Erik Koenders en dr. Peter Nientied zijn partners van het bureau De Boer & Ritsema van Eck DBR, het bureau dat Spiral Dynamics in 1994 in Nederland introduceerde. Zij werken als adviseur, trainer en coach en begeleidden al talloze veranderprojecten. Hun specialisatie is verandermanagement en organisatieontwikkeling, om mensen en organisaties te helpen met plezier beter te presteren.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

1
Inleiding: verandermanagement met Spiral Dynamics

Verandervragen uit de praktijk

Veranderen in organisaties is eenvoudig wanneer iedereen dezelfde waarden deelt, wanneer de mensen hetzelfde belangrijk vinden en dezelfde motivatie delen. Bij Google en Apple vindt iedereen dat innoveren vanzelfsprekend is, dat presteren en grote impact hebben heel belangrijk zijn en dat een beloning naar prestatie boven op een basissalaris erbij hoort. Apple en Google kunnen daarom veranderingen die gericht zijn op innoveren en presteren gemakkelijk invoeren. Bij grote Nederlandse banken en verzekeraars vindt niet iedereen dat de klant het uitgangspunt is, dat kennis delen normaal is en dat de medewerkers het belangrijkste kapitaal van de organisatie zijn. Nederlandse banken en verzekeraars ervaren daardoor problemen bij gewenste veranderingen zoals integratie, integriteit, het doorvoeren van een nieuwe strategie enzovoort. Als de waarden van mensen in de organisatie – wat zij ten diepste belangrijk vinden – en de manier van denken en doen erg verschillen en niet in lijn zijn met de gewenste organisatiedoelen, is veranderen moeilijk.

Teamleider Marketing bij een grote verzekeraar

‘De nieuwe strategie is dat wij de klanten niet meer simpelweg zien als groep – zo groot mogelijk natuurlijk – die onze producten moet kopen, maar dat wij de klanten beter leren kennen en dienstverleners worden. De nieuwe vraag is dus: welke behoeften hebben de mensen en met welke diensten kunnen wij hen helpen? We hebben twee problemen hierbij. Veel van onze mensen bij Marketing en Sales weten niet wat dit betekent, wat zij nu anders moeten gaan doen. Wat willen we weten van die klant? Waar hij in te interesseren is, toch? Of ook zijn hobby’s, om misschien nog een aquariumverzekering te verkopen? De top zegt wel “wees geïnteresseerd in je klanten”, maar laat veel vragen open voor de uitwerking en stuurt nog steeds op financiële resultaten. De woorden zijn veranderd maar het denken in de organisatie niet. Hoe we die knop om kunnen krijgen, is de grote vraag.’

Om waarden van mensen beter te begrijpen – en dat is noodzakelijke kennis voor alle verandermanagement – is het Spiral Dynamics-model behulpzaam en praktisch. Het model onderscheidt een achttal waardesystemen of diepere drijfveren van mensen en groepen. Als we deze waarden goed begrijpen, geeft het Spiral Dynamics-model ons inzicht in de organisatiecultuur en krijgen wij de mogelijkheid om dat inzicht te vertalen naar praktische maatregelen om de opvattingen en de manier van werken te veranderen. Het Spiral Dynamics-model geeft aan wat mensen, teams en organisaties belangrijk vinden (wat hun waarden en drijfveren zijn) en via welke route mensen uit de organisatie hun gedrag willen veranderen.

In dit boek leggen wij uit wat het Spiral Dynamics-model is en hoe u er in de veranderpraktijk veel aan kunt hebben. Dit boek komt uit de praktijk en is bedoeld voor de praktijk. Typische praktijksituaties waar wij het over hebben zijn bijvoorbeeld de volgende.

Director Operations van een farmaciebedrijf

‘Ik word behoorlijk gek van de hoeveelheid kleine en grote storingen. Eigenlijk meer van de kleine storingen. Weet je, mijn operators weten best wel hoe ze die kunnen voorkomen. In mijn woorden, hoe we van incidentgedreven naar structurele oplossingen moeten komen. De mensen doen het alleen niet. Hoe krijg ik mijn mensen meer gericht op de langere termijn?’

Manager van een groot verzorgingshuis

‘Ons grote verzorgingshuis heeft tegenwoordig te maken met concurrentie – en die zie je in de vorm van een moderner tehuis aan de overkant van de straat! Als manager begrijp ik goed dat we een aantal zaken beter moeten doen om die concurrent het hoofd te bieden: efficiënter werken en vooral klantgerichter. Daar ben ik mee bezig, ik praat er veel over met de mensen en in teamoverleggen. De teamleiders en de meeste medewerkers begrijpen mij wel – zeggen zij – maar ze handelen er onvoldoende naar. Mijn getrek en geduw – zo begint het te voelen – werkt gewoon niet. Het gaat zorgverleners ten diepste om goede sfeer maken en de patiënten zo goed mogelijk verzorgen, niet om efficiënter werken. Hoe krijg ik de organisatie in beweging?’

Marketingdirecteur bij een bank

‘Mijn marketinggroep is een erg gedreven club en het barst van de ideeën en de energie. Daar heb ik niets over te klagen. Maar Marketing moet wel goed samenwerken met andere afdelingen, vooral Sales en Legal. En dat loopt niet goed. Mijn mensen klagen over de stroperigheid van Legal – en het zijn ook wel procedureridders tegenwoordig. Ik merk dat wij Sales onze strategieën beginnen op te dringen terwijl we die afdeling toch echt meer als klant met eigen vragen horen te zien. Sales, op haar beurt, wacht ook maar gelaten af met welke producten wij aankomen. Zo gaan we het niet redden. Hoe krijg ik mijn club van creatieve geesten meer in samenwerking met Sales en Legal? Vertellen dat het belangrijk is, blijkt niet te helpen.’

Over dit soort situaties en vragen gaat dit boek, over veranderingsvragen die te maken hebben met de manier van werken en samenwerken, de organisatiecultuur. Het zijn op het eerste gezicht misschien vraagstukken met voor de hand liggende oplossingen. Maar schijn bedriegt: de drie genoemde voorbeelden vragen veel van de betrokken mensen. Van hen worden een andere houding en andere overtuigingen van wat belangrijk is in het werk verwacht. Die nieuwe overtuigingen legitimeren nieuw gedrag. Het zijn vragen waarbij standaardaanpakken van verandermanagement vaak tekortschieten. Een planmatig gestructureerd veranderplan met georganiseerde top-downcommunicatie blijkt in de praktijk niet voldoende.

Over de tekortkomingen van de geijkte aanpakken is veel geschreven. Schattingen van het percentage niet-gelukte verandertrajecten liggen telkens op minimaal 70.¹ Het blijkt dat wanneer een goede analyse van het probleem is uitgevoerd, bepaald is wat de gewenste situatie en de kwaliteiten van een projectleider moeten zijn en een traject van communicatie- en competentieontwikkeling is uitgevoerd, dit toch niet tot succes leidt. In de praktijk worden vaak rationele en planmatige benaderingen gehanteerd. Mensen, teams en organisaties zijn in de werkelijkheid niet zo rationeel. En vaak gaan verandermanagers uit van hun eigen rationaliteit en niet van de denkwijzen en motivaties van de mensen die moeten meegaan in een geplande verandering.²

Dergelijke aanpakken geven dus geen goed antwoord op vragen zoals:

• | Waarom is samenwerking in de praktijk zo lastig, terwijl het voordeel oplevert voor de organisatie?
• | Hoe komt het dat we ons projectmatig werken maar niet op orde krijgen, dat projectleiders zich niet aan de richtlijnen van PRINCE2 houden?
• | Ons innovatievermogen is erg belangrijk voor de toekomst, maar we verliezen ons in de waan van de dag, hoe kan ik dat veranderen?
• | Hoe komt het dat mijn mensen instemmend knikken als ik mijn verhaal doe, maar toch niet écht luisteren en anders gaan werken?
• | Waarom kunnen of willen mijn mensen maar niet begrijpen dat we vanwege onze kwaliteitszorg beter moeten bijhouden wat wij doen en van onze fouten moeten leren?

Spiral Dynamics helpt om deze vragen beter te begrijpen en te sturen op verandering. In dit praktijkboek willen wij ons inzicht en onze praktijkervaringen met het werken met verandermanagement met Spiral Dynamics delen. Dit betekent: delen wat werkt en wat niet werkt in verandermanagement, wat wel en wat niet in een verandertraject kan worden opgepakt met Spiral Dynamics. Wij gaan hier eerst kort op het Spiral Dynamics-model in om een beeld te schetsen waar Spiral Dynamics over gaat. In de volgende hoofdstukken wordt het model uitgebreid besproken.

Het Spiral Dynamics-model als veranderinstrument

Het Spiral Dynamics-waardemodel is ontwikkeld door de Amerikaanse professor Clare Graves. Hij werkte een zienswijze uit hoe mensen en organisaties met toenemende complexiteit omgaan. In zijn tamelijk fundamentele onderzoek combineerde hij inzichten vanuit meerdere disciplines als de psychologie, biologie, sociologie, samengevat in zijn werk Levels of Human Existence: An Open System Theory of Values.³ Zijn model is door zijn leerlingen en opvolgers Chris Cowan en Don Beck omgedoopt tot Spiral Dynamics en is letterlijk in een kleurrijke spiraal gevisualiseerd.⁴

De kern van Graves’ theorie gaat over de aanpassingen van waarden van mensen (en organisaties) als de omgeving verandert, als de externe omstandigheden complexer worden en mensen en collectieven zich daarom moeten aanpassen om zich te kunnen handhaven. Het model toont een zekere evolutie van waarden bij mensen. Tabel 1.1 geeft een overzicht van de acht waardesystemen die Graves onderscheidde.

Aanduiding
Oriëntatie
Basisdrijfveren
Kenmerken

Beige/Overleving
Inividu
In leven blijven met behulp van aangeboren zintuiglijke vermogens
(niet relevant voor organisaties)

Paars/Geborgenheid
Groep
Bloedbanden en mystiek in een magische, angstaanjagende wereld
Groep staat centraal Informeel leiderschap
Ongeschreven gebruiken en rituelen worden overgedragen

Rood/Macht
Inividu
Jezelf, anderen en de natuur bedwingen door een uitbuitende onafhankelijkheid
Kortetermijngericht
Besluitvaardig
Humor en plezier

Blauw/Orde
Groep
Onbetwistbaar geloof in één juiste weg en gehoorzaamheid aan autoriteiten
Orde en structuur aanbrengen
Plannen
Het werk goed doen

Oranje/Succes
Inividu
Denken in mogelijkheden, gericht op verbetering voor het zelf
Oriëntatie op resultaat en succesvol zijn
Statusgevoelig
Competitief

Groen/Samen
Groep
Welzijn voor mensen en opbouw van consensus hebben de hoogste prioriteit
Samenwerken
Zorg voor elkaar
Consensus

Geel/Synergie
Inividu
Flexibele aanpassing aan veranderingen door een samenvattende, allesomvattende visie
Persoonlijke ontwikkeling
Innoveren
Lange termijn

Turkoois/Holisme
Groep
Aandacht voor de dynamiek van de aarde als geheel en handelen op macroniveau
Brede, spirituele kijk op werken, leven, natuur
Onbaatzuchtig
Integraal, duurzaam

Tabel 1.1: Waardesystemen van Graves

Deze waardesystemen gaan over sets drijfveren van mensen, teams en organisaties. Het zijn principes van waaruit mensen en organisaties kijken, denken en handelen, wat zij ‘normaal’ vinden in de manier van werken en samenwerken. Deze waarden sturen gedrag, denken en perceptie aan en zijn deels onbewust. Om te veranderen in organisaties is het cruciaal om deze waarden goed in beeld te brengen.

Organisaties veranderen wanneer mensen in de organisatie hun gedrag veranderen, bij voorkeur natuurlijk in lijn met de gewenste doelen van de organisatie. Het is zaak om goed te begrijpen wat mensen drijft, wat hen motiveert om de dingen te doen die zij doen. Spiral Dynamics stelt dat de waarden van mensen sturing geven aan hun denken en doen. Het niveau van waarden en overtuigingen speelt een belangrijke, onzichtbare rol in een organisatiecultuur, zoals Schein (2000; 2010) in zijn verschillende boeken mooi uitlegt.

Werken met het Spiral Dynamics-waardemodel biedt een denkkader voor het managen van verandervragen in organisaties en teams. Werken met het Spiral Dynamics-model levert de volgende resultaten op:

• | een heldere ordening van de aanwezige waardesystemen bij mensen, teams en organisaties;
• | inzicht in hoe medewerkers waarschijnlijk gaan reageren op verandering;
• | een aanpak hoe een transitie van een ineffectief waardesysteem (cultuur) naar een effectiever waardesysteem gerealiseerd kan worden;
• | voor de veranderaar: inzicht in de eigen perceptie op basis van persoonlijke waarden en daarmee de persoonlijke valkuilen.

Dit boek legt uit hoe u deze resultaten kunt behalen en wat u daarvoor staat te doen.

Het model van de logische niveaus van Gregory Bateson (zie figuur 1.1) helpt ons dit beter te begrijpen. Daadwerkelijke ontwikkeling vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis. Mensen passen gedrag aan (en dat is nodig bij organisatieverandering, mensen moeten ander gedrag laten zien) wanneer zij de vaardigheden daarvoor hebben en hun overtuigingen en waarden hun de ruimte geven of hen stimuleren om ander gedrag te laten zien. Competenties trainen is dus niet voldoende. Een voorbeeld: verkoopmedewerkers bezitten echt de vaardigheid om hun kennis en contacten te delen met collega’s om zo het overall resultaat te vergroten. Maar zij doen dit niet snel als dit hun persoonlijke kortetermijncijfers in gevaar brengt. De verkoopmedewerker heeft niet de overtuiging dat hij er wijzer van wordt als hij zijn kennis deelt met anderen – en dus doet hij het niet. Een ander voorbeeld: de aanvaller van het voetbalteam is in staat om de bal af te spelen, maar ziet zelf een kleine mogelijkheid om te scoren. Hij gaat voor de eigen kleine kans op succes, niet voor het teamresultaat. Bij de verkoopmedewerkers en de voetballer is iets nodig om hen te bewegen om te doen wat goed is – namelijk dat wat de strategie of het teamplan stelt. Een ‘volgende keer anders’-preek voldoet meestal niet. Het punt is dat waarden en overtuigingen gedrag sturen, zoals de volgende twee voorbeelden laten zien.

Figuur 1.1: Model van de logische niveaus van Bateson

Voorbeeld: de binnenhuisarchitect

Denise is binnenhuisarchitect en wordt gedreven vanuit haar waarden vakmanschap en professionele vrijheid. Zij onderschrijft het belang van klantgerichtheid in haar organisatie, maar zal er niet gemakkelijk 100 procent naar handelen. Immers, klanten weten nooit goed wat zij precies willen of ze willen iets wat niet kan, en het product dat zij aflevert moet voldoen aan haar eigen professionele maatstaf. En die maatstaf is bij Denise hoog. Zonder meer opleggen dat het werk moet gebeuren met snellere doorlooptijden en op basis van doorvragen wat de klant precies wil, zal niet zomaar werken. Denise begrijpt echt wel wat u bedoelt, maar zal haar gedrag niet loskoppelen van haar persoonlijke waarden: vakmanschap en vrijheid. En is Rembrandt niet ook arm gestorven omdat hij een vakman pur sang was?

Voorbeeld: de servicemonteur

Gerard is servicemonteur bij een installatiebureau voor cv, gas en water. Hij vindt het belangrijk dat hij storingen perfect repareert, de klanten goed en integer te woord staat en direct inzicht geeft in de kosten. Hij functioneert goed en zijn regiomanager en alle klanten zijn zeer tevreden over hem, sommige klanten vragen speciaal naar hem als zij een storing of een klus hebben. Als onderdeel van een groeistrategie draagt zijn bureau de servicemonteurs op om meer als ‘oren, ogen en mond’ van het bureau bij de mensen thuis te opereren. De achterliggende bedoeling is dat de monteurs vervolgvragen uitvissen en zo voor het bureau directer bij klanten acquireren. Gerard ziet de bui al hangen: in geval van kleine twijfel mensen een probleem aanpraten. Hij vindt deze opdracht grenzen aan verkopen waar mensen zelf niet om vragen, problemen maken die er niet zijn. ‘If it ain’t broke, don’t fix it’, is een motto van Gerard. Hij maakt vanuit zijn eigen normenkader eigen afwegingen. Zijn acquisitie blijft achter. De relatie tussen Gerard en zijn regiomanager wordt minder.

Succesvol veranderen in organisaties vraagt om begrip van wat de betrokken mensen drijft, vanuit welke waarden zij handelen. Met deze kennis kan voorspeld worden hoe medewerkers gaan reageren op een voorgestelde verandering en het geeft inzicht in de mogelijkheid dat Gerard en Denise toch aansluiten bij de bedrijfsdoelen. Succesvol veranderen vraagt dus om inzicht in de heersende waarden. Het Spiral Dynamics-waardemodel biedt dat inzicht en is daardoor een goed vertrekpunt voor een verandertraject.

Veel organisaties voeren belangrijke veranderingen door zonder de waarden van teams en de organisatie goed in ogenschouw te nemen. Het gevolg is dan dat interne spanningen ontstaan en lastig te doorbreken weerstanden optreden waardoor verandertrajecten na implementatie geen verbetering blijken te zijn. Typisch is dat structuurwijzigingen wel doorgevoerd worden, maar geplande cultuurveranderingen (een andere manier van werken en samenwerken) moeilijk van de grond komen. Wij zien organisatiecultuur in navolging van Schein als: 1) artefacten (wat je ziet, hoort en voelt als je in een organisatie rondloopt), plus 2) de beleden visie en beleden waarden (verkondigde rechtvaardigingen, strategie, doelstellingen, bedrijfsmodel), plus 3) de onderliggende basisveronderstellingen (vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, onbewuste en bewust gehanteerde waarden, percepties – de uiteindelijke bronnen van het handelen).⁵ In hoofdstuk 2 en hoofdstuk 7 werken wij dit uit.

Waarden (waardesystemen), zoals weergegeven in tabel 1.1, komen op verschillende wijzen naast elkaar in organisaties voor. Waardesystemen verschillen per team, per afdeling en per persoon. Een organisatie heeft doorgaans enkele dominante waardesystemen die door de aard van het werk ook beïnvloed worden. Een afdeling Administratie heeft vanuit de aard van het werk als waarde ‘structuur en orde’, want een boekhouding hoort op orde, overzichtelijk en transparant te zijn. Daarbij kan de ene afdeling Boekhouding erg klant- en servicegericht zijn en een andere afdeling een bureaucratisch bolwerk. Alle voetbalorganisaties in de Nederlandse eredivisies zijn gericht op succes en prestaties om de beste te zijn. Een club als FC Twente is daarbij ook erg gericht op de maatschappelijke rol van de club en is financieel goed op orde, andere clubs hechten daar minder aan.

Elke organisatie heeft een eigen combinatie van waardesystemen. Verschillende mensen hebben hun unieke combinatie van waardesystemen. Organisaties hebben hun eigen dynamiek en werkpatronen. Voor succesvolle organisatieontwikkeling is inzicht in de wijze hoe de verschillende waardesystemen elkaar beïnvloeden van grote waarde.

Verandermanagement

Er is heel veel literatuur over verandermanagement beschikbaar. Dit boek is niet de plaats om literatuur samen te vatten of te becommentariëren. Wel vinden wij het nuttig om enkele uitgangspunten voor dit boek te benoemen die wij gebruiken in het werken met het Spiral Dynamics-model.

De organisatie in de omgeving

De omgeving (concurrentie, klanten, wetgeving, aandeelhouders enzovoort) stelt steeds nieuwe eisen aan de organisatie. De organisatie reageert op de omgeving en stelt vervolgens aangepaste eisen aan de organisatieonderdelen. Organisaties moeten zich aanpassen aan de omgeving om te kunnen concurreren, om de juiste mensen aan te trekken en om een goed imago te creëren. Aanpassen en veranderen zijn constante factoren. Van binnen de organisatie kan ook een wens ontstaan om te veranderen. Misschien wil een nieuwe leider het roer omgooien en nieuwe producten of diensten ontwikkelen en vermarkten, misschien groeit het bewustzijn intern dat duurzamer gewerkt moet worden of vanuit de zorg voor het personeel veiliger gewerkt moet worden. De veranderwens (‘verbeterwens’ is eigenlijk een beter woord) ontstaat doorgaans als resultaat van een wisselwerking tussen externe eisen en interne wensen.

Veranderen als niet-rationeel proces

Veranderen is geen rationeel en planmatig proces. Zo wordt verandering in organisaties vaak wel gezien als een project dat gestructureerd uitgevoerd kan worden. Weliswaar beseffen veel managers die met verandering bezig zijn dat mensen niet zomaar veranderd kunnen worden, toch komt een veranderaanpak doorgaans neer op een rationeel proces. De kijk op drijfveren van mensen is vaak tamelijk rechtlijnig, wat mensen tot verandering aanzet tamelijk beperkt. Dit boek gaat hier wel uitvoerig op in: wat mensen in organisaties beweegt om gedrag te veranderen. Om gedrag te veranderen is eerst goed begrip nodig van de motivatie van het huidige gedrag van mensen en van de motieven waarom mensen liever niet, of op een andere manier, veranderen.

In Nederland is het boek van Swieringa en Jansen (2005) een prettig leesbare no-nonsense-ervaring over verandermanagement. In dit boekje stellen zij tien klassieke wijsheden over veranderen aan de kaak. Het zijn feitelijk tien aanvaarde regels die gewenst of ongewenst weer leiden naar een klassieke, bureaucratische organisatie. Voor het doel van dit boek selecteren wij enkele van hun wijsheden die wij invullen met voorbeelden uit onze praktijk.

Wie onwil veronderstelt, zal weerstand krijgen

Een afdelingshoofd van een gemeentelijke afdeling Bouwen en Wonen heeft enkele veranderingen in petto voor zijn teams. Een aantal procedurestappen in de gemeentelijke wetgeving wordt in het kader van de Wabo geschrapt. Hij verwacht veel weerstand van de vooral oudere medewerkers. In zijn betoog heeft hij de argumenten al opgenomen om deze verwachte weerstand te weerleggen. De discussie na zijn betoog gaat over de argumenten die hij zelf naar voren bracht. Er ontstaat een discussie van verdedigen en aanvallen, de bijeenkomst eindigt in mineur.

De zegen komt niet van boven

Bij een groot telecombedrijf heeft een slimme adviseur een nieuwe aanpak van het strategieproces voorgesteld. De aanpak heet ‘Het net ophalen’. Ontdaan van het strategische taalgebruik komt de aanpak erop neer dat als belangrijke input voor de strategie de medewerkers in de telecomwinkels die dagelijks met de klantwensen werken, uitgebreid gehoord gaan worden. Helaas is veel topmanagement nog te veel overtuigd van het eigen weten om een dergelijke aanpak te onderschrijven.

Veranderen in plaats van reorganiseren

Reorganiseren stelt de maakbare organisatie voorop vanuit doelen en regels, veranderen volgt het uitgangspunt dat mensen centraal zijn in elke verandering. Reorganiseren is bedachte structuren en systemen invoeren waar het werk van mensen in moet passen. Veranderen is vanuit doelen met de mensen aan de slag gaan. Als mensen de belangrijkste resource van de organisatie zijn, maak er dan gebruik van!

Cultuur is er niet om te veranderen

Cultuurverandering in de vorm van opgelegde attituderegels leidt doorgaans tot teleurstelling en afhaken. Dat is wat anders dan in de praktijk vraagstukken oppakken en verbeteringen doorvoeren en daar hoort ook ander gedrag bij. Want alles vertaalt zich in gedrag. Een cultuurverandering begint zodra je eraan begint. Hoe langer je erover praat, hoe minder er gebeurt. In onze praktijk gebruiken we het woord ‘cultuur’ maar heel weinig, dat leidt vaak af van waar het om gaat: verbeteren van de organisatie. En bij verbeteren hoort een aangepaste manier van werken. En daarvoor is het vaak nodig om te bespreken van waaruit (welke motivatie, drijfveren en waarden) we een bepaalde manier van werken hanteren.

Dergelijke inzichten, ontdaan van veel woorden en concepten, spreken ons als praktijkmensen aan. Verandering vraagt een en ander van managers: voor geslaagde verandering en continue aanpassing moeten zij een aantal opvattingen loslaten over de organisatie en management, over hun eigen rol en eigen invloed. Dat zullen wij in dit boek toelichten.

Dit boek

Onze focus is gericht op gedrag van groepen mensen en wat deze mensen bewust of onbewust beweegt in hun gedrag. Wij kijken niet naar wat een goede organisatiestructuur is, wat de beste strategie is of welk hrm-systeem het best werkt.

We bespreken het Spiral Dynamics-model met voldoende diepgang voor verandermanagement zodat een manager met dit boek aan de slag kan gaan in zijn of haar organisatie. ‘Doen wat werkt’ is ons motto. Wij gaan daarom niet in op de theoretische en wetenschappelijke achtergronden. Aan het eind van het boek geven wij in een bijlage meer inzicht in onze interpretatie van het Spiral Dynamics-model en geven wij verwijzingen naar literatuur en internetpagina’s.

We beginnen met een uitleg van de oorsprong en ontwikkeling van Spiral Dynamics: waar komt Spiral Dynamics vandaan en hoe heeft het model zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Hoofdstuk 3 gaat over Spiral Dynamics in de praktijk. Hier koppelen wij het Spiral Dynamics-gedachtegoed aan de waarden van organisaties, teams en mensen. We gebruiken zo veel mogelijk illustraties en praktijkvoorbeelden, zodat de materie snel herkenbaar wordt.

Dan volgen twee hoofdstukken over verandermanagement. Hoofdstuk 4 gaat in op het verbeteren van gedragspatronen die typisch voorkomen binnen de context van bepaalde waardesystemen van mensen en teams. In dit hoofdstuk benoemen we een aantal herkenbare vormen van ineffectief gedrag vanuit een waardesysteem (bijvoorbeeld: te veel bureaucratie in plaats van resultaatgerichtheid, te veel competitie in plaats van samenwerking). We presenteren enkele cases en bespreken hoe deze ineffectieve patronen kunnen worden veranderd.

Hoofdstuk 5 gaat over zogenoemde transities. Dat betekent verandermanagement met een verandering van een waardesysteem (van het ene waardesysteem naar een ander waardesysteem), met behulp van het Spiral Dynamics-model. We bespreken veelvoorkomende gewenste transities uit de praktijk van organisaties en teams aan de hand van voorbeelden en geven handvatten om veranderingen concreet aan te pakken.

In hoofdstuk 6 gaan we in op de verandermanager, de persoon die of het team dat een verandering moet leiden. Een veranderaar moet zijn of haar eigen percepties, waarden en drijfveren goed begrijpen. Anders komt een grote valkuil van verandermanagement nabij: (onbewust) aannemen dat anderen hetzelfde denken en willen en dus meegaan in een verandering. Op een praktische manier geven wij handvatten om dit met het Spiral Dynamics-model te onderkennen en daar lering uit te trekken om veranderingen goed aan te sturen. In hoofdstuk 7, over verandermanagement en leren, delen wij onze ervaringen met veranderen als een leerproces. Ander gedrag betekent dat er iets aangeleerd en iets afgeleerd wordt. Op basis van onze ervaring met de implementatie van het model gaan wij in op continu veranderen en verbeteren. Leren en presteren als twee kanten van dezelfde medaille, zo is onze ervaring.

Wat Spiral Dynamics voor de toekomst te bieden heeft, komt aan de orde in hoofdstuk 8. Wij bespreken kort enkele trends die nu en in de nabije toekomst spelen. We zien een economisch en maatschappelijk veranderend Nederland, waarin technische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen steeds sneller gaan – en dat heeft consequenties voor waardesystemen. We geven aan welke Spiral Dynamics-waardesystemen impliciet in de genoemde trends besloten zijn en hoe dit zich verhoudt tot aanwezige waardesystemen. Wij lopen de waardesystemen langs en geven per waardesysteem voorbeelden van aanstaande veranderingen.

Wij ronden het boek af met hoofdstuk 9, waarin we een korte samenvatting geven en een doorkijk bieden op een drietal toepassingsmogelijkheden van Spiral Dynamics.

Voetnoten

1 | Zie Ten Have, Ten Have en Janssen (2009, p. 32 e.v.), die ook uitgebreid toelichten dat het cijfer van 70 procent eigenlijk niet te bepalen is.
2 | Zie het illustratieve artikel van Aiken en Keller, 2009.
3 | www.clarewgraves.com.
4 | Zie Beck en Cowan (2004).
5 | Schein (2000, 2010). Zie Van Es, Boonstra en Tours (2009) in hun verzamelbundel Cultuurverandering: mythe en realiteit, voor een bonte verzameling ervaringen en verwarringen op het gebied van bedrijfscultuur.

2
Het Spiral Dynamics-model en organisatiecultuur

In dit hoofdstuk geven wij beknopt de basis van het Spiral Dynamics-model.⁶ De oorsprong en ontwikkeling van het model komen aan de orde en we koppelen direct door naar de praktijk. Wij hebben het model van Spiral Dynamics op onderdelen aangepast voor de toepasbaarheid in organisaties. De details daarvan zijn opgenomen in de bijlage ‘Benadering van Spiral Dynamics’.

De grondlegger van het Spiral Dynamics-model is Clare Graves. Hij was een specialist in persoonlijkheidstheorie en de toepassing daarvan op industriële en medische vraagstukken. Graves kwam tot de conclusie dat zogenoemde external life conditions een trigger zijn voor de ontwikkeling van psychosociaal congruente neurobiologische capaciteiten, die op hun beurt wereldbeelden of waardesystemen creëren. Wat betekent deze moeilijke volzin? Het betekent dat externe omstandigheden niet alleen het menselijk gedrag beïnvloeden, maar aanleiding zijn voor mensen om hun denken (hoe zij denken, hun waardesysteem) aan te passen. De hersenen gaan daarin mee – en passen zich eveneens aan.⁷

Graves vatte zijn standpunt als volgt samen (Beck en Cowan, 2004, p. 26):

1. | De menselijke aard is niet statisch en evenmin eindig. De menselijke aard verandert als de omstandigheden van het bestaan veranderen (complexer worden). Zo worden nieuwe systemen gevormd. De oude systemen blijven wij echter met ons meedragen.
2. | Wanneer een nieuw systeem of niveau geactiveerd wordt, veranderen wij onze psychologie en onze richtlijnen voor het leven, teneinde ons aan de nieuwe omstandigheden aan te passen.
3. | Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen allerhoogste toestand waarnaar wij allen moeten streven.
4. | Een individu, een bedrijf of een hele samenleving kan alleen positief reageren op de bestuursprincipes, motiveringsprikkels, onderwijsformulieren en wettelijke of ethische codes die passen bij het actuele niveau van het menselijk bestaan.

Het werk van Graves is de basis geworden van Spiral Dynamics. Spiral Dynamics is weer in andere modellen terug te vinden, in Nederland bijvoorbeeld in ‘management drives’, ‘real drives’ en ‘waardemanagement’. De benadering in dit boek baseert zich op de doorontwikkeling van het model door zijn studenten Chris Cowan en Don Beck (Beck en Cowan, 2004), die de naam Spiral Dynamics hebben geïntroduceerd en aan de waardesystemen kleuren hebben toegekend. Dit model van Spiral Dynamics leggen we hier uit, vanuit onze interpretatie.

Acht waardesystemen

Vanaf het prille begin van het menselijke bestaan ontwikkelen zich in individuen en collectieven acht waardesystemen met acht wereldbeelden, die telkens in complexiteit toenemen. De ontwikkeling van waarden volgt een slingerbeweging van individueel naar collectief systeem en weer terug. Volgens de denkbeelden van Graves verloopt de ontwikkeling zoals weergegeven in figuur 2.1.

Figuur 2.1: Ontwikkeling van waardesystemen volgens Graves

In dit boek over de menskant van veranderen behandelen we het systeem Beige/Overleving niet. In het primaire waardesysteem Beige/Overleving zijn mensen gericht op individuele basale overleving. In de huidige samenleving kunnen we denken aan mensen die op straat wonen en moeten overleven. Beige/Overleving komt in verandermanagement in Nederlandse organisaties niet of nauwelijks voor. Zelfs bij de sluiting van een bedrijf zien we deze waarden niet – weliswaar worden de levens van mensen op de kop gezet, maar Nederland heeft een sociaal vangnet voor de primaire levensbehoeften. We bespreken dus zeven waardesystemen.

Waardesystemen van mensen

Mensen hebben meerdere waardesystemen en afhankelijk van de situatie en context gebruiken zij andere waarden. In het werk kan iemand vooral een drijfveer hebben van Oranje/Succes, en ’s avonds thuis met de kleine kinderen kan de drijfveer Groen/Samen het belangrijkst zijn. Het kan ook dat de drijfveer Oranje/Succes doorgevoerd wordt in de opvoeding van de kinderen. Sommige mensen leven in alle contexten op basis van hun belangrijke drijfveer Blauw/Orde, en vieren bijvoorbeeld een heel goed geplande vakantie, geboekt bij een betrouwbare reisorganisatie, met zongarantie. Ieder mens heeft een unieke set waarden, een combinatie van de zeven waardesystemen. De dominante waarden van iemand zeggen veel over het denken, waarnemen, voelen, communiceren en functioneren van mensen, maar de overige waardesystemen kleuren dit beeld in. Als twee mensen, Erik en Peter, een dominant waardesysteem Oranje/Succes hebben en Erik heeft als tweede waarde Rood/Macht en Peter heeft Geel/Synergie, zullen zij prestatiegerichtheid delen maar dat anders invullen. Erik wil snel actie, eerst doen dan denken. Peter wil de juiste resultaten bereiken en daarvoor goed begrijpen hoe de context in elkaar zit.

De waardesystemen geven bij elkaar een groot aantal verschillende mogelijkheden aan sets van waarden. Bovendien zijn waardesystemen breed genoeg voor een diverse invulling. In ons voorbeeld heeft Erik in het waardesysteem Oranje/Succes een focus op omzet, winst en materieel gewin, terwijl Peter gaat voor verbetering en persoonlijke status van voorloper.

Om snel een gevoel te geven wat in de organisatiepraktijk speelt, geven wij in tabel 2.1 op de pagina hierhaast per waardesysteem een aantal waarden en woorden die typerend zijn voor de waardesystemen. Dit doen we ook voor managementstijlen die passen bij een waardesysteem. In de volgende hoofdstukken zien we deze waarden en woorden terugkomen.

Waardesysteem
Waarden en woorden

Paars/Geborgenheid
Traditie
Senioriteit
Trots
Trouw
Veiligheid
Binding
Rituelen
Clubgevoel
Aanpassen
Erbij horen
Oudste recht
Vroeger
Ambacht
Gehoorzaamheid
Onderdanigheid
Eer

Rood/Macht
Daadkracht
Arena
Autonomie
Nu
Koninkrijkjes
Impulsief
Play hard
Zwart-witdenken
Territorium
Sterke wil
Winnen
Doen
Kracht
Willekeur
Zelfzuchtigheid
Ongeduld

Blauw/Orde
Afspraak
Duidelijkheid Consequent
Plichtsbesef
Discipline
Betrouwbaar
Verantwoordelijkheid
Hiërarchie
Autoriteit
Moraal
Stap voor stap
Controle
Procedure
Stabiliteit
Zaak centraal
Gedegen

Oranje/Succes
Vooruitgang
Winst
Imago
Excelleren
Ondernemerschap
Verbetering
Kansen
Marktgericht
Status
Scoren
Willen is kunnen
Opscheppen
Bonus
Onderhandelen
Competitie
Opportunisme

Groen/Samen
Delen
Mensgericht
Overleg
Meeleven
Gelijkwaardigheid
Tolerantie
Betrokken
Empathie
Inleving
Consensus
Bijdrage
Polderen
Conflict vermijden
Groep bepaalt
Participatie
Goede sfeer

Geel/Synergie
Intellect
Visie
Leren
Innoveren
Lange termijn
Kennis
Overzicht
Perspectief
Doorzien
Helikopterview
Informatie
Concept
Intervisie
Functioneel
Flexibiliteit
Doorgronden

Turkoois/Holisme
Onbaatzuchtig
Onafhankelijk
Bezieling
Hemel en aarde
Wereldverbetering
Wijsheid
Leefsysteem
Spiritueel
Bewustzijn
Inspiratie
Vergeving
Universum
Toekomstige generaties
Dromerig
Intuïtie
Toewijding

Tabel 2.1: Waardesystemen en bijbehorende waarden en woorden

Waardesystemen en voorkeuren zien we in managers en managementteams. Daaruit volgt een managementstijl. In tabel 2.2 koppelen we de waardesystemen aan een managementstijl.

Waardesysteem | Managementstijl
Paars/Geborgenheid | Vertrouwen op tradities, paternalistisch
Rood/Macht | Hard, snel, vertrouwen op eigen persoon
Blauw/Orde | Top-downinstructies en opdrachten die volgens procedures uitgevoerd dienen te worden
Oranje/Succes | Ondernemerschap, planning om beter te presteren, verbeteren
Groen/Samen | Peoplemanagement en consensusgericht
Geel/Synergie | Flexibel op basis van de situatie
Turkoois/Holisme | Brede kijk, People Planet (Profit) voor een hoger doel

Tabel 2.2: Waardesystemen en bijbehorende managementstijlen

Zoals gezegd heeft iemand niet één waardesysteem, maar heeft iemand in meerder of mindere mate kenmerken van minstens vijf waardesystemen.⁸

Spiral Dynamics-principes

Het Spiral Dynamics-model is volgens Beck en Cowan (2004) onderbouwd vanuit vier principes⁹ (zie ook Herold, 2005):

1.
Antwoorden op de omgeving
Waardesystemen ontwikkelen zich naarmate de complexiteit in de omgeving toeneemt en zich nieuwe kansen of bedreigingen aandienen. Mensen – en organisaties – ontwikkelen reacties en antwoorden op de veranderingen in de omgeving. Om te kunnen blijven voortbestaan zal een waardesysteem een nieuwe balans moeten vinden.

Voorbeeld

De maffiaorganisaties in de jaren dertig in Chicago – de tijd van misdaadbestrijder Elliot Ness – werden gekenmerkt door de waardesystemen Paars/Geborgenheid en Rood/Macht. De maffiabendes bestreden elkaar op leven en dood. Deze strijd hield een bedreiging in, namelijk de ondergang van de organisatie door hun eigen waardesystemen. De maffiabendes zochten een oplossing in een nieuw waardesysteem, te weten Blauw/Orde. De verschillende bendes verdeelden de stad (een vorm van Blauw/Orde – afspraken maken) om zich te kunnen handhaven.

2.
Complexiteit
In lijn met het eerste punt van de omgeving ligt het punt complexiteit. Als de complexiteit van de omgeving toeneemt voor de dominante waardesystemen van een organisatie, moet de organisatie het denken én de waarden veranderen om die complexiteit aan te kunnen.

Voorbeeld

Veel medische zorg, zoals van huisartsen en fysiotherapeuten, kende tien jaar geleden de dominante waardesystemen Groen/Samen (zorg voor de patiënt) en Blauw/Orde (protocollen, afspraken, procedures). Door politieke keuzes over meer marktwerking in de zorg om de kosten beter te beheersen, nam de druk op de zorg toe om meer te presteren en andere zorg aan te bieden. Langzaamaan ontwikkelt zich het waardesysteem Oranje/Succes in deze zorgsector, terwijl het waardesysteem Blauw/Orde zich verfijnt met meer bureaucratie onder invloed van de zorgverzekeraars. Zorgverleners gaan samen in praktijken of sluiten samenwerkingsrelaties af.

3.
Complexe systemen kunnen minder complexe systemen bevatten, maar minder complexe systemen kunnen niet de complexere systemen bevatten
In het evolutiedenken stelde Graves dat een waardesysteem de onderliggende waardesystemen kan ‘begrijpen’ en omvatten. Waardesystemen die bij meer complexe omstandigheden horen kunnen de minder complexe systemen dus omvatten. Andersom kan dit niet; minder complexe systemen kunnen de hogere systemen maar moeilijk vatten.

Voorbeeld

FC Utrecht heeft als missie voor de thuiswedstrijden dat het voetbal dat aan de toeschouwers getoond wordt, echte ‘strijd’ dient te bevatten. De toeschouwers vragen ook 100 procent strijdvaardigheid van hun club. ‘De beuk erin’ is het devies. In evolutionair denken kan FC Utrecht niet bevatten dat ‘mooi’ technisch en creatief slim voetbal wel eens veel effectiever zou kunnen zijn. De strijd van FC Utrecht (Rood/Macht en Oranje/Succes) kan Geel/Synergie niet in de praktijk brengen. Anderzijds kan een voetbalclub die Geel/Synergie als een belangrijk waardesysteem heeft, de onderliggende waardesystemen wel bevatten. Zo weten clubs als FC Barcelona en Arsenal – spelers, bestuur en toeschouwers – die ‘intelligent, mooi voetbal’ erg belangrijk vinden, dat er soms hard gestreden moet worden voor de overwinning.

4.
Afwisseling van individugerichte waardesystemen en collectieve waardesystemen
De ordening van Graves laat zien dat individuele en collectieve waardesystemen elkaar afwisselen, als een slingerbeweging. Individugerichte waardesystemen hebben de beperking dat collectieve waarden onvoldoende aandacht krijgen, en andersom.

Voorbeeld