Tim Harford is econoom, columnist en televisiepersoonlijkheid. Hij schrijft een wekelijkse column in de Financial Times, getiteld ‘The Undercover Economist’, waarin oplossingen van persoonlijke problemen van lezers, tongue in cheek, worden gegeven met behulp van de nieuwste economische theorie. Tim presenteert More or Less, hulp bij getallen in het nieuws en in het leven, op Radio 4, en was presentator van een tv-serie op BBC2 getiteld, Trust Me, I’m an Economist. Tim heeft gewerkt bij de Wereldbank, Shell en bij de redactieraad van de Financial Times. Hij is visiting fellow aan Cass Business School in Londen en aan het Nuffield College in Oxford. Hij was winnaar van de Bastiat-prijs voor economische journalistiek in 2006 en opnieuw in 2010, en met het team van More or Less won hij in 2010 de prijs voor uitmuntendheid in de journalistiek van de Royal Statistical Society. Andere boeken van Tim zijn onder andere De economische detective, De onlogica van ons gedrag, en Dear Undercover Economist. Hij woont in Londen met zijn vrouw en twee dochters.

www.timharford.com

@TimHarford

Bekijk de trailer van Adapt

Bekijk een lezing van Tim over de financiële crisis

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Voor Jess, Sophy en Emily – met liefde

Over Adapt:

‘Een heel leesbare en vermakelijke stellingname tegen de sovjet- en Harvard-stijl van rigoureuze top-down planning. Dit is een goed pleidooi voor trial-and-error als effectief middel om (economische) vooruitgang te realiseren. Bijzonder indrukwekkend!’ – Nassim N. Taleb, auteur van De zwarte zwaan

‘Tim Harford toont overtuigend en goed onderbouwd aan waarom we risico’s, fouten en probeersels moeten toelaten als we echt revolutionaire ideeën willen krijgen die de wereld veranderen. Ik heb genoten van dit boek.’ – Dan Ariely, auteur van Volmaakt onvoorspelbaar

‘Harford schrijft vloeiend en vermakelijk. Zijn prachtige nieuwe boek pleit ervoor dat we leren ons geknoei leren begrijpen en benutten.’ – Edward Glaeser, Financial Times

‘Een enkele keer tref je een schrijver met zo’n fascinerend idee dat je er pagina na pagina bevestiging van vindt. Dit is een fantastisch boek.’ – Sunday Times

‘Er zijn surfers die elke golf weten te pakken en over de volle lengte benutten. Ze bereiken door trial-and-error een expertniveau dat voor de rest niet is weggelegd. Deze en andere helden die Harford beschrijft, zijn met al hun aandacht verbonden aan hun omgeving en weten die te beheersen. (...) Dit is een boeiend verhaal.’ – Management Today

‘Adapt is een tot nadenken stemmend, bijzonder goed geschreven boek van een bijzonder intelligent man.’ – Michael Noer, Forbes

Over De economische detective:

‘Dit boek moet je lezen.’ - Steven D. Levitt, coauteur van Freakonomics

‘Dit is een boek om van te genieten.’ – The New York Times

‘Prachtig geschreven.’ – Chicago Sun-Times

‘Onderscheidt zich van de rest.. Levendig en inzichtelijk.’ – Wall Street Journal

Over De onlogica van ons gedrag:

‘Verrassende en positieve gedachten [...] een aanrader.’ - Volkskrant Banen

‘Altijd boeiend, veelal provocerend en altijd vermakelijk […] een boek dat heel wat stof bevat om over na te denken [..] en dat in één moeite door de economie nog fun maakt ook’ – De Morgen

‘Harford schrijft zeer onderhoudend over seks, misdaad, gokken, verslaving, het huwelijk, racisme en politiek – zijn verhaal is af en toe zelfs… opwindend. Echt.’ - USA today

‘Harford, die werkt voor The Financial Times, is een aimabele gids voor niet-experts, hij is niet te hoogdravend of te versimpeld. De toon van het boek is luchtig, maar hij beheerst zijn vak zo goed dat zelfs een goed opgeleide econoom nog nieuwe dingen zal ontdekken.’ – The Economist

‘Harford kan economische principes en problemen in een begrijpelijke taal uitleggen – beter nog, hij weet het zelfs leuk te maken.’ – The New York Times

1
Aanpassing

Het is de eigenaardige taak van de economie mensen duidelijk te maken hoe weinig ze eigenlijk weten van wat ze denken te kunnen creëren.

– Friedrich von Hayek¹

Als je de rivier over wilt steken, tast dan naar stenen.

– Toegeschreven aan Deng Xiaoping

1. ‘Je kunt zomaar een heel leven besteden aan het maken van een broodrooster’

De elektrische broodrooster lijkt een onbeduidend apparaat.² Hij is uitgevonden in 1893, net na de gloeilamp en vóór het vliegtuig. Deze eeuwenoude technologie is nu een vast onderdeel van ieder huishouden. Er zijn betrouwbare, efficiënte broodroosters te koop voor minder dan een uursalaris.

Toen Thomas Thwaites, postdoctoraal student vormgeving aan het Royal College of Art in Londen, van start ging met zijn ‘broodroosterproject’, ontdekte hij wat een verbluffende prestatie het ontwerp van de broodrooster toch is. Simpel gezegd, Thwaites wilde een broodrooster ontwikkelen vanaf stap één. Hij haalde eerst een goedkope broodrooster uit elkaar en kwam tot de ontdekking dat die uit meer dan vierhonderd onderdelen en subonderdelen bestaat. Zelfs voor het meest primitieve model waren de volgende bestanddelen nodig:

Koper voor de pennen van de stekker, het snoer en de inwendige bedrading. Metaal voor het stalen roostergedeelte en de veer om het geroosterde brood omhoog te laten komen. Nikkel voor het verwarmingselement. Mica (een mineraal dat een beetje op leisteen lijkt), waar het verwarmingselement omheen wordt gewonden, en natuurlijk plastic voor de isolatie van stekker en snoer en voor die o zo belangrijke gestroomlijnde buitenkant.

De omvang van dit project wordt al snel duidelijk. Voor ijzererts moest Thwaites naar een oude mijn in Wales die nu als museum fungeert. Hij probeerde het ijzer te smelten met behulp van vijftiende-eeuwse technologie, wat jammerlijk mislukte. Het ging hem niet veel beter af toen hij, in plaats van een blaasbalg, haardrogers en een bladblazer gebruikte. Bij zijn volgende poging lichtte hij nog meer de hand met het oorspronkelijke plan: hij gebruikte een pas gepatenteerde smeltmethode en twee magnetrons, waarvan er één sneuvelde in een poging om een stukje ijzer ter grootte van een stuiver te produceren.

Plastic was al niet veel gemakkelijker. Thwaites probeerde BP over te halen om hem naar een offshore boorplatform te vliegen om wat ruwe olie te verzamelen. Zijn pogingen om plastic te maken van aardappelmeel werden verijdeld door schimmel en hongerige slakken. Uiteindelijk haalde hij wat plastic van een plaatselijke vuilstort, dat hij omsmolt en in de vorm van een broodrooster goot. Er volgden meer compromissen. Thwaites gebruikte elektrolyse om koper te halen uit afvalwater van een oude mijn in Anglesey en smolt oude herdenkingsmunten om nikkel te produceren, waar hij draad van trok met behulp van een speciale machine van de sieradenafdeling van het Royal College of Art.

Dit soort kunstgrepen was onvermijdelijk. ‘Ik realiseerde me dat je zomaar een heel leven kunt besteden aan het maken van een broodrooster als je echt bij stap één begint’, gaf hij toe. Ondanks zijn bijna bovenmenselijke inspanningen om de technologie te kopiëren, leek de broodrooster van Thomas Thwaites meer op een verjaardagstaart in de vorm van een broodrooster dan op een echte broodrooster, met druipers in het oppervlak bij wijze van glazuur. ‘Hij roostert brood als ik hem op een accu aansluit’, vertelde hij opgewekt. ‘Maar ik weet niet wat er gebeurt als ik de stekker in het stopcontact steek.’³ Uiteindelijk had hij genoeg moed verzameld om het te proberen. Twee tellen later was de broodrooster zelf geroosterd.

2. Problemen oplossen in een gecompliceerde wereld

De moderne wereld is onvoorstelbaar gecompliceerd. Veel simpeler voorwerpen dan een broodrooster vereisen mondiale toeleveringsketens en de gecoördineerde inspanningen van heel veel mensen van over de hele wereld. Velen van hen weten niet eens wat de eindbestemming van hun inspanningen is. Wanneer een houthakker in de bossen van Canada een reusachtige boom velt, weet hij niet of de boom die hij neerhaalt gebruikt zal worden voor bedbodems of voor potloden. In de uitgestrekte mijn van Chuquicamata in Chili kruipt een gele vrachtwagen ter grootte van een huis tegen een glooiing in het landschap op; de bestuurder vermoeit zich niet met de vraag of het kopererts dat hij vervoert bestemd is voor de bedrading van een broodrooster of voor kogelhulzen.

Ook het aanbod aan producten is verbluffend.⁴ In een gewone supermarkt vind je zo honderdduizend verschillende producten. Volgens Eric Beinhocker, complexiteitsonderzoeker bij McKinsey Global Institute, zou je, als je alle verschillende maten en vormen schoenen, shirts en sokken, de verschillende merken, smaken en verpakkingen jams en sauzen en de miljoenen verschillende boeken, dvd’s en muziekdownloads bij elkaar optelt, tot de conclusie komen dat een grote economie als die van New York of Londen meer dan een miljard verschillende soorten producten aanbiedt. Veel van deze producten waren nog ondenkbaar toen de broodrooster werd uitgevonden en er komen er iedere maand miljoenen bij. We zijn zo onderdeel geworden van de complexiteit van de samenleving die we voor onszelf hebben gecreëerd dat we er niet duizelig van worden, maar het de gewoonste zaak van de wereld vinden.

Ik vond dit altijd een reden tot vreugde. Nu weet ik dat niet meer zo zeker. Natuurlijk brengt deze complexe economie grote materiële rijkdom met zich mee. Niet iedereen deelt daarin, maar veel meer mensen dan ooit tevoren hebben tegenwoordig een hoge levensstandaard; en ondanks een incidentele recessie blijft de rijkdom harder groeien dan hij ooit deed. Het proces dat deze rijkdom voortbrengt is bijna wonderbaarlijk te noemen en veel minder vanzelfsprekend dan we meestal willen toegeven. Alternatieve systemen, van feodalisme tot centrale planning, die met hetzelfde doel zijn opgezet, zijn naar de geschiedenisboeken verwezen.

Toch zou het broodroosterproject tot nadenken moeten stemmen. Omdat de broodrooster symbool staat voor de gecompliceerdheid van onze wereld, staat hij ook symbool voor de obstakels waar degenen die dit willen veranderen mee te maken krijgen. Van klimaatverandering tot terrorisme, van het ‘redden’ van de banken tot het afrekenen met armoede wereldwijd, er zijn nog meer dan genoeg grote beleidsproblemen op te lossen. Deze thema’s zijn altijd onderwerp van discussie, maar we lijken nooit dichter bij een oplossing te komen. Ook achter bescheidener problemen in het bedrijfsleven en het dagelijks leven gaat vaak een complexiteit schuil die even onverwacht is als die van het broodroosterproject.

Dit boek gaat gedeeltelijk over dit soort problemen. Maar het is vooral een boek dat probeert te doorgronden hoe een probleem – hoe klein of groot ook – daadwerkelijk wordt opgelost in een wereld waarin zelfs een broodrooster het menselijk begrip te boven gaat.

Het broodroosterprobleem is niet al te ingewikkeld: je wilt het brood niet verbranden, de gebruiker niet elektrocuteren en geen brand veroorzaken. Het brood zelf speelt nauwelijks een actieve rol. Het probeert je niet opzettelijk te slim af te zijn, zoals een team investeringsbankiers misschien zou doen; het probeert je niet te vermoorden, je land te terroriseren en alles waar je voor staat in diskrediet te brengen, zoals een terroristische cel of een groep opstandelingen in Irak zou doen. De broodrooster is niet meer dan een betere manier om een reeds bestaand probleem op te lossen – de Romeinen hielden al van geroosterd brood –, anders dan het world wide web of de pc, die oplossingen bieden voor problemen waarvan we niet wisten dat we ze hadden. Het broodroosterprobleem is lachwekkend eenvoudig vergeleken met de vraag hoe je van een arm land als Bangladesh een economie kunt maken waar broodroosters zonder problemen worden gefabriceerd en ieder huishouden zich er een kan veroorloven, evenals het brood dat erin geroosterd wordt. Het stelt niets voor vergeleken met het probleem van klimaatverandering – waarvan de oplossing veel meer vraagt dan het ombouwen van een miljard broodroosters.

Om dit soort problemen gaat het in dit boek: hoe bestrijd je opstandelingen die, uiteraard, terugvechten; hoe koester je belangrijke ideeën als veel van die ideeën zo moeilijk voor te stellen zijn; hoe herstructureer je de economie zodat die een antwoord heeft op klimaatverandering of arme landen rijk kan maken; hoe voorkom je dat schaamteloze investeringsbankiers het banksysteem opnieuw onderuithalen? Dit zijn complexe, snel veranderende problemen in een complexe, snel veranderende wereld. Ik zal aantonen dat ze veel meer met elkaar gemeen hebben dan we beseffen. Eigenaardig genoeg hebben ze ook iets gemeen met de meer bescheiden problemen waar we in ons eigen leven mee te maken krijgen.

Als dit soort problemen wordt opgelost is dat vaak niet minder dan een wonder. Dit boek gaat over de vraag hoe die wonderen plaatsvinden, waarom ze zo belangrijk zijn en of we ze vaker kunnen laten plaatsvinden.

3. Deskundigen die een toontje lager zingen

We zijn trots op de verandering die we de eerste honderd dagen in Washington hebben gebracht, maar er moet nog heel veel gebeuren, zoals u allemaal wel weet. Daarom wil ik het liever hebben over wat mijn regering de komende honderd dagen wil bereiken. Tijdens de volgende honderd dagen zullen we een bibliotheek ontwerpen, bouwen en openen die gewijd is aan mijn eerste honderd dagen (…) Ik denk dat mijn komende honderd dagen zo succesvol zullen zijn dat ik ze in 72 dagen kan voltooien. En op de 73e dag zal ik rusten.⁵

Dit zijn de woorden van de Amerikaanse president Obama die het correspondentendiner in het Witte Huis toesprak (van oudsher een gelegenheid waarbij wel eens een grapje wordt gemaakt), een paar maanden nadat een vloedgolf van hoop en verwachting hem in november 2008 aan de macht had gebracht. Het lijkt alweer lang geleden, maar Obama’s grap sneed zelfs toen al hout: de mensen verwachtten te veel van één enkele man.

We willen met alle geweld geloven in de macht van leiders. Als we te maken krijgen met een gecompliceerde uitdaging, is onze eerste reactie op zoek te gaan naar een leider die het voor ons kan oplossen. Dit geldt niet alleen voor Obama: iedere president wordt gekozen nadat hij heeft beloofd dat hij de manier waarop politiek bedreven wordt zal veranderen; en vrijwel iedere president keldert vervolgens in de peilingen als de realiteit begint door te dringen. Dat komt niet doordat we steeds de verkeerde leiders kiezen. Het komt doordat we overspannen verwachtingen hebben van wat leiderschap kan bereiken in deze moderne wereld.

Misschien hebben we dit instinct ontwikkeld om in kleine groepen jager-verzamelaars te kunnen functioneren en kleine jager-verzamelaarproblemen op te lossen.⁶ De samenlevingen waarin onze moderne hersenen zich hebben ontwikkeld waren niet modern: ze bevatten niet een paar miljard maar een paar honderd afzonderlijke producten. De uitdagingen, hoe ontzagwekkend ook, waar dit soort samenlevingen mee te maken kreeg, waren eenvoudig genoeg om door een intelligente, wijze, dappere leider te worden opgelost. Ze waren ongetwijfeld eenvoudiger dan de uitdagingen waar een pas gekozen president van Amerika mee te maken krijgt.

Wat de reden daarvoor ook is, de verleiding om op zoek te gaan naar een leider om onze problemen op te lossen zit diep. Natuurlijk hoeft een leider niet ieder probleem zelf op te lossen. Goede leiders omringen zich met deskundige adviseurs, selecteren de slimste specialisten met het meeste inzicht in de problemen van dat moment. Maar zelfs grote deskundigheid is niet genoeg om de huidige complexe problemen op te lossen.

Het beste voorbeeld hiervan komt misschien wel uit een buitengewoon, twintig jaar lopend onderzoek naar de grenzen aan deskundigheid dat in 1984 werd opgezet door de jonge psycholoog Philip Tetlock.⁷ Hij was het jongste lid van een commissie van de National Academy of Sciences die was belast met onderzoek naar wat de reactie van de Sovjets zou kunnen zijn op de oorlogszuchtige stellingname van de regering-Reagan tijdens de Koude Oorlog. Zou Reagan zijn bluffende tegenstander ontmaskeren of stond hij op het punt een dodelijke reactie uit te lokken? Tetlock ondervroeg iedere deskundige die hij kon vinden. Hij was verbaasd over het feit dat de meest invloedrijke denkers over de Koude Oorlog elkaar keer op keer tegenspraken. We zijn zo gewend aan televisiedeskundigen die het niet met elkaar eens zijn dat het ons misschien niet eens meer zo verbaast. Maar als we beseffen dat de toonaangevende experts het op het meest basale niveau niet eens kunnen worden over de grootste problemen van het moment, gaan we inzien dat dit soort expertise veel minder bruikbaar is dan we misschien wel hoopten.

Tetlock liet het daar niet bij. Hij tobde twintig jaar over de kwestie van het oordeel van de expert. Hij trommelde bijna driehonderd deskundigen op – waarmee hij mensen bedoelde die beroepsmatig commentaar geven op en advies geven over politieke en economische trends. Het was een indrukwekkende club: politiek wetenschappers, economen, juristen en advocaten. Er waren geheim agenten bij, denktankers, journalisten en academici. Meer dan de helft van hen had een doctorstitel; vrijwel allemaal hadden ze een universitaire opleiding gevolgd. Tetlocks methode voor het beoordelen van de kwaliteit van hun deskundig oordeel was ze vast te leggen op hun woorden: hij vroeg ze specifieke, meetbare voorspellingen te doen – en samen 27.450 vragen te beantwoorden – en wachtte vervolgens af om te zien of hun voorspellingen uitkwamen. Dat was maar zelden het geval. De deskundigen faalden, en hun falende toekomstvoorspellingen waren een symptoom van hun falende vermogen om de complexiteit van het heden te begrijpen.

Het was niet zo dat hun deskundigheid geen enkel verschil maakte. Tetlock vergeleek de antwoorden van zijn experts met die van een controlegroep studenten en de deskundigen deden het beter. Maar volgens objectieve maatstaven deden ze het niet goed. Het rendement van hun deskundigheid was buitengewoon gering. Wanneer deskundigen eenmaal brede kennis hebben verworven over de politieke wereld, lijkt verdieping van die kennis op een specifiek terrein weinig te helpen. Voorspellingen over Rusland van Ruslanddeskundigen waren niet nauwkeuriger dan voorspellingen over Rusland van Canadadeskundigen.

De meeste mensen die verslag doen van Tetlocks onderzoek genieten van deze vernedering van de geleerden. En met reden. Een van de meest aansprekende ontdekkingen van Tetlock was dat vooral de beroemdste deskundigen – degenen die veel op televisie te zien waren – bij uitstek incompetent waren. Ook Louis Menand, die voor de New Yorker schrijft, verheugde zich over de notie van stuntelende zieners. Hij schreef: ‘De belangrijkste les die je uit Tetlocks boek kunt trekken is de conclusie die hij zelf niet graag trekt: denk voor jezelf.’⁸

Maar er is een reden waarom Tetlock aarzelt om die conclusie te trekken: zijn resultaten laten duidelijk zien dat deskundigen beter scoren dan niet-deskundigen. Deze intelligente, hoogopgeleide en ervaren specialisten kunnen met hun inzichten een bijdrage leveren – alleen zijn die inzichten niet zaligmakend. Het probleem ligt niet bij de deskundigen, maar bij de wereld waarin ze leven – de wereld waarin ze allemaal leven – die gewoon te gecompliceerd is om door wie dan ook met veel succes te worden geanalyseerd.

Als deskundigheid dan zo weinig oplevert ten overstaan van een complexe, voortdurend veranderende samenleving, wat kunnen we dan doen om de problemen waar we voor staan op te lossen? Misschien moeten we op zoek gaan naar aanwijzingen in de succesverhalen die we al gevonden hebben: de verbazingwekkende materiële welvaart van moderne, ontwikkelde landen.

4. De lange, ingewikkelde geschiedenis van mislukking

In 1982, slechts een paar jaar voordat Philip Tetlock zijn nauwgezette onderzoek naar deskundigheid begon, voltooiden twee managementconsultants, Tom Peters en Robert Waterman, hun eigen gedetailleerde onderzoek naar uitmuntendheid in het bedrijfsleven. In Search of Excellence (Nederlandse vertaling: Excellente ondernemingen, Business Contact, 2005) werd zeer enthousiast ontvangen en was de springplank voor de carrière van Peters als een van de meest herkenbare managementgoeroes ter wereld. De auteurs, die beiden bij McKinsey werkten, gebruikten een mengeling van data en subjectieve beoordelingen om een lijst van drieënveertig ‘uitmuntende’ bedrijven op te stellen, die ze vervolgens intensief bestudeerden in een poging hun geheimen te ontsluieren.

Amper twee jaar later plaatste Business Week een coverstory getiteld ‘Oeps! Wie is hier nu eigenlijk uitmuntend?’⁹ Van de drieënveertig bedrijven verkeerden er veertien, bijna een derde, in ernstige financiële problemen. Uitmuntendheid – als dat al is wat Peters en Waterman daadwerkelijk vonden toen ze bedrijven als Atari en Wang Laboratories bestudeerden – lijkt een vluchtige eigenschap te zijn.

Het lijkt vreemd dat zo veel schijnbaar uitstekende bedrijven al snel zo diep in de problemen raken. Misschien was het project van Peters en Waterman buitengewoon dom. Of misschien was het begin van de jaren tachtig buitengewoon turbulent – In Search of Excellence verscheen tenslotte tijdens een ernstige recessie.

Maar misschien ook niet. De ‘Wie is hier nu eigenlijk uitmuntend??’-ervaring wordt bevestigd door een zorgvuldig onderzoek van economisch historicus Leslie Hannah, die eind jaren negentig besloot het lot van de grootste bedrijven ter wereld in 1912 te volgen.¹⁰ Dit waren ondernemingsgiganten die in de voorafgaande jaren een fusieronde hadden overleefd en gemiddeld meer dan tienduizend mensen in dienst hadden.

Boven aan de lijst stond US Steel, een gigantisch bedrijf, ook naar de huidige maatstaven, met meer dan 221.000 werknemers. Dit was een bedrijf dat alles mee had: het was marktleider in de grootste en meest dynamische economie ter wereld en het bevond zich in een bedrijfstak die vanaf het allereerste begin van groot belang is geweest. Toch was US Steel in 1995 uit de top honderd van de beste bedrijven ter wereld verdwenen; op het moment dat ik dit boek schrijf, staat het niet eens meer in de top vijfhonderd.¹¹

De volgende op de lijst was Jersey Standard, dat tegenwoordig floreert onder de naam Exxon. General Electric en Shell stonden allebei zowel in 1912 als in 1995 in de top tien. Maar geen van de andere toptiengiganten stond in 1995 in de top honderd. Namen als Pullman en Singer doen denken aan een voorbij tijdperk. Andere bedrijven als J&P Coats, Anaconda en International Harvester zijn nauwelijks nog herkenbaar. Je kunt je nauwelijks voorstellen dat deze bedrijven ooit groot en machtig zijn geweest – vergelijkbaar met het huidige Microsoft en Wal-Mart – en hun succes onvergankelijk leek. En hoewel je zou kunnen zeggen dat Pullman en Singer leden onder het feit dat ze marktleiders waren in teruglopende branches, was hun lot niet onontkoombaar. Singer maakte naaimachines, maar de achtergrond van Toyota als fabrikant van weefgetouwen was niet veelbelovender. Andere voormalige giganten, zoals Westinghouse Electric, Cudahy Packing en American Brands, zaten in dezelfde branche als General Electric en Procter & Gamble met hun ongekende succesverhalen. Toch faalden ze.

Zoals de deskundigen van Philip Tetlock ten overstaan van een gecompliceerde wereld minder capabel waren dan we dachten, zo zijn deze geweldige bedrijven minder blijvend dan we beseffen. Tien van de bedrijven uit Hannahs top honderd waren binnen tien jaar verdwenen; meer dan de helft verdween in de 83 jaar daarna.¹² De les hieruit lijkt te zijn dat mislukking essentieel is voor de manier waarop de markt ontwikkelde en welvarende economieën schept. Maar misschien weerspiegelt wat Peters, Waterman en Hannah ontdekten niet meer dan het feit dat je, als je op het hoogste niveau begint, alleen nog maar kunt zakken. Wat gebeurt er als we kijken naar de overlevingscijfers in jonge, dynamische branches?

Dan blijkt dat de mislukkingscijfers hier nog hoger liggen. Denk maar aan de beginjaren van de boekdrukindustrie.¹³ De drukpers is uitgevonden door Johannes Gutenberg, een man die de wereld ingrijpend veranderde en die in 1455 de gevierde Gutenbergbijbel maakte. Maar de Gutenbergbijbel was een desastreus project dat hem financieel ruïneerde. Het centrum van de boekdrukkunst verplaatste zich al snel naar Venetië, waar in 1469 twaalf bedrijven werden gevestigd. Negen van die bedrijven waren binnen drie jaar failliet, terwijl de branche bleef zoeken naar een winstgevend ondernemingsmodel. (Uiteindelijk vonden ze dat in het drukken van voorverpakte aflaten.)¹⁴

Tijdens de opkomst van de auto-industrie waren er in de Verenigde Staten tweeduizend fabrikanten.¹⁵ Ongeveer één procent daarvan hield stand. De internetbubbel barstte en maakte een einde aan talloze nieuwe bedrijven. Op dit moment verdwijnt ieder jaar één procent van de Amerikaanse bedrijven. Wat opvalt aan het marktsysteem is niet dat er zo weinig mislukkingen zijn, maar juist hoe alomtegenwoordig mislukking is, zelfs in de meest dynamische groeibranches.

Hoe komt het toch dat er zo veel bedrijven mislukken binnen een systeem dat in zijn geheel genomen zo succesvol is? Dat komt ten dele doordat het zo’n moeilijke opgave is. Philip Tetlock toonde aan hoe moeilijk het voor deskundige analytici op het gebied van politiek en economie is om goede voorspellingen te doen en er is geen enkele reden om aan te nemen dat het voor marketeers, productontwikkelaars of strategen gemakkelijker is om de toekomst te voorspellen. In 1912 konden strategen onmogelijk de opkomst van de confectie in de kledingbranche voorzien. Om het nog ingewikkelder te maken moeten ondernemingen ook nog met elkaar concurreren. Om te overleven en winstgevend te zijn is het niet voldoende om goed te zijn; je moet een van de besten zijn. Vragen waarom er zoveel bedrijven failliet gaan is hetzelfde als vragen waarom zo weinig sporters de olympische finales halen. Binnen een markteconomie is er meestal slechts ruimte voor een paar winnaars per sector. Niet iedereen kan daarbij horen.

Het verschil tussen marktgestuurde economieën en catastrofale centraal geleide systemen als de Grote Sprong Voorwaarts van Mao Zedong is niet dat markten mislukkingen vermijden. Het zit hem in het feit dat grootschalige mislukkingen niet dezelfde consequenties lijken te hebben voor markten als ze hebben voor planeconomieën. (De meest opvallende uitzondering op deze stelling is ook de meest interessante: de financiële crisis die in 2007 begon. In hoofdstuk 6 zullen we zien waarom dat een dergelijke catastrofale afwijking van de regel was.) Mislukkingen in markteconomieën zijn weliswaar epidemisch, maar lijken ook hand in hand te gaan met snelle vooruitgang.

De moderne computerindustrie is een opvallend voorbeeld: de meest dynamische sector van de economie is tevens de sector waarin je alom mislukkingen ziet.¹⁶ De branche begon met mislukkingen: toen transistoren de plaats innamen van elektronenbuizen als basiselement van de computer, maakten fabrikanten van elektronenbuizen de overstap niet. Bedrijven als Hughes, Transitron en PhilCo namen het over; voordat ook zij onderuitgingen toen circuits de plaats innamen van transistoren en het stokje werd overgegeven aan Intel en Hitachi.

Intussen vestigde Xerox, dat met moeite het verlopen van haar patenten op fotokopiëren had overleefd, het Palo Alto Research Center (of Parc), dat de faxmachine ontwikkelde, de grafische interface die bepalend is geweest voor alle moderne computers, de laserprinter, het ethernet en de eerste personal computer, de Alto.¹⁷ Toch werd Xerox geen powerhouse op het gebied van pc’s. Veel van de opvolgers van de Alto – zoals de ZX Spectrum, de BBC Micro en de Japanse MXS standard – waren doodlopende trajecten in de geschiedenis van de computer. Het was aan IBM om de directe voorloper van de huidige personal computer te produceren – om vervolgens, zonder daarbij stil te staan, de controle over het meest kostbare onderdeel van het pakket, het besturingssysteem, over te dragen aan Microsoft. IBM trok zich in 2005 ten slotte helemaal terug uit de computerbranche en verkocht zijn belang aan een Chinees bedrijf. Apple moest het in de jaren tachtig ook afleggen tegen Microsoft, ondanks de perfectionering van de gebruiksvriendelijke computer (hoewel het bedrijf later een succesvolle comeback maakte met de verkoop van muziek, iPods en telefoons). Microsoft werd zelf ingehaald door het internet, verloor de zoekmachineoorlog van Google en zou binnenkort wel eens zijn dominante positie in de softwarebranche kunnen verliezen. Wie weet? Alleen de allerarrogantste voorspeller zou zichzelf kunnen wijsmaken dat hij de volgende beweging in de markt kan voorzien. De meest succesvolle industrie van de afgelopen veertig jaar is gebouwd op de ene na de andere mislukking.

De bescheiden broodrooster die Thomas Thwaites zo van zijn stuk bracht is zelf ook het resultaat van proefondervindelijk leren oftewel trial-and-error. De Eclipse van 1893 was geen succes: het ijzeren verwarmingselement roestte nogal en kon wel eens smelten en brand veroorzaken. Het bedrijf dat het op de markt bracht bestaat niet meer. De eerste succesvolle broodrooster kwam pas in 1910 op de markt. Het was voorzien van een superieur nikkelchromen legering voor het verwarmingselement, maar het vertoonde nog altijd gebreken. Vooral omdat het verwarmingselement blootlag, waardoor het apparaat een potentiële bron van binnenbrandjes, brandwonden en elektrocuties was. Het duurde tientallen jaren voordat de bekende pop-upbroodrooster het licht zag.¹⁸ Tegen die tijd hadden veel fabrikanten het bijltje er al bij neergegooid of waren failliet gegaan.

De markt heeft het probleem van het genereren van materiële rijkdom opgelost, maar het geheim daarachter heeft weinig van doen met winstmotieven of de superieure wijsheid van het bedrijfsleven ten opzichte van de overheid. Slechts weinig bazen van grote bedrijven zullen het willen toegeven, maar de markt rommelt zich een weg naar succes, terwijl succesvolle ideeën aanslaan en minder succesvolle ideeën uitsterven. Als we naar de overlevenden van dit proces kijken – zoals Exxon, General Electric en Procter & Gamble – moeten we niet alleen naar het succes kijken. We moeten ook naar de lange, ingewikkelde geschiedenis van mislukking kijken, de geschiedenis van alle bedrijven en alle ideeën die het niet hebben gehaald.

5. Een veranderend landschap

Biologen hebben een woord voor de manier waarop oplossingen ontstaan vanuit mislukking: ze noemen het evolutie.¹⁹ Vaak omschreven als het overleven van de best aangepaste (en niet het recht van de sterkste), is evolutie een proces dat wordt aangestuurd door het mislukken van de minder aangepaste varianten. Verontrustend genoeg, gezien onze instinctieve opvatting dat complexe problemen om deskundig uitgedachte oplossingen vragen, is het ook volledig ongepland. In reactie op een simpel proces ontstaat een verbijsterende complexiteit: probeer een paar varianten uit op wat je al hebt, haal de mislukkingen eruit, kopieer de successen – en blijf dat tot het einde der tijden herhalen. Variatie en selectie, steeds weer opnieuw.

We zijn gewend om evolutie te zien als iets wat in de natuurlijke wereld plaatsvindt – een biologisch verschijnsel. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Iedereen kan zien hoe evolutie plaatsvindt in een digitale wereld, dankzij een grafisch expert genaamd Karl Sims. Als je ooit Titanic, de trilogie van The Lord of the Rings of de Superman-films hebt gezien, dan heb je kennisgemaakt met het werk van Karl Sims, die het special-effectsbedrijf GenArts heeft opgericht. Maar begin jaren negentig, voordat Sims zijn aandacht verlegde naar de visual-effectsbranche, produceerde hij bewegende beelden die veel minder verfijnd zijn maar ook, in zekere zin, opmerkelijker.

Sims wilde de evolutie aan het werk zien. Meer dan dat, hij wilde een virtuele omgeving creëren waarin hij richting kon geven aan die evolutie. Sims programmeerde simulaties van settingen zoals een watertank en deed daar primitieve virtuele wezens in, die bestonden uit simpele controlesystemen, een paar sensoren en willekeurige verzamelingen aan elkaar gekoppelde blokken. De meeste van deze spartelende creaturen zonken zo naar de bodem. Er waren er echter een paar die een beetje konden zwemmen. Sims paste vervolgens het evolutieproces toe, instrueerde zijn computer om de stuntelende creaturen buiten beschouwing te laten en mutaties te creëren op basis van de meer succesvolle zwemmers: variatie en selectie. De meeste van die mutaties mislukten natuurlijk ook. Maar de mislukkingen werden voortdurend genegeerd en de incidentele successen kregen de kans te gedijen. Uit de meest ondoordachte en willekeurige processen ontstonden opmerkelijke resultaten: virtuele wezens die leken op kikkervisjes, palingen en roggen, samen met een aantal schijnbaar succesvolle entiteiten die op niets leken dat van deze wereld is.

Tijdens een ander evolutie-experiment beloonde Sims zijn bouwsels voor het verslaan van tegenstanders teneinde een groene kubus te veroveren. Het trial-and-error-evolutieproces leverde een breed scala aan werkbare oplossingen op, waarvan sommige voor de hand lagen en andere veel minder, van het negeren van de kubus en uitvallen naar de tegenstander of het doen van een snelle greep naar de kubus en meteen wegwezen, tot simpelweg voorwaarts strompelen en de kubus bedekken met een zwaar onderdeel van een ‘lichaam’. Sims was niet de ontwerper, noch de subjectieve beoordelaar achteraf van het succes van het project: het enige wat hij deed was een evolutionaire omgeving creëren en vastleggen wat er gebeurde. Het proces dat hij creëerde was volledig blind en dom: er was bij geen van de mutaties sprake van voorspelling, planning of bewust ontwerp. Toch bracht dit blinde evolutionaire proces prachtige dingen voort.²⁰

Waarom is trial-and-error een dergelijk effectief hulpmiddel om problemen op te lossen? Het evolutionaire algoritme – van herhaaldelijke variatie en selectie – zoekt naar oplossingen in een wereld waarin de problemen blijven veranderen door alle mogelijke varianten uit te proberen en wat werkt te herhalen. Een mogelijke manier om deze zoektocht naar oplossingen te bekijken is je een uitgestrekt, vlak landschap voor te stellen dat verdeeld is in een rooster van miljarden vakken. Op ieder vak ligt een document: een recept dat een specifieke strategie beschrijft. Evolutionaire theoretici noemen dit een ‘landschap van geschiktheid of aanpassing’. Als het om een biologisch geschiktheidslandschap gaat, vormt iedere strategie een ander genetisch recept: sommige vakken beschrijven vissen, andere beschrijven vogels; sommige beschrijven mensen; en de meeste vakken beschrijven een genetische brij die niets vertegenwoordigt dat ook maar enigszins zou kunnen overleven in de werkelijkheid. Maar het geschiktheidslandschap zou evengoed recepten voor maaltijden kunnen vertegenwoordigen: sommige brengen curry’s voort; andere salades; veel recepten leveren een maaltijd op die misselijkmakend of zelfs giftig is. Maar het geschiktheidslandschap zou ook bedrijfsstrategieën kunnen bevatten: verschillende manieren om leiding te geven aan een luchtvaartmaatschappij of een fastfoodketen.

Voor ieder probleem kun je je een enorme hoeveelheid mogelijke oplossingen voorstellen, allemaal zorgvuldig beschreven en verspreid over dit uitgestrekte landschap. Stel je bovendien voor dat ieder recept erg zijn buren lijkt: twee naast elkaar gelegen recepten kunnen identiek zijn afgezien van het feit dat het ene iets meer zout bevat en dat het andere een iets langere kooktijd heeft. Twee naast elkaar gelegen bedrijfsstrategieën kunnen alles op dezelfde manier laten gebeuren, behalve dat een van de twee iets hogere prijzen en iets meer marketing voorschrijft.

We hebben ons nu een beeld gevormd van een vlakte die zich naar alle kanten uitstrekt, maar laten we er nu eens van uitgaan dat het geschiktheidslandschap zo in elkaar steekt dat naarmate de oplossing beter is, het vak waarin deze oplossing zich bevindt hoger wordt. Het geschiktheidslandschap is een warboel van kliffen en afgronden, plateaus en steile toppen. Dalen staan voor slechte oplossingen; bergtoppen zijn goed. In een ecosysteem maken deze laatste meer kans om te overleven en zich voort te planten; in de markt zijn het de winstgevende zakelijke ideeën; en tijdens een dinertje zijn het de smakelijkste gerechten. In ons dinerlandschap kan een diepe, donkere kuil een recept bevatten voor spaghetti met vissticks en kerriesaus. Van daaruit kan het alleen maar beter worden. Als je een bepaalde kant op gaat kun je uiteindelijk opklimmen naar de hoge top van de bolognesesaus. Ga je de andere kant op, dan kun je de top van een viscurry uit Bangladesh bereiken.

Problemen oplossen in een geaccidenteerd geschiktheidslandschap betekent dat je probeert de hoge toppen te vinden. In de setting van een etentje is dat niet zo moeilijk. Maar in een biologisch ecosysteem, of een economie, verplaatsen de toppen zich voortdurend – soms traag, soms ook snel. Pullman en Singer gingen failliet omdat de toppen waar ze op stonden plotseling verdwenen. De top waar McDonald’s momenteel op staat is er al een tijdje en verplaatst zich langzaam terwijl nieuwe technologieën beschikbaar komen en nieuwe smaken zich ontwikkelen. De Google-top is nog heel jong en is louter het gevolg van eerdere ontwikkelingen, zoals de computer en het world wide web, net zoals eekhoorns alleen bestaan omdat er bomen zijn waarin ze kunnen wonen. De Google-top verplaatst zich snel, meer als een golf dan als een berg. Op dit moment surft Google met de golf mee en past zijn strategie aan om op of bij de kop van de golf te blijven. Net als bij het echte surfen is dit moeilijker dan het lijkt.

Terwijl één top inzakt, zijn andere mogelijk niet helemaal zichtbaar. Het biologische evolutieproces door middel van natuurlijke selectie is volledig blind; het vinden van een ondernemingsstrategie kan al dan niet bewust een vooruitziend proces zijn, zoals we zo meteen zullen zien. Maar Tetlocks onderzoek naar deskundigheid duidt erop dat zelfs als andere toppen in de ondernemingsstrategie soms zichtbaar zijn, executives deze, als gevolg van zware bewolking, alleen maar vluchtig zien.

We kunnen ons allerlei manieren voorstellen om binnen dit veranderlijke en geheimzinnige landschap naar toppen te zoeken. Biologische evolutie gaat meestal in kleine stapjes, maar maakt incidenteel ook grote sprongen – één enkele mutatie kan een dier een paar extra poten of een volledig andere huidpigmentatie geven. Deze combinatie werkt goed, in combinatie met het uitschiften van mislukte experimenten. Sommige strategieën zullen zich vastklampen aan een bepaalde bergtop terwijl die van plaats verandert; andere vinden misschien een nieuw opdoemende piek terwijl ze maken dat ze wegkomen. Het evolutieproces vindt het juiste evenwicht tussen het ontdekken van het nieuwe en het zeer goed benutten van het bekende. De complexiteitstheoretici Stuart Kauffmann en John Holland, beiden verbonden aan het multidisciplinaire Santa Fe Institute, hebben aangetoond dat de evolutionaire aanpak niet de zoveelste manier is om complexe problemen op te lossen. Gezien de waarschijnlijke vorm van deze voortdurend veranderende landschappen, is de evolutionaire mix van kleine stapjes en een incidentele wilde gok de best mogelijke manier om naar oplossingen te zoeken.²¹

De evolutie is doeltreffend omdat ze, in plaats van een uitputtende, tijdverslindende zoektocht te houden naar de hoogste top – een top die er morgen niet eens meer hoeft te zijn, non-stop oplossingen voor een complexe en steeds weer veranderende verzameling problemen voortbrengt die werken ‘zo lang als het duurt’. In de biologische evolutie zijn dit soort oplossingen zaken geweest als fotosynthese, paren ogen en moedermelk. In de economische evolutie zijn het onder andere dubbel boekhouden, supply chain management en ‘tweede product gratis’. Sommige dingen die werken lijken eeuwig te zijn. De rest, zoals een tyrannosaurus rex of de meest efficiënte fabrikant van VHS-video’s, is geworteld in een specifieke plaats en tijd.

We weten dat het evolutieproces wordt aangestuurd door variatie en selectie. In de biologie komt variatie voort uit mutaties en uit de voortplanting, die de genen van twee ouders met elkaar vermengt. Selectie vindt plaats door middel van erfelijkheid: succesvolle wezens planten zich voor hun dood voort en hebben nakomelingen met (bijna) dezelfde genen. In een markteconomie is ook sprake van variatie en selectie. Nieuwe ideeën worden ontwikkeld door wetenschappers en technici, door scrupuleuze middenmanagers van grote bedrijven of moedige ondernemers. Mislukkingen verdwijnen weer omdat slechte ideeën niet lang overleven in de markt: om succesvol te zijn moet je een product hebben dat klanten willen kopen tegen een prijs die de kosten dekt en de meest waarschijnlijke concurrenten op afstand houdt. Veel ideeën komen niet door deze tests, en als ze niet door managers worden afgeschoten, zullen ze uiteindelijk worden afgeschoten door een faillissementsuitspraak. Goede ideeën verspreiden zich omdat ze worden gekopieerd door concurrenten, omdat medewerkers vertrekken om hun eigen bedrijf te beginnen, of omdat het bedrijf met goede ideeën groeit. Als deze elementen van variatie en selectie hun werk doen, zijn de omstandigheden rijp voor een evolutieproces, oftewel om door middel van trial-and-error problemen op te lossen.

6. We zijn blinder dan we denken

Dit klinkt allemaal nogal onwaarschijnlijk, om niet te zeggen ongemakkelijk. Veel mensen gaan ervan uit dat topmanagers van ondernemingen ergens goed voor zijn: de aandeelhouders die hun royale salarissen betalen in ieder geval wel; evenals de miljoenen mensen die boeken kopen die pretenderen de wijsheid van succesvolle zakelijk leiders over te brengen. Tetlocks deskundigen waren vrijwel hulpeloos ten overstaan van complexe situaties die hij hun vroeg te analyseren. Zijn topmanagers net zo machteloos en rommelen ze maar wat aan in een ondoordringbare mist op zoek naar werkbare strategieën?

De evolutionaire analogie wijst wel in die richting. Binnen de biologische evolutie kan het evolutieproces niet vooruitkijken. Dit proces is het gevolg van louter trial-and-error gedurende een periode van honderden miljoenen jaren. Zou dit, ondanks de inspanningen van managers, ondernemingsstrategen en managementadviseurs ook kunnen gelden voor een economie?

Een interessante aanwijzing hierover is afkomstig van de econoom Paul Ormerod. Ormerod heeft zich verdiept in wat gegevens over fossielen ons vertellen over uitstervende soorten gedurende de afgelopen 550 miljoen jaar – ook massale gevallen van uitsterven waarmee vergeleken de dood van de dinosaurussen bijna triviaal lijkt. Dit onderzoek toont een duidelijke relatie aan tussen de schaal van het uitsterven en de frequentie waarmee het zich voordoet: als een geval van uitsterven twee keer zo ernstig is, is het vier keer zo zeldzaam; als het drie keer zo ernstig is, is het negen keer zo zeldzaam. Tijdperken waarin zeer weinig soorten uitsterven, komen het meeste voor. Het patroon is duidelijk zichtbaar en biologen hebben wiskundige modellen ontwikkeld die weergeven hoe een blind evolutionair proces, in combinatie met een voortdurend veranderende strijd om hulpbronnen en zo nu en dan een astroïde-inslag, deze kenmerkende eigenschap voortbrengt.

Ormerod is een enigszins botte, zeer belezen Engelsman, die er plezier in schept heilige huisjes omver te schoppen en collega-economen onschadelijk te maken met hun eigen favoriete wapen: wiskunde. Hij besloot ook eens naar de gegevens over het uitsterven van grote ondernemingen te kijken. Hij bekeek Leslie Hannahs data over de dood van bedrijfsgiganten en vergeleek die met gegevens over een periode van een half miljard jaar uit het fossielenarchief. De tijdschaal was anders, maar de relatie tussen de omvang van een geval van uitsterven en de frequentie ervan bleek precies dezelfde te zijn. (Verreweg het slechtste jaar voor bedrijfsgiganten was 1968, toen zes van deze bedrijven ‘uitstierven’.) Vervolgens bekeek Ormerod een veel grotere database met gegevens over het verdwijnen van kleinere bedrijven in de Verenigde Staten, staat voor staat, sector voor sector, met duizenden gegevens die betrekking hebben op letterlijk miljoenen kleine bedrijfjes. Hij ontdekte daar hetzelfde.²² Hij gooide een nog breder net uit en keek naar uitstervende bedrijven in acht andere rijke landen. Ook hier trof hij hetzelfde aan.

Het uitsterven van soorten en het uitsterven van ondernemingen hebben dit speciale kenmerk met elkaar gemeen. Dit bewijst niet dat de economie een evolutionaire omgeving is en dat ondernemingsstrategieën zich eerder ontwikkelen door middel van trial-and-error dan door middel van succesvolle planning, maar het is wel een sterke aanwijzing. Ormerod ging verder en baseerde zich opnieuw op werk van biologen. Hij nam een kaalgestript model van biologisch uitsterven waar het uitsterfkenmerk uit voortvloeide en paste het aan zodat het de levenscyclus van ondernemingen weerspiegelde. Maar hij voegde er iets aan toe: hij veranderde de regels van zijn model zodanig dat sommige bedrijven de mogelijkheid kregen om succesvolle planners te zijn. Deze planners konden hun strategieën aanpassen om het voordeel dat ze hadden van hun interactie met andere bedrijven binnen de economie te maximaliseren; sommige deden dit perfect, terwijl andere slechts een klein voordeel hadden ten opzichte van bedrijven met een volslagen willekeurig bepaalde strategie.

Ormerod kwam tot een verontrustende ontdekking: het was mogelijk om een model te construeren dat het echte uitsterfkenmerk van bedrijven imiteerde en het was mogelijk om een model te construeren dat bedrijven voorstelde als succesvolle planners; maar het was niet mogelijk om een model te construeren dat beide deed. De levenscycli van bedrijven wijken volledig af van de realiteit binnen het ‘model waarbinnen planning mogelijk is’, maar vertonen griezelige overeenkomsten met de realiteit binnen het ‘model waarbinnen planning onmogelijk is’. Als bedrijven echt succesvol konden plannen – zoals de meesten van ons als vanzelfsprekend veronderstellen, ondanks wat Tetlock ons vertelt over de beperkingen van het deskundige oordeel – zou het uitsterfkenmerk van bedrijven er heel anders uitzien dan dat van soorten. In werkelijkheid lijken ze als twee druppels water op elkaar.²³

We moeten geen overhaaste conclusies trekken op basis van een abstract wiskundig model, maar de ontdekking van Ormerod wijst er sterk op dat doeltreffende planning een zeldzaam verschijnsel is in de moderne economie. Ik zou niet willen beweren dat Apple Steve Jobs net zo goed zou kunnen vervangen door een pijltjes gooiende chimpansee – al zou dat de productlanceringen van Apple zeker levendiger maken. Maar er zijn genoeg aanwijzingen dat veel bedrijfsbeslissingen die in een competitieve omgeving worden genomen niet succesvol zijn, en dat ondernemingen voortdurend slechte ideeën moeten uitschiften en op zoek moeten naar iets beters.

Het onderzoek van Tetlock naar deskundig oordeel en de geschiedenis van ‘uitmuntende bedrijven’ die zo vaak de weg kwijtraken, duiden op dezelfde conclusie: we zijn blinder dan we denken. In een complexe, veranderlijke wereld is het proces van trial-and-error cruciaal, of we het nu bewust aanwenden of ons gewoon laten meeslepen door de resultaten.

Hoewel trial-and-error essentieel is voor de manier waarop markten werken, kan het in het dagelijks leven lastig zijn. Wie wil zich op de tast een weg zoeken naar een succesvolle oplossing, terwijl de hele wereld toekijkt? Wie wil op een politicus stemmen die deze aanpak hanteert, of een middenmanager promoveren die bij wijze van strategie willekeurige ideeën rondstrooit en dan wel ziet wat werkt en wat niet? Weet je nog dat president George W. Bush plechtig beloofde ‘op koers te blijven’ terwijl zijn tegenstander John Kerry onder andere de presidentsverkiezingen verloor omdat hij de reputatie had nogal eens van gedachten te veranderen? Kerry’s fans waren het erover eens dat ‘draaikont’ een belediging was, hoewel ze vonden dat die kwalificatie niet terecht was. Maar als we vallen en opstaan serieus zouden nemen, zou ‘draaikont’ een teken van flexibiliteit zijn en een titel om trots op te zijn. Eenzelfde manier van denken heerst in de Britse politiek. Margaret Thatcher deed de fameuze uitspraak: ‘Wie draaien wil die draait maar. Deze dame houdt stand.’ Tony Blair was trots op het feit dat hij geen ‘achteruit’ had. Niemand zou een auto kopen die niet kan keren of achteruitrijden, dus het is onduidelijk waarom dit wel wenselijke eigenschappen zouden zijn voor een premier. Maar de Britse kiezers beloonden Thatcher en Blair voor hun zelfverklaarde gebrek aan flexibiliteit met ieder drie verkiezingsoverwinningen.

Maar of we het nu leuk vinden of niet, trial-and-error is een ongelooflijk krachtig proces voor het oplossen van problemen in een complexe wereld; leiderschap op basis van deskundigheid is dat niet. Markten maken gebruik van dit proces van vallen en opstaan, maar dat betekent niet dat we alles aan de markt moeten overlaten. Het betekent dat we – als het gaat om schijnbaar hardnekkige problemen, zoals burgeroorlog, klimaatverandering en financiële instabiliteit – een manier moeten vinden om het proces van trial-and-error ook buiten de bekende context van de markt toe te passen.

We zullen een ongemakkelijke hoeveelheid fouten moeten maken en daarvan moeten leren in plaats van ze toe te dekken of te ontkennen dat ze zijn gemaakt, zelfs tegenover onszelf. Dit is niet de manier waarop we gewend zijn dingen te realiseren.

7. Iemand die zich niet aanpast

Een spoorwegopzichter genaamd Phineas Gage heeft de onfortuinlijke eer wereldwijd het bekendste slachtoffer van hersenletsel te zijn.²⁴ Op een dag in 1848 was hij bezig een explosieve lading te plaatsen, toen die onverwachts ontplofte en de ijzeren staaf die hij in zijn hand hield – en die meer dan een meter lang en twee en een halve centimeter in doorsnee was – via zijn wang zijn hoofd binnendrong en achter zijn linkeroog langs, via zijn linkerhersenhelft en de bovenkant van zijn hoofd weer naar buiten kwam. De staaf kwam vervolgens zes meter verderop op de grond terecht. Verbazingwekkend genoeg overleefde Gage dit voorval, maar zijn karakter was ingrijpend veranderd: voorheen was hij nuchter en betrouwbaar, maar nu was hij onhandig, koppig, niet in staat compromissen te sluiten en geneigd tot het roepen van obsceniteiten. Samen met een stuk van zijn hersenen was een specifiek stuk van zijn geest verdwenen. Zijn vrienden zeiden dat hij ‘Gage niet meer was’.

De Sovjet-Unie is voor economen wat Phineas Gage is voor de neurowetenschappen. Neurowetenschappers bestuderen patiënten met schade aan specifieke gebieden in de hersenen, omdat hun moeilijke situatie laat zien hoe de hersenen normaal gesproken werken. Op een vergelijkbare manier bestuderen economen disfunctionele economieën als ze de geheimen van hun gezonde tegenhangers willen achterhalen. Het is uiteraard geen nieuw inzicht dat het Sovjetsysteem mislukt is, maar de onverwachte details over het waarom van dit falen worden vaak verdoezeld – en ze bevatten een belangrijke les voor onze missie om te begrijpen hoe we trial-and-error kunnen aanwenden als methode om problemen op te lossen.

Het verhaal begint in 1901, nog voordat de Sovjet-Unie überhaupt bestond, in het kolenrijke Donbekken in Rusland, ten noorden van de Zwarte Zee. Een zesentwintigjarige ingenieur genaamd Peter Palchinsky werd door de regering van de tsaar naar het gebied gestuurd om de kolenmijnen aldaar te bekijken. Palchinsky verzamelde massa’s gegevens, lette daarbij op alle plaatselijke bijzonderheden en stelde in het bijzonder een dossier samen over de werkomstandigheden. De mijnwerkers, zo ontdekte hij, werden met veertig of zelfs zestig man in een kamer gehuisvest, in houten stapelbedden geschoven als goedkope goederen in een magazijn. Om te kunnen slapen moesten ze vanaf het voeteneinde over het bed kruipen omdat er aan het hoofdeinde geen ruimte was om over hun kamergenoten heen te kruipen. Toiletten en andere faciliteiten waren rudimentair.

Toen Palchinsky zijn bevindingen opstuurde, realiseerden zijn superieuren zich dat de resultaten van zijn onderzoek als een bom zouden inslaan: Palchinsky werd naar Siberië gestuurd om werk te doen dat minder gevoelig lag.²⁵ Palchinsky werd sindsdien altijd in verband gebracht met koppigheid. Een paar jaar daarvoor had hij een plaats aan een van de Russische topopleidingen voor ingenieurs gewonnen en hij was er trots op dat zijn toelating gebaseerd was op zijn examenresultaten en niet op het hebben van de juiste connecties. Kort gezegd, Palchinsky was slim, energiek, vol zelfvertrouwen en eerlijk – op het absurde af.

Palchinsky’s eerste schermutselingen met de autoriteiten werkten in zijn voordeel. Hij glipte de grens over om in West-Europa te gaan werken. Palchinsky deed nieuwe kennis op in Parijs, Amsterdam, Londen en Hamburg, maakte stapels aantekeningen over de nieuwe industrieën die in deze steden werden ontwikkeld en besteedde daarbij net zo veel aandacht aan ontwikkelingen op het gebied van management als op het gebied van techniek. Hij wilde naast ultramoderne wetenschap en technologie ook de nieuwste ideeën over het organiseren van werknemers tot zich nemen. Hij wilde zo veel mogelijk inzicht verwerven en werd een succesvol industrieel adviseur. Hij was net zo gretig in het verspreiden als in het verwerven van kennis.

Ongelofelijk genoeg begon Palchinsky artikelen te schrijven waarin hij passende hervormingen voor de Russische economie voorstelde, waarmee hij dezelfde tsaristische regering die hem verbannen had van advies diende. Maar dat was Palchinsky ten voeten uit: hij moest de dingen gewoon zeggen zoals ze waren. Hij schreef brieven aan zijn vrouw Lena waarin hij openlijk toegaf dat hij een affaire had terwijl hij door Europa reisde. (Ze ontving het nieuws stoïcijns.) Toen hij naar Rusland terugkeerde, nadat hij in 1913 een pardon had gekregen, werd hij een invloedrijke adviseur van de regering van de tsaar en – nadat hij tijdens de revolutie bijna aan een bajonet geregen was – adviseerde hij later ook de Sovjetregering. Maar zijn koppige eerlijkheid hield stand: hij weigerde zich aan te sluiten bij welke wetenschappelijke of technische organisatie dan ook die onder controle stond van de Communistische Partij, op grond van de gedachte dat technologisch advies niet beïnvloed mag worden door politiek. Hij uitte regelmatig kritiek op onbezonnen toepassingen van techniek. Hij schreef zelfs een brief aan de Sovjetleiders waarin hij, behulpzaam als hij was, opmerkte dat technologie en wetenschap belangrijker waren dan communisme; vrienden smeekten hem de brief niet te versturen en hij zwichtte.

Maar hoewel Palchinsky geen politieke antennes had, waren zijn technisch oordeel en zijn humanitaire instincten zeer scherp. Hij waarschuwde tegen prestigeprojecten: waarom putten boren vanwege het spectaculaire effect van spuitende olie als kolen en gas goedkoop en alom beschikbaar waren? Hij verdedigde kleine projecten die, volgens zijn eigen nauwgezette onderzoek, vaak efficiënter waren dan megaprojecten en hij verdedigde altijd de rechten van arbeiders.

Je vergeet gemakkelijk hoe succesvol de Sovjeteconomie was … althans een tijdje. We gaan er meestal van uit dat de planeconomie mislukte omdat het ontbrak aan de opzwepende werking van het winstbejag en de creativiteit van particuliere ondernemers. Maar dat klopt niet helemaal: er waren genoeg creatieve mensen in de Sovjet-Unie, waaronder Palchinsky. Het ligt niet direct voor de hand dat ze die creativiteit zouden verliezen alleen omdat ze voor een staatsbedrijf werkten. Ook ontbrak het de Sovjet-Unie niet aan motivatietechnieken. Er was sprake van een heel scala aan stimulansen, positieve en angstaanjagend negatieve, zoals in iedere beschaving het geval is, die zonder enige terughoudendheid werden toegepast. De resultaten waren aanvankelijk indrukwekkend. Zozeer zelfs dat begin jaren vijftig veel westerse deskundigen tot de conclusie waren gekomen dat het communisme – zij het antidemocratisch en wreed – doeltreffender was dan het kapitalisme in het aansturen van een economie.

De Sovjetmislukking werd pas geleidelijk zichtbaar: het was het ziekelijke onvermogen om te experimenteren. Vergeet niet dat variatie en selectie de bouwstenen zijn van een evolutionair proces. De Sovjets faalden in beide. Het lukte ze niet om allerlei verschillende benaderingen van een willekeurig probleem uit te proberen; en het kostte ze moeite om te bepalen wat werkte en wat niet. Hoe meer de Sovjeteconomie zich ontwikkelde, hoe minder de planners een referentiepunt hadden. Het hele systeem was niet in staat om zich aan te passen.

Peter Palchinsky was, met zijn internationale ervaring en zijn nauwgezette analyse van de plaatselijke omstandigheden, precies de man die dat had kunnen veranderen. Hij werd aangewezen als adviseur voor twee van de belangrijkste projecten van Stalins eerste vijfjarenplan: de Lenindam en Magnitogorsk. De Lenindam, aan de rivier de Dnjepr in de moderne Oekraïne, was de grootste dam ter wereld toen hij in de jaren twintig werd aanbesteed. Palchinsky was niet onder de indruk van de omvang van het project. Het mocht dan Stalins geesteskind zijn, maar hij waarschuwde dat de rivier te langzaam was en dat het reservoir – in de uiterwaarden – enorm zou zijn en vele duizenden huizen en veel eersteklas landbouwgrond onder water zou zetten. Niemand wist precies hoeveel, merkte hij op, omdat er geen hydrologisch onderzoek was uitgevoerd; maar het reservoir bleek uiteindelijk zo groot dat simpelweg hooi verbouwen op het ondergelopen land en dat verbranden in een elektriciteitscentrale net zo veel energie had opgeleverd als de dam. Palchinsky waarschuwde dat er ook een droog seizoen was, zodat er in ieder geval kolencentrales zouden moeten komen om dit drie maanden per jaar op te vangen. Hij bepleitte een stap-voor-stap aanpak die gelijke tred hield met de ontwikkeling van de plaatselijke economie, een combinatie van kleine kolencentrales en bescheidener dammen. Hij wees erop dat kleinere dammen waarschijnlijk doeltreffender zouden zijn. Naderhand bleken zijn zorgen in ieder opzicht terecht te zijn. Maar Stalin was niet geïnteresseerd. Hij wilde gewoon de grootste waterkrachtcentrale ter wereld hebben en gaf opdracht om toch aan de slag te gaan. Het project ging gebukt onder enorme kostenoverschrijdingen en was een economische en technische ramp, nog los van de ecologische kosten, de gedwongen verhuizing van tienduizend boeren en de afschuwelijke arbeidsomstandigheden.

De staalfabrieken van Magnitogorsk, de ‘Stad van de Magneetberg,’ waren nog een tikje ambitieuzer. De stad zou worden gebouwd in het afgelegen hart van Rusland, ver ten oosten van Moskou, maar dicht bij klaarblijkelijk overvloedige ijzerertsafzettingen. Het project was opgezet om de volledige staalproductie van Groot-Brittannië te overtreffen. Ook nu weer adviseerde Palchinsky om behoedzaam te werk te gaan – hij wilde meer analyse en een stapsgewijze aanpak. Zijn oude onderzoeken naar de omstandigheden van arbeiders in de kolenmijnen van het Donbekken maakten dat hij zich zorgen maakte over het lot van de arbeiders van Magnitogorsk. Maar hij wees ook op de grootste technologische bezwaren tegen het project, die dezelfde oorsprong leken te hebben als die tegen de Lenindam: het was gestart zonder een gedetailleerd geologisch onderzoek naar het gebied en zonder ook maar enigszins rekening te houden met de kolen die nodig waren om de fabrieken aan de gang te houden.

De waarschuwingen van Palchinsky werden genegeerd en, ook deze keer, bleken ze akelig goed te kloppen. Een getuige beschreef de omstandigheden op de veewagons die de arbeiders naar de fabriek brachten: ‘Anderhalve dag lang werd de deur niet eens opengedaan (…) moeders zagen hun kinderen sterven in hun armen (…) Alleen al uit de wagon waarin wij reisden werden vier lijkjes verwijderd. Uit andere wagons kwamen er nog meer.’²⁶ Meer dan drieduizend mensen kwamen om tijdens de eerste winter van de bouw. De arbeiders van Magnitogorsk was een tuinstad beloofd, maar ze werden gehuisvest onder de uitstoot van de hoogovens. Begin jaren zeventig raakte het ijzererts op; toen moesten over enorme afstanden zowel kolen als ijzer worden aangevoerd naar de grootste staalfabriek ter wereld. Toen de Amerikaanse historicus Stephen Kotkin in 1987 een tijdje in de stad woonde, zag hij alcoholisme op enorme schaal, een tekort aan bijna alles, een afbrokkelende infrastructuur, ‘een bijna ondoordringbare luchtvervuiling en gezondheidsproblemen van een ongekende omvang’.²⁷

Wat Palchinsky besefte was dat de meeste problemen in de echte wereld complexer zijn dan we denken. Ze hebben een menselijke dimensie, een plaatselijke dimensie en ze veranderen hoogstwaarschijnlijk met de omstandigheden. Zijn manier om hiermee om te gaan kan worden samengevat als de drie ‘Palchinsky-principes’ – ten eerste: ga op zoek naar nieuwe ideeën en probeer nieuwe dingen uit; ten tweede: als je iets nieuws probeert, doe het dan op een zodanige schaal dat een mislukking niet fataal is; ten derde: sta open voor feedback en leer gaandeweg van je fouten. Het eerste principe zou je simpelweg ‘variatie’ kunnen noemen; het derde ‘selectie’. Het belang van het middelste principe – overleefbaarheid – zal duidelijker worden in hoofdstuk 6, waarin we de ineenstorting van het banksysteem bekijken.

De onmenselijke morele tekortkomingen van het Sovjetsysteem zijn nu voor iedereen duidelijk. De economische tekortkoming was subtieler: het onvermogen van het systeem om variatie en selectie toe te passen, en daarmee het onvermogen van het systeem om zich aan te passen. Centrale planners besloten wat er gebouwd zou worden, gesust door een gevoel van alwetendheid dankzij een kaart of een grafiek voor hun neus. Dit soort plannen ging onvermijdelijk voorbij aan de rommelige complexiteit van de situatie ter plekke en bracht bovendien veel te weinig variatie voort. Vrijwel alle flats in het Moskou van de jaren zestig hadden hetzelfde oranjekleurige lichtschijnsel. In Magnitogorsk had je twee typen flats, genaamd ‘A’ en ‘B’.²⁸ Dat was het enige teken van variëteit in de hele stad.

Feedback is bovenal essentieel om te kunnen bepalen welke experimenten geslaagd zijn en welke niet. En in de Sovjet-Unie werd feedback met alle geweld onderdrukt.

Op een koude vriesnacht in april 1928 werd er op de deur van Peter Palchinsky’s flat geklopt. Hij werd gearresteerd door de geheime politie en zijn vrouw heeft hem nooit meer teruggezien. Ruim een jaar later werd bekendgemaakt dat hij was geëxecuteerd. Er was geen proces geweest maar zijn ‘misdaden’ waren gedocumenteerd in een dossier van de geheime politie dat vele tientallen jaren later werd opgediept en uit Moskou gesmokkeld door historicus Loren Graham.²⁹ Palchinsky werd beschuldigd van ‘het publiceren van gedetailleerde statistische gegevens’ en het saboteren van de Sovjetindustrie door ‘minimale doelen’ te stellen. Met andere woorden, Peter Palchinsky was vermoord omdat hij probeerde uit te zoeken wat zou werken en wat niet en omdat hij weigerde zijn mond te houden als hij een probleem zag.

Palchinsky was niet de enige. Drieduizend van de tienduizenden ingenieurs die de Sovjet-Unie toen telde, werden aan het eind van de jaren twintig en het begin van de jaren dertig gearresteerd, de meesten gedoemd tot een onafwendbare dood in Siberië. (Ook Palchinsky’s vrouw Nina trof dat lot.) Iedereen die probeerde bezwaar te maken tegen dreigende technologische rampen en die alternatieven wilde aandragen werd tot ‘saboteur’ verklaard. De geheime executie van Palchinsky was ongebruikelijk – misschien omdat hij, koppig tot het einde, weigerde zijn woorden terug te nemen – maar zijn vervolging niet.

In de jaren tachtig van de vorige eeuw begon het Sovjetblok uiteen te vallen, gemarkeerd door historische gebeurtenissen zoals de overwinning van de net gelegaliseerde vakbond Solidariteit tijdens de Poolse verkiezingen van juni 1989 en de val van de Berlijnse Muur in november van dat jaar. In het hart van de Sovjet-Unie zelf vond een gedenkwaardige maar minder bekende revolte plaats: de eerste grote staking in de Sovjetgeschiedenis. In juli 1989 legden een kwart miljoen mijnwerkers het werk neer. Het protest ging ten dele over belachelijk gevaarlijke omstandigheden: het sterftecijfer voor mijnwerkers in de Sovjet-Unie lag vijftien tot twintig keer hoger dan dat van hun Amerikaanse collega’s; in plaatselijke mijnen kwamen iedere maand meer dan vijftig mannen om het leven. Maar de staking was ook een reactie op simpele ontberingen: de mijnwerkers hadden vaak geen vlees of fruit te eten en slechts weinigen hadden toegang tot zeep of warm water. Nadat ze hun leven hadden geriskeerd in de verstikkende ondergrondse gangen, konden ze zich zelfs niet wassen of in een comfortabel bed slapen. President Michail Gorbatsjov was gedwongen om op de nationale televisie te verschijnen, te erkennen dat de strijd van de mijnwerkers gerechtvaardigd was en aanzienlijke concessies te doen. Dit was een gedenkwaardig moment in de ondergang van het Sovjetsysteem.

De mijnwerkers die het werk hadden neergelegd en Gorbatsjov hadden vernederd, werkten nota bene in het Donbekken. Zestig jaar na Peter Palchinsky’s executie en achtentachtig jaar nadat hij de problematische arbeidsomstandigheden in de mijn van het Donbekken aan de kaart had gesteld, had het Sovjetsysteem zich nog altijd niet aangepast.

8. Meer dan Coca-Cola-problemen

De Sovjet-Unie is net als de arme Phineas Gage een idioot extreem voorbeeld. Alleen de allerergste dictaturen hebben blijk gegeven van een soortgelijke immuniteit voor feedback. Toch hebben de meeste organisaties en de meeste vormen van politiek vergelijkbare problemen met het simpele proces van variatie en selectie, zij het in een veel mildere vorm.