te geven. Hoe minder openheid in een organisatie, hoe groter de kans op politiek gedrag. In een glazen huis valt de rat snel door de mand. Is er sprake van een indek- en/of afrekencultuur, dan is de kans op politiek en/of sterk competitief gedrag ook groter. Hoe minder concurrentie (van buitenaf) of operationele druk er is, hoe groter de kans op verborgen agenda’s en sabotageacties. Ook kan gesteld worden dat hoe groter en bureaucratischer een organisatie is, hoe groter de kans op politieke spelletjes. Vanwege de omvang is er minder persoonlijk contact en treedt verzuiling op, met als gevolg dat informatie niet of niet correct op de juiste plek aankomt. En dat werkt politiek gedrag in de hand. Ook bureaucratie doet dat, omdat afdelingen of personen zich gemakkelijk kunnen verschuilen achter regels.

1.3 Begrippenbepaling

De begrippen ‘macht’ en ‘invloed’ leiden nog wel eens tot verwarring. Soms worden deze begrippen in de media door elkaar heen gebruikt. Ook bestaan er verschillende definities. Het is daarom van belang deze begrippen af te bakenen binnen het kader van dit boek.

Macht is het vermogen om in een gegeven situatie het gedrag van anderen zo nodig dwingend te sturen, omdat er sprake is van een hiërarchische relatie en/of controle over schaarse middelen en/of de mogelijkheid tot belonen en straffen. Een andere term voor ‘macht’ is ‘positiemacht’: je kunt iemands gedrag sturen uit hoofde van de positie of functie die je bekleedt.

Bij macht is er dus sprake van de mogelijkheid om in een gegeven situatie de eigen wil op te leggen aan de ander, zelfs al zou dit tegen het belang van die ander indruisen. Macht kan ontstaan omdat er sprake is van een pressiemiddel. Dit kan zijn omdat men de formele autoriteit is, door controle over een schaars en gewild middel of door de mogelijkheid om te straffen en te belonen (hierover meer in hoofdstuk 2 waar de bronnen van macht en invloed worden behandeld).

Een politieagent heeft op basis van zijn functie de bevoegdheid om een bekeuring uit te delen. Zelfs al ben je het er niet mee eens en zou je op basis van argumentatie gelijk hebben, dan nog kan de agent je een bekeuring geven. Een politieagent heeft door zijn bevoegdheid dus de macht om een bekeuring uit te delen. Europa is voor een deel afhankelijk van de gasenergieleverantie van Rusland. Voor de Europese economie heeft het een enorme impact als de gasleverantie ineens wordt stopgezet. Als Rusland het stopzetten van de gasleverantie zou gebruiken als pressiemiddel richting Europa om zaken erdoor te krijgen, maakt dat land dan gebruik van macht of van invloed? Rusland heeft niet het formele gezag in Europa, maar wel de controle over een gewild schaars middel waardoor Rusland pressie kan uitoefenen. In dit geval is er sprake van macht, omdat de controle over een schaars en gewild middel de mogelijkheid geeft om de eigen wil op te leggen aan de ander.

Macht is altijd situationeel en relatief. De agent heeft op het terrein van ordehandhaving de bevoegdheid om een bekeuring uit te delen, maar daarbuiten kan hij of zij zijn wil niet opleggen. Bij de kassa in de supermarkt of in de wachtkamer bij de huisarts moet de agent net als alle anderen op zijn beurt wachten. In dat geval is hij afhankelijk van de caissière of de doktersassistente om voorrang te krijgen boven de andere wachtenden. De macht is verschoven. Iedereen heeft dus op grond van zijn functie wel in meer of mindere mate een vorm van macht.

Invloed is het vermogen om een persoon, groep of instantie uit eigen wil of overtuiging mee te krijgen en daarmee op indirecte wijze het gedrag te sturen. Een andere term voor invloed is ‘persoonlijke kracht’: je kunt iemands gedrag indirect sturen door middel van je persoonlijkheid, vaardigheden en mogelijkheden.

Alhoewel de agent niet de macht heeft om bij de huisarts voorrang te krijgen boven andere wachtenden, kan hij wel degelijk invloed uitoefenen. Hij kan de doktersassistente, die de feitelijke macht heeft over wie voorrang krijgt binnen de wachtkamer, ervan overtuigen hem toch voorrang te geven. Als het hem lukt haar mening te veranderen, oefent de agent succesvol invloed uit. Invloed is dus veel subtieler en indirecter. De persoon die beïnvloedt wordt, doet dit uit eigen wil. Je bereikt dit door persoonlijke kracht: de macht is gebaseerd op persoonlijke eigenschappen en vaardigheden en vloeit niet voort uit de functie en de daarbij horende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Invloed krijg je door je vermogen om draagvlak en bondgenoten te krijgen, door mensen te overtuigen, door je prestaties en deskundigheid, door charisma en overwicht op anderen.

Soms wordt het verschil tussen macht en invloed aangeduid door de termen ‘formele’ en ‘informele’ macht. In dit boek hanteer ik de begrippen ‘macht’ en ‘invloed’ en soms de begrippen ‘positiemacht’ en ‘persoonlijke kracht’.

1.4 Kan (positie)macht ook tot meer invloed leiden?

Macht en invloed zijn nauw aan elkaar verwant, maar toch ook weer verschillend. Iedereen kent wel mensen die weinig formele macht hebben, maar toch veel voor elkaar krijgen. Zij beheersen de psychologie van het overtuigen en kunnen veel mensen meekrijgen met hun plannen. Andersom zijn er de zogenoemde ‘beau façades’, mensen die hoog in de hiërarchie zitten maar uiteindelijk, ondanks hun functie, maar zelden hun plannen weten te verwezenlijken. Het volgende schema geeft dit goed weer.

Positiemacht versus invloed | Weinig invloed | Veel invloed
Hoge positie | Beau façades |
Lage positie |  |

Op de verticale as wordt het niveau binnen de organisatie weergegeven. Een senior vicepresident zal een hogere positiemacht hebben dan een manager of een assistent. Toch kunnen twee general managers die dezelfde verkoopregio onder hun hoede hebben, verschillen in de mate van invloed die ze kunnen uitoefenen binnen de organisatie. De horizontale as van het schema geeft de mate van invloed weer.

Blijkbaar is positiemacht niet het enige middel om mensen mee te krijgen. In het geval van de politieagent zul je de bekeuring wel moeten accepteren omdat de consequenties groot zijn, maar bijvoorbeeld een hoge ambtenaar die maar een beperkte bevoegdheid heeft of sterk afhankelijk is van medewerking van andere afdelingen, kan vaak op allerlei manieren genegeerd worden, zonder dat dat formele consequenties heeft. Dit zijn de extremen; doorgaans heeft iemand met veel macht ook veel invloed. Door je positiemacht kun je beslissingen nemen en als die tot goede resultaten leiden, ziet jouw omgeving je als de juiste persoon op de juiste plaats. Je invloed zal vanwege deze goede resultaten toenemen. Het draagvlak voor jou, en daarmee je positie, wordt steviger en mensen zullen ook meer waarde aan jouw oordeel hechten. Mensen zullen over het algemeen iemand met veel macht te vriend willen houden. Zeker als zij ervan uitgaan op een of ander moment afhankelijk van deze persoon te zijn. De doktersassistente kan dus de politieagent voorrang geven en zo goodwill kweken. Deze gunst kan zij verlenen omdat zij verwacht op een ander moment in de toekomst de politie nodig te hebben. Deze gunst is dan een manier om invloed uit te oefenen op de politieagent op een moment dat het voor haar belangrijk is.

Iemand kan best veel macht hebben op grond van zijn positie maar weinig invloed. Eerder gaf ik al het voorbeeld van twee general managers die dezelfde functie bekleden maar de een krijgt toch meer gedaan dan de ander. Een ander voorbeeld is iemand die net in een hoge positie is benoemd en zich nog niet heeft bewezen. Maar zelfs Romeinse keizers, ceo’s en diverse andere leiders die eens zeer machtig en invloedrijk waren, kwamen ten val omdat op een zeker moment hun invloed en als gevolg daarvan hun macht aan het afnemen was. Als een leider te weinig medestanders heeft en draagvlak verliest, brokkelt zijn of haar invloed af. Bij macht en invloed bestaat dus altijd erosiegevaar. Dit overkwam bijvoorbeeld Agnes Kant, die ondanks allerlei goede eigenschappen toch moest aftreden als lijsttrekker en fractievoorzitter van de SP vanwege de slechte resultaten in de peiling. Aangezien deze slechte resultaten voor een deel te maken hadden met haar wijze van optreden in de media, kwam zij als persoon onder druk te staan. En omdat de mening van de mens soms even veranderlijk is als het weer, kan het draagvlak ook weer toenemen. Als de SP onder haar leiding ineens was gestegen in de peilingen, had ze wel kunnen blijven. Zo stonden Mark Rutte en Wouter Bos ook een tijdlang onder druk. Maar Wouter Bos verstevigde zijn positie door zijn daadkrachtige optreden tijdens de financiële crisis en de kritiek verstomde. Mark Rutte overkwam hetzelfde; vier jaar lang werd steeds zijn leiderschap ter discussie gesteld. Zijn positie stond hierdoor onder druk, waardoor het voor tegenstanders gemakkelijker werd om de aanval te openen. Maar toen de partij ineens goed in de peilingen stond (voor de verkiezingen van 2010), nam ook de kritiek op zijn leiderschap af.

Hoofdstuk 2 gaat in op de bronnen die ten grondslag liggen aan macht en invloed. Dus ja, positiemacht kan leiden tot meer invloed, maar alleen als er ook sprake is van voldoende persoonlijke kracht. Hiermee bedoel ik dat de positie van de persoon niet onder druk moet staan. Daarom worden mensen meestal pas in leidinggevende posities benoemd als zij blijk hebben gegeven over persoonlijke kracht te beschikken. Uit dit betoog blijkt dus dat persoonlijke kracht belangrijker is dan positiemacht.

1.5 Opbouw van dit boek

In het volgende hoofdstuk worden de bronnen van macht en invloed behandeld. Heel belangrijk, want om je macht en invloed te vergroten is het nodig de oorsprong hiervan te weten. De bronnen van invloed zijn nuttig voor iedereen die niet veel macht heeft, maar toch zijn invloed wil vergroten. Hoofdstuk 2 laat ook zien hoe de machtigen aan hun macht komen.

Daarna behandel ik de leiderschapsthema’s die aan de orde komen rondom de opbouw van een machtspositie. Bijvoorbeeld het opbouwen van een goede groep vertrouwelingen. In hoofdstuk 4 komt een aantal belangrijke gedragsregels aan de orde. De verborgen code op de werkvloer, die je carrière kan maken of breken. Het daaropvolgende hoofdstuk gaat over het schaakspel en veelvoorkomende machtspelletjes. De zetten die tegen je kunnen worden gebruikt en de mogelijke tegenzetten. Zo moet je voorkomen ongewild en onbewust in de val te trappen en te belanden in de rol van de beul, de judas, de hofnar of de papegaai. En je leert hoe je de propagandamachine van tegenstanders tot stilstand kunt brengen. Het laatste hoofdstuk behandelt het verlies aan macht en sluit af met een verrassende wending op de vraag of organisaties vrij van politiek gemaakt kunnen worden. Dit alles om te leren op een aanvaardbare wijze macht en invloed op te bouwen.

Tot slot

Dit boek biedt geen kant-en-klaarrecept voor de lezers die een succesvolle carrière nastreven. Centraal staat de beheersing van politieke vaardigheden. Toch zullen diegenen die de competentie beheersen en de ideeën uit dit boek toepassen, wel sneller de ladder opklimmen, want beheersing van het politieke spel is de belangrijkste voorwaarde om door te groeien naar de top. Maar ook zal duidelijk worden waarom managementconcepten als ‘kennismanagement’ op gespannen voet staan met de politieke kant van een organisatie.

Voetnoot

1
Roffey Park, The Management Agenda, 2007 en Muel Kaptein, Rattengedrag op de werkvloer, RSM 2004.

2
De bronnen van macht en invloed

Om macht en invloed te kunnen begrijpen is het van belang te weten waar deze hun oorsprong vinden: in de wetten en de bronnen. Macht en invloed berusten altijd op een succesvolle toepassing van de wetten en van een of meerdere bronnen. Dit is niet alleen van belang voor carrièregerichte mensen, maar voor iedereen. Iemand die goed aan zijn bronnen werkt, zal meer gedaan krijgen binnen de organisatie en minder snel het slachtoffer worden bij een reorganisatie. De wetten staan aan het begin van dit boek. Ze beschrijven hoe de raderen in het systeem van macht en invloed werken. De bronnen zijn afgeleid van deze wetten. In dit hoofdstuk staan de bronnen centraal en zal waar nodig teruggegrepen worden op de wetten.

In het vorige hoofdstuk gaf ik al aan dat macht aan erosie onderhevig is. Daarom geldt dat de persoon die het fundament waarop zijn macht berust negeert, zijn eigen graf graaft. Er zal aan stoelpoten gezaagd worden zolang anderen er belang bij hebben om iemand onderuit te halen. En het geeft ook niet als niet iedereen je mag; als je maar een persoon bent met wie rekening moet worden gehouden. Hoe dikker de stoelpoten, hoe moeilijker om de persoon onderuit te halen. Dikke stoelpoten krijg je door te werken aan de bronnen van macht en invloed. Het achterliggende principe dat steeds weer terugkomt, is relatief eenvoudig. Hoe meer je omgeving van jou afhankelijk is en hoe minder jij afhankelijk bent van je omgeving, hoe meer macht en invloed je hebt.

Wat zijn bronnen van macht en wat zijn bronnen van invloed? In het vorige hoofdstuk gaf ik al aan dat met macht in de regel positiemacht wordt bedoeld en met invloed persoonlijke kracht. Op basis hiervan kan men de volgende indeling maken.

Bronnen van positiemacht (of formele macht):

• | hiërarchie en organisatiestructuur – de plaats in de organisatie;
• | macht over middelen;
• | macht over regels, wetten en procedures;
• | effect op het bedrijfsresultaat.

Bronnen van persoonlijke kracht (of invloed):

• | de kracht van de persoonlijkheid;
• | de kracht van de boodschap en de belofte;
• | de kracht van de reputatie;
• | deskundigheid en visionaire kracht – kennis en informatie;
• | relatiekracht: exclusieve netwerken en bondgenoten;
• | prestatie en toegevoegde waarde;
• | cultuur en groepsidentiteit.

In dit hoofdstuk komen eerst de bronnen van macht aan bod. Vervolgens worden de bronnen van invloed behandeld.

2.1 De bronnen van macht

Hiërarchie

Bij positiemacht denken we natuurlijk meteen aan iemands plaats in de organisatie: hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer macht iemand heeft. Maar de hiërarchie is in zichzelf ook een bron van macht. De reden hiervoor ligt in de legitimiteit van macht. Vaak voeren we instructies uit van onze baas omdat de organisatie hem bevoegdheden heeft toegekend. We vinden het normaal dat onze baas de mogelijkheid heeft om ons instructies te geven, zolang dit maar redelijke instructies zijn, die in de lijn liggen met de werkzaamheden die bij onze functie horen. Maar in feite accepteren en erkennen we hiermee deze bevoegdheid als zijnde legitiem. We zouden die bevoegdheid in principe ook kunnen verwerpen en geen instructies van onze baas kunnen accepteren, maar dat doen we niet. Dit volggedrag ten aanzien van autoriteiten kan bewust of onbewust plaatsvinden. Onbewust komt het voort uit een mechanisme dat is ontstaan in onze kindertijd (zie de koperen wetten van invloed); kinderen wordt meestal geleerd om autoriteiten te gehoorzamen. Daardoor zal de meerderheid van de medewerkers automatisch in volggedrag vervallen en gehoorzamen als de leiding van de organisatie heeft bepaald dat bij die ene functie dergelijke bevoegdheden horen. Bovendien heeft ongehoorzaamheid juridische implicaties. Iemand die stelselmatig redelijke instructies en werk weigert, kan ontslagen worden.

Legitimiteit als basis

Dat mensen gehoorzamen aan diegene die de bevoegdheden heeft, wil nog niet zeggen dat er geen poging wordt gedaan om deze zelf te bemachtigen. Sterker nog: machtsstrijd is er juist op gericht om bevoegdheden bij anderen weg te halen om zo de eigen machtsbasis te vergroten. Een andere mogelijkheid is dat de legitimiteit van de functie wel erkend wordt maar de legitimiteit van de persoon niet. Er ontstaat vaak discussie over de vraag of de persoon die de functie vervult, wel geschikt is. Deze vraag wordt meestal opgeworpen wanneer iemand zelf uit is op de betreffende functie of zich bedreigd voelt door de persoon in kwestie. Iemand kan dus formeel de autoriteit zijn maar toch weinig persoonlijk gezag hebben. Dit probleem zie je vooral bij jonge leidinggevenden die nog maar net benoemd zijn in hun functie. Ze hebben zich nog niet bewezen, maar eisen wel respect. Ook Napoleon had dit probleem toen hij op zijn 26ste brigadegeneraal werd. Doordat hij binnen afzienbare tijd veldslagen won, kon hij zijn gezag bevestigen. Gezag of autoriteit die iemand als persoon verwerft, heeft dus direct te maken met de mate waarin anderen deze erkennen. En als je de functie als formele autoriteit wilt behouden, zul je daarom ook invloed nodig hebben om je staande te kunnen houden. Het is echter ook mogelijk om je gezag te vergroten door te werken aan de bronnen van invloed. Maar daarover later meer.

Macht om te straffen en te belonen

De hiërarchie geeft nog een belangrijke mogelijkheid om je macht te handhaven. De bevoegdheden die een functie of afdeling heeft, geven de mogelijkheid om te straffen en belonen. Een baas heeft de bevoegdheid om zijn medewerker te beoordelen en een salarisverhoging te geven of niet. De baliemedewerker van een magazijn heeft de bevoegdheid om een artikel daaruit wel of niet af te geven aan een aanvrager. De kwaliteitscontroleur kan controleren op naleving van de kwaliteitsmaatstaven en bij niet-naleving daarover rapporteren. Iemand iets toewijzen is ook een vorm van belonen, dat hoeft dus niet altijd in de vorm van geld te zijn. En straffen kan dus ook verhinderen dat iets wordt toegewezen.

Er is dus steeds een machtsmiddel aanwezig dat de mogelijkheid biedt om te belonen of te straffen. Hoe effectief de mogelijkheid om te straffen en te belonen is, hangt sterk af van het belang dat aan het machtsmiddel gehecht wordt. Als een medewerker weinig belang hecht aan geld, zal een salarisverhoging geen belangrijke impuls geven om harder te werken en een salarisverlaging zal ook niet goed werken als dwangmiddel. De baas zal dan moeten kijken welk middel de medewerker wel belangrijk genoeg vindt om zijn gedrag voor te veranderen. Nogmaals: macht berust op acceptatie. Gehoorzaamheid is het gevolg van acceptatie van macht en van het machtsmiddel. Dit kan goedschiks geschieden, op basis van legitimiteit of door middel van belonen, of kwaadschiks, door te (dreigen met) straffen. Maar als de volger geen belang hecht aan het machtsmiddel en de macht niet accepteert, is er in feite ook geen sprake van macht.

Verticale en horizontale macht

Bij hiërarchie zijn we geneigd verticaal te denken. Iemand die hoger in de hiërarchie geplaatst is, heeft meer macht dan iemand die lager in de hiërarchie zit. Toch kan er op gelijk niveau ook verschil zitten in macht. Positiemacht kan zich op twee manieren ontwikkelen.

•
Verticaal: hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer bevoegdheden iemand heeft over anderen die aan hem moeten rapporteren. Aan de andere kant is de persoon hoger in de organisatie afhankelijk van de informatie en resultaten van de personen die aan hem rapporteren. En er is een gulden regel dat mensen altijd liever een positief dan een negatief verhaal vertellen als het over hun prestaties gaat. Informatie is daardoor altijd gefilterd en praktisch altijd in het voordeel van diegene die het verstrekt.

•
Horizontaal: twee personen zijn in het organisatieschema hiërarchisch gelijk (beiden zijn bijvoorbeeld vicepresident van een regio), maar de een kan toch meer macht hebben dan de anderen (de een heeft bijvoorbeeld een regio die strategisch belangrijk is voor het bedrijf).

Macht over mensen of middelen

Om bedrijfsactiviteiten uit te voeren zijn organisaties afhankelijk van mensen en middelen. Hoe schaarser het middel of capaciteit en hoe groter de impact voor de organisatie, hoe groter de macht. De mate van schaarsheid en de mate van impact hebben beide tot gevolg dat een organisatie meer of minder afhankelijk is van het middel. Middelen kunnen systemen zijn (bijvoorbeeld informatiesystemen of beloningssystemen), maar ook productiemiddelen, geld, faciliteiten en dergelijke. Ook een vergunning die noodzakelijk is voor de uitoefening van de bedrijfsactiviteiten, kan een middel zijn.