Patrick Lencioni is in de VS een succesvol spreker en adviseur. Van zijn boeken zijn in meer dan tien landen vertalingen verschenen en meer dan 500.000 exemplaren verkocht.

@PatrickLencioni

Bekijk hier lezingen van Patrick Lencioni.

Lees hier een interview met Patrick Lencioni.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Daniel Kahneman, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Voor mijn zonen Michael, Casey, Connor en Matthew.
Moge de banen in jullie leven zingevend zijn en voldoening geven.

  Inleiding

Werk heeft me altijd gefascineerd, soms op het morbide af.

Als jochie was ik geschokt toen bleek dat volwassenen als mijn vader, elke dag acht uur of zelfs langer op hun werk doorbrachten. Zoveel uur zat ik niet eens op school en dat kon ik al nauwelijks volhouden!

Toen ik erachter kwam dat veel van die volwassenen hun werk niet echt leuk vonden, was ik helemaal verbijsterd. Hoe konden mensen zoveel tijd buiten hun familie en vrienden doorbrengen, en daar dan niet gelukkig mee zijn? Volgens mij was ik bang dat mij later hetzelfde zou overkomen.

Mijn fascinatie voor werk werd nog groter toen ik op mijn dertiende een baantje kreeg. Ik was hulpkelner in een groot restaurant en werkte daar met serveersters, bordenwassers, koks en barmannen. Voor hen was dit een vaste baan. Later, tijdens mijn studie, werkte ik ’s zomers als kassier bij een bank, ook weer met fulltimers. Tijdens beide banen vroeg ik me af of mijn collega’s hun werk nu echt leuk vonden, en na verloop van tijd moest ik concluderen dat dit niet het geval was.

Dat bleef me dwarszitten.

Mijn obsessie met werk veranderde toen ik afstudeerde en mijn eerste fulltimebaan als consultant had. Daar kreeg ik voor het eerst – ook persoonlijk – te maken met de zogeheten zondagblues.

Zondagblues is het nare gevoel dat mensen aan het eind van het weekend hebben als ze ertegen opzien de volgende dag weer aan het werk te moeten. Eerlijk gezegd had ik er aan het begin van mijn carrière soms op zaterdagavond al last van.

Het zat me dwars dat ik tegen m’n werk opzag, maar ik leed nog meer onder het gevoel dat ik mijn werk leuk moest vinden. Tenslotte had ik een van de populairste en best betaalde banen van mijn hele examenklas. Ik stond echt niet in een restaurantkeuken het eten van anderen in ‘doggy bags’ te doen, of in m’n eentje in een bankkluis de cheques van de kassier uit te tellen. Ik deed interessant werk en ik deed dat in een prachtig kantoor met een fantastisch uitzicht over de baai van San Francisco.

Op dat moment besloot ik dat de zondagblues er gewoon niet hoort te zijn.

Tot die tijd geloofde ik namelijk nog dat werktevredenheid te maken had met het vinden van een goede baan. Een slechte baan was eentonig en eenvoudig, het salaris laag en de werkomgeving onaangenaam. Dus besloot ik dat de sleutel tot werktevredenheid een interessante, goed betaalde baan in een prettige werkomgeving was. Maar zelfs toen mijn werk aan al die criteria voldeed, voelde ik me nog rot en vroeg ik me af of ik überhaupt wel consultant wilde zijn.

Dus zocht ik ander werk en was net zo ongelukkig.

Mijn theorie over werktevredenheid begon te wankelen toen ik steeds meer mensen ontmoette met zogenaamd geweldige banen die, net als ik, ertegen opzagen naar hun werk te gaan. Dat waren ingenieurs, leidinggevenden en leraren, dus hoogopgeleide mensen die hun loopbaan zorgvuldig hadden uitgestippeld op basis van interesse en passie. En toch waren ze ongelukkig.

Ik moest die theorie voorgoed laten varen toen ik andere mensen tegenkwam met veel minder goede banen die toch heel tevreden waren – tuiniers, serveersters en kamermeisjes. Zo werd het me langzaamaan duidelijk dat werktevredenheid veel ingewikkelder was dan ik dacht. Ik wilde weten hoe het dan wel zat, zodat ik al die ellende op het werk kon helpen oplossen – voor mezelf en voor anderen.

En het woord ‘ellende’ is geen overdrijving.

Ontelbare mensen lijden werkelijk elke dag omdat ze zich naar hun werk slepen en daar nog cynischer, ongelukkiger en gefrustreerder worden dan ze al zijn. Als dat maar lang genoeg duurt, tast die pijn het zelfvertrouwen en de passie van zelfs de sterkste persoonlijkheden aan. Langzaam maar zeker heeft dat ook effect op partners, kinderen en vrienden. Soms is de impact van rotwerk allesbehalve subtiel. Het kan zware depressies tot gevolg hebben, drugs- en alcoholverslaving, of zelfs agressie op het werk en thuis.

Nog afgezien van de menselijke ellende, zijn de gevolgen voor een organisatie enorm. Het is moeilijk te kwantificeren, maar ontevredenheid van werknemers heeft een directe invloed op productiviteit, omzet en moreel. Alle drie raken de kern van een bedrijf.

Deze hele situatie is zo absurd omdat er een effectieve remedie is, eentje die nauwelijks gebruikt wordt. Die remedie is gratis en werkt onmiddellijk in het voordeel van werknemers, leidinggevenden en klanten. Bedrijven die het toepassen, hebben een groot en uniek voordeel ten opzichte van concurrenten.

Maar laat me allereerst iets duidelijk maken: mijn remedie lijkt op het eerste gezicht belachelijk eenvoudig en voor de hand liggend. Daar ben ik me van bewust, en eerlijk gezegd maakt me dat wat nerveus. Als ik echter bedenk hoeveel leidinggevenden deze oplossing nooit in de praktijk brengen en hoeveel mensen zich dus rot blijven voelen in hun werk, dan realiseer ik me dat juist die eenvoud nodig is. Daar ben ik eigenlijk wel van overtuigd.

De achttiende-eeuwse schrijver Samuel Johnson schreef ooit: ‘Mensen moeten meer hun geheugen gebruiken dan instructie krijgen.’ Ik hoop oprecht dat dit bescheiden boek een simpele en krachtige geheugensteun is, een die je helpt iemands werk – misschien dat van jezelf – bevredigender te maken.

Het verhaal

  Shock

Brian Bailey had het niet aan zien komen.

Na zeventien jaar als ceo bij JMJ Fitness Machines, had hij nooit vermoed dat het over negentien dagen voorbij zou zijn, zonder waarschuwing. Negentien dagen!

Maar het was wel degelijk voorbij. En hoewel hij er financieel beter voor stond dan ooit, voelde hij zich net zo doelloos als toen hij met z’n studie stopte.

Hij wist niet dat het nog erger zou worden voordat het beter zou gaan.

  Deel 1 De manager

BRIAN

Al aan het begin van z’n carrière kwam Brian Bailey tot de conclusie dat hij het heerlijk vond om manager te zijn.

Alle aspecten fascineerden hem. Of hij nu bezig was met strategisch plannen en budgetteren of met adviezen en motivatie, Brian was ervoor geboren. Als jonge manager had hij al succes, en hij wist dat stoppen met z’n studie hem niet minder aantrekkelijk zou maken dan leeftijdgenoten die een studie bedrijfskunde hadden gevolgd.

Maar eigenlijk zat er niet veel anders op dan stoppen. Brians familie was niet rijk en had een moeilijke tijd toen de notenboomgaard van de familie in Noord-Californië twee achtereenvolgende jaren te lijden had van vorst.

Aangezien hij de oudste van vijf kinderen was en de enige die niet meer thuis woonde, wilde Brian geen beroep doen op het geld van z’n ouders. Doorstuderen zou een te grote last voor de Baileys zijn, ondanks de financiële hulp van de universiteit. Brians voorkeur voor theologie en psychologie was – economisch gezien – ook al geen reden om te blijven studeren.

Dus solliciteerde Brian op een advertentie in de krant. Hij kreeg een baan als lijnmanager in een fabriek van Del Monte. Op de werkvloer zorgde hij er twee jaar lang voor dat tomaten, sperziebonen en gemengd fruit zo efficiënt mogelijk werden ingeblikt. Brian grapte met z’n mensen dat hij altijd nog eens wilde zien hoe gemengd fruit aan de boom groeide.

Z’n vaders boomgaard krabbelde er weer bovenop en de financiële situatie van de familie verbeterde. Brian moest nu beslissen of hij alsnog z’n studie wilde afmaken of bij Del Monte bleef werken. Hij besloot geen van beide te doen, tot teleurstelling van z’n ouders.

Brian wilde eens wat anders en ging werken bij de enige autofabriek in de omgeving van San Francisco. De daaropvolgende vijftien jaar steeg hij op de carrièreladder binnen de fabriek en leerde evenveel over productie als over financiën en beheer.

Hij trouwde met een vrouw die hij nog van de middelbare school kende en die heel toevallig de universiteit had gedaan vlak nadat Brian was gestopt. Ze verhuisden naar een klein, groeiend stadje dat heel toepasselijk Pleasanton heette en kregen twee jongens en een meisje.

Op z’n vijfendertigste was Brian de tweede man van de productieafdeling en werkte hij onder een dynamische directeur bedrijfsvoering: Kathryn Petersen.

Een paar jaar nadat zij bij de fabriek was komen werken, kreeg Kathryn persoonlijk belangstelling voor Brian vanwege de afgebroken studie, z’n uitstekende werkethiek en leergierigheid. Ze bezorgde hem verschillende banen in haar deel van de organisatie maar besefte dat ze hem daar niet eeuwig kon houden.

DE BREUK

Toen een bevriende headhunter Kathryn belde en vroeg of ze geïnteresseerd was in de functie van ceo bij een middelgrote fabrikant van fitnessapparaten, sloeg ze het aanbod af maar drong er wel op aan dat hij Brian als kandidaat zou aanbevelen.

De headhunter bekeek zijn cv – en het gebrek aan universitaire scholing – en vond dat Brian niet in aanmerking kwam voor de functie. Toch liet hij hem een sollicitatiegesprek doen omdat hij het Kathryn beloofd had. Hij was zeer verbaasd toen zijn klant twee weken later belde dat Brian veruit de beste kandidaat was, en dat hij aangenomen was als ceo bij JMJ Fitness Machines.

Wat vooral indruk maakte op de sollicitatiecommissie – en wat ook later indruk zou blijven maken – was Brians vermogen om met iedereen te communiceren en mensen te begrijpen, ongeacht hun sociale achtergrond. Hij voelde zich net zo op z’n gemak op de werkvloer als in de directiekamer, en liet daarmee een voor leidinggevenden zeldzame combinatie zien van competentie en bescheidenheid. Zelfs in de wereld van productie kwam dit niet veel voor.

Wat Brian betreft, hij voelde zich als een kind in een snoepwinkel en vond het heerlijk iets te doen waaraan hij zoveel plezier beleefde. JMJ zou daarvan profiteren.

JMJ

JMJ was gevestigd in Manteca, een slaapstadje op het platteland, zestig kilometer ten oosten van San Francisco. Het was een relatief jong bedrijf dat het eerste decennium van z’n bestaan nauwelijks het hoofd boven water had weten te houden. Dat was vooral gelukt door gebruik te maken van goedkope arbeid in de buurt en door innovatievere concurrenten na te apen. Ook al maakte het bedrijf een beetje winst, het was een van de kleinere spelers in een gefragmenteerde bedrijfstak. Het nam minder dan vier procent van de markt voor zijn rekening en stond daarmee op de twaalfde plaats.

Toen hield de oprichter en ceo het voor gezien, waarop de headhunter werd ingeschakeld en die vond uiteindelijk Brian.

Het eerste jaar was voor Brian niet gemakkelijk omdat JMJ verwikkeld was in een onbelangrijke rechtszaak die niettemin veel energie kostte. Toch gaf juist deze situatie Brian de gelegenheid zichzelf als leider te bewijzen. Dat stimuleerde hem om enige strategische veranderingen aan te brengen.

De daaropvolgende jaren bezorgde Brian JMJ elke denkbare positie in de markt. Voor de buitenwereld was de zichtbaarste verandering de strategische focus op uitsluitend andere bedrijven als klant, zoals ziekenhuizen, hotels, scholen en fitnesscentra.

Brian innoveerde het bedrijf door enkele creatieve ontwerpers en bewegingsdeskundigen aan te nemen. Het eindresultaat was een hogere prijs voor JMJ-producten en merkwaardig genoeg, ook een hogere vraag.

Hoewel deze veranderingen belangrijk waren voor het langetermijnsucces, vielen ze in het niet bij de impact van de cultuurverandering die Brian wist te bewerkstelligen.

Zoals de meeste fabrieken in de omgeving, had het bedrijf te kampen met een groot personeelsverloop, lage motivatie en onvoorspelbare productiviteit. Iedereen moest leven met een subtiele maar dreigende aanwezigheid van vakbonden. Brian realiseerde zich dat al deze zaken moesten veranderen, wilde hij het bedrijf een andere kant op sturen.

In de loop van slechts twee jaar lukte het Brian en z’n team om de betrokkenheid en motivatie van de werknemers tot gigantische hoogtes op te stuwen. Dat bezorgde het onbekende bedrijf tot in de wijde omtrek een reputatie op het gebied van werktevredenheid en personeelsbeleid. JMJ kreeg zoveel prijzen voor ‘beste bedrijf om voor te werken’ dat deze niet meer allemaal in de prijzenkast pasten.

Als journalisten Brian naar het geheim van z’n succes vroegen, zwakte hij z’n eigen rol meestal af. Hij benadrukte dat hij z’n mensen behandelde zoals hij zelf behandeld wilde worden. Dat klopte wel zo’n beetje, ook al had hij nooit een speciale methode ontwikkeld.

Brian reageerde altijd heel bescheiden als hij complimenten kreeg voor de cultuurverandering in z’n bedrijf. Maar stiekem was hij heel trots dat hij z’n mensen, vooral de sociaal zwakkeren, beter en leuker werk had bezorgd. Juist dit gaf Brian het gevoel dat z’n werk ertoe deed – meer dan alle productinnovatie en omzettargets die waren gerealiseerd.

Daarom was de verkoop van het bedrijf des te pijnlijker voor hem.

AARDVERSCHUIVING

Financieel gezien was JMJ zo solide als een middelgroot bedrijf maar kan zijn. Onder Brians leiding had de onderneming vijftien jaar lang goede resultaten behaald. Het bedrijf was met grote sprongen de nummer drie – en soms de nummer twee – in de bedrijfstak geworden. Geen schulden, een gerespecteerd merk en met ruim geld op de bank was er geen vuiltje aan de lucht.

En toen, op een dag, gebeurde het.

Er verscheen een artikeltje van twee alinea’s in de Wall Street Journal waarin werd aangekondigd dat Nike waarschijnlijk actief zou worden op de markt van fitnessapparatuur. Onbelangrijk nieuws voor de gemiddelde krantenlezer, maar voor Brian betekende het een aardverschuiving.

De kettingreactie begon twee dagen later toen Nike bekendmaakte dat het FlexPro wilde overnemen – JMJ’s grootste concurrent. Voordat iemand er erg in had, werden voorheen zelfstandige bedrijven opgeslokt door grote merken die opeens geïnteresseerd waren in fitnessapparaten. Voor Brian en z’n 550 werknemers was het slechts een kwestie van tijd.

CONSOLIDATIE

Een paar dagen na dat gedenkwaardige artikeltje in de Wall Street Journal besloten Brian en z’n directie teleurgesteld dat ze JMJ snel moesten verkopen.

Ook al was het moeilijk, de kop in het zand steken had geen zin. Hij wilde niet dat zijn bedrijf als enige overbleef na de stoelendans. Hij wilde voorkomen dat hij en z’n mensen, die allemaal aandelen hadden, met lege handen zouden staan na jaren van hard werken. Dus belde hij een van z’n vrienden bij een investeringsbank in San Francisco en vroeg hem te helpen bij het vinden van een koper voor zijn o zo geliefde bedrijf.

Rick Simpson was eigenlijk geen vriend, meer een kennis. Brian had tijdens zijn studie met hem op dezelfde etage van de studentenflat gewoond. Ze waren nooit heel close geworden, maar hadden toch door de jaren heen contact gehouden.

Brian had Rick altijd briljant gevonden en af en toe hilarisch, maar ook arrogant en ongevoelig. Hij snapte eigenlijk niet waarom hij geen hekel aan hem had. Aan z’n vrouw vertelde hij dat Rick altijd wist wanneer hij te ver ging en dan iets oprechts deed om het goed te maken.

Ondanks z’n aparte karakter was Rick heel succesvol in z’n carrière. Hij was een van de beste investeringsbankiers uit de omgeving, een lokale beroemdheid op dat gebied.

Z’n antwoord op Brians telefoontje was kenmerkend. ‘Dus je had genoeg van dat boerendorp?’ Het was grappig bedoeld maar Brian was er niet voor in de stemming.

‘Ik woon in Pleasanton en pendel heen en weer. Dat bevalt prima maar ik moet het bedrijf verkopen.’

‘Waarom?’

‘Ik heb geen keus. Nike heeft net FlexPro gekocht en als we het op moeten nemen tegen bedrijven met zo’n marketingpower dan worden we verpletterd.’

‘Oké. Ik heb zoiets ergens gelezen.’ Rick rommelde wat tussen de papieren op z’n bureau. ‘Maar ga je niet een beetje snel?’

‘Nou, uiteindelijk moet iedereen verkopen en de slimmeriken doen dat het eerst.’

‘Daar kan ik niets tegen inbrengen’, bevestigde Rick. ‘Dus je wilt dat ik je help een koper te zoeken?’

‘Ja. Iemand die onze strategische positie kent en de unieke waarde ervan ziet.’

‘En wat is dan precies die unieke waarde?’ Rick was niet sceptisch, hij wilde het gewoon weten.

‘Ons marktaandeel stelt niet veel voor, ergens rond de twintig procent. We zijn een sterke nummer twee of drie in een behoorlijk gefragmenteerde markt, afhankelijk van hoe je die markt bekijkt.’

Rick antwoordde niet maar Brian kon merken dat hij iets opschreef, dus ging hij verder. ‘We hebben een goede balans, we zijn een sterk merk met heel wat orders in de portefeuille voor de komende vijf kwartalen. Verder zijn er een paar patenten die de komende jaren nog doorlopen.’

‘Klinkt tot zover goed. Groeit de afzetmarkt?’

Brian aarzelde niet. Hij kende de bedrijfstak goed. ‘Volgend jaar negen procent, denk ik, misschien zelfs richting twaalf.’

‘Lijkt erop dat je uitstekend werk hebt verricht in dat boerendorp.’ Brian kende Rick en nam het sarcastische compliment in ontvangst.

‘We doen het niet slecht. Er is trouwens nog één ding dat een potentiële koper moet weten.’ Hij aarzelde even, hij wilde niet nog een opmerking uitlokken. ‘We hebben de hoogste werktevredenheid in onze bedrijfstak en zijn eigenlijk een van de beste op dat gebied. We behoren tot de vijftig beste middelgrote bedrijven in Amerika om bij te werken.’

Rick zei eerst niets en grinnikte toen: ‘Nou, daarmee is de waarde van je bedrijf wel een paar honderd dollar gestegen.’

‘Hoe bedoel je?’

Brian klonk duidelijk geïrriteerd dus vergoelijkte Rick: ‘Brian, ik plaag je maar. Ik weet zeker dat je hard gewerkt hebt om een prachtige bedrijfscultuur te creëren, en dat gaat echt mee als een van de voordelen.’ Hij wachtte even. ‘Maar ik wil je niet voor de gek houden. Het betekent nauwelijks iets voor de verkoopprijs van het bedrijf.’

‘Dat zou wel moeten.’ Brian wist dat dit arrogant overkwam en dat hij in de verdediging schoot, maar hij kon er niets aan doen.

Zoals gewoonlijk wond Rick er geen doekjes om. ‘Volgens mij niet. Als ik naar een bedrijf kijk, dan wil ik weten hoe snel de markt groeit en welk marktaandeel het heeft, en of het in staat is om dat aandeel te vergroten. Ik heb niets met de softe kant. Trouwens, als het er echt toe doet, dan is het terug te vinden in de cijfers.’

Niets irriteerde Brian meer dan soft genoemd te worden en even wilde hij de hoorn erop gooien, maar dat zou niet goed zijn voor het bedrijf. Ergens in z’n achterhoofd vreesde hij bovendien dat z’n cynische vriend gelijk had.

Hij haalde diep adem. ‘Wat ben je soms toch een hufter, Rick.’

Rick schoot in de lach. ‘Maar je houdt toch van me, of niet soms. En weet je wat? Niemand zal je zoveel geld voor dit bedrijf bezorgen als ik.’

Brian antwoordde niet, dus vervolgde Rick op verzoenende toon. ‘Hé, begrijp me goed. Ik heb jou en JMJ de afgelopen tien jaar zo’n beetje gevolgd en ik heb een aardig idee hoe jij het daar doet. Eén van jullie fitnessapparaten staat zelfs bij mij in de kelder.’

Brian accepteerde zwijgend het indirecte excuus. ‘Laat me deze week nog even weten hoe we dit moeten aanpakken.’

‘Ik bel je donderdag. We gaan dit goed aanpakken, vriend.’

Brian zei tot ziens en hing op, verbaasd dat Rick niets was veranderd en dat hij nog steeds geen hekel aan hem had.

VOOR ELKAAR

Toen Rick donderdag terugbelde, ging Brian ervan uit dat hij wat verder was gekomen, tenslotte was hij een van de besten in z’n vak. Maar hij had niet gedacht dat er al een koper zou zijn en dat er informele onderhandelingen plaatsvonden over een gigantische prijs, hoger dan Brian ooit had durven dromen.

Ricks strategie was om de deal voor beide partijen zo snel en lucratief mogelijk rond te krijgen. Die strategie beheerste hij tot in de puntjes. Hij haalde de potentiële koper over snel te handelen voordat andere gegadigden de prijs zouden opdrijven. Daardoor was die koper wat vrijgeviger dan hij van plan was geweest. Rick wist Brian zover te krijgen een eerste stap te doen voordat de concurrenten meededen. Dan zou het namelijk dringen worden en dat betekende een waardedaling op de vrije markt.

Dus na ongeveer anderhalve week aan telefonisch overleg, bezoekjes en onderhandelingen, ondertekende Brian de papieren waardoor ’s lands grootste leverancier van medische apparatuur eigenaar werd van zijn bedrijf. Later zou hij toegeven dat hij de consequenties van die handtekening niet helemaal had doorzien.

PLEISTERS VERWIJDEREN

De nieuwe eigenaar van JMJ nam regelmatig bedrijven over en het managementteam hanteerde een agressieve strategie bij de integratie. Zij vonden een snelle overgang beter dan af te wachten tot lethargie en angst de mensen in hun greep kregen, ook al betekende dit ontwrichting. ‘Net als in één keer de pleister van een wond trekken’, verklaarde hun ceo al voordat de inkt op het contract droog was.

Zij wilden de naam van het bedrijf onmiddellijk veranderen en dat betekende dat alles anders moest, van het aannemen van de telefoon tot het bord bij de ingang. Het betekende ook dat leidinggevenden die niet in de langetermijnplannen van het bedrijf pasten – en dat was bijna altijd inclusief de ceo – zo snel mogelijk weg moesten. Brians laatste werkdag was slechts zeven dagen nadat hij het bedrijf had verkocht.

In die laatste week woonde Brian een paar emotionele afscheidslunches en bedrijfsrecepties bij, die het eind markeerden van wat eens een mooi, klein, onafhankelijk bedrijf was geweest. Hij waardeerde de overweldigende dankbetuigingen en affectie van z’n mensen, vooral van hen die lang in dienst waren en al zijn veranderingen hadden meegemaakt. Dit raakte hem zo diep dat hij zich emotioneel uitgeput voelde en stiekem hoopte dat het snel voorbij zou zijn.

Op een regenachtige vrijdagmiddag toen zelfs de portier al naar huis was, ruimde Brian z’n kantoor leeg en verliet het gebouw voor de laatste keer. Over z’n ogen wrijvend zodat er geen tranen konden ontsnappen, reed hij weg en vroeg zich af wat hij de rest van z’n leven moest gaan doen.

  Deel 2 Pensioen

SABBATICAL

Leslie Bailey, al 28 jaar Brians vrouw, haalde hem over om twee weken weg te gaan en even helemaal tot rust te komen voordat hij over z’n pensioen zou gaan nadenken. Het werd een hotelletje in Napa Valley.

Ze kon Brian er tweeënhalve dag van weerhouden over z’n toekomst te praten, maar toen greep hij zijn kans. Ze zaten net een toetje te eten in hun favoriete Italiaanse restaurant.

Brian zei plompverloren: ‘Sorry Leslie, maar ik hou het niet meer.’

Leslie wist niet wat hij bedoelde. ‘Wat houd je niet meer?’

‘Om niet over het werk te praten. Wat ik straks ga doen.’

Leslie lachte: ‘O, ik dacht even dat je me hier ter plekke wilde zoenen.’

Met een uitgestreken gezicht antwoordde Brian: ‘Hé, geen gek idee. Zullen we naar de auto gaan?’

Leslie lachte opnieuw. ‘Straks misschien. Laten we nu maar over het werk praten.’

Brian wachtte even. ‘Sorry, dit had een vakantie moeten worden zonder...’

Ze onderbrak hem. ‘Het geeft niet. Ik weet dat je het moeilijk hebt en je doet echt je best. Voor de dag ermee.’

Twee uur lang – totdat de kelner hen er beleefd uitgooide – praatten ze over Brians mogelijkheden en wat hij daarvan vond. Hij was rusteloos en vroeg zich af of z’n carrière niet eigenlijk verspilde moeite was geweest. Misschien moest hij zo snel mogelijk beginnen bij een ander bedrijf.

Na een tijdje werd het duidelijk dat hij en Leslie niet op dezelfde golflengte zaten. Soms werd de discussie emotioneel, vooral bij Leslie.

‘Luister, ik heb de afgelopen vijftien jaar niet geklaagd. Je was heel vaak laat thuis en er waren veel zakenreizen en telefoontjes naar ons privénummer. Begrijp me goed, je bent een uitstekende vader. Maar je hebt wel allerlei uitvoeringen en sportwedstrijden gemist.’

Dit provoceerde Brian. Hij antwoordde kalm maar duidelijk geïrriteerd: ‘Dat is niet eerlijk. Ik heb me rotgeorganiseerd om daar bij te kunnen zijn, meer dan de meeste vaders. Ik vind niet dat ik me schuldig hoef te voelen...’

Hij stopte omdat hij zag dat z’n vrouw bijna moest huilen.

‘Wat is er?’

Ze herstelde zich. ‘Je hebt gelijk. Daar hoef je je niet schuldig over te voelen. Meestal was je er voor de kinderen.’

Brian voelde zich even opgelucht, totdat ze haar zin afmaakte.

‘Maar voor mij was je er niet.’ Toen begonnen de tranen te vloeien.

Brian voelde zich vreselijk, vooral omdat hij wist dat ze gelijk had en er nooit over had geklaagd, tot vandaag. Hoe lang zit ze hier al mee?, vroeg hij zich af.

Ter plekke nam hij zich voor er meer voor haar te zijn. Na 28 jaar hard werken had ze dat wel verdiend.

Bovendien had Brian geen duidelijke reden meer om dit níet te doen. Met de verkoop van het bedrijf en de uitkering van z’n aandelen hadden de Baileys meer geld dan ooit. Schoolgeld en andere financiële verplichtingen waren er niet meer. Ze konden heel comfortabel leven, zelfs als Brian nooit meer zou werken.

Ook voor Leslie was er geen echte noodzaak om te werken. Ze was twintig jaar lang een zeer actief vrijwilligster geweest voor school en kerk. De afgelopen zeven jaar had ze fulltime gewerkt als klassenassistente en zij was helemaal klaar voor iets anders. Zo lang dat ‘anders’ maar betrekking had op haar echtgenoot.

Hun dochter zou dat jaar afstuderen en de beide jongens hadden goede banen in San Diego en Seattle. De kinderen waren het huis uit en de Baileys hoefden met hen geen rekening meer te houden.

‘Oké’, zei Brian, hij reikte over de tafel en greep haar hand. ‘Het komende jaar gaan we gewoon doen waar we zin in hebben. We moeten alleen nog bedenken wat.’

BRAINSTORM

De daaropvolgende dagen reden Brian en Leslie urenlang door de wijnstreek en bespraken allerlei ideeën over wat ze zouden kunnen gaan doen in de komende pensioenjaren.

Ze wilden niet meteen iets uitsluiten, maar besloten toch om geen boot te kopen, geen camper en ook geen grote kampeerbus van twee verdiepingen. Ze hielden van het buitenleven maar waren geen echte trekkers.

Leslie stelde uiteindelijk voor om een vakantiehuisje in de bergen bij Lake Tahoe te kopen. Dan zouden ze ’s winters kunnen skiën en ’s zomers vissen en golfen – hobby’s van vroeger toen ze nog geen kinderen hadden. Brian ging meteen akkoord. De afgelopen vijf jaar had hij naar skiën verlangd en het idee om te gaan golfen en vissen leek hem geweldig.

‘We doen het’, zei hij met een glimlach. ‘Wie zit er nu te wachten op die ratrace?’

Al snel zou Brian ontdekken dat het echte antwoord op die vraag was: Ik.

ONDERDOMPELING

De eerste weken reisde het echtpaar met hernieuwde energie door de bergen op zoek naar huizen. Ze kochten uiteindelijk een bescheiden maar modern vakantiehuis op de zuidoever van Lake Tahoe, een paar kilometer over de grens in Nevada. Twee weken later, ongeveer een maand na hun ‘Napa-gesprek’ zoals ze het noemden, trokken ze erin en begonnen met het inrichten en opknappen van hun nieuwe aanwinst.

Brian was enthousiaster dan hij had verwacht. Hij vond het heerlijk om te vertellen over het huis met uitzicht op de hellingen van het Heavenly Ski Resort en de zuidkant van het meer. Hij bleef het maar aanprijzen.

‘Afhankelijk van het jaargetijde kunnen we skiën, meedoen aan golfwedstrijden of vissen in Lake Tahoe, allemaal op twaalf minuten loopafstand.’

In november was er al een vroege sneeuwstorm. Brian en Leslie begonnen enthousiast aan hun eerste skiseizoen. Dat zou kort en pijnlijk worden.

GEKNAKTE ENERGIE

Brian was in betere conditie dan de gemiddelde drieënvijftigjarige, niet zo vreemd gezien z’n voormalige functie als directeur van een fabriek voor fitnessapparatuur. Maar geen enkele training op een hometrainer of loopband is een goede voorbereiding op intensief skiën.

Na drie achtereenvolgende dagen op de hellingen was Brian rijp voor de grote val. Ook al verbeterde z’n conditie snel, hij was vermoeider en stijver dan ooit.

Het gebeurde tijdens de laatste tocht op de vierde dag. Hij zag dat er bijna geen andere skiërs waren en besloot tot een uitdaging. In plaats van naar de lodge te skiën via de wat papperige hoofdroute, nam hij de ijzige slalombaan die voor lokale wedstrijden werd gebruikt.

Halverwege merkte Brian dat z’n benen begonnen te tintelen en dat hij veel moeite moest doen om overeind te blijven in de bochten. Achteraf besefte hij dat hij gewoon de baan had moeten verlaten en rustig naar beneden had moeten skiën. Maar hij wist dat de lodge direct beneden hem was, en dat in ieder geval een paar mensen daar warme chocolademelk zaten te drinken en naar z’n sportieve prestatie keken. Dus besloot hij door te gaan.