Dr Jack J.R. van Minden (1947) heeft na zijn afstuderen aan de Universiteit van Amsterdam (Sociale psychologie en Persoonlijkheidsleer) verschillende functies in het bedrijfsleven bekleed, voornamelijk op het gebied van marketingonderzoek. Momenteel is hij directeur van het adviesbureau Psycom in Amstelveen, dat diverse loopbaantrainingen verzorgt en managers en bedrijven adviseert.

Naast het schrijven van enkele bestsellers op personeelsgebied publiceerde hij meer dan 125 artikelen op het gebied van psychologie, human resources, training, selectie, marketingonderzoek, communicatie en economische psychologie. Van Minden schrijft columns, doet redactiewerk en is een frequent spreker op conferenties en seminars in zowel binnen- als buitenland.

Zijn serie ‘Alles over’ wordt voortdurend herdrukt. Andere boeken van zijn hand zijn Get a job!, Op naar een hoger salaris, De IQ Trainer en De IQ Trainer II.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn, naast Jack van Minden Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Dedicated to: Blossom & Joe, Judy & Billy, Ellen & Richard

Wat de pers eerder schreef over Alles over management tests:

‘Hij onthulde in zijn nieuwste uitgave allerlei geheimen over de managementtests die bij bureaus in zwang zijn. De psycholoog Van Minden is inmiddels de paria onder zijn collega’s. Psychologische tests werken immers alleen als de te testen managers geen voorkennis hebben van de tests die ze onder ogen krijgen.’ – Trends

’(…) Maar dat een collega-psycholoog zich kritisch uitliet over bepaalde selectietests, ging sommigen te ver. (…) In bijna tweehonderd pagina’s worden gebruikelijke en minder gebruikelijke selectiemethoden uit de doeken gedaan.’ – Het Financieele Dagblad

‘Een boek dat voor rumoer onder de bureaus zorgde, omdat systematisch is genoteerd welke tests een manager bij elk bureau kan verwachten. (…) Een boek dat een sollicitant de mogelijkheid biedt de kans op een positieve uitkomst te vergroten en ondernemingen kan helpen bij het kiezen van een bureau.’ – Goederenstroom Management

  Ten geleide

Dit boek beleefde zijn geboorte in 1988, zijn 13de druk in 2007 en is nu volledig op de schop genomen. Talloze ‘oude’ onderwerpen zijn verwijderd, vele nieuwe hebben hun plaats ingenomen, blijvers zijn herschreven en accenten zijn veranderd. Het omslag is eveneens vernieuwd, zodat dit in de pas loopt met de andere uitgaven in de ‘Alles over’-serie.

Alles over management tests is een handzaam boek dat snel vertelt wat u kunt verwachten voor uw ‘keuring’. Het geeft brede voorlichting over tests, tools, games, cases, opdrachten en procedures waaraan (toekomstige) leidinggevenden worden onderworpen, bij het selectiebureau, de werkgever of op internet. Deze methoden worden beschreven en er worden talrijke tips verstrekt om u te laten schitteren tijdens de test. U vergroot uw kansen dramatisch om als winnaar uit het onderzoek te komen.

Wat voor u ligt is de neerslag van continue research en praktisch gebruik van managementselectiemethoden. Er is met talloze deskundigen gesproken. Velen hebben – zonder dit misschien altijd te beseffen – via adviezen en discussies bijgedragen tot de totstandkoming van dit boek.

Manager is een breed begrip, het kan slaan op de meewerkende voorman of op de top-ceo. We gaan niet in op management in zijn algemeenheid, een gebied waarover dagelijks nieuwe boektitels over ons worden uitgestort, maar wel op de doorgroei naar een (hogere) managementfunctie. Hoe wordt getest of u geschikt bent voor zo’n functie?

Voor velen is testen pesten. Zij bezoeken het testbureau met lood in de schoenen. Wij bieden u de gereedschappen om elke managementselectieprocedure glansrijk te doorstaan.

We wensen u een ‘positief advies’ onder aan het testrapport!

Amstelveen, augustus 2011

Mail, schrijf, fax of bel wanneer u op- of aanmerkingen hebt op dit boek of de auteur op bepaalde tests en andere selectieprocedures wilt attenderen:

Psycom, t.a.v. dr. Jack J.R. van Minden
Parlevinker 5
1186 ZA Amstelveen
Telefoon: 020-6450292/6451073
Fax: 020-6450340
E-mail: info@psycom.nl
Website: www.psycom.nl

1
Inleiding

Waarom is dit boek geschreven?

Er is geen beroepsgroep die zo vaak getest wordt als managers. In het algemeen bereiden managers zich goed voor op hun werk. Of het nu gaat om vergaderen, delegeren of onderhandelen, de handen worden tijdig uit de mouwen gestoken. Managers kunnen zich met dit boek effectief op de zo belangrijke selectieprocedure voorbereiden. Dankzij deze geringe investering wordt het veel gemakkelijker om te slagen voor een managementtest, iets waarvan u nog jaren de vruchten zult plukken.

Dit boek gaat over de manier waarop managers en andere functionarissen in de praktijk worden getest, welke wegen hiervoor worden bewandeld en welke nieuwe ontwikkelingen er zijn. U verkrijgt een overzicht van een groot aantal psychologische en andere tests en methoden waarmee managers, staffunctionarissen en anderen worden geselecteerd. U ontdekt hierdoor wat u zoal te wachten staat.

Alles over management tests verschaft een inkijk in de tests en methoden die de grotere bureaus afnemen voor de selectie van leiders. Een aantal is in dit boek beschreven, andere in Alles over psychologische tests of Alles over assessment centers. U treft voorbeelden en gedeelten van tests aan, geen volledige tests. Daarvoor ontbreekt de ruimte en het is bovendien wegens beschermde copyrights niet toegestaan. Desondanks laten we u veel zien. Wanneer u bang bent voor tests, omdat u onervaren bent of juist omdat u al vaker bent getest, zal dit boek u uitstekende diensten bewijzen: het helpt uw angsten te verminderen.

Kort samengevat: dit boek bevat veel praktische informatie over managementtests, zodat u zich zo goed mogelijk traint voor de testafname, waarmee uw slaagkans aanmerkelijk verbetert.

Voor wie is dit boek bestemd?

Dit boek is geschreven voor ambitieuze en aanstaande managers die met managementtests te maken krijgen en is dan ook bijzonder bruikbaar voor:

• | managers die getest zullen worden als onderdeel van een selectieprocedure; dit boek is zowel van belang voor topmanagers als voor functionarissen met een middenkaderfunctie;
• | medewerkers die op kortere of langere termijn een leidinggevende positie ambiëren; zij kunnen alvast kennismaken met de verschillende testmethoden;
• | aanstaande studenten van uiteenlopende managementopleidingen (onder meer Hogere Hotelschool, Politie Academie, businessschools, MBA) die een toelatingsexamen moeten afleggen;
• | studenten en afgestudeerden die zich oriënteren op een toekomstige baan als leidinggevende of die op willen gaan voor een positie als management trainee en die willen weten hoe voor deze functies wordt geselecteerd;
• | studenten psychologie, human resources, personeel & organisatie, management, heao en vergelijkbare opleidingen die kennis willen (of moeten) nemen van de hedendaagse selectie van managers;
• | lezers van Alles over psychologische tests en Alles over assessment centers die meer willen weten over psychologische en managementtests. In een aantal opzichten is dit boek een voortzetting van die twee boeken.

In dit boek wordt over ‘de manager’ in mannelijke vorm gesproken, puur om stilistische redenen. Overal waar ‘hij’ of ‘hem’ staat, kan ook ‘zij’ of ‘haar’ gelezen worden.

Opbouw van dit boek

In het volgende hoofdstuk wordt uitgelegd wat we onder managers verstaan en wat er zoal van hen verwacht wordt. Ook wordt een opsomming gegeven van de verschillende tests waaraan ze onderworpen worden; het zal blijken dat op de kwaliteit van die managementtests het een en ander is af te dingen.

De hoofdstukken 3 tot en met 11 behandelen ieder een eigen categorie tests. In het slothoofdstuk kijken we naar de ethische kant van managementtest.

Adviezen en gevaren

U komt op verschillende plaatsen in dit boek in grijze kaders tips tegen, vaak do’s en don’ts en andere aanwijzingen rond het contact met het bureau, het invullen van tests, het uitvoeren van cases, het gesprek met de testpsycholoog enzovoort. Daarnaast treft u ook hier en daar verwijzingen aan naar Alles over psychologische tests, Alles over assessment centers en Alles over sollicitatiegesprekken. In deze boeken wordt dieper ingegaan op specifieke zaken, bijvoorbeeld bepaalde tests of valkuilen in het interview met de selectiepsycholoog. Zo’n verwijzing ziet er als volgt uit:

*** Zie Alles over psychologische tests *** Hoofdstuk 7

Trainingen van Psycom

Psycom verzorgt talloze trainingen die onder meer voorbereiden op psychologische tests en assessmentcenters. Zie www.psycom.nl.

Oproep

De auteur stelt het op prijs uw test- en assessmentervaringen met testbureaus te vernemen. (Psycom, Parlevinker 5, 1186 ZA Amstelveen, telefoon: 020-6450292/6451073, info@psycom.nl). Anderen kunnen profiteren van uw informatie, zoals u kennisneemt van de gegevens die zij voor dit boek hebben aangedragen!

2
Introductie in managementtests

Dagelijks worden buitengewoon veel (aanstaande) managers, supervisors, hoofden, chefs en andere leidinggevenden getest. De hiervoor ingezette tests en andere onderzoeksmethoden noemen we hier gemakshalve ‘managementtests’. De beroepsgroep ‘managers’ is een moeilijke groep om te testen. De functie is lastig te omschrijven en daarom bestaan er weinig tests specifiek voor managers. Toch is er wel degelijk iets zinnigs te zeggen over de toetsen waar managers aan worden onderworpen.

Het is altijd pijnlijk voor zowel de werkgever als de werknemer wanneer beiden uiteindelijk niet bij elkaar blijken te passen. De schade van een verkeerde aanname is vooral groot als het leidinggevenden betreft. Zij beïnvloeden ‘hun’ mensen en stippelen een ongewenst beleid uit, en vormen dus een groter risico. En dan hebben we het nog niet over de kosten die dit met zich meebrengt. De selectie van managers is dan ook zwaarder dan van de ‘volgers’.

Onzekerheid en angst spelen een belangrijke rol bij sollicitanten naar managementfuncties. Maar zij staan niet alleen. Ook aan de ‘andere kant’ heerst soms onzekerheid. Het voorspellen van iemands toekomstige gedrag is geen gemakkelijke opgave en er kleven, zoals eerder gesteld, soms grote risico’s aan. Het testen van toekomstige medewerkers is voor werkgevers bovendien een dure zaak. Er wordt dan ook niet klakkeloos geld gespendeerd aan elke willekeurige sollicitant. Als u tot hier bent doorgedrongen, hebt u dus sowieso iets in uw mars.

Wat is een manager?

Er zijn vele (en vuistdikke) boeken geschreven over managers, met fantastische definities. Wij houden het op de volgende eenvoudige omschrijving: een manager is iemand die leiding geeft aan ondergeschikten. Dat kan de president-directeur zijn van een onderneming met honderdduizend medewerkers, de directeur van een stichting met vijf personeelsleden, het afdelingshoofd van een departement of de chef werkplaats van de plaatselijke Fiat-dealer. Waar het op neerkomt, is dat een manager één of meer mensen aanstuurt die hiërarchisch onder hem staan. We maken geen onderscheid tussen het taalgebruik in non-profit- en overheidsorganisaties en commerciële (productie-)bedrijven. In de vakliteratuur over management onderscheidt men managers van leiders. We zullen ons hier niet bekommeren om dit verschil.

Het gaat dus om het aansturen van ondergeschikten. Er zijn natuurlijk vele manieren waarop dat kan gebeuren, sommige zijn effectief en andere nauwelijks. Een manager moet over een arsenaal van eigenschappen en vaardigheden beschikken om op de juiste wijze met zijn mensen om te gaan.

Wat moet een manager kunnen?

Een manager moet over talloze specifieke managementvaardigheden kunnen beschikken, waaronder de vrij algemene vaardigheden om met mensen om te gaan; een manager kan een prima vakman zijn, een briljante verkeersvlieger, cardioloog, accountant, automonteur of opticien, maar wanneer hij niet met mensen overweg kan, kan hij geen leidinggevende positie bekleden. Wat elke baas nodig heeft is, zoals Amerikanen dat kernachtig uitdrukken, people skills. In de vakliteratuur spreekt men ook wel van ‘interactieve vaardigheden’, aangezien een manager altijd interacteert met anderen.

Hierna treft u een lijstje aan van vaardigheden die leiders in meerdere of mindere mate dienen te bezitten om mensen te managen. Het is duidelijk dat niemand altijd alle vaardigheden in dezelfde mate bezit. Dat is ook niet nodig. Een en ander hangt sterk af van het soort organisatie waar u in dienst hoopt te treden, haar grootte, de omvang van uw afdeling enzovoort.

Managementvaardigheden:

• | het motiveren van medewerkers (goede/slechte/gemiddelde) (liever nog: hen inspireren);
• | delegeren (van verantwoordelijkheid, werk, projecten);
• | het voeren van een (periodiek) beoordelings- of functioneringsgesprek (positief of negatief);
• | het voeren van een salarisgesprek (positief of negatief);
• | het behandelen van klachten van medewerkers;
• | het overwinnen van eventuele weerstanden tegen veranderingen;
• | het houden van een selectiegesprek (met interne en externe sollicitanten);
• | het corrigeren van problematisch gedrag van medewerkers;
• | het hanteren van conflicten tussen collega’s;
• | het (bij)stellen van doelen en werkstandaards;
• | het introduceren en inwerken van nieuwe personeelsleden;
• | medewerkers hulp en steun aanbieden, instrueren;
• | het bespreken van loopbaanplannen en POP’s van medewerkers;
• | het controleren van taken en werkzaamheden;
• | onderhandelen;
• | presenteren (van plannen, ideeën, producten);
• | het trainen, opleiden en coachen van medewerkers;
• | het leiden van vergaderingen;
• | het aansturen van teams.

Maar in hun onbescheidenheid zoeken werkgevers nog veel meer in hun kandidaten:

• | betrokkenheid bij en identificatie met het bedrijf;
• | flexibiliteit en adaptatievermogen;
• | taak- en resultaatgerichtheid;
• | stressbestendigheid;
• | prioriteiten kunnen stellen;
• | boegbeeld zijn;
• | risico’s inschatten;
• | helikopterview;
• | organisatietalent;
• | vakkennis, verstand van de branche;
• | contactuele eigenschappen, netwerken;
• | commercieel inzicht;
• | zelfstandigheid, initiatieven nemen (proactiviteit, in jargon);
• | ambitie;
• | overwicht, autoriteit uitstralen;
• | kritisch denken;
• | angstenvrij zijn;
• | luistervaardigheid (iets waar overigens bijzonder veel managers mee worstelen);
• | oordeelsvorming;
• | observatievermogen;
• | feedback kunnen geven op het gedrag van medewerkers;
• | schrijven/rapporteren.

Ook deze kwaliteiten en eigenschappen zijn testbaar.

Van elke medewerker wordt tegenwoordig verwacht dat hij een teamspeler is en over team spirit beschikt. In de regel zijn teams niets zonder een leider. En dus moet worden gediagnosticeerd of de manager-in-spe het in zich heeft groepen aan te sturen. Een topleider zal bovendien de juiste mensen voor zijn team moeten opsporen en hen tot een hechte eenheid moeten smeden. Hij weet ook dat een effectief team beschikt over uiteenlopende rollen en in dat opzicht gebalanceerd moet zijn. In hoofdstuk 3 gaan we los met de verschillende teamtests, waaronder de bekendste, de Belbin.

Tot slot conceptuele vaardigheden. Dit is een nogal vage term, die aangeeft dat van de manager verwacht wordt dat hij het ‘grote verband’ binnen een organisatie en de relatie tussen zijn organisatie en de ‘buitenwereld’ kan zien. Kenmerken en persoonlijkheid van de ‘ideale’ manager zullen verder ter sprake komen in hoofdstuk 4.

TIP

Vind tijdig uit welke kernmanagementvaardigheden u voor de nieuwe functie moet bezitten. Vraag hier alvast naar tijdens de sollicitatiegesprekken met de recruiter of uw toekomstige werkgever.

TIP

Van menig manager wordt verwacht dat hij niet alleen weet wat er op zijn afdeling speelt, maar ook dat hij zijn vinger aan de maatschappelijke pols houdt (vooral als dat gevolgen kan hebben voor zijn werk). Geef er dan ook tijdens de selectieprocedure blijk van dat u oog hebt voor de wijde omgeving.

Managementstijlen en persoonlijkheid

Management is een vak en dus kan het worden geleerd, zoals alles wat u kent of kunt eens is geleerd. Dat neemt niet weg dat sommigen een betere neus hebben voor iets dan anderen. Soms worden vakspecialisten tot manager gebombardeerd die het er zonder cursus of training fantastisch van afbrengen, terwijl een ander, die wel de juiste managementtraining heeft ontvangen, er niets van bakt. Maar geldt dat niet voor ieder beroep?

Naast aanleg spelen ook andere invloeden een rol. Sommige deskundigen, Fiedler bijvoorbeeld, menen dat de kwaliteit van leidinggeven nauw samenhangt met de werkomgeving. Meer specifiek met de aard van de relaties (zijn de medewerkers coöperatief?), de taakstructuur (zijn de taken duidelijk omschreven?) en de positionele macht (wat is de machtsbron van de leider, is dat zijn formele positie of zijn persoonlijkheid?). Dat betekent dat de manager die een fantastische job doet bij de overheid, het niet per se goed doet in het bedrijfsleven. Toch fijn dat er tests zijn. Managementtests kunnen een rol spelen bij het bepalen van waar de kracht van de betreffende manager ligt.

Naast allerlei vaardigheden en kennis die de manager moet bezitten, heeft elke leidinggevende ook een eigen, kenmerkende manier van optreden: een eigen managementstijl. We kunnen niet stellen dat een bepaalde stijl goed of slecht is, dat hangt volledig van de situatie af. Zo zal een harde, autoritaire stijl noodzakelijk zijn in de ene organisatie, terwijl een zachtere, democratische stijl gunstig is in een andere.

Er zijn technieken om via de ‘vragenlijstmethode’ de managementstijl te identificeren. Dit wordt veel gedaan in managementtrainingen. Het resultaat is meestal een eyeopener voor de betrokkene, iets wat hem helpt bij het verbeteren van de omgang met zijn medewerkers. Het gaat erom dat uw stijl van leidinggeven overeen moet komen met wat uw (toekomstige) werkgever wenst. Wanneer u gesolliciteerd hebt naar een leidinggevende functie bij een ‘zachtere’ overheidsinstelling, zal uw harde stijl worden afgewezen. Tenzij de instelling juist een ‘hard’ iemand zoekt om eens orde op zaken te stellen. Het is dus noodzakelijk van tevoren te achterhalen welk soort functionaris de toekomstige werkgever zoekt.

Elke mens beschikt over een gedragsrepertoire dat hij enigszins aanpast aan de situatie. Dat betekent dat de (aspirant-)manager in een bedrijfstraining zijn standaardgedrag vertoont, al zal hij zijn beste beentje voorzetten. Hij is en blijft dezelfde persoon, met zijn eigen unieke eigenschappen. Zijn gedrag in een training kan dan ook worden gegeneraliseerd naar andere (werk)situaties. Dat is op zich niet zo bijzonder, maar tijdens de training kunnen trainers en observatoren ook andere, meer persoonlijke informatie over iemand vergaren. Vaak zal een observator van tevoren toestemming vragen om alle verworven informatie mee te laten wegen in het eindoordeel, maar niet altijd. Wees u hier bewust van!

Wat zijn managementtests?

De psychologische testleer kent geen aparte categorie managementtests – althans niet officieel. Er bestaan wel tests die leiderschapscapaciteiten of managementstijlen meten.

Testbureaus onderzoeken u niet met een enkele test, maar met een zogenoemde testbatterij, dat wil zeggen een verzameling van minstens twee tests. Welke dat zijn, hangt af van de betreffende functie, de wensen van de opdrachtgever en de werkwijze van het testbureau. Elk bureau heeft zo zijn eigen favorieten. U zult echter in ieder geval kennismaken met minstens twee van de volgende categorieën (in willekeurige volgorde):

• | specifieke managementtests;
• | persoonlijk gesprek;
• | opdrachten en cases;
• | persoonlijkheidstests;
• | assessmentcenteroefeningen;
• | intelligentietests;
• | beroepsinteressetests;
• | klinische tests;
• | overige tests (waaronder tests voor creativiteit, concentratie, rekenvaardigheid enzovoort).

We zullen deze tests en methoden hier kort omschrijven.

Specifieke managementtests

Deze categorie wordt uitsluitend ingezet voor de selectie van leidinggevenden. U kunt in dit soort tests onder meer uw assertiviteit aantonen en laten zien hoe u bepaalde berekeningen uitvoert. Ieder testbureau kan gemakkelijk zijn eigen managementtests en opdrachten ontwerpen, en doet dat ook. Onthoud dat kwaliteitsbeoordelingen (onder meer uitgedrukt in validiteit en betrouwbaarheid) vrijwel nooit bekend zijn voor dit soort tests. Aan de waarde ervan kan dan ook worden getwijfeld.

Persoonlijk gesprek

Let op: het interview is een test. U treft in dit boek meerdere malen de waarschuwing aan om op uw qui-vive te zijn. Veel testpsychologen zetten tijdens dit ‘ontspannen’ praatje vallen uit. Zij beschouwen het interview als een uitstekende informatiebron. En terecht. Want het is een aantrekkelijke manier om in korte tijd iets over u te weten te komen. Vanuit wetenschappelijk oogpunt is het echter een vrij zwak selectie-instrument. Zo kan de interviewer zich laten leiden door zaken die weinig met uw capaciteiten te maken hoeven te hebben. Denk bijvoorbeeld aan vooroordelen, sociale of verbale begaafdheid (vlot spreken), charmes en/of vermoeidheidsverschijnselen.

TIP

Vat het gesprek met de selecteur of psycholoog niet te lichtvaardig op. U laat misschien meer los dan wenselijk is. Maar aangezien de interviewer ook maar een mens is, kunt u hem beïnvloeden, ‘op hem inspelen’.

Juist omdat psychologen al heel lang geleden hebben ingezien hoe subjectief het interview is, werden psychologische selectietests ontwikkeld. Tests moesten vooroordelen uitsluiten en objectieve instrumenten zijn, waardoor alle kandidaten gelijke kansen hebben. Hoe u zich moet gedragen in het persoonlijk gesprek met de selectiepsycholoog, komt in hoofdstuk 10 uitgebreid aan de orde.

*** Zie ook Alles over sollicitatiegesprekken ***

Opdrachten en cases

Beide kunnen voorkomen, en met nogal uiteenlopende speelduur. Opdrachten kunnen mondeling en schriftelijk zijn, cases zijn meestal schriftelijk. Laatstgenoemde liggen overwegend op marketing-, commercieel of bedrijfsmatig vlak. In hoofdstuk 9 gaan we dieper in op commerciële tests.

Persoonlijkheidstests

Men verdeelt persoonlijkheidstests in zogenaamde objectieve en projectieve tests. Projectieve tests zijn erop gericht dat u uw ideeën, dromen, visies of gevoelens op het testmateriaal projecteert. Wanneer men u vraagt te zeggen wat u ziet in zwart-witte of gekleurde inktvlekken (de Rorschachtest) of vage en ouderwets aandoende tekeningen (de TAT), hanteert de psycholoog de theorie (meer dan dat is het niet!) dat u zaken uit uw persoonlijkheid die anders verborgen zouden blijven, naar buiten brengt. Deze projectieve tests zijn niet erg wetenschappelijk. Bovendien zijn ze oneerlijk: de testkandidaat wordt in het ongewisse gelaten over het doel en vaak zelfs de uitslag van de test.

De problemen rond projectieve tests hebben geleid tot de ontwikkeling van de zogenoemde objectieve persoonlijkheidstests. Dat zijn papieren en digitale tests waarbij u door middel van een kruisje meerkeuzevragen beantwoordt. Voor het afnemen, scoren en interpreteren van een persoonlijkheidstest is in principe geen psycholoog meer nodig.

*** Zie ook Alles over psychologische tests *** Hoofdstuk 9

Ogenschijnlijk is er geen probleem met objectieve persoonlijkheidstests... Maar dit is optisch bedrog. Kunnen psychologen of selecteurs iemands persoonlijkheid via een beperkt aantal vragen vaststellen? De menselijke persoonlijkheid is immers gecompliceerd. Bovendien zijn persoonlijkheidstests eigenlijk irrelevant. Sollicitanten moeten beoordeeld worden op hun gedrag: hoe geven de betreffende managers in de praktijk leiding aan hun medewerkers? Daar gaat het om, niet om hun persoonlijkheid.

Assessmentcenteroefeningen

Assessmentcenters komen in velerlei vormen en gedaanten voor. Net zomin als ‘de’ psychologische test of ‘de’ managementtest, bestaat ‘het’ assessmentcenter. Het is een verzamelnaam voor simulaties, gedragsmetingen.

In tegenstelling tot persoonlijkheidstests meten assessmentcenters echter wel iemands gedrag in de praktijk. Er is weinig geheimzinnigs aan, de kandidaat weet wat er van hem wordt verwacht: een maximale gedragsprestatie leveren.

Maar pas op: de term ‘assessment’ wordt (al dan niet opzettelijk) steeds vaker gebruikt als synoniem voor psychologisch onderzoek of nog breder: elk (type) selectieonderzoek.

Een ander punt van zorg is dat onderzoek naar de effectiviteit van deze selectiemethode hetzelfde euvel blootlegt als waar psychologische tests mee kampen: de validiteit en betrouwbaarheid zijn nauwelijks bekend, de uitvoering van de methode is mogelijk sterk (maar daar bestaan geen gegevens over) en de (telkens opnieuw voor een selectieprocedure vast te stellen) normen bieden geen houvast. Deze technieken geven wat psychologen noemen face validity, oftewel schijnvaliditeit. Anders gezegd: het assessmentcenter lijkt alleen maar een goede voorspeller van het toekomstige gedrag van de manager.

Intelligentietests

Intelligentietests behoren volgens psychologen tot de gaafste tests. Verderop in dit boek zetten we grote vraagtekens bij het nut van deze tests voor managementselectie.

Beroepsinteressetests

Soms maken testbureaus gebruik van beroepsinteressetests, omdat deze aanwijzingen kunnen opleveren over (de diepte van) uw motivatie voor de functie. Als u wordt onderzocht voor een leidinggevende commerciële functie, moeten uw topinteressegebieden – u raadt het al – leidinggeven (of besturen) en verkopen zijn. Zijn uw belangstellingsgebieden daarentegen administratie en kunst, dan denkt men dat uw ware aard niet overeenkomt met die van een salesmanager. Dat wakkert dan de vrees voor een ‘mismatch’ aan. Of dat terecht is, daar valt over te twisten.

Klinische tests

Deze tests diagnosticeren uw geestelijke gezondheid. Bent u neurotisch of misschien licht fobisch – of erger? Hebt u last van instabiliteit? Sommige werkgevers willen alle risico’s uitsluiten. Deze tests blijven in dit boek verder buiten beschouwing.

De claims van veel managementtests zijn buitengewoon. Veel van die pretenties blijken echter onhoudbaar bij gedegen wetenschappelijk onderzoek ernaar. De ingewikkelde leidinggevende capaciteiten kunnen niet door enkele eenvoudige, al dan niet via internet afgenomen vragenlijstjes in kaart worden gebracht.

Het is dus niet altijd even best gesteld met de kwaliteit van managementtests. Op enkele uitzonderingen na voldoen tests niet aan de redelijke wetenschappelijke normen. Er wordt weinig fundamenteel onderzoek naar tests verricht en als de effectiviteit wel is onderzocht, dan wordt er in veel gevallen niet over gepubliceerd. De kennis blijft dus bij het testbureau. Dat is niet alleen een onwetenschappelijke houding, maar het komt bovendien de ontwikkeling van tests niet ten goede. De zwakheid van de tests kan echter in uw voordeel werken. Ze zijn niet waterdicht en kunnen dus worden gemanipuleerd. U hoeft ‘alleen maar’ te weten om welke tests het gaat en hoe u die vragen het best beantwoordt. Een kwestie van voorbereiding.

Natuurlijk weten ook de testbureaupsychologen dat de voorspellende kracht van hun producten tamelijk beperkt is. Ermee werken ligt dichter bij kunde dan bij wetenschap. Het is dan ook geen toeval dat vooral bij de selectie van managers het persoonlijke gesprek met de testpsycholoog zo’n belangrijke rol speelt. Houd dan ook voor ogen dat er op de testdag geen vrijblijvende besprekingen bestaan. En vaak worden juist de doorslaggevende conclusies van de onderzoeksdag op dit interview gebaseerd of eraan getoetst.

Wat staat u te wachten?

Er is een geweldige wildgroei ontstaan aan managementtests, psychologische tests en andere selectiemethoden. Niemand weet precies hoeveel Nederlandstalige er bestaan, want elke testpsycholoog en selecteur heeft de vrijheid zijn eigen tests te ontwikkelen en deze af te nemen. Zo’n test hoeft niet aan bepaalde wettelijke eisen te voldoen, al zijn er wel strenge kwaliteitsnormen geformuleerd, maar daarover later meer.

Hoe kiezen deskundigen welke tests ze managers afnemen? Hier ligt een mengeling van argumenten aan ten grondslag:

•
De beschikbare onderzoekstijd, meestal een hele dag, soms een halve, en in enkele gevallen meerdere dagen of slechts enkele uren. Maar eigenlijk gaat het niet om tijd maar om geld. Wat mag zo’n keuring kosten?

•
Het aantal taken en opdrachten dat binnen de vastgestelde tijd past. Er zijn lange opdrachten en korte tests.

•
Wat wil de opdrachtgever allemaal weten van zijn testkandidaten? En wat vindt het bureau belangrijk? ‘Alles’ is een onmogelijke opgave. Er worden dus keuzes gemaakt en bepaalde aspecten (‘competenties’, in het moderne jargon) onder het vergrootglas gelegd.

•
Welke instrumenten heeft het bureau in huis, aangekocht of zelf ontwikkeld? Testbureaus claimen nogal eens maatwerk te leveren, maar meestal zetten ze hun standaardtestarsenaal in. In specifieke gevallen wordt een nieuwe test of assessmentopdracht ontwikkeld of van een toeleverancier betrokken. (Dit hangt af van het beschikbare budget.) De testinzet kan ook te maken hebben met de aanwezigheid van noodzakelijk geachte normen om kandidaten mee te vergelijken.

Er zijn naar schatting in Nederland ongeveer tweeduizend wervings- en selectiebureaus actief en in België zo’n vijfhonderd. De bureaus die voornamelijk gericht zijn op (psychologische) selectie, maken gebruik van psychologische tests, assessmentcenteropdrachten en interviews. Bij de bureaus die het accent leggen op werving (het speuren naar potentiële kandidaten), worden vooral de sollicitatiebrief en referentieonderzoek als onderzoeksinstrumenten ingezet.

In de lijst ‘Inventarisatie van tests bij selectiebureaus’, die als bijlage 1 in dit boek is opgenomen, leest u welke tests de verschillende (grotere) testbureaus hanteren. In bijlage 2 kunt u vervolgens lezen waar u in dit boek of in Alles over psychologische tests of Alles over assessment centers een kortere of langere beschrijving en adviezen over deze tests vindt.

TIP

Mocht ‘uw’ bureau niet in het in dit boek opgenomen overzicht genoemd worden, dan levert de databank van Psycom, het bureau van de auteur, hierover wellicht nadere informatie. Neemt u gerust contact op: www.psycom.nl.

Ook de locatie van het onderzoek varieert; het kan plaatsvinden bij het selectie- of assessmentbureau, bij het wervings- en selectiebureau of de headhunter, bij de werkgever zelf of via internet.

Weet u waarom u getest wordt?

Natuurlijk weet u waarvoor u wordt getest. Maar er zit soms een addertje onder het gras, getuige de volgende twee voorbeelden:

•
KLM selecteert toekomstige piloten niet alleen op hun vliegenierschap (fijn om te weten), maar ook op hun potentieel voor het gezagvoerderschap. En hiervoor dienen zij niet alleen goed te navigeren, maar ook over de nodige managementcapaciteiten te beschikken. De argeloze piloot dient er dus blijk van te geven dat hij mensen kan leiden, ook tijdens crisissituaties aan boord.

•
Ook bij een organisatie als IBM in Nederland worden kandidaten in de regel geselecteerd voor een hogere functie dan waarnaar zij hebben gesolliciteerd. De lat wordt dus hoger gelegd dan de kandidaat verwacht.

TIP

Ga na welke instructie het testbureau van de werkgever over u heeft ontvangen en waarvoor u precies wordt onderzocht. Het komt nogal eens voor dat de eisen hoger zijn dan u dacht. Presteer dus naar uw beste kunnen op de testdag.

Testmisbruik

Het komt af en toe voor dat bedrijven en instellingen via een onderzoeksbureau argumenten zoeken om een medewerker te ontslaan. Er wordt dan zachte drang uitgeoefend om mee te werken aan zo’n procedure. Pas op voor dit soort selectiemethoden en quasiberoepskeuzeonderzoek!

Vanzelfsprekend ligt de situatie anders wanneer in onderling overleg en op prettige wijze het vertrek van de manager aan de orde komt. We doelen op outplacement. Het gaat er hierbij om de vertrekker snel aan een nieuwe en passende werkkring te helpen. Beide partijen kunnen elkaar hier recht in de ogen kijken. De werknemer weet dat beroepskeuzeonderzoek en testgebruik hier hulpmiddelen zijn ten gunste van zijn toekomst.

Kansberekening

De kans is groot dat u, wanneer u voor een managementpositie wordt getest, niet de enige bent. Er zijn kapers op de kust! Hoeveel? Meestal twee tot vier. Wanneer u het met nog drie anderen tot de laatste selectieronde hebt gebracht, hebt u dus een statistische kans van 25 procent om als overwinnaar uit de bus te komen. Voor de zwartkijkers: u hebt 75 procent kans om te ‘zakken’. Wanneer we aannemen dat u ongeveer even goed bent als uw drie concurrenten en ook qua persoonlijkheid min of meer past bij de toekomstige werkgever (want anders zou u al eerder zijn gewipt), zijn uw kansen dus niet bijzonder groot.

Misschien bent u de enige overgebleven kandidaat? Toch wil uw toekomstige werkgever graag (nog meer) zekerheid over u hebben. Of wellicht is het een standaardprocedure om elke nieuwe manager te testen. Het is onze ervaring dat in zo’n geval de testdag nogal eens te lichtvaardig wordt opgevat. Doe dat niet! Loop geen enkel risico (dat doet de werkgever ook niet) en bereid u ook in deze situatie optimaal voor.

Wat wilt u vooraf weten?

Voordat u uw ziel en zaligheid blootgeeft, hebt u misschien zelf een aantal vragen:

• | Wat is de relevantie van deze specifieke onderzoeksmethode om mijn geschiktheid voor deze baan vast te stellen?
• | Wat is de validiteit van deze tests? Anders gezegd: hoe weet ik dat wat zij meten een afspiegeling is van mijn (toekomstig) gedrag of persoonlijkheid, en niet iets anders?
• | Hoe is het gesteld met de betrouwbaarheid? Als ik morgen of over drie weken met dezelfde tests wordt onderzocht, rollen daar dan nagenoeg dezelfde resultaten uit of zal de uitkomst steeds anders zijn?
• | Ik behoor tot een culturele minderheid. Zijn daarvoor aparte normen beschikbaar?
• | Welke gedragscode(s) hangt het bureau of de werkgever aan? (NIP, NVP, OAWS, BFP, OOA enzovoort.)

Selectieproblemen vanuit werkgeversoogpunt

Het is niet verwonderlijk dat werkgevers onzeker zijn: wat halen ze in huis met die vreemdeling? Een incompetente seriemoordenaar? En nadat een kennelijke inhuurfout is gemaakt: hoe kunnen ze pijnloos – en zonder al te veel kosten – afscheid nemen van de mislukte manager?

Het beoordelen van mensen is een lastige opgave, zeker als het om selectie van een nieuwe leidinggevende gaat. Het probleem wordt groter wanneer er een manager voor een zware functie geselecteerd moet worden of als het gedrag van een toekomstige sleutelfiguur moet worden voorspeld.

Hoe weet de werkgever dat hij de beste sollicitant heeft aangenomen? Wat is de kans dat betere sollicitanten zijn afgewezen, bijvoorbeeld door gebruik van minder valide selectiemethoden? Dit is nauwelijks te onderzoeken, omdat het nu eenmaal moeilijk is om de loopbaan van afgewezen en ‘verdwenen’ sollicitanten te volgen.

Werkgevers zitten ook met een andere vrees: het kost nogal wat tijd en geld om een juist aangetrokken manager op te leiden. Naarmate de positie hoger is in de organisatie, duurt het langer voordat de nieuwe ‘baas’ volledig is ingewerkt en de bedrijfscultuur kent. Dat betekent dat men de nieuwe manager eigenlijk pas na een jaar kan beoordelen. Dat is een lange tijd. En wat als deze nieuwe functionaris niet bevalt? Moet dan een nieuwe tijdrovende en kostbare sollicitatieprocedure worden gestart?

Het ontslaan van managers is bovendien een dure grap. Vooral wanneer het ontslag juridisch wordt aangevochten, gaat er bijzonder veel tijd en geld in zitten. Een afkoopsom of ‘gouden handdruk’ is zelden goedkoop.

Het is dus een logische zaak dat bedrijven en instellingen het risico om de verkeerde managers in te huren willen beperken en daarom de hulp van selectiespecialisten inroepen. Hun werk is dus te zien als een verzekering, met de bijbehorende premie.

Hoe belangrijk is de testprocedure?