  Introductie: DSB en tjellen

Waarom gaan zelfs oprechte en gewetensvolle medewerkers weleens de mist in?

Waardoor ontsporen ook integere en intelligente bestuurders?

Wat zorgt ervoor dat welwillende organisaties hun klanten, werknemers en aandeelhouders om de tuin leiden?

Deze vragen naar de kronkels van goed en kwaad op het werk zijn intrigerend, beangstigend en actueler dan ooit.

Allereerst zijn deze vragen intrigerend. Want hoe komt het dat mensen en organisaties die te goeder trouw zijn toch de boel flessen? En zelfs niet een keer, maar veelvuldig en systematisch. Wat beweegt en bezielt hen? Wat verklaart deze kronkels? Hoe kwamen bijvoorbeeld de productiemedewerkers in een fabriek zo ver om regelmatig dezelfde collega naakt op een steekwagen vast te binden en daarmee door de productiehal te rijden als grap om de werksfeer te verhogen? Hoe kwam een manager ertoe om jarenlang de milieuregels te omzeilen om daarmee het belang van zijn werkgever te dienen en hierover zelfs met enthousiasme te vertellen? Hoe kwam een directeur zo ver om een klant bij wijze van vriendendienst veelvuldig onder tafel te betalen, en hierover met droge ogen te vertellen? Hoe kwamen docenten van een opleiding ertoe om trots te melden dat ze de cijfers van hun leerlingen hadden opgepoetst om hen zo versneld te laten afstuderen? En hoe kwam Jeffrey Skilling zo ver om als president van het Amerikaanse energiebedrijf Enron, dat in 2001 failliet ging vanwege de destijds grootste boekhoudfraude in de geschiedenis, kort daarvoor te zeggen: ‘We doen iets speciaals, iets magisch. Het is geen baan – het is een missie. We veranderen de wereld. We doen Gods werk.’ De wereld hebben ze inderdaad veranderd, want mede als gevolg van deze fraude is in Amerika de Sarbanes-Oxley-wet ingevoerd; de wet die wereldwijd implicaties had voor het bestuur en de inrichting van ondernemingen.

Deze constateringen over het gedrag van ‘goede’ mensen zijn echter ook beangstigend. Want als zij onbewust en onbedoeld verkeerde dingen doen, dan kunnen jij en ik ook zonder dat we het weten anderen duperen, belangrijke zaken over het hoofd zien en de plank volledig misslaan. Dit is eng omdat we denken goed bezig te zijn, terwijl het tegendeel het geval kan zijn. Ondanks onze goede bedoelingen kunnen zaken verkeerd uitpakken en kunnen we zelfs genoodzaakt zijn onze biezen te pakken. Zo was er de topman die de ene dag werd gevierd en de volgende dag gevierendeeld, nadat bekend was geworden dat hij jarenlang knollen voor citroenen had verkocht, terwijl hij toch oprecht dacht een goed product te verkopen. En wat te denken van de verkoper die steeds voor een grote omzet zorgde, maar door de politie van zijn bed werd gelicht nadat bleek dat hij jarenlang prijsafspraken met de concurrenten had gemaakt. Hij dacht werkelijk dat dit normaal was en dat het de werking van de economie ten goede kwam. En zo kon de boekhouder die altijd zorgde voor goede financiële cijfers inpakken toen bleek dat hij jarenlang had gesjoemeld. Hij had toch steeds gedacht dat creatief boekhouden de mores was in zijn organisatie.

Helaas zijn deze vragen naar het gedrag van mensen en organisaties actueler dan ooit. De recente financieel-economische crisis heeft als nooit tevoren laten zien welke doorslaggevende rol de menselijke factor speelt in het reilen en zeilen van organisaties. Met de Sarbanes-Oxley-wet en allerlei andere wet- en regelgeving en governance codes dacht de samenleving organisaties goed in de greep te hebben, maar het dichttimmeren van organisaties met procedures, systemen en structuren geeft nog geen garantie dat mensen het goede doen. Sterker nog: wellicht dat daarmee het kwaad nog erger wordt gemaakt, waarover later in dit boek meer. Toezichthouders, zoals De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten, letten sinds de crisis aanzienlijk meer op het menselijk gedrag binnen organisaties en op wat dit gedrag verklaart. Ook nemen sindsdien vakgebieden waarin de gedragskant binnen organisaties wordt belicht een hoge vlucht, zoals behavioral risk management, behavioral compliance, behavioral sustainability, behavioral auditing en behavioral business ethics. Bovendien besteden organisaties meer aandacht aan gedrag door te investeren in cultuurprogramma’s, permanente educatie van mensen, gedragscodes en soft controls. Daarbij is steeds de vraag wat het gedrag van mensen in organisaties verklaart en hoe we deze kennis en inzichten kunnen gebruiken om onszelf en anderen te behoeden voor nieuwe fiasco’s.

Dit boek

Voor allen die binnen en voor organisaties werken en voor allen die afhankelijk zijn van organisaties is het relevant om te weten wat goed en slecht gedrag van mensen binnen organisaties verklaart. Want als we het gedrag kunnen verklaren, dan kunnen we het ook beter beoordelen, voorspellen en beïnvloeden, zowel ons eigen gedrag als dat van anderen. De sociaalpsychologie levert een schat aan antwoorden op de vraag waarom mensen slechte dingen doen, ook heel verrassende antwoorden, over hoe sociale mechanismen de psyche en daarmee het gedrag van mensen beïnvloeden. Daarom wordt in dit boek vanuit de sociaalpsychologie bekeken hoe en waarom mensen al dan niet op het rechte spoor blijven.

In dit boek worden zowel klassieke als recente experimenten als bron gebruikt. Per hoofdstuk wordt steeds ten minste een experiment besproken. Hoewel experimenten slechts een deel van de werkelijkheid bevatten en altijd iets kunstmatigs hebben, bieden ze het voordeel dat de relatie tussen een beperkt aantal factoren nauwkeurig kan worden bestudeerd, omdat de overige factoren constant worden gehouden. Zowel laboratoriumexperimenten als veldexperimenten passeren de revue, waarbij steeds de vertaalslag wordt gemaakt naar de actualiteit.

In totaal bevat dit boek 52 korte hoofdstukken, die weliswaar op zichzelf zijn te lezen, maar waarin tegelijkertijd een opbouw zit. In de eerste acht hoofdstukken wordt de basis gelegd waarmee naar organisaties en het gedrag van mensen kan worden gekeken. In dit inleidende deel van het boek gaat het om zaken als de morele geaardheid van mensen en hoe hun omgeving van invloed is op het gedrag van mensen.

De resterende hoofdstukken zijn in te delen naar zeven factoren die het gedrag van mensen binnen een organisatie beïnvloeden. Deze factoren heb ik achterhaald tijdens mijn promotieonderzoek, waarbij ik 150 uiteenlopende ontsporingen binnen organisaties heb geanalyseerd. Sindsdien zijn deze factoren in uiteenlopende onderzoeken getest. In een recent gepubliceerd artikel in een internationaal tijdschrift toon ik op basis van enquêteonderzoek onder managers en medewerkers aan dat naarmate deze factoren meer aanwezig zijn er minder onethisch gedrag op het werk plaatsvindt. Het gaat om de volgende factoren:

1.
De helderheid voor bestuurders, managers en medewerkers over wat gewenst en ongewenst gedrag is: naarmate het duidelijker is wat er wordt verwacht, weten mensen beter wat zij moeten doen en doen zij eerder wat er van hen wordt verwacht.

2.
Het voorbeeldgedrag binnen de organisatie van bijvoorbeeld het bestuur, het management en de direct leidinggevende: naarmate in een organisatie beter voorbeeld wordt gegeven gedragen mensen zich beter, terwijl naarmate in een organisatie slechter voorbeeld wordt gegeven ze zich slechter gedragen.

3.
De uitvoerbaarheid van de gestelde doelen, taken en verantwoordelijkheden: naarmate mensen van de organisatie meer middelen en tijd krijgen, zijn zij beter in staat om te doen wat van hen wordt verwacht.

4.
De betrokkenheid van bestuurders, managers en medewerkers bij de organisatie: naarmate de organisatie haar mensen met meer respect bejegent en betrekt bij de organisatie, zullen deze mensen zich meer inzetten voor de belangen van de organisatie.

5.
De transparantie van het gedrag: naarmate mensen beter zicht hebben op het eigen en andermans gedrag, en op de effecten daarvan, houden zij hier in hun gedrag meer rekening mee en zijn zij beter in staat hun gedrag (bij) te sturen en te doen wat anderen verwachten.

6.
De bespreekbaarheid van standpunten, gevoelens, dilemma’s en overtredingen: naarmate mensen binnen de organisatie meer ruimte krijgen om over morele zaken te spreken, doen zij dat ook en leren zij meer van elkaar.

7.
De handhaving van gedrag, zoals de waardering of zelfs beloning voor gewenst gedrag, de sanctionering van ongewenst gedrag en de mate waarin er wordt geleerd van (bijna-)fouten, incidenten en ongelukken: naarmate de handhaving beter is, doen mensen meer wat wordt beloond en minder wat wordt bestraft.

In hoofdstuk 52 komt ten slotte een experiment aan bod dat aan de hand van een combinatie van de bovenstaande factoren verklaart hoe mensen omgaan met ethische dilemma’s.

De factoren worden niet uitputtend besproken. Wel zijn de besproken experimenten zo geselecteerd dat ze steeds iets belangrijks zeggen over de genoemde factoren, en bovendien steeds ook iets anders, zodat je tijdens het lezen van dit boek een breed inzicht krijgt in wat deze factoren betekenen voor het eigen gedrag, het gedrag van anderen en het gedrag van organisaties. De delen waarin factoren worden besproken bevatten niet steeds een gelijk aantal hoofdstukken, omdat de ene factor meer aspecten heeft dan de andere factor en over de ene factor meer aansprekende experimenten zijn verricht dan over de andere factor.

Morele doof-, stom- en blindheid

Voordat ik met het eerste hoofdstuk begin, wil ik twee rode draden van dit boek belichten. De eerste rode draad betreft een veelvoorkomende kwaal van mensen en organisaties. De tweede rode draad betreft een middel tegen deze kwaal.

De eerste rode draad gaat over een sluipend gevaar waaraan organisaties en de mensen die daarvan deel uitmaken blootstaan. Dit is het gevaar van morele doof-, stom- en blindheid. Voor het gemak en als ezelsbruggetje afgekort tot DSB. Wat is, om te beginnen, morele blindheid?

In organisaties waarin sprake is van morele blindheid ziet men niet wat men moet zien. Men kijkt de andere kant op, stopt zijn kop in het zand of zet oogkleppen op. En als men kijkt, ziet men belangrijke zaken over het hoofd of ontkent of onderschat men de morele dimensie. Men kijkt over de hoofden van belanghebbenden heen, overziet en doorziet de situatie niet. Men denkt bijvoorbeeld dat ondernemen ook zonder ethiek kan (‘zaken zijn zaken’) en dat het besturen van organisaties louter draait om macht en politiek. Of men ziet zichzelf juist als zeer ethisch en integer, als principieel en betrokken, terwijl men geen oog heeft voor de eigen gebreken, kronkels en misstappen. Men is ziende blind.

Daarnaast is er morele doofheid. In organisaties waarin daarvan sprake is hoort men niet wat er wordt gezegd. Kritiek, suggesties en signalen worden genegeerd, in de wind geslagen of terzijde gelegd. Men is Oost-Indisch doof: het gaat het ene oor in en het andere oor uit. Of men hoort wel maar luistert niet, begrijpt niet wat er wordt gezegd, het dringt niet door. Goede opmerkingen worden afgedaan als nutteloos en zinloos, of zelfs als bedreigend. Klokkenluiders worden doodgezwegen of (carrièretechnisch) een kopje kleiner gemaakt. Evenmin luistert men naar het eigen geweten, dat wellicht moord en brand schreeuwt, maar wordt overstemd door andere geluiden. Men is horende doof.

Ten slotte is er morele stomheid. In organisaties waarin sprake is van morele stomheid wordt niet gesproken. Terechte kritiek wordt ingeslikt, men houdt zijn mond of loopt met een grote boog om elkaar heen. Men geeft geen tegengas, maar slikt alles voor zoete koek. Of men spreekt wel, maar dan zo veel dat men uiteindelijk niets zegt of alleen over elkaar en niet met elkaar. Als men toch met elkaar communiceert, is dit vooral schriftelijk of telefonisch, zonder elkaar in de ogen te kijken.

Gevolg van deze DSB is dat waarden en normen verwateren en principes worden genegeerd. Mensen corrigeren elkaar niet, waardoor het goede plaatsmaakt voor het kwade en het van kwaad tot erger gaat. Zo had Dick Fuld, de bestuursvoorzitter van Lehman Brothers, de Amerikaanse bank die in 2008 failliet ging en daarmee de financieel-economische crisis inluidde, volgens ingewijden een ‘bunkermentaliteit’. Ter zake kundige mensen waarschuwden hem verschillende malen over de risico’s die de bank liep, maar Fuld luisterde niet. Anderen zwegen bij voorbaat al uit angst. Er was ‘een cultuur van stilte’. Het enige wat telde was, aldus een van de handelaren van de bank, om zo veel mogelijk risico’s te nemen, want daarmee viel zo veel mogelijk winst te maken. Zoals Fuld tegen het hoofd van de afdeling hypotheekproducten zei: ‘Je moet meer risico’s nemen. Risico’s, risico’s, risico’s.’ En zo ontstond DSB en kon het gebeuren dat de bank te fors investeerde in pakketten risicovolle hypotheken, de schuldenlast te hoog werd en beleggers en toezichthouders te mooie financiële cijfers werden voorgespiegeld, doordat steeds grotere bedragen tijdelijk buiten de balans werden geplaatst. Het gevolg hiervan was dat de 158-jarige bank met haar 26.000 medewerkers als een kaartenhuis in elkaar stortte en bezweek aan een schuld van 600 miljard dollar aan meer dan 100.000 schuldeisers.

DSB is de eerste rode draad die in menig hoofdstuk aan de orde komt. Maar er is nog een tweede!

Tjellen

Om te voorkomen dat organisaties en mensen afglijden tot DSB is het belangrijk elkaar scherp te houden op wat men ziet, hoort en zegt. Dit scherp houden gebeurt door elkaar te bevragen en uit te dagen, door zaken tegen het licht te houden en elkaar aan de tand te voelen. De Engelse term hiervoor is to challenge, maar in het Nederlands bestaat hiervoor geen goede equivalent. Daarom introduceer ik in dit boek de term ‘tjellen’. De wortel van ‘challenge’ is namelijk ‘chal’, en dat wordt uitgesproken als ‘tjel’. In het Nederlands wordt ‘tjel’ dan het zelfstandig naamwoord en ‘tjellen’ het werkwoord.

Tjellen is het op een open, constructieve en prikkelende wijze aan de orde stellen en bespreken van belangrijke zaken. Het gaat om zaken die ertoe doen, die mensen aan het hart gaan, waar waarden en normen op het spel staan en belangen van personen in het geding zijn. Het gaat over goed en kwaad, verantwoord en onverantwoord, ethisch en onethisch. Tjellen moet dus niet worden verward met chillen, wat vooral jongeren doen wanneer ze relaxen.

Tjellen gebeurt allereerst op een open manier, waarbij men geen blad voor de mond neemt, maar het hart laat spreken. Maar die openheid is wel constructief, omdat die gericht is op het elkaar beter begrijpen, het samen leren of het elkaar behoeden voor fouten, misstappen en overtredingen. Bij tjellen gaat het dus niet om het elkaar de put in praten, op elkaar afgeven, elkaar afzeiken of roddelen. Dit betekent nog niet dat constructieve openheid niet confronterend mag zijn. Juist wel! Want tjellen gebeurt, ten derde, op prikkelende wijze. Prikkelend in de zin dat het de ander uitdaagt, de ander uit de tent lokt, de ander probeert tot nadenken aan te zetten en tot besef van iets te laten komen. Tjellen beoogt de oren en ogen van anderen te openen door op een open, constructieve en prikkelende manier te spreken en de dialoog aan te gaan.

Het voordeel van de term tjellen is dat het geen beladen term is. Termen als ‘aanspreken’, ‘de noodklok luiden’, ‘klokkenluiden’, ‘aan de rem trekken’ en ‘corrigeren’ komen negatief en bedreigend over, waardoor ze niet stimulerend of zelfs averechts kunnen werken. De ander voelt zich aangevallen, gaat zich verdedigen en luistert daardoor niet naar wat er wordt gezegd. Een verzoek om te tjellen klinkt bovendien veel uitnodigender dan een verzoek om iemand ergens op aan te spreken. Tjellen is immers niet pretentieus, het suggereert niet dat iemand de waarheid in pacht heeft, de ander de les leest en eist dat de ander zich conformeert. Bij tjellen gaat het om het ter discussie stellen en aanvechten van veronderstellingen, standpunten en werkwijzen; om vraagtekens te zetten zonder het antwoord op te dringen of überhaupt al te weten. Tjellen klinkt neutraal, verfrissend en luchtig, al gaat het nog steeds over serieuze zaken, iets wat bijvoorbeeld niet noodzakelijkerwijs geldt voor termen als ‘sparren’, ‘bespreken’ en ‘overleggen’. Tjellen is dus een aspect van de organisatiefactor bespreekbaarheid.

Tjellen kan beginnen met het stellen van een vraag, maar ook door een gevoel uit te spreken, een aansprekend voorbeeld in te brengen of bijvoorbeeld een dilemma voor te leggen. Een dergelijke inleidende opmerking, deze prikkel, is dan een ‘tjel’. Tjels zijn er in alle soorten en maten. Het kunnen simpele vragen zijn naar meer uitleg, zoals: ‘Trek je nu niet te snel conclusies?’ En: ‘Zien we geen belangrijke zaken over het hoofd?’ Het kunnen ook vragen zijn die een andere manier van kijken voorstellen: ‘Wat als we het eens van een andere kant bekijken?’ Of: ‘Wat als we ons verplaatsen in de situatie over drie jaar?’ Een tjel kan een inleidende vraag zijn naar een dieper niveau van communicatie, zoals: ‘Wat zegt jouw gevoel hierover?’ En: ‘Kunnen we dit rijmen met onze uitgangspunten?’ Maar een tjel kan ook het uitspreken van het eigen gevoel zijn: ‘Ik voel mij hier ongemakkelijk bij.’ Of: ‘Dit is mij een brug te ver.’

Een tjel is dus een interventiemoment: een signaal om pas op de plaats te maken, een time-out te nemen, om de vraag te stellen of we de dingen wel goed zien, of we geen dingen vergeten te zeggen en of we luisteren naar wat anderen zeggen en wat we onszelf te vertellen hebben. Wanneer tijdens het werken iemand het woord ‘tjel!’ roept, is dat het signaal dat iemand wil tjellen, en daarmee de rest wil stilzetten. Je zou eens kunnen proberen of het werkt.

Door te tjellen creëren organisaties een zelfreinigend en zelfregulerend vermogen. Dit kan al tijdens het werkoverleg, bij de koffiehoek, in de keet of aan de balie: even een paar minuten tjellen. Maar dat kan ook op de spreekwoordelijke hei: ‘tjelsessies’, om elkaars gedrag kritisch tegen het licht te houden, de waarheid te spreken en te luisteren naar wat insiders en outsiders te zeggen hebben. Tjellen als wapen tegen DSB.

Genoeg introductie, laten we snel beginnen aan een hopelijk tjelling en moraalprikkelende reis. Want dat is de dubbele betekenis van tjellen in dit boek: Ik hoop je elk hoofdstuk aan het denken te zetten door de gepresenteerde voorbeelden en door de directe, soms persoonlijke, vragen. De hoofdstukken zijn stuk voor stuk tjels: mogelijke wake-up calls of eyeopeners.

  De context

In de volgende acht hoofdstukken wordt een basis gelegd, waardoor beter naar goed en slecht gedrag van mensen binnen organisaties kan worden gekeken. We gaan na wat de morele geaardheid van mensen is en wat de invloed van de omgeving is op hun gedrag. We zullen zien dat begrippen als ‘goed’ en ‘kwaad’ er van jongs af aan inzitten en dat de omgeving een grote rol speelt. Deze kennis biedt vervolgens de opstap om in de rest van het boek na te gaan hoe organisaties het gedrag van mensen beïnvloeden en hoe we dit ten goede kunnen aanwenden.

Hoofdstuk 1 behandelt de fundamentele vraag in hoeverre mensen van nature goed of kwaad zijn. Hoofdstuk 2 laat zien dat de goedheid van mensen afhangt van de prijs die men ervoor wil betalen. De vraag is dan ook niet zozeer óf iemand integer is, maar meer in welke situatie en tot op welke hoogte. Ook is het de vraag of mensen beter bestand zijn tegen grote of tegen kleine verleidingen. In hoofdstuk 3 wordt aangetoond dat dit genuanceerd ligt. Vervolgens gaat hoofdstuk 4 in op de vraag in hoeverre mensen van nature behulpzaam en altruïstisch zijn, dus goed doen, zelfs als het indruist tegen het eigenbelang.

Hoe we mensen zien beïnvloedt de wijze waarop we met hen omgaan. Hoofdstuk 5 gaat over hoe we hiermee ons eigen ‘gelijk’ creëren: dus of mensen goed of kwaad doen hangt mede af van hoe we naar mensen kijken. Hoofdstuk 6 staat stil bij de wijze waarop beelden over onszelf ons eigen gedrag beïnvloeden. Daarbij rijst de vraag in hoeverre mensen tot zelfkennis in staat zijn. Uit hoofdstuk 7 zal blijken dat we vooringenomen zijn, wat ons beeld vertekent en allerlei problemen met zich meebrengt. Hoofdstuk 8 ten slotte, gaat in op de mate waarin de omgeving van mensen van invloed is op hun gedrag. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘situationele’ en ‘systemische’ invloeden.

1 Van nature goed of kwaad? Empathie en sympathie

‘We moeten stoppen om de mensen voor en achter de balie als criminelen te zien.’ Dit zijn niet de woorden van een gevangenisdirecteur of politiechef. Het zijn de woorden van een bestuursvoorzitter van een grote bank, en nogal op een bijzonder moment: tijdens het dieptepunt van de financieel-economische crisis in 2009. ‘Het is tijd dat we onze medewerkers en klanten gaan vertrouwen.’

Wat was er met deze bestuursvoorzitter aan de hand? Was hij het spoor volledig bijster? Had hij een enorme plaat voor zijn hoofd? De crisis had juist toch blootgelegd dat de mens egoïstisch was, volledig gericht op eigenbelang? Bankmedewerkers hadden op grote schaal ondeugdelijke producten verkocht om zo hun eigen bonus te maximaliseren. Witteboordencriminaliteit bij uitstek, de grootste zelfs in de geschiedenis, aldus de film Plunder: The Crime of Our Time. En volgens de Amerikaanse president Barack Obama was de oorzaak van de crisis een ‘buitensporige hebzucht’, die volkomen onverantwoord was. Had deze bestuursvoorzitter dan niets van de woorden van de Amerikaanse president begrepen?

Aan het verklaren en beïnvloeden van het gedrag van mensen gaat een fundamentele vraag vooraf: ‘Hoe zien we “de mens”?’ Als het bestuur van een organisatie zowel zijn medewerkers als zijn klanten ziet als criminelen, dan moeten zware maatregelen worden ingezet om hen in het gareel te houden. Hun handelingsvrijheid wordt beperkt en het toezicht en de controle worden verscherpt. Het bedrijf wordt dan al snel een gevangenis, waarbij de leiding zichzelf ziet als gevangenisbewakers. Al zal de buitenwacht daar anders over kunnen denken, en juist de directie als topcriminelen kunnen zien en daarom vooral hen aan de ketens willen leggen.

Zo lang de wetenschap bestaat wordt er getwist over de vraag of de mens goed of kwaad is. En over of de mens dit van nature is of door zijn opvoeding, opleiding en omgeving wordt gevormd; het nature-nurture-debat. Klassieke economische theorieën doen ons geloven dat de mens egoïstisch is, gericht op het bevredigen van de eigen behoeften. Als we bijvoorbeeld kunnen kiezen uit twee producten met dezelfde kwaliteit, dan kiezen we voor het product met de laagste prijs, omdat dit het meest in ons voordeel is. Volgens de Engelse filosoof Thomas Hobbes (1588-1679), is de mens een wolf: de beestachtige natuur van de mens betekent dat we louter op eigenbelang zijn gericht. We hebben geen oog voor anderen en zijn competitief in hart en nieren. Sociaal en coöperatief gedrag vertonen we alleen uit eigen lijfsbehoud. Zonder ingrijpen van de overheid zou er sprake zijn van permanente oorlog.

Een grote tegenstander van Hobbes was de Franse filosoof Jean-Jacques Rousseau (1712-1778). Rousseau was van mening dat de mens juist een voorkeur heeft voor het goede: ‘Van nature is de mens goed en gelukkig; het is de beschaving die zijn oorspronkelijke geluk verwoest.’ Het is volgens Rousseau de corrumperende invloed van de omgeving, de samenleving, die de mens aanzet tot het kwaad en hem daarmee ongelukkig maakt.

De vraag wie er gelijk heeft, laat zich niet gemakkelijk beantwoorden. Een tipje van de sluier wordt opgelicht door recent onderzoek van Kiley Hamlin en collega’s. Zij waren geïnteresseerd in de vraag in hoeverre mensen van nature onderscheid kunnen maken tussen goed en kwaad. Want slechts wanneer mensen dit onderscheid kunnen maken, kunnen ze bepalen of ze daar ook naar willen handelen. Om dit te achterhalen werd onderzoek gedaan onder jonge kinderen, want die zijn nog niet zo gevormd.

In het onderzoek kregen baby’s van zes maanden een grote houten plaat voor zich neergezet. Op de plaat was links een berg te zien. Vervolgens bewoog er een houten figuurtje met twee bolvormige oogjes naar de berg toe. Het figuurtje werd onzichtbaar voor de baby aangestuurd door de onderzoekers aan de achterkant van de plaat. Het figuurtje probeerde de berg op te komen, maar zakte halverwege naar beneden. Bij een tweede poging gebeurde dit weer. Toen het figuurtje voor de derde keer de berg op bewoog, kwam er een ander figuurtje bij: de helper of de hinderaar. De helper kwam ook van rechts en duwde het figuurtje naar de top. De hinderaar kwam van links, van de top van de berg, en drukte het figuurtje naar beneden, zodat de top voor de derde keer niet werd bereikt.

Daarna kregen de baby’s beide figuurtjes op een dienblad voor zich gelegd. En nu waren de onderzoekers benieuwd welk figuurtje de baby’s zouden pakken. Zou het de hinderaar zijn of de helper? En wat blijkt? In alle gevallen pakten de baby’s de helper en lieten zij de hinderaar liggen. Ook al varieerden de onderzoekers met de kleuren en vormen van de helper en hinderaar, de resultaten waren steeds hetzelfde.

Volgens de onderzoekers levert dit bewijs dat mensen al op zeer jonge leeftijd, voordat ze zelfs kunnen praten, in staat zijn onderscheid te maken tussen goed en kwaad. We zijn in staat te bepalen wat goed is voor de ander en wat schadelijk. We beschikken kennelijk van jongs af aan over inlevingsvermogen, over empathie. Maar niet alleen dat: we hebben ook de neiging te kiezen voor het goede. We hebben sympathie voor het goede, hoe beperkt het experiment ook was opgezet en hoe primitief hierbij het onderscheid tussen goed en kwaad ook was.

Deze positieve constatering is een belangrijk vertrekpunt voor de rest van dit boek. Wanneer mensen van nature een empathie voelen, dan helpt ons dat in het bepalen hoe we organisaties moeten inrichten en hoe we het best zakendoen en samenwerken. Het gaat er dan niet om een moraal op te leggen en af te dwingen – de zogenaamde ‘compliance-benadering’ van regels, controle en sancties – maar juist om het cultiveren van wat al in de kiem aanwezig is. De zogenaamde ‘integriteitbenadering’ van deugden, reflectie en introspectie, en van waardering, ontplooiing en voldoening zal dan veel effectiever zijn.

Was de bankdirecteur die aan het begin van dit hoofdstuk aan het woord was een wolf in schaapskleren? Draaide hij iedereen een rad voor de ogen door te pleiten voor het sturen op basis van vertrouwen? Op basis van het onderzoek van Hamlin en collega’s kunnen we dat niet stellen. Wat we in ieder geval wel kunnen stellen, is dat hij zijn kinderlijke onschuldige kijk op de wereld niet heeft verloren.

2 Wat is mijn prijs? Integriteit als vraag en aanbod

Het eerste hoofdstuk was een positief begin van dit boek. Gelukkig maar, want we krijgen nog heel wat voor de kiezen. Dat mensen op jonge leeftijd weten wat goed en kwaad is, en ook een voorkeur hebben voor het goede, zegt namelijk nog niet dat zij ook steeds het goede doen. Het kwaad kan immers zeer aantrekkelijk zijn.

Abraham Lincoln (1809-1865) was vóór zijn presidentschap van de Verenigde Staten een gerespecteerd advocaat in Illinois. Op een dag kwam er een crimineel bij hem langs. ‘Ik zou u willen verzoeken mij te verdedigen’, zei de man. Lincoln – die een donkerbruin vermoeden had wat voor vlees hij in de kuip had – antwoordde met de vraag: ‘Bent u schuldig?’ ‘Natuurlijk ben ik schuldig. Dat is ook de reden waarom ik u wil inhuren; om mij vrij te pleiten.’ ‘Als u uw schuld aan mij bekent’, legde Lincoln hem uit, ‘kan ik u niet verdedigen’. De man reageerde stomverbaasd. ‘Maar u begrijpt het niet. Ik bied u duizend dollar voor uw diensten!’ Hoewel duizend dollar veel geld was in die tijd, weigerde Lincoln resoluut. De crimineel antwoordde daarop: ‘Meneer Lincoln, ik bied u tweeduizend dollar aan als u mij verdedigt!’ Opnieuw weigerde Lincoln. De crimineel was ten einde raad en gooide zijn laatste troef in de strijd: ‘Meneer Lincoln, u bent de beste advocaat in de omtrek. Niet voor niets ben ik helemaal hier naartoe afgereisd. Ik stel u vierduizend dollar in het vooruitzicht.’ Op dat moment vloog Lincoln uit zijn stoel, greep de man in zijn kraag, sleurde hem het kantoor uit en wierp hem op straat. Toen de man opstond en zijn kleren rechttrok, vroeg hij Lincoln: ‘Waarom zette u mij eruit toen ik vierduizend dollar bood? Waarom niet bij duizend of tweeduizend dollar, of überhaupt toen ik mijn schuld bekende?’ Lincoln antwoordde daarop: ‘U kwam in de buurt van mijn prijs!’

Kennelijk had de integriteit van Lincoln een prijs: hij was ‘te koop’. Voor een bepaald bedrag was hij bereid zijn principes overboord te zetten. De vraag is of ieder mens een prijs heeft. Om deze vraag te beantwoorden, kunnen we – net als in het vorige hoofdstuk – allereerst nagaan wat wij als mensen van nature hebben meegekregen.

Michael Lewis heeft samen met collega’s onderzoek gedaan naar de mate waarin mensen van nature bestand zijn tegen verleidingen. Hij deed daarvoor onderzoek onder kinderen van drie jaar oud en kinderen van vijf jaar oud. Telkens werd een kind in een kamer geleid en gevraagd om aan een tafel te gaan zitten. De onderzoeker ging vervolgens achter de rug van het kind een groot speelgoedvoorwerp opbouwen. Hij vroeg het kind niet achterom te kijken. Het kind zou het speelgoed later mogen zien. Na het voorwerp te hebben opgezet, zei de onderzoeker dat hij even weg moest. Bij het weggaan verzocht hij het kind nogmaals niet achterom te kijken. Het kind was nu alleen in de kamer en stond aan de verleiding bloot toch achterom te kijken. Na maximaal 5 minuten kwam de onderzoeker terug en vroeg aan het kind of het had gekeken.

Van de kinderen van drie jaar zei 38 procent te hebben gekeken. Terwijl dit toch niet de afspraak was; een koude douche. Lewis had echter in het geheim de kinderen gefilmd toen de onderzoeker de kamer had verlaten. En wat bleek? De filmbeelden lieten onomstotelijk zien dat bijna alle kinderen achterom hadden gekeken. Slechts 10 procent had niet gekeken. Dus de kinderen die zeiden niet achterom te hebben gekeken, bleken bijna allemaal te liegen. De helft van de kinderen had dus niet alleen de afspraak geschonden, maar hier vervolgens ook over gelogen. En hoe was het gesteld met de kinderen van vijf jaar? Zij ontkenden allemaal achterom te hebben gekeken terwijl twee derde dit wel had gedaan. Met de jaren neemt dus het liegen toe – al neemt gelukkig ook het kunnen weerstaan van verleidingen toe.

Volgens Lewis begint het liegen met het leren praten. Weliswaar is de overtreding van het omkijken in zijn experiment en het liegen daarover vrij onschuldig – niemand wordt daar immers door benadeeld – maar het laat zien dat de meeste mensen van nature niet bestand zijn tegen verleidingen en dat liegen er al op vroege leeftijd in zit.

Lewis vond trouwens dat kinderen met een hoog IQ vaker logen. Dat belooft weinig goeds als juist mensen met een hoog IQ op latere leeftijd verantwoordelijke functies bekleden. Temeer omdat de verleidingen dan ook zijn toegenomen. Want in het werk doen zich talloze verleidingen voor. Houd je rug maar eens recht als het om grote belangen gaat: die broodnodige opdracht die alleen kan worden binnengehaald door even wat onder tafel te schuiven, die val van de aandelenkoers die alleen kan worden voorkomen door de cijfers in het jaarverslag iets te verdraaien, dat massaontslag dat alleen kan worden voorkomen door een paar milieuwetten tijdelijk te omzeilen of die felbegeerde promotie die alleen kan worden gemaakt als de andere kandidaat een hak wordt gezet.

Het goede van Lincoln was ook dat hij zich niet liet omkopen. Hij wist zijn prijs en handelde ernaar. Omdat de prijs tot stand komt door vraag en aanbod, kunnen we – wanneer we de prijs weten – nagaan welke situaties we moeten voorkomen om niet ten prooi te vallen aan het aanbod van de verleidingen. Iemand die een gat in zijn hand heeft, kan beter geen financiële functie bekleden. Iemand die roekeloos is, kan beter geen riskmanager worden. Iemand die losse handjes heeft, kan beter geen stressvolle baan hebben. De belangen zijn immers groot. Want net als op de economische markt geldt op de markt van integriteit: verkocht is verkocht.

De vraag is niet zozeer of mensen integer zijn, maar meer hoe lang en onder welke condities ze dit zijn, welke verleidingen ze kunnen weerstaan en wanneer ze hun integriteit prijsgeven. Of, zoals William Shakespeare het zei: ‘Wie is zo sterk dat hij niet kan worden verleid?’ De vraag is dus wat de prijs van ieder mens is. Het goede van Lincoln was dat hij zijn eigen prijs wist. Maar weet je die van jou? Voor hoeveel ben jij te koop? En wat is de prijs van mensen van wie je afhankelijk bent of voor wie je verantwoordelijk bent? Hoe prijselastisch zijn zij?

3 Bagels op het werk: eerlijkheid en oneerlijkheid

In veel bedrijfsrestaurants wordt momenteel geëxperimenteerd met zelf afrekenen. Klassiek is de situatie waarin medewerkers, wanneer zij hun maaltijd hebben samengesteld, alleen naar een tafel kunnen lopen door eerst langs de caissière te gaan. Maar een caissière kost geld, daarom zijn veel bedrijven overgegaan op een ander systeem: werknemers moeten zelf aanslaan en afrekenen, zonder dat er een caissière aan te pas komt. Ook sommige supermarktketens experimenteren hiermee. Kunnen mensen deze verantwoordelijkheid aan? Het gaat hier immers niet om grote bedragen, zoals waar Lincoln in het vorige hoofdstuk aan bloot stond.

Het verhaal van de ‘bagelman’ biedt een rijk inzicht. Het is beschreven door Steven Levitt en Stephen Dubner. Uit het niets ontvingen zij een telefoontje van een zekere Paul Feldman die zijn verkoopcijfers aanbood. Wie was Paul Feldman, wat verkocht hij en wat laat het zien?

Paul Feldman werkte sinds de jaren zestig bij het ministerie van Defensie in Washington. Hij had de gewoonte om iedere keer dat iemand van zijn afdeling een nieuwe onderzoeksopdracht binnenhaalde, te trakteren op bagels. Omdat deze hartige, ringvormige broodjes bij zijn medewerkers in de smaak vielen, ging Feldman ertoe over om hier iedere vrijdagmiddag op te trakteren. Het werd al snel een succes. Collega’s van andere afdelingen kwamen ook op zijn bagels af. Uiteindelijk nam Feldman iedere week vijftien dozen bagels mee naar zijn kantoor. Om de kosten te dekken zette hij een gelddoosje naast de bagels met daarop de prijs.

Toen in de jaren tachtig een nieuw management aantrad, besloot Feldman te vertrekken en van de verkoop van bagels zijn beroep te maken. Hij ging in Washington bij kantoren langs met een eenvoudig aanbod. Iedere ochtend zette hij voor de ingang van de kantine een of meerdere plateaus met bagels neer. Daarnaast plaatste hij een houten bak met een gleuf waarin de gebruikers geld konden doen. Het bleek een gat in de markt. Binnen enkele jaren bezorgde hij per week 8400 bagels bij 140 kantoren.

Doordat Feldman bijhield hoeveel geld hij per bedrijf per dag ophaalde, verzamelde hij interessante informatie en ontstond een mooi experiment: stelen was simpel, het enige wat telde, was de integriteit van de consument. Op zijn oude afdeling bedroeg de opbrengst 95 procent. Iedereen kende Feldman, dus waarom zouden ze niet betalen? Feldman weet daarom de resterende 5 procent aan slordigheid van zijn collega’s. Maar wat was de opbrengst toen hij er zijn beroep van maakte? Toen hij begon betrof het 91 procent en dat percentage daalde in bijna 20 jaar gestaag tot 87 procent, al was er een opleving van 2 procent na de terroristische aanslag op 11 september 2001. Jaarlijks werd er trouwens slechts een gelddoos gestolen.

De gegevens van de bagelman laten zien dat de meeste mensen – wanneer het gaat om het afrekenen van een bagel – eerlijk handelen. Kennelijk kunnen veel mensen, wanneer zij eenmaal volwassen zijn, deze kleine verleiding weerstaan. Tegelijkertijd blijkt echter dat een op de zeven mensen misbruik maakt van de gelegenheid en niet afrekent.

Het is dus naïef te veronderstellen dat iedereen altijd eerlijk is, ook als het om kleine zaken gaat. Even een graantje meepikken, even een regel omzeilen, even de andere kant opkijken: het is zo gedaan. Enkele bedrijven die hadden besloten de caissières in het bedrijfsrestaurant weg te halen, zijn daarom op hun besluit teruggekomen. Aanvankelijk bleef het betaalgedrag op peil en ging het soms zelfs omhoog, maar na verloop van tijd kwam de klad erin en daalde de moraal tot een dusdanig laag niveau dat de gemiste opbrengsten groter waren dan de kosten van caissières. De vertrouwde caissières zitten daarom in deze bedrijven weer op hun plaats.

Alhoewel, vertrouwd? Onderzoek van Thomas Gabor en collega’s laat zien dat caissières ook mensen van vlees en bloed zijn. Onderzoekers bezochten als klant een winkel, kochten een krant van 30 cent, betaalden de caissière met een dollarbiljet, wachtten niet op het wisselgeld maar liepen met een afwezige indruk langzaam de winkel uit. Er was alle tijd voor de caissière om de klant terug te roepen en het te veel betaalde bedrag terug te geven. Toch deed 16 procent dit niet, wat trouwens aardig overeenkomt met de cijfers van Paul Feldman. Ander onderzoek laat zien dat het niet teruggeven van wisselgeld in ruim drie vijfde van de gevallen komt door onverschilligheid of slordigheid van caissières, en in de overige gevallen door oneerlijkheid.

Dit alles werpt echter de vraag op of mensen juist oneerlijk zijn als het gaat om kleine vergrijpen, het kruimelwerk (zowel het vergrijp als de schade of de opbrengst is klein), of als het gaat om grote vergrijpen (de schade is weliswaar groot, maar de vruchten van het vergrijp eveneens). Is het gemakkelijker om kleine of grote verleidingen te weerstaan? Hiernaar is, voor zover bekend, weinig onderzoek verricht. Ephraim Yuchtman-Yaar en Giora Rahav hebben dit wel gedaan. Zij lieten buschauffeurs in Israël te veel wisselgeld teruggeven aan de passagiers en varieerden met de hoogte hiervan. Zij vonden dat hoe meer wisselgeld werd teruggeven – en dus des te hoger de verleiding was voor de passagier –, hoe meer vrouwelijke passagiers het geld hielden en hoe meer mannelijke passagiers het teruggaven. Dus bij mannen steeg met de verleiding het verantwoordelijkheidsgevoel, terwijl bij vrouwen het omgekeerde het geval is, aldus de onderzoekers.

Kruimeldiefstal in organisaties is niet iets om te bagatelliseren. Onze werkplek ligt figuurlijk vol met bagels, met kleine verleidingen. Cijfers laten zien dat of het nu gaat om schrijfwaren (vooral bij de start van het schoolseizoen), toiletpapier (vooral met Sinterklaas) en melk- en suikerzakjes (vooral bij aanvang van de zomervakantie) medewerkers die in groten getale zonder toestemming voor privédoeleinden meenemen. En ook de iets grotere kruimels zijn bijna dagelijkse kost. Eigen onderzoek onder de Amerikaanse beroepsbevolking laat zien dat in een jaar tijd 21 procent getuige is geweest van een collega die te veel onkosten declareerde, 18 procent van een collega die goederen van de organisatie stal en 15 procent van een collega die een ongeoorloofd relatiegeschenk accepteerde. En om in eigen land te blijven; onderzoek onder ondernemers in het midden- en kleinbedrijf laat zien dat de meeste diefstal wordt gepleegd door het eigen personeel. Jaarlijks heeft bijna vier op de tien ondernemers hiermee te maken. Bovendien ervaart 28 procent diefstal door het eigen personeel als een opkomend probleem.

Toen een bestuursvoorzitter soortgelijke cijfers gepresenteerd kreeg over de situatie in zijn eigen organisatie, wuifde hij deze weg met de woorden: ‘Je hebt grote, algemene zonden, de doodzonden, en dagelijkse, kleine zonden. Wij hebben het hier over het laatste. Dit is peanuts.’ Maar wellicht zit normbesef juist in kleine zaken. Want wie het kleine niet eert, is het grote niet weerd. En wie het kleine niet leert, doet het grote verkeerd. Een crimineel begint vaak als kruimeldief. Penny wise, pound foolish is een veel geuite kritiek op organisaties. Het omgekeerde kan echter eveneens gevaarlijk zijn, zoals de eigenaar van een in opspraak geraakt bouwbedrijf eens zei: ‘Een ondernemer moet groot denken en klein doen. Je struikelt over het drempeltje, niet over het hek.’

4 Egoïsme versus altruïsme: warme-gloedtheorie en de helpende hand

In de vorige hoofdstukken ging het over eerlijkheid op het werk (het experiment met de bagels) en de mate waarin mensen behulpzaamheid van nature waarderen (het experiment met de bewegende figuurtjes op de houten plaat). Maar dat mensen behulpzaamheid waarderen is nog wat anders dan dat mensen van nature behulpzaam zijn; de ander helpen als dat nodig is, zelfs wanneer dit voor jezelf niets oplevert of alleen maar iets kost. Bestaat altruïsme eigenlijk wel?

Volgens Abraham Lincoln, de tweede en laatste keer dat hij in dit boek ten tonele wordt gevoerd, bestaat puur altruïsme niet. Op een dag namelijk was Lincoln, al rijdend in een koets druk aan het discussiëren met een medepassagier over de vraag in hoeverre een ander helpen oprecht altruïstisch is. Lincoln betoogde dat helpen altijd is gebaseerd op eigenbelang, terwijl de medepassagier juist volhield dat echt altruïsme bestaat. Plotseling werden de mannen onderbroken door het gekrijs van een varken dat probeerde haar biggetjes te redden van de verdrinkingsnood. Lincoln beval de koets te stoppen, sprong eruit, rende naar de kreek, pakte de biggetjes en zette ze veilig op de oever. Terug in de koets zei de medepassagier tegen hem: ‘Welnu, Abe, waar komt in dit voorval nu zelfzuchtigheid voor?’ ‘Het waarom van mijn handelen is een goede vraag’, antwoordde Lincoln. ‘Dit was namelijk de essentie van zelfzuchtigheid. Ik zou de hele dag geen gemoedsrust hebben gehad wanneer ik was doorgereden en ik de bezorgde oude zeug met haar biggetjes aan haar lot had overgelaten. Ik deed het om gemoedsrust te krijgen. Begrijp je dat?’

Volgens Lincoln is er altijd sprake van eigenbelang, ook als we een ander helpen. Puur altruïsme bestaat niet, alleen welbegrepen eigenbelang. We helpen een ander om gemoedsrust te krijgen, om ons geweten te sussen of om er een goed gevoel van te krijgen. Dit wordt in de literatuur wel de ‘warme-gloedtheorie’ genoemd. De econoom James Andreoni bedacht deze term aan het eind van de jaren tachtig in relatie tot filantropie om, meer dan toen werd gedacht, het belang van interne motieven voor het doneren aan goede doelen te benadrukken. Mensen geven niet alleen geld aan een goed doel om dat doel te steunen, maar ook vanwege de gloed die afstraalt van het idee behulpzaam te zijn. Mensen helpen de ander om er zelf beter van te worden, al is dat ‘beter worden’ louter een warm, goed gevoel. Allerlei onderzoek ondersteunt deze aanname: mensen die een ander helpen, voelen zich beter, gelukkiger en zijn ook gezonder. Het omgekeerde is trouwens ook het geval: mensen die zich goed voelen zijn ook eerder bereid een ander te helpen.

Maar toch is er meer dan alleen het berekende altruïsme. Mensen zijn van nature ook spontaan altruïstisch. Dat hebben de Duitsers Felix Warneken en Michael Tomasello bewezen. Nu waren peuters van 1,5 jaar de proefpersonen. Zij werden met verschillende situaties geconfronteerd waarin een onbekende volwassene – de mannelijke onderzoeker – steeds moeite had om een doel te bereiken. Zo liet de volwassene per ongeluk een stift op de grond vallen maar kon hij er zelf niet bij toen hij hem op wilde rapen, en probeerde hij een kastdeur te openen met volle handen, wat natuurlijk niet lukte. Voor iedere situatie was er een controlesituatie waarbij er voor de volwassene geen probleem was, hij gooide bijvoorbeeld de stift opzettelijk op de grond.

Ieder onderzoek bestond uit drie fasen: de eerste tien seconden keek de volwassene alleen naar het object, de volgende tien seconden keek hij afwisselend naar het object en naar het kind en de laatste tien seconden sprak de volwassene hardop over het probleem en bleef hij afwisselend kijken naar het object en naar het kind. Het kind had geen enkel profijt om te helpen: het kreeg geen beloning als het zou helpen. Sterker nog, het kreeg zelfs geen waardering. Maar wat bleek? Van de kinderen hielp 92 procent minstens een keer, terwijl dit in de controlesituaties aanzienlijk lager was. Alleen al in de situatie met de stift hielp twee derde van de kinderen, terwijl in de controlesituatie slechts een kwart hielp. Opvallend was dat in bijna alle situaties (84 procent) waarin de peuter hielp, dit in de eerste tien seconden gebeurde, dus zonder dat de volwassene de peuter aankeek om te helpen of om hulp vroeg. Volgens Warneken en Tomasello toont hun onderzoek aan dat zelfs heel jonge kinderen de natuurlijke neiging hebben andere mensen te helpen in het oplossen van hun problemen, zelfs wanneer de ander een vreemde is en ze er geen profijt van hebben. Volgens hen is dit een bewijs dat puur altruïsme bestaat.

Het helpen zit kennelijk in onze genen, althans bij de meeste mensen. Niet alleen kunnen we op jonge leeftijd al inschatten wanneer anderen hulp nodig hebben, we zijn ook bereid te helpen – al kost de geboden hulp in de situatie van het experiment nog niet veel moeite, de kinderen hoefden er weinig voor op te offeren.