‘Lanting richt zich goed gedocumenteerd met strategisch advies en praktische tips op managers en beslissers.’
– Volkskrant Banen

‘Menno Lanting maakt het op zeer persoonlijke wijze maar weer eens duidelijk: “Intellectueel kapitaal” gaat pas wérkelijk stromen en renderen als ieder mens de vrijheid neemt en krijgt om zelf zijn eigen keuzes te maken!’
– Arko van Brakel, ondernemer, inspirator en auteur van Iedereen Ondernemer

‘Menno schrijft in het idioom van vandaag over een booming issue: de noodzaak om de impact van sociale media op de stijl van leiderschap serieus te nemen. Zorg dat u er kennis van neemt!’
– Mathieu Weggeman, o.a. auteur van Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

‘Lanting bouwt voort op zijn visionaire Connect! en wijst leidinggevend Nederland de weg in het nieuwe netwerktijdperk.’
– Ben Verwaayen, ceo Alcatel-Lucent

’Iedereen CEO is verplichte kost voor iedere manager die maximaal rendement wil halen uit het intellectuele kapitaal binnen een organisatie.’
– Ton van Garderen, algemeen directeur Apple Benelux

Van Menno Lanting verscheen eerder:
Connect!

  Voorwoord

Mijn zoon van vijf weet gevoelsmatig dat je achter de naam van elk speelgoed .nl of .com kunt zetten en dat je dan bij een site komt. Niet dat hij het concept van internet snapt, het is er. Net zoals hij het gewoon vindt om zijn moeder uit te leggen hoe de iPad werkt. Net eigenlijk zoals mijn medewerkers die met hun iPad het bedrijf binnenlopen en het raar vinden als ze er niet direct mee kunnen werken, en zoals mijn moeder van 81 die baalt als ze niet kan skypen met haar kleinkinderen in Amerika.
Kijk om je heen: het is overduidelijk dat we in een fundamentele verandering zitten. Professor Carlota Perez stelt dat er zo eens in de 75 jaar grote fundamentele veranderingen in de maatschappij plaatsvinden, waar technologische en maatschappelijke veranderingen samenkomen en er uiteindelijk een nieuwe ordening van de maatschappij ontstaat. Dit met alle gevolgen van dien. Zij stelt ook dat er tussen de aanloopfase en de werkelijk nieuwe Gouden Eeuw altijd een financiële crisis plaatsvindt. En die hebben we net achter de rug.
Nieuwe technologie, sociale media, duurzaamheid, CSR (corporate social responsibility) gecombineerd met een mondiale markt, vergrijzing in West-Europa en daarmee samenhangende productiviteitsvraagstukken. Het is simpelweg ondenkbaar dat we teruggaan naar de periode van voor de crisis. Sterker nog: de combinatie van deze trends zal regimes ten val brengen, nieuwe landen op het wereldpodium zetten en andere naar de achtergrond verdringen. Zoals ooit Nederland het machtigste land ter wereld was en de VS dat nu is, zal China dat over twintig jaar definitief zijn. En is dat erg, of juist goed?
Dat die veranderingen ook een grote impact zullen hebben op organisaties is natuurlijk een no-brainer. Organisaties moeten zichzelf opnieuw uitvinden en herontwerpen. En dat kan niet door met de directie twee dagen op de hei te gaan zitten en vervolgens een adviesaanvraag bij de ondernemingsraad neer te leggen. Het ontwerp van organisaties is een collectief proces geworden waar heel veel mensen bij betrokken zijn, vaak over de randen van de eigen organisatie heen. Voor grote ondernemingen is dit extreem ingewikkeld. Zeker daar waar de CEO nog denkt dat hij als verlicht despoot kan regeren. Voor diegenen: pas op, de virtuele guillotine staat al klaar. Naast noodzakelijk herontwerp van bestaande organisaties zullen er daarom nieuwe vormen van organisaties bij komen, zoals ook beschreven in dit boek.
Dit boek is een logisch vervolg op Connect! omdat ze absoluut een relatie met elkaar hebben. De verbonden wereld is namelijk de technologische enabler van de verandering die Menno Lanting in dit boek verwoordt. Iedereen CEO is niet bedoeld als een pleitbezorger voor anarchisme, maar voor een nieuwe ordening van werk, organisaties en daarmee uiteindelijk onze maatschappij. Menno Lanting geeft in mijn optiek daarin een prachtige doorkijk, op alle mooie veranderingen die ons nog te wachten staan.

Jeroen Versteeg
CEO Sogeti Central Europe

  Inleiding

Waarom dit boek?

Zijn gezicht kleurt rood en er verschijnen rode vlekken in zijn hals. Hij is gaan staan om zijn woorden kracht bij te zetten. Een vinger priemt in mijn richting wanneer hij zegt: ‘Als we onze medewerkers maar hun gang laten gaan met al die onzin, zoals Twitter, Facebook en Wiki’s, dan komen ze helemaal niet meer aan hun werk toe.’ Om, nog een octaaf hoger, te vervolgen: ‘En als we het dan toch zouden toestaan, dan gaan we uiteindelijk als bedrijf ten onder omdat ze van alles gaan schrijven over onze bedrijfsgeheimen, terwijl onze concurrent natuurlijk ook meeleest.’
Het was me duidelijk dat mijn betoog om zijn medewerkers actief aan de slag te laten gaan met sociale media niet direct aansloeg bij deze manager. Zoals in veel van de bijeenkomsten over de inzet van nieuwe technologie waren ook hier de emoties voel- en hoorbaar. Zelden heeft een ontwikkeling zo veel teweeggebracht, zowel in positieve als in negatieve zin. En dat vind ik fascinerend!

De wereld valt uiteen in mensen die sociale media beschouwen als de beste uitvinding sinds gesneden brood en zij (een grote meerderheid) die op zijn minst afwachtend zijn. In een aantal gevallen roepen de nieuwe technologieën zelfs emotioneel en agressief gedrag op. Blijkbaar gaat het om meer dan alleen een nieuw communicatiemiddel. Ik kan me tenminste niet herinneren dat de komst van de fax zo veel heftige reacties opriep.
Sociale media zijn dan ook meer dan een nieuw communicatiemiddel. ‘Simpele’ online toepassingen van sociale media als Twitter, Facebook en Wiki’s zijn slechts het topje van de ijsberg, het zichtbare deel van een grotere onderliggende ontwikkeling. In 2010 schreef ik over die ontwikkeling in het boek Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap: ‘Sociale netwerken worden steeds belangrijker. Massaal zijn we via die netwerken virtueel met elkaar verbonden. Hierdoor ontstaat een open en onbegrensde wereld van samenwerking, creativiteit, communicatie over en weer en businesskansen: de ConnectedWereld. Doordat consumenten en medewerkers zich wereldwijd heel gemakkelijk kunnen groeperen, worden zij machtiger. Deze toenemende macht vraagt een aanpassing van organisaties.’ En om die toenemende macht gaat het – managers vrezen (niet per se onterecht, zullen we zien) voor hun positie in de ‘oude’ hiërarchische structuren.

Hoewel het besef van een nieuwe wereld langzaam groeit, bedienen heel veel bedrijven zich nog steeds van de oude structuren en management- en leiderschapsstijlen. Daardoor blijft een grote omwenteling vooralsnog achterwege. We zijn de 21ste eeuw ingegaan met organisatiestructuren uit de 20ste eeuw en management- en leiderschapsstijlen die zelfs uit de 19de eeuw stammen.
Door deze steeds meer achterhaalde structuren wordt binnen en buiten organisaties heel veel talent, passie en creativiteit structureel onderbenut, tot de stijgende frustratie van werknemers en consumenten. Steeds meer mensen zijn, onder andere door gebruik van sociale media, steeds beter in staat om zelf hun werk te organiseren. Maar ze zijn vooral steeds beter uitgerust om hun eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling vorm te geven. Daar blijken ze lang niet altijd een organisatie of een manager voor nodig te hebben. Van speelbal worden ze het centrum. Vandaar de titel van dit boek: Iedereen CEO.

Beweer ik dat we per direct afscheid kunnen nemen van alle CEO’s, directeuren, managing directors, directeuren-generaal en alle andere mensen aan de top, en dat iedere werknemer naar believen kan meesturen in een organisatie? Nee, dat bedoel ik niet. Leiders moeten echter beseffen dat er een machtsverschuiving plaatsvindt, die samengaat met de groeiende adoptie van sociale media. En die fundamentele verandering is nu gaande. Het is mijn stellige overtuiging dat de meeste bedrijven het met de huidige organisatievormen en wijze van managen en leidinggeven niet gaan redden. Leiders moeten zich gaan afvragen: wat is de meerwaarde van mijn organisatie voor werknemers en consumenten?
Ik maak vaak mee dat bedrijven die wél met sociale media aan de slag gaan, blijven steken op een praktisch en uitvoerend niveau. Ze komen bijvoorbeeld met vragen en opmerkingen als: ‘Hoe stellen we richtlijnen op over hoe medewerkers Twitter moeten gebruiken?’, ‘Onze concurrent heeft een community, die moeten wij ook zo snel mogelijk opzetten!’ en ‘Kunnen we ook een leuke personeelswervingsactie doen via Hyves?’
Versta mij niet verkeerd; dit kunnen buitengewoon zinvolle initiatieven zijn, maar als het daartoe beperkt blijft, doet dat geen recht aan de fundamentele verandering die gaande is.
De benodigde verandering vraagt om meer dan alleen ‘iets’ doen met sociale media. In de ConnectedWereld staan zaken als transparantie, wederkerigheid, publieke verantwoording, toegankelijkheid en verbondenheid centraal. Niet geheel toevallig zijn dit ook de belangrijkste aspecten van sociale media. Deze online netwerken zijn een manifestatie van een nieuwe structuur, een nieuw tijdperk. We hebben een nieuwe houding nodig om ons los te maken van het industriële tijdperk. Er zullen andere organisatievormen moeten ontstaan, maar ook onze kijk op leiderschap zal radicaal moeten veranderen. Leiderschap wordt in deze eeuw steeds minder een positie ‘boven’ in de organisatie, maar komt juist midden in de organisatie te liggen. Bovendien zal in de ConnectedWereld veel vaker collectief leiderschap ontstaan.

Voor wie is dit boek?

Met dit boek wil ik een lans breken voor nieuwe organisatie- en leiderschapsprincipes, die aansluiten bij de ConnectedWereld. Ik wil laten zien hoe het gebruik van sociale media kan leiden tot een nieuwe vorm van persoonlijk leiderschap. Iedereen kan de CEO zijn over zijn eigen leven en werk: de techniek maakt dit mogelijk. Er zijn nog maar weinig belemmeringen om het heft in eigen handen te nemen. Het tonen van leiderschap door het gebruik van sociale media is niet langer gebonden aan functie, positie, leeftijd of geslacht. Iedere professional die zijn of haar talent op de juiste manier kenbaar kan maken en die erin slaagt om zijn of haar netwerk effectief in te zetten, kan macht naar zich toe trekken. Dit boek biedt hun handvatten om hun kennis en kunde met gebruik van sociale media beter over het voetlicht te brengen en toont daarnaast welke (extra) verantwoordelijkheid een transparante en platte organisatie van ze vraagt. Maar de veranderingen in de ConnectedWereld vragen met name van leidinggevenden een andere houding. Daarom geeft dit boek managers inzicht in hoe ze hun rol opnieuw invulling kunnen geven. En CEO’s zullen merken dat ze niet overbodig worden, maar dat een aantal van hun onderontwikkelde talenten in de toekomst veel belangrijker gaat worden.

Wat kun je verwachten?

In dit boek zal ik aan de hand van diverse voorbeelden laten zien dat de hiërarchische en op het geheimhouden van kennis gebaseerde macht in rap tempo afbrokkelt. We verkennen de nieuwe renaissance, waarin medewerkers en consumenten in een plat en oneindig verbonden netwerk hun eigen weg zoeken. Aan de hand van ervaringen van een aantal succesvolle online leiders krijgen we een beeld van hoe organisaties in de 21ste eeuw een nieuwe vorm kunnen krijgen.
Ik meen niet de absolute wijsheid in pacht te hebben. Pas over een aantal decennia zullen we zien waar alle ontwikkelingen op uitdraaien. Ik wil je vooral inspireren en aansporen om een stap verder te kijken dan de hype die nu lijkt te zijn ontstaan rondom sociale media.
Hopelijk vind je als manager of professional aanknopingspunten in de cases die ik behandel. Verwacht echter geen concreet handboek; hoewel we daar vaak naar verlangen, is de werkelijkheid te complex om in eenvoudige stappenplannen te vatten.

De opzet van dit boek

Voel je vrij om dit boek te lezen zoals het je het best dunkt. Hoewel ik een bepaalde lijn volg door de hoofdstukken heen, nodig ik je van harte uit om erdoorheen te zappen.
Iedereen CEO bestaat uit tien hoofdstukken. In hoofdstuk 1 beschrijf ik hoe en waarom steeds meer werknemers zich afkeren van bestaande organisaties; hoe ze zich beperkt voelen in hun passie, creativiteit en vooral ook in hun productiviteit. Verbonden we ons voorheen aan organisaties om een inkomen veilig te stellen, nu realiseren we ons steeds meer dat we dat zonder deze organisaties net zo goed of zelfs beter kunnen en dat we dus andere voorwaarden stellen aan een werkgever.
Er bestaat geen verandering zonder weerstand. Dat is het thema van hoofdstuk 2. Aan de hand van historische voorbeelden laat ik zien dat mensen van nature tegensputteren bij vernieuwingen in de maatschappij of binnen hun organisatie. Men kan blijkbaar moeilijk zien wat er aankomt, of, zoals Belasco en Stayer het formuleren in hun boek Flight of the Buffalo (1994): ‘Verandering is moeilijk, omdat mensen de waarde van wat ze nu hebben overschatten en de waarde van wat ze zouden kunnen krijgen door het oude op te geven onderschatten.’
In hoofdstuk 3 staat de collectieve denkkracht centraal die ontstaat door het samenvloeien van technologie, communicatie en onze menselijke behoefte om ons aan elkaar te verbinden.
De ConnectedOrganisatie komt in hoofdstuk 4 aan bod. Alleen door de buitenwereld te spiegelen kunnen organisaties hun toegevoegde waarde bevestigen of hervinden. Zo ontstaat een economisch model dat vooral gedragen wordt door individuen in plaats van door bedrijven. Je leest hier onder andere over micromultinationals, virtuele bedrijven, de organisatie als platte pannenkoek en over bedrijven waar managementtaken ‘corvee’ zijn.
In hoofdstuk 5 vertellen managers en leiders over wat het actief werken met sociale media hun heeft opgeleverd.
In de hoofdstukken 6 tot en met 10 zal ik per hoofdstuk een van de aspecten van de ConnectedWereld verder uitdiepen: transparantie, vertrouwen, bereikbaarheid, authenticiteit en vakmanschap, en samen leren.

Totstandkoming

Dit boek is ontstaan aan de hand van mijn eigen visie op hoe organisaties en leiderschap zich onder invloed van een ConnectedWereld gaan ontwikkelen. Om deze visie te voeden heb ik tientallen gesprekken gevoerd en interviews gehouden met uiteenlopende mensen. Zonder uitzondering waren zij een bron van inspiratie. Daarnaast hebben talloze boeken, artikelen, blogbijdragen, podcasts en tweets me geholpen bij het bijslijpen van mijn gedachten. Waar de bron evident is, heb ik deze in een voetnoot genoemd. Aan eenieder die op welke manier dan ook heeft bijgedragen, mijn hartelijke dank.

Ik hoop dat dit boek je verleidt om als professional je eigen stappen te zetten op het pad naar meesterschap over je eigen werk en leven, en dat het je als manager aanspoort om met andere ogen naar je organisatie te kijken en naar de manier waarop je daar leiding aan geeft. Bedenk dat ieder nieuw tijdperk nieuwe kansen biedt. Grijp ze!

Ik wens je veel leesplezier!

1
De gevangenis van het industriële tijdperk

We zijn allebei niet heel erg groot en zitten daardoor wat ongemakkelijk in de Amerikaanse booth, je weet wel; van die afgescheiden bankjes met een net te hoog tafeltje in het midden. We zijn die dag op pad voor verschillende afspraken en onze wegen bleken zich in Amsterdam te kruisen. Daarom is deze hippe tent aan de Zuidas ons tijdelijk kantoor. Het is desondanks een prettig weerzien met Mathieu Weggeman, organisatieadviseur, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en oud-collega bij leiderschapsinstituut de Baak.
Ik ben benieuwd naar zijn visie op de veranderingen waarmee organisaties de komende tijd te maken krijgen. Weggeman maakt direct een duidelijk statement: ‘Steeds meer mensen zullen kiezen voor het werken als zelfstandige. Ze willen niet langer opgesloten zitten in bureaucratische en verstikkende bedrijfsomgevingen. Ze willen hun passie volgen. En ze hebben daarvoor nu alle mogelijkheden, onder andere door sociale media, cloud computing enzovoort. Maar juist deze passie wordt vaak in organisaties doodgedrukt.’

Onwillekeurig moest ik denken aan een aantal van mijn voorvaderen. Mijn overgrootvader was een niet onverdienstelijk schilder van stillevens, zijn neef deed vooral landschappen. Mijn grootvader schilderde als tiener geweldig mooie reclameposters en ook mijn eigen vader tekent en schildert dat het een lieve lust is. In hun tijd, het industriële tijdperk, was het echter niet de bedoeling deze talenten te etaleren. Mijn overgrootvader en zijn neef dienden bijna hun halve leven in het leger, mijn grootvader was huisschilder en arbeidstherapeut. Mijn vader is de enige die van zijn passie deels zijn beroep heeft gemaakt, en dan nog met flinke inzet en dito tegenwerking.
Hoe hadden ze het anders moeten doen? Ze konden hun werk niet op een blog zetten of via internet verkopen. Ze konden niet via sociale media contact leggen met vakgenoten en zo samen optrekken. Er restte hun niet veel meer dan zich te voegen naar het systeem en een flink deel van hun eigenlijke kwaliteiten weg te stoppen.

Onvrede

Ondanks al onze verworvenheden blijken we nog steeds slecht in staat om binnen organisaties ons volledig potentieel te ontwikkelen op een manier die we als prettig ervaren. Nog steeds worden capaciteiten van mensen onvoldoende benut en aangewakkerd.
De pittige uitspraak van Weggeman over verstikkende werkomgevingen wordt ondersteund door een onderzoek¹ van Deloitte uit 2009 naar onder andere passie op het werk. Meer dan 3000 werknemers werden bevraagd over het plezier in en de betrokkenheid bij hun werk. Naar aanleiding van hun antwoorden werden ze ingedeeld in vier categorieën: ‘afgehaakt’, ‘passief’, ‘verbonden’ en ‘gepassioneerd’. Slechts 20 procent kon ‘gepassioneerd’ worden genoemd en een schamele 22 procent ‘verbonden’. De meerderheid van de bevraagde werknemers viel dus in de categorie ‘passief’ of ‘afgehaakt’.
De aspecten die als belangrijkste worden genoemd voor tevredenheid op het werk zijn ‘autonomie’, ‘betekenisvol werk doen’ en ‘meer en dieper gaande contacten hebben’. Blijkbaar zijn deze zaken niet makkelijk te realiseren in organisaties, waardoor steeds meer mensen kiezen voor een andere arbeidstoekomst.
Overigens blijkt uit hetzelfde onderzoek dat kleine bedrijven gepassioneerdere medewerkers hebben dan grote. Hoe gepassioneerder medewerkers zijn, hoe meer ze geneigd zijn om bij te dragen aan de groei van het bedrijf. Ze kiezen daarbij wel eerst voor hun eigen groei.
En hoe meer vrijheid werknemers krijgen, hoe meer passie ze kwijt kunnen in hun werk. John Hagel weet dat goed onder woorden te brengen in zijn blog Edge Perspectives: ‘Passie is iets anders dan dat men het werk draaglijk vindt. Het is een proces waarbij mensen in contact komen met wat ze werkelijk belangrijk vinden in hun leven en datgene zonder angst nastreven, gemotiveerd door de mogelijkheden en vrijheden voor persoonlijke ontwikkeling. Dat betekent vaak dat zij welke regel dan ook negeren die hen in de weg staat om hun potentieel te bereiken.’

Hagel schreef ook een mooi boek over het thema: The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion (2010). Bepaalden in het industriële tijdperk organisaties wat consumenten wilden en hoe hun werknemers moesten werken, in de netwerkeconomie is dat 180 graden gedraaid. Hagel noemt dit laatste the power of pull (in tegenstelling tot the power of push). Hij zegt: ‘Om beter en sneller te worden in wat we doen, moeten we ondersteund worden door een grote groep mensen die aanvullende kwaliteiten en bronnen bieden waaruit we kunnen tappen om de graad van onze eigen bijdrage te verhogen.’ Verderop vervolgt Hagel: ‘We dienen onze passies te verbinden met ons beroep om zo onze volledige potentie aan te boren.’
In dit verband refereert ‘passie’ aan een diep gevoeld commitment om het beste uit onszelf te halen en meer mogelijkheden te vinden voor persoonlijke expressie. We ontwikkelen en ontdekken vaak passies in gebieden buiten ons werk, zoals sport en kunst, maar we integreren deze maar zelden in ons werk.

Werknemers zijn overigens niet alleen weinig gepassioneerd in hun werk, ook de algehele tevredenheid houdt niet over. In een onderzoek² uit 2009 onder bijna 2000 werknemers geven de respondenten het cijfer 6,2 aan de mate waarin zij bevrediging kunnen halen uit hun werk. Voor slechts 40 procent is het werk bevredigend. Een kwart voelt zich niet gewaardeerd en maar liefst 93 procent van de ondervraagden komt elke dag moe thuis. Het management krijgt gemiddeld een 6. En trots op hun organisatie zijn de Nederlandse werknemers ook niet bepaald. In 2009 daalde het percentage trotse werknemers van 47 naar 35³.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat steeds meer mensen ervoor kiezen om als zelfstandige te gaan werken, de andere arbeidstoekomst die ik eerder noemde. Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek waren er medio 2010 ongeveer 650.000 zelfstandig ondernemers zonder personeel (zzp’ers). Hun aantal blijkt iets gedaald vanwege de economische crisis, maar de verwachting is dat dat de komende jaren zal oplopen tot boven de 1 miljoen.

Professionals

Een andere ontwikkeling die gaande is, en die mogelijk een verklaring biedt voor de groeiende onvrede, is de gestage toename van het aantal professionals. Onder een professional verstaan we een werknemer die een gemiddelde tot hoge opleiding en een behoorlijke autonomie in het uitvoeren van het werk heeft en vooral actief is in een omgeving die intellectuele inspanning vergt. Vaak wordt de term ook gebruikt om onderscheid te maken tussen industriële arbeid en andersoortig werk. Volgens organisatieadviseur en buitengewoon hoogleraar Frank Kwakman⁴ is het aantal professionals onder dienstverleners de afgelopen jaren bijvoorbeeld meer dan verdubbeld en het eind van die groei is nog niet in zicht. Deze professionals zijn kritischer en mondiger als het om passie en plezier in het werk gaat.

Professionals worden ook wel ‘kenniswerkers’ genoemd. Pot en Smulders⁵ onderzochten in 2010 hoeveel kenniswerkers er in Nederland zijn, hoe ze over de verschillende beroepen zijn verdeeld en welke kenmerken en risico’s kenniswerk heeft. Zij beschouwen (in navolging van Warhust en Thompson)⁶ kenniswerk als ‘gebaseerd op een hoeveelheid theoretische kennis die gebruikt wordt onder condities van relatieve autonomie om producten en processen te innoveren’. Als kenmerken van kenniswerk noemen zij ‘hoogopgeleid’, ‘creativiteit’, ‘intellectuele vaardigheden’ en ‘betrokkenheid’. Volgens hen kon tussen 2004 en 2006 12,5 procent van de beroepsbevolking kenniswerker genoemd worden. Dankbaar en Vissers⁷ definiëren kenniswerk als hoog scorend op autonomie en externe contacten. Zij kwamen uit op een percentage van 25,6 procent van de beroepsbevolking in de Europese Unie in 2005.
Er ontstaat dus een snelgroeiende groep van professionals, die zich afvraagt wat de meerwaarde is van de organisatie waar ze werkt. Deze werknemers komen steeds meer in botsing met de industriële structuur waarop het overgrote deel van de huidige organisaties gebaseerd is.

Niet alleen het stijgende percentage professionals in organisaties is van belang, maar binnen het kenniswerk zelf is er een indeling te maken waar organisaties rekening mee moeten houden. David Maister ontwikkelde een schema⁸ om deze indeling inzichtelijk te maken. Hij gaat uit van een vierdeling, die hij toelicht aan de hand van vier beroepen uit de zorgsector: de apotheker, de verpleegkundige, de hersenchirurg en de psychotherapeut. Maisters schema wordt bepaald door twee factoren: ten eerste de mate waarin er klantcontact is en ten tweede de mate waarin een werkproces gestandaardiseerd kan worden.

| Weinig klantcontact | Veel klantcontact
Makkelijk te standaardiseren | Apotheek | Verpleegkundige
Moeilijk te standaardiseren | Hersenchirurg | Psychotherapeut