Stephen R. Covey heeft een MBA van Harvard en een doctoraat van Brigham Young University. Het tijdschrift Time verkoos hem tot een van de 25 meest invloedrijke Amerikanen. Covey heeft er zijn levenswerk van gemaakt om mensen te laten zien hoe je de kwaliteit van je persoonlijke leven, en daarmee dat van je familieleden, je collega’s en organisatie kunt verbeteren. Er zijn meer dan twintig miljoen boeken van hem verkocht (in 38 talen) en De zeven eigenschappen van effectief leiderschap is uitgeroepen tot het belangrijkste businessboek van de twintigste eeuw. Hij woont met zijn gezin in Utah.

Volg Stephen R. Covey op Twitter

Stephen R. Covey op Facebook

Bekijk het profiel van Stephen R. Covey.

www.stephencovey.com

Bekijk een video van Stephen R. Covey over succes.

Twee van zijn zoons schrijven ook boeken. Sean Covey bewerkte het gedachtegoed van de zeven eigenschappen voor kinderen en tieners en Stephen M.R. Covey schrijft over de rol van vertrouwen in organisaties.

Bob Whitman is bestuursvoorzitter en ceo van FranklinCovey.

Hij heeft een MBA aan Harvard gehaald en was een van de vier managers, cfo en bestuurslid van de Trammell Crow Group. Later was hij bestuursvoorzitter en mede-ceo van de participatiemaatschappij Hampstead Group. In die hoedanigheid heeft hij veel kapitaal verstrekt aan ziekenhuizen, verzorgingstehuizen, restaurants en themaparken, en heeft hen geholpen flink te groeien. Hij zat in het bestuur van Wyndham Hotels and Resorts en was bestuursvoorzitter en ceo van Forum Group Inc., nu onderdeel van Marriott International. Whitman raakte gefascineerd door FranklinCoveys missie om sterke en duurzame organisaties te creëren. Hij zat al in het bestuur van het bedrijf, in januari 2000 werd hij bestuursvoorzitter en ceo. Sindsdien heeft hij zich verdiept in de interne organisatie van honderden van FranklinCoveys klanten om te begrijpen wat er nodig is om grootsheid te creëren.

Hij is een enthousiast berg-, rots en ijsbeklimmer en vindt het heerlijk om in de Rocky Mountains en in de Alpen te klimmen. Hij heeft negen keer aan de WK Ironman Triathlon op Hawaï meegedaan.

Bob en zijn vrouw hebben twee kinderen en wonen in Salt Lake City, Utah.

Breck England noemt zichzelf ‘architect van intellectueel eigendom’. Hij helpt klanten van FranklinCovey effectiviteit op topniveau te creëren. In zijn twintig jaar adviseurschap heeft hij ’s werelds grootste ondernemingen geholpen effectiever te worden op het gebied van leiderschap en communicatie. Hij heeft projecten voor de Fortune 50 geleid, van Zwitserland tot Saoedi-Arabië.

Voordat hij bij FranklinCovey kwam, was dr. England vicedirecteur intellectueel eigendom voor Franklin Quest en directeur advisering voor Shipley Associates, een internationaal opererend communicatietrainingsbureau. Hij is doctor in de Engelse literatuur en heeft zeven jaar lang leiderschap en strategie in organisaties gedoceerd aan de Marriott School of Management van BYU. Hij woont met zijn vrouw op een berghelling in het noorden van Utah.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen naast Stephen Covey zijn Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Bij alles wat uit meerdere onderdelen bestaat, is het geheel ook iets dat losstaat van die onderdelen.
– Aristoteles

Synergie is het enige woord in onze taal dat de betekenis heeft van gedrag van hele systemen dat niet wordt voorspeld door de afzonderlijk waargenomen gedragingen van elk van de afzonderlijke delen van het systeem of van een deelverzameling van de delen van het systeem.
– Buckminster Fuller

Synergie: een wederzijds gunstige verbinding of verenigbaarheid van afzonderlijke deelnemers of elementen in de zakenwereld.
– Webster’s Dictionary

Het nieuw ontstane verschilt van de onderdelen waaruit het is opgebouwd voor zover deze onvergelijkbaar zijn, en kan niet worden gereduceerd tot het geheel van of het verschil tussen die onderdelen.
– G.H. Lewes

Synergie is de hoogste levensactiviteit; het schept nieuwe, onaangeboorde alternatieven; het apprecieert en benut de mentale, emotionele en psychologische verschillen tussen mensen.
– Stephen R. Covey

Synergie is als het geheel groter is dan de som der delen.
– Leerling uit de vierde groep van A.B. Combs Elementary School, Raleigh, North Carolina, VS

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap behoeft nauwelijks nog introductie. Het vormt al jarenlang en wereldwijd een inspiratiebron voor iedereen. Covey leert ons hoe we de kwaliteit van ons persoonlijk leven, diensten en organisaties kunnen verbeteren. Zijn inzichten hebben het leven en werken van velen ingrijpend veranderd. Zijn filosofie is van alle tijden en blijkt steeds opnieuw jonge generaties aan te spreken.

Algemene paperback

Management paperback

Luisterboek

E-book

De achtste eigenschap is een essentiële toevoeging aan de zeven eigenschappen, voor individuen en voor leiderschap in organisaties. Covey omschrijft de achtste eigenschap als volgt: Ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat je het beste in jezelf naar boven haalt en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaten boekt. In zijn bekende meeslepende stijl laat Covey zien hoe je die creatieve krachten kunt ontdekken en kunt ontwikkelen, en ook hoe je als leidinggevende dat proces bij anderen kunt faciliteren.

Paperback

Luisterboek

E-book

Timemanagement volgens Covey

Timemanagement volgens Covey laat zien hoe het komt dat de prioriteiten in ons leven zo zelden op de eerste plaats komen – en hoe we dat kunnen veranderen. Focus op wat echt belangrijk is, breng werk en privéleven in balans en leer afgewogen keuzes maken. Timemanagement: geen kwestie van tijd maar van prioriteit.

Paperback

E-book

4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten

Als je op één ding kunt vertrouwen in het bedrijfsleven, is het onzekerheid. Het lukt lang niet alle bedrijven om op koers te blijven door de woelige baren van de economische realiteit. In dit boek beschrijft Covey de volgende vier managementprincipes die in goede en slechte tijden tot gegarandeerd goede resultaten leiden. 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten is een toegankelijk boek voor elke manager die met heldere richtlijnen tot duurzaam goede resultaten wil komen.

Paperback

E-book

De zeven eigenschappen van effectieve families

Covey legt uit dat een gezin niet zomaar vanzelf hecht en stabiel wordt, maar dat daarvoor de energie, talenten, wilskracht, visie en toewijding van alle gezinsleden nodig zijn. Hij geeft praktisch advies voor het oplossen van veelvoorkomende gezinsdilemma’s, zoals tijd voor elkaar maken, ruzies uitpraten, beschadigde relaties herstellen en negatieve stemmingen ombuigen. De zeven eigenschappen van effectieve families heeft alles in zich om een klassieker te worden op het gebied van het gezinsmanagement.

Paperback

Prioriteiten

Covey raakt in dit boek de kern van de problematiek waar velen in hun leven mee worstelen. Ze vragen zich af of er wel voldoende evenwicht is tussen werk en privéleven, of ze niet geleefd worden door principes van efficiëntie en resultaten in plaats van prioriteiten die ze zelf stellen. Covey gaat in op het verschil tussen wat urgent is en wat echt belangrijk is. Hij vertelt hoe je doelen kunt stellen en daarnaar kunt handelen, hoe je afgewogen keuzes kunt maken. Ook toont hij hoe je de principes van prioriteit, toewijding en rust door zelfkennis kunt verwerven.

Paperback

Inspiratie van dag tot dag

De vertaalslag van ‘inspirerende gedachte’ naar ‘gerealiseerd doel’ is niet eenvoudig. Dit boek helpt u daarbij. Het biedt voor elke dag van het jaar een gedachte, tip, advies, opdracht – en biedt in feite De zeven eigenschappen in ‘hapklare brokken’ aan, zonder de diepgang ervan te kort te doen. Gelukkig zijn, plannen uitvoeren, reageren op lastige situaties, zelfvertrouwen: al die grote, dagelijkse thema’s komen aan bod. Dit boek is zowel een beknopte introductie voor de nieuwkomer als een opfriscursus voor de kenner.

Paperback

De zeven eigenschappen voor managers – luisterboek

Ben jij in staat het potentieel van een team naar boven te halen en nieuwe successen te boeken? De zeven eigenschappen voor managers is een unieke benadering van leiderschap die leidt tot grootse, langdurende en vérdragende resultaten. Volgens Covey houdt een succesvol leider te allen tijde rekening met rechtvaardigheid, integriteit, waardigheid, dienstbaarheid en kwaliteit. In de vorm van een luisterboek worden Coveys ideeën nog gemakkelijker toegankelijk; handig om af en toe eens uit de kast te halen, ter herinnering of ondersteuning. Dit luisterboek frist de klassieke zeven eigenschappen van Stephen Covey weer helemaal op waardoor je de kwaliteit van je persoonlijke leven, je producten, diensten en organisatie kunt verbeteren.

Bestel het luisterboek

  Voorwoord bij de Nederlandse editie

Dit voorwoord is een co-productie van Ben Tiggelaar en Jan Kuipers. Twee erkende leiderschapsauteurs die niet elk hun eigen verhaal schrijven, maar samen tot een nieuwe essentie proberen te komen. Een voorwoord als derde alternatief.

Wat is het derde alternatief?

Het derde alternatief bouwt voort op het principe van synergie dat Covey in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap beschrijft. Dit boek is echter geen herhaling van zetten – integendeel. Covey komt met een uitgewerkte theorie over het belang van het werken vanuit het ‘derde alternatief’, de dilemma’s waar je daarbij tegen aanloopt en de praktische invulling ervan. Het knappe is dat hij een ogenschijnlijk platgetreden pad als samenwerking weet te voorzien van nieuwe dimensies. Hij biedt je nieuwe inzichten, waardoor je je eigen manier van samenwerken op een hoger plan kunt brengen.

Het 3de alternatief helpt je tot andere, creatievere oplossingen te komen, die niet uitgaan van ‘jouw visie’ of ‘mijn visie’, maar die de betrokken partijen verbinden en verder helpen. Het volgen van de weg van het derde alternatief is geen transactie om je doelen te bereiken, maar een transformatie om de wereld voor alle betrokkenen een beetje mooier te maken.

Toepassingen van het derde alternatief

Het derde alternatief is een weg die je kunt bewandelen in iedere situatie waarbij je met anderen werkt aan de oplossing van een probleem, iedere situatie waarin je samenwerkt en samenleeft met anderen. Het derde alternatief gaat letterlijk over onze samenleving.

Je kunt het derde alternatief gebruiken in al je communicatie; thuis met je echtgenoot of vriendin, met je familie, op het werk met collega’s, met vrienden. Het derde alternatief wordt ook met succes toegepast tussen belangenbehartigers (politieke partijen, vakbonden) en zelfs tussen landen (in het Gaza-conflict bijvoorbeeld).

Maar we kunnen ook met onszelf in conflict komen. Covey geeft voorbeelden van persoonlijke dilemma’s die onoplosbaar lijken omdat er maar twee ‘oplossingen’ lijken te zijn, die allebei onwenselijk zijn. Ook individueel kan een derde alternatief gevonden worden door verder te kijken dan deze twee opties.

Hoewel sommige voorbeelden in dit boek wat Amerikaans kunnen overkomen, is het derde alternatief in Nederland en België precies even relevant en toepasbaar. Ook in ons politieke stelsel (dat niet gekenmerkt wordt door twee partijen) lopen discussies regelmatig vast in twee onverenigbaar lijkende stellingen. Allerlei overlegsituaties kunnen op een dood spoor komen omdat er te weinig vanuit een gemeenschappelijk doel gezocht wordt naar oplossingen. En ook bij ons hebben mensen interne dilemma’s die onoplosbaar lijken totdat er expliciet naar een derde alternatief gezocht wordt.

Het 3de alternatief laat ons zien hoe we ons kunnen ontworstelen aan het juk van onze primaire, vaak irrationele standpunten, zodat we loskomen van linksom-of-rechtsom-denken en onze kans op een echt waardevol leven, met compassie, saamhorigheid en wederzijds vertrouwen terugwinnen.

Het derde alternatief vraagt ons om met eerlijkheid en compassie te kijken naar onszelf, naar de ander en gezamenlijk op zoek te gaan naar een nieuwe oplossing die verder reikt dan onze oude ideeën.

Het derde alternatief is geen compromis

De Nederlandse cultuur van ‘polderen’ is in de kern een basis voor het toepassen van het derde alternatief. Helaas leidt polderen de laatste jaren vooral tot slappe compromissen waar geen van alle partijen echt blij mee is. Een compromis is geen derde alternatief. Een derde alternatief herken je aan de energie van de mensen die eraan gewerkt hebben. Zij stralen bij wat ze met elkaar gedaan hebben, wetende dat zij dat onafhankelijk van elkaar niet gered hadden. Zij accepteren niet ‘het hoogst haalbare’ resultaat, maar werken in een creatief proces aan een aanpak die recht doet aan alle partijen. Het ‘Akkoord van Wassenaar’ dat in 1982 werd gesloten, wordt tot op de dag van vandaag geroemd omdat politiek, werkgevers en werknemers toen in het belang van de economie van Nederland met elkaar tot een oplossing kwamen die recht deed aan de belangen van alle betrokkenen.

Wat zou er gebeuren wanneer de aanpak van het derde alternatief wordt losgelaten op de pensioenproblematiek, op de schuldenproblematiek, op de ogenschijnlijk tegengestelde belangen van bevolkingsgroepen? Ook in Nederland, met al onze nuchterheid, tolerantie en overlegcultuur, is het derde alternatief een alternatief dat partijen verbindt en versterkt.

Begrijpen aan de basis

Ben Tiggelaar: Zo’n tien jaar geleden kreeg ik de kans om Stephen Covey een persoonlijke vraag te stellen. Ik had enkele boeken van hem gelezen en herinnerde mezelf regelmatig aan enkele van zijn leefregels. Met name ‘Eerst begrijpen… dan begrepen worden’ was iets dat ik mijzelf regelmatig moest (en moet) voorhouden.

Ik bezocht een seminar van hem in de Amsterdam Arena. Gedurende de koffiepauze zat ik als enige deelnemer op een lege tribune nog een paar aantekeningen uit te werken. Toen ik naast me keek zat Covey daar opeens. Eigenlijk om gefotografeerd te worden, maar hij had geen bezwaar tegen één prangende vraag. Ik wist dat hij – net als ik – een gelovig mens was en het viel me op dat hij hier in zijn seminars niet veel over zei. Ik dacht eigenlijk in twee mogelijkheden: preken of niet preken.

Covey legde uit dat in zijn ervaring niemand zin had om naar religieuze preken van hem te luisteren. Waar het ging om geloof en levensovertuiging praktiseerde hij de les ‘Eerst begrijpen… dan begrepen worden’. Eerst met respect luisteren naar wat zingeving en spiritualiteit is voor de ander. En dan hopen dat hij ook respectvol naar jou wil luisteren. Ook raadde hij me tijdens ons gesprek over het ‘leven van je geloof’ aan om niet alleen een deel van mijn geld, maar ook een deel van mijn tijd en werk weg te geven aan doelen die in het verlengde liggen van mijn overtuiging.

Beide adviezen heb ik ter harte genomen en ze hebben mijn leven sinds het gesprek met Covey bijzonder verrijkt. Deze adviezen liggen aan de basis van iedere gezamenlijke zoektocht naar het derde alternatief.

Leiderschap en het derde alternatief

Een van de grote bewegingen in onze maatschappij is dat traditionele kaders decennium na decennium aan macht inboeten. Ze bepalen niet meer ons leven. Kerken, ouders, leraren en bazen zijn niet langer de baas. Steeds meer krijgen we de mogelijkheid om individueel de vormgeving van ons eigen leven te bepalen. Dat vraagt om leiderschap: je eigen richting bepalen en actie ondernemen.

Dat klinkt in eerste instantie aantrekkelijk. Zélf de baas over je eigen leven. Maar een overdreven geloof in ‘de maakbaarheid van het individu’ wordt door onderzoekers ook aangewezen als een van de oorzaken voor de enorme toename van depressies in de westerse maatschappij. Als succes een keuze is, dan is falen tenslotte je eigen schuld. Leiderschap is daarom ook het onder ogen zien van je werkelijke mogelijkheden en beperkingen als mens.

Leiderschap is allang niet meer iets dat is voorbehouden aan managers. Iedereen zal gedurende zijn leven ontdekken dat hij niet zonder eigen inzichten en vaardigheden op het gebied van leiderschap kan.

Met Het 3de alternatief heeft Covey alweer een grote bijdrage geleverd aan de leiderschapsliteratuur. Net als met De zeven eigenschappen en De 8ste eigenschap laat hij zien een uitdagende visie te hebben op de mens en de maatschappij waarin wij leven. Zijn manier van schrijven nodigt je uit om zijn uitdagende visie ook tot de jouwe te maken. Slechts weinig auteurs kunnen bogen op een zo breed en wereldwijd gedragen erkenning. Alleen daarom al is het lezen en toepassen van dit boek een must voor iedere ouder, echtgenoot, leraar, manager, politicus, advocaat, vakbondsleider en beleidsmaker.

Jan Kuipers: Dit boek stelt de Nederlandse FranklinCovey-organisatie ook voor nieuwe uitdagingen. Uitdagingen in het toepassen van het derde alternatief binnen de eigen organisatie, binnen het samenspel met de klanten en binnen de bijdrage die het bedrijf levert aan de maatschappij.

Persoonlijk ben ik diep onder de indruk van de inzichten in dit boek. Het is verrassend hoe Covey mij, als iemand die dagelijks met zijn werk bezig is, heeft weten te raken met zijn uitwerking van het derde alternatief. Ik hoop, of beter gezegd, ik gun iedere lezer dezelfde inspiratie die ik uit dit boek heb mogen putten.

Veel leesplezier, veel inspiratie en vooral veel derde alternatieven toegewenst. Een echt derde alternatief kenmerkt zich door energie, enthousiasme, plezier en een verdieping van de relatie met de mensen met wie je het gerealiseerd hebt. En wie wil dat nou niet?

Ben Tiggelaar
Jan Kuipers

  Hoofdstuk 1 Het omslagpunt

Het leven zit vol problemen: problemen die onoplosbaar lijken, persoonlijke problemen, problemen in de familie, problemen op het werk, in je directe omgeving en in de buitenwereld.

Misschien ben je getrouwd en is je huwelijk fantastisch begonnen, maar kun je elkaar nu amper nog verdragen. Misschien voel je je vervreemd van je ouders, je broers en zusters of je kinderen. Het kan zijn dat je je bedolven voelt onder het werk of in ieder geval niet in balans, omdat je voortdurend probeert meer te doen met minder middelen. Maar misschien heb je, net als veel anderen, wel genoeg van onze tot procederen geneigde samenleving, waarin mensen zo snel een rechtszaak aanspannen dat je niets meer durft te ondernemen. We maken ons zorgen over criminaliteit en wat dat met onze samenleving doet. We zien hoe politici zich op de problemen storten en niets bereiken. We kijken ’s avonds naar het nieuws en verliezen de hoop dat er ooit een einde zal komen aan de eeuwigdurende conflicten tussen mensen en landen.

Dus verliezen we de hoop, geven we het op en nemen genoegen met een compromis dat uiteindelijk toch niet zo goed voelt.

Daarom wilde ik dit boek schrijven, dat gaat over een principe dat zo wezenlijk is dat ik geloof dat het niet alleen jouw leven, maar ook de wereld kan veranderen. Het is het hoogste en belangrijkste inzicht dat ik heb opgedaan toen ik onderzoek deed naar mensen die een werkelijk effectief leven leiden. In feite is het de sleutel tot het oplossen van de grootste problemen van het leven.

Iedereen krijgt te maken met tegenslagen en meestal lijden we daar in stilte onder. De meeste mensen ploeteren dapper voort en hopen op een betere toekomst. Voor velen ligt de dreiging maar net onder de oppervlakte. Sommige van die bedreigingen zijn fysiek, sommige zijn psychologisch van aard, maar ze zijn allemaal even reëel.

Als je het principe in dit boek begrijpt en naleeft, overwin je niet alleen je problemen, maar kun je ook verder bouwen aan een toekomst die beter is dan je ooit had kunnen denken. Dit principe heb ík niet ontdekt – het is van alle tijden. Maar voor degenen die het gebruiken om hun problemen op te lossen, kan het, zonder overdrijving, wel eens de belangrijkste ontdekking van hun leven zijn.

Mijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap werkt hier naartoe. Van alle principes in dat boek omschreef ik dit als ‘het meest katalytische, versterkende, verenigende en opwindende principe’.

In De zeven eigenschappen kon ik alleen in algemene termen op dit principe ingaan, maar ik nodig je nu uit om het samen met mij veel breder en diepgaander te onderzoeken. Als je de moeite neemt om het principe echt te doorgronden, zul je nooit meer op dezelfde manier denken. Je zult zien dat je de grootste uitdagingen van het leven op een geheel nieuwe en oneindig doeltreffender manier aanpakt.

Ik ben blij dat ik de verhalen van die paar zeldzame mensen die dit principe begrijpen met je kan delen. Deze mensen zijn niet alleen probleemoplossers; ze zijn scheppers van de nieuwe toekomst waar we allemaal van dromen. De verhalen die je te lezen krijgt gaan onder andere over:

• | een vader die in één verbazingwekkende avond zijn bijna suïcidale dochter redde van jarenlange wanhoop;
• | een jonge man in India die – vrijwel kosteloos – het elektriciteitsprobleem van miljoenen arme mensen oploste;
• | een politiecommissaris die de jeugdcriminaliteit in een grote Canadese stad met de helft wist terug te brengen;
• | een vrouw die de vervuilde New Yorkse haven weer tot leven brengt – ook weer vrijwel kosteloos;
• | een man en een vrouw die op een gegeven moment nauwelijks nog met elkaar spraken, maar die nu samen lachen om deze moeilijke fase in hun huwelijk;
• | de rechter die de grootste milieurechtszaak in de Amerikaanse geschiedenis tot een snel en vreedzaam einde bracht – zonder ook maar een voet in de rechtszaal te zetten;
• | het hoofd van een zwarte middelbare school dat het slagingspercentage van zijn leerlingen wist te verhogen van een magere 30 procent naar maar liefst 90 procent en die de basisvaardigheden van zijn leerlingen verdrievoudigde – zonder een cent extra uit te geven;
• | een alleenstaande moeder en haar puberzoon, die de bittere confrontaties achter zich lieten en nu weer met begrip en genegenheid met elkaar omgaan;
• | een arts die vrijwel al zijn patiënten geneest van een dodelijke ziekte tegen een fractie van de prijs die andere artsen berekenen;
• | het team dat Times Square omtoverde van een poel van verderf en geweld tot de grootste toeristische attractie van Noord-Amerika.

Ik wil hierbij benadrukken dat deze mensen geen van allen grote sterren zijn met veel geld en invloed. De meesten van hen zijn gewone mensen, die succes hebben omdat ze dit ultieme principe toepassen op hun grootste problemen.

Ik hoor je al denken: ik probeer helemaal niets heroïsch te doen zoals deze mensen. Ik heb mijn eigen problemen en voor mij zijn die groot genoeg. Ik ben moe en ik wil alleen maar een oplossing vinden die werkt. Maar geloof me, er staat niets in dit boek wat niet zowel globaal als persoonlijk is. Het principe is evengoed van toepassing op een alleenstaande moeder die haar best doet om een rusteloze puber op te voeden als op een land dat probeert een oorlog te beëindigen.

Je kunt dit principe toepassen op:

• | een ernstig conflict op je werk met je baas of met collega’s;
• | een huwelijk waarin sprake is van ‘onoverbrugbare verschillen’;
• | een conflict met de school van je kind;
• | een situatie die je in financiële problemen heeft gebracht;
• | een cruciale beslissing die je over je baan moet nemen;
• | een strijd over een probleem in je buurt of je omgeving;
• | familieleden die voortdurend ruzie maken – of helemaal niet meer met elkaar praten;
• | een gewichtsprobleem;
• | een baan waar je geen voldoening uit haalt;
• | een kind dat zijn weg niet kan vinden in het leven;
• | een ingewikkeld probleem dat je moet oplossen voor een klant;
• | een probleem dat je mogelijk voor de rechter brengt.

Ik heb de afgelopen veertig jaar letterlijk honderdduizenden mensen het onderliggende principe van dit boek bijgebracht. Ik heb het onderwezen aan jonge schoolkinderen, aan zalen vol ceo’s, aan studenten, aan staatshoofden van zo’n dertig landen en aan alles wat daartussen zit. Ik heb ze allemaal op vrijwel dezelfde manier benaderd. Ik heb dit boek geschreven vanuit het idee dat het evengoed gebruikt moet kunnen worden op een speelplaats als op een slagveld, in een directiekamer, een rechtszaal of aan de keukentafel.

Ik ben lid van een wereldwijde groep leiders die probeert een betere relatie te bewerkstelligen tussen het Westen en de islamitische gemeenschap. Tot deze groep behoren verder een voormalige minister van Buitenlandse Zaken van de VS, prominente imams en rabbijnen, wereldwijde zakelijk leiders en deskundigen op het gebied van conflictbeheersing. Tijdens onze eerste bijeenkomst werd duidelijk dat iedereen zijn eigen agenda had. Het was allemaal nogal formeel en koeltjes; je kon de spanning gewoon voelen. Dat was op een zondag.

Ik vroeg de groepsleden toestemming om hun één principe te leren voordat we verder zouden gaan, en ze stemden daar beleefd mee in. Dus leerde ik ze de boodschap uit dit boek. Al op dinsdagavond was de sfeer volledig veranderd. De privéagenda’s waren opgeborgen. We waren tot een opwindend resultaat gekomen dat we nooit hadden voorzien. De mensen in de kamer waren vervuld van respect en liefde voor elkaar – je kon het zien en je kon het voelen. De voormalige minister van Buitenlandse Zaken fluisterde me toe: ‘Zoiets sterks heb ik nog nooit gezien. Wat je hier voor elkaar hebt gekregen zou een revolutie in de internationale diplomatie kunnen betekenen.’ Later meer hierover.

Zoals ik zei, je hoeft geen diplomaat op het wereldtoneel te zijn om dit principe toe te passen op je eigen uitdagingen. We hebben recent een enquête gehouden onder mensen van over de hele wereld om erachter te komen wat hun grootste uitdagingen waren: persoonlijk, op het werk en in de buitenwereld. Het was geen representatieve steekproef – we wilden alleen horen wat verschillende mensen te zeggen hadden. De 7834 mensen die reageerden waren afkomstig van alle continenten en van alle mogelijke niveaus van allerlei organisaties.

•
In hun privéleven. De grootste uitdaging op persoonlijk vlak is de druk van overwerk, gekoppeld aan onbevredigend werk. Velen hebben relatieproblemen. Een middenmanager ergens uit Europa schrijft: ‘Ik raak gestrest, voel me opgebrand en heb geen tijd en energie om dingen voor mezelf te doen.’ Iemand anders zegt: ‘Het gaat niet goed met mijn gezin en daardoor raakt al het andere uit balans.’

•
Op het werk. Natuurlijk liggen de grootste zorgen van mensen ten aanzien van werk altijd op het gebied van te weinig kapitaal en winst. Maar veel mensen zijn ook bang dat ze terrein verliezen op het mondiale speelveld: ‘We zijn blijven steken in onze honderdjarige traditie… We worden met de dag overbodiger… Er wordt te weinig gebruikgemaakt van creativiteit en ondernemingszin.’ Een topmanager uit Afrika schreef: ‘Ik werkte voor een internationaal bedrijf, maar ik heb vorig jaar ontslag genomen. Ik ben weggegaan omdat ik de zin van wat ik deed niet meer inzag.’

•
In de wereld. Volgens onze respondenten zijn de drie belangrijkste uitdagingen waar we als mensheid voor staan: oorlog en terrorisme, armoede en de gestage vernietiging van het milieu. Een middenmanager uit Azië slaat een bijna smekende toon aan: ‘Ons land behoort tot de armste van dit werelddeel. Dit is een wanhoopskreet vanuit een land waar het merendeel van de bevolking in armoede leeft. Er is een banentekort, slecht onderwijs, nauwelijks infrastructuur, een enorme schuldenlast, slecht bestuur en corruptie is alomtegenwoordig.’¹

Dit is slechts een vluchtige blik op de situatie van onze vrienden en buren. De volgende keer noemen ze misschien andere uitdagingen, maar ik vermoed dat we slechts variaties op dezelfde pijn zullen zien.

Door de toenemende druk waaraan we blootgesteld zijn, raken we steeds meer met elkaar in gevecht. De twintigste eeuw was een eeuw van onpersoonlijke oorlogsvoering, maar de eenentwintigste eeuw lijkt een eeuw van persoonlijke kwaadaardigheid te worden. De woedebarometer loopt flink op. Families maken ruzies, collega’s bestrijden elkaar, cyberpestkoppen terroriseren het internet, rechtbanken draaien overuren en fanatici doden onschuldigen. Neerbuigende commentatoren bevolken de media – hoe onbesuisder hun aanvallen, hoe meer geld ze verdienen. Die groeiende rivaliteit kan ons ziek maken. ‘Ik ben diep verontrust over de manier waarop onze culturen de ander demoniseren… De ergste episoden in de geschiedenis van de mensheid zijn zo begonnen, met een negatieve wij-tegen-de-restmentaliteit waarna ze ten slotte tot gewelddadig extremisme vervallen’, zegt welzijnsdeskundige Elizabeth Lesser.² We weten maar al te goed waar dit soort dingen toe leidt.

Hoe moeten we dan onze meest verscheurende conflicten en onze grootste problemen oplossen?

• | Gaan we op oorlogspad, vastbesloten dat wij het niet meer pikken en dat zij het moeten ontgelden?
• | Spelen we het slachtoffer en wachten we hulpeloos af tot iemand ons komt redden?
• | Kiezen we voor positief denken tot het uiterste, en glijden we weg in een aangename toestand van ontkenning?
• | Wachten we stoïcijns af, zonder hoop dat de dingen ooit beter zullen worden? Geloven we diep van binnen dat ieder recept voor verbetering hoe dan ook een placebo is?
• | Blijven we voortploeteren, zoals de meeste mensen van goede wil, en blijven we doen wat we altijd al hebben gedaan, met een sprankje hoop dat het op de een of andere manier ooit beter zal worden?

Welke aanpak van onze problemen we ook hanteren, het zal consequenties hebben. Oorlog leidt tot meer oorlog, slachtoffers worden afhankelijk, de realiteit verplettert mensen die in ontkenning leven, cynici dragen niets bij. En als we blijven doen wat we altijd al hebben gedaan, in de hoop dat dat deze keer andere resultaten zal hebben, zien we de realiteit niet onder ogen. Albert Einstein heeft ooit gezegd: ‘De grote problemen waar we mee kampen, kunnen niet met dezelfde denkwijze worden opgelost als waarmee we ze hebben veroorzaakt.’

Om onze grootste problemen op te lossen, moeten we ons denken drastisch veranderen – en daar gaat dit boek over.

Tijdens het lezen zul je het gevoel krijgen dat je je op een overgangspunt bevindt tussen je verleden, wat dat ook geweest is, en een toekomst die je je tot nu toe niet had kunnen voorstellen. Je zult een talent voor verandering bij jezelf ontdekken. Je zult op een volslagen revolutionaire manier over je problemen gaan denken. Je zult nieuwe mentale reflexen ontwikkelen die je over obstakels helpen die voor anderen onoverkomelijk lijken.

Vanaf dat overgangspunt kun je een nieuwe toekomst voor jezelf zien – en de jaren die voor je liggen zullen misschien helemaal niet zijn zoals je verwacht had. In plaats van weifelend een onvermijdelijke toekomst van afnemende vermogens en toenemende problemen binnen te gaan, kun je nu je verlangen naar een leven ‘in crescendo’ vervullen, een leven dat altijd nieuw en zinvol is en dat gekenmerkt wordt door buitengewone bijdragen – tot op het allerlaatste moment.

Door je leven opnieuw te centreren rondom het principe van dit boek, zul je een verbazingwekkende weg naar die toekomst vinden.

Voetnoten

1 | Zie voor het volledige onderzoeksverslag: ‘The 3rd Alternative: The Most Serious Challenges’, op http:/​/​franklincoveyresearch.org/​catalog/​3rd_alternative_survey_2011.pdf.
2 | Elizabeth Lesser, ‘Take the “Other” to Lunch’, dotsub.com, ongedateerd, http:/​/​dotsub.com/​view/​6581098e-8c0d-4ec0-938d-23a6cb9500eb/​viewTranscript/​eng.

  Hoofdstuk 2 Het derde alternatief: het principe, paradigma en proces van synergie

Er is een weg die leidt tot de oplossing van de meest uitdagende problemen, zelfs als die onoplosbaar lijken. Er is een weg die dwars door vrijwel alle dilemma’s van het leven en de diepe verdeeldheid heen loopt. Er is een weg voorwaarts. Het is niet jouw weg en het is niet mijn weg, het is een hogere weg. Het is een betere weg dan iemand ooit eerder heeft kunnen bedenken.

Ik noem dit de derde weg of het derde alternatief.

De meeste conflicten hebben twee kanten. We zijn gewend om te denken in termen van ‘mijn team’ tegen ‘jullie team’. Mijn team is goed; jullie team is slecht, of in ieder geval ‘minder goed’. Mijn team heeft het bij het juiste eind; jouw team heeft het mis. Mijn motieven zijn zuiver; die van jou zijn op zijn minst wisselend. Het is mijn partij, mijn team, mijn land, mijn kind, mijn bedrijf, mijn mening, mijn kant tegen de jouwe. In al deze gevallen zijn er twee mogelijkheden.

Bijna iedereen kan zich wel met de ene of de andere mogelijkheid identificeren. Daarom hebben we links tegen rechts, republikeinen tegen democraten, werknemers tegen managers, juristen tegen juristen, kinderen tegen ouders, de Tories tegen Labour, leraren tegen schoolbesturen, colleges tegen gemeentes, het platteland tegen de stad, milieuactivisten tegen projectontwikkelaars, wit tegen zwart, religie tegen wetenschap, kopers tegen verkopers, aanklagers tegen beklaagden, opkomende landen tegen ontwikkelde landen, echtgenoten tegen echtgenotes, socialisten tegen kapitalisten, en gelovigen tegen niet-gelovigen. Het is de reden waarom we racisme en vooroordelen hebben.

Elk van deze twee alternatieven is diep geworteld in een bepaalde manier van denken. De manier van denken van de milieuactivist wordt bijvoorbeeld bepaald door zijn waardering voor de delicate schoonheid en het fragiele evenwicht van de natuur. De denkwijze van de projectontwikkelaar wordt gevormd door het verlangen een gemeenschap te zien groeien en economische mogelijkheden uit te breiden. Beide kanten zien zichzelf meestal als deugdzaam en de ander als verstoken van deugden of gezond verstand.

De diepe wortels van iemands denkwijze zijn nauw verweven met zijn of haar identiteit. Als ik zeg dat ik een milieuactivist ben of een conservatief of een leraar, dan beschrijf ik meer dan wat ik geloof en belangrijk vind – ik beschrijf wie ik ben. Als je mijn kant dus aanvalt, val je mij en mijn zelfbeeld aan. In hun uiterste vorm kunnen identiteitsconflicten uitgroeien tot oorlogsvoering.

Als je ziet hoe diep dit idee van twee kampen is ingebed in het denken van zoveel mensen, hoe kunnen we daar dan ooit uitkomen? Meestal lukt dat niet. We blijven vechten of we gaan voor een wankel compromis. Daarom krijgen we te maken met zoveel frustrerende impasses. Het probleem zit hem echter niet zozeer in de verdiensten van de ‘kampen’ waar we bij horen, maar in onze denkwijze. Het werkelijke probleem zit hem in onze paradigma’s.

Het woord ‘paradigma’ betekent een denkpatroon of -model dat van invloed is op ons gedrag. Het is een soort landkaart die ons helpt besluiten welke kant we op gaan. De kaart die we zien bepaalt wat we doen en wat we doen bepaalt welke resultaten we krijgen. Als we van paradigma veranderen, veranderen ook ons gedrag en onze resultaten.

Toen de tomaat bijvoorbeeld voor het eerst vanuit Zuid-Amerika werd meegebracht naar Europa, herkende een Franse botanist deze plant als de gevreesde ‘wolfsperzik’ waarover de geleerden uit de oudheid spraken. Het eten van tomaten zou jeuk veroorzaken, een schuimende mond en uiteindelijk de dood, zo waarschuwde hij. De eerste Europese kolonisten in Zuid-Amerika raakten de planten niet aan, maar zetten ze wel als sierplant in hun tuin. Tegelijkertijd werd scheurbuik, een van de gevaarlijkste ziekten waar de kolonisten mee te maken hadden, veroorzaakt door een gebrek aan vitamine C – dat in ruime mate in tomaten te vinden is. De oplossing stond in hun tuin, maar de kolonisten stierven als gevolg van een foutief paradigma. Na zo’n honderd jaar veranderde het paradigma doordat nieuwe informatie beschikbaar kwam. De Italianen en de Spanjaarden begonnen tomaten te eten. De Amerikaanse president Thomas Jefferson prees het gebruik van tomaten als voedsel aan. Nu is de tomaat de populairste groente. Nu zien we tomaten als gezond, eten we ze en worden we gezond. Dat is wat een paradigmaverschuiving teweeg kan brengen.

Als ik een milieuactivist ben, en mijn paradigma, of mentale kaart, laat alleen een prachtig ongeschonden bos zien, dan zal ik dat willen behouden. Als de ontwikkelaar een mentale kaart heeft waarop alleen ondergrondse olievoorraden te zien zijn, zal hij naar olie willen boren.

Beide paradigma’s kunnen kloppen. Ja, er staat een ongerept bos op dat stuk land, maar de olievoorraden zijn er ook. Het probleem is dat geen van beide kaarten volledig is – en dat ook nooit kan zijn. Gebleken is dat het blad van de tomatenplant giftig is, dus het negatieve paradigma ten aanzien van tomaten was ten dele juist. Hoewel sommige mentale kaarten vollediger zijn dan andere, is geen enkele kaart ooit helemaal volledig, omdat de kaart niet het terrein zelf is. Zoals D.H. Lawrence zei: ‘Iedere halve waarheid brengt uiteindelijk haar eigen contradictie voort in de vorm van de tegenovergestelde halve waarheid.’

Als ik alleen de mentale kaart van het eerste alternatief zie – mijn eigen onvolledige kaart – is de enige manier om dat op te lossen jou over te halen om je paradigma te veranderen of je te dwingen mijn alternatief te accepteren. Dat is de enige manier om mijn zelfbeeld intact te houden: ik moet winnen en jij moet verliezen.

Als ik daarentegen mijn eigen kaart weggooi en de jouwe volg – het tweede alternatief – dan doet zich hetzelfde probleem voor. Jij kunt evenmin garanderen dat je mentale kaart volledig is; het zou dus kunnen dat ik een vreselijke prijs moet betalen omdat ik me naar jouw kaart voeg. Jij zou kunnen winnen en ik zou kunnen verliezen.

We zouden onze kaarten kunnen combineren; dat helpt. We zouden dan een completere kaart hebben die rekening houdt met beide perspectieven. Ik zou jouw perspectief begrijpen en jij zou het mijne begrijpen. Dat is een verbetering. Toch blijven we vaak met onverenigbare doelen zitten. Ik wil nog altijd niet dat het bos wordt gekapt, en jij wilt nog altijd naar olie boren in het bos. Mijn toegenomen inzicht in jouw kaart kan ertoe leiden dat ik je nog harder ga bestrijden.

Maar dan kunnen we een opwindende stap zetten. Ik zeg tegen je: ‘Misschien kunnen we een oplossing zoeken die beter is dan een van ons nu in gedachten heeft. Zou je bereid zijn om met mij op zoek te gaan naar een derde alternatief waar we nog niet aan hebben gedacht?’ Vrijwel niemand stelt ooit die vraag, en toch is hij cruciaal, niet alleen om conflicten op te lossen maar ook om de toekomst te transformeren.

Het principe van synergie

We komen op het derde alternatief via een proces dat we synergie noemen. Synergie is wat er gebeurt als één plus één tien is of honderd of duizend! Het is het verbluffende resultaat dat je krijgt als twee mensen die elkaar respecteren hun vooringenomen ideeën terzijde schuiven om een grote uitdaging aan te gaan. Het gaat om de passie, de energie, de intelligentie en de opwinding die komen kijken bij het scheppen van een nieuwe werkelijkheid die beter is dan de oude.

Synergie is iets anders dan compromis. Bij een compromis is één plus één in het gunstigste geval anderhalf. Iedereen levert iets in. Synergie is meer dan een conflict oplossen. Als we synergie creëren, overstijgen we het conflict. We gaan verder, naar iets nieuws, iets wat nieuwe beloftes met zich meebrengt, iets wat mensen enthousiasmeert en de toekomst transformeert. Synergie is beter dan mijn weg of jouw weg. Het is onze weg.

Synergie is een idee dat vrijwel niemand direct begrijpt. Eén reden hiervoor is dat het gedevalueerd is door wijdverspreid misbruik. In het bedrijfsleven wordt ‘synergie’ vaak cynisch gebruikt als een verzachtende term voor een fusie of overname die uitsluitend plaatsvindt om de aandelenkoers van een bedrijf op te drijven. Als je iemand met zijn ogen wilt zien rollen, moet je het woord ‘synergie’ gebruiken, heb ik ervaren.

Dit komt doordat veel mensen nooit ook maar de geringste hoeveelheid synergie hebben ervaren. En als ze het woord al ooit horen, dan is dat vaak uit de mond van manipulatieve types die het idee geweld aandoen. Of, zoals een vriend van mij ooit zei: ‘Als ik het woord synergie hoor uit de mond van iemand in een pak, dan weet ik dat mijn pensioenfonds gevaar loopt.’ Mensen vertrouwen het woord niet. Dankzij hun leiders heeft het een defensieve bijklank gekregen. Praatjes over ‘creatieve, samenwerkingsgerichte synergie’ worden geïnterpreteerd als geheimtaal voor ‘We hebben een nieuwe manier gevonden om jullie uit te buiten’. En defensieve mensen zijn creatief noch coöperatief.

Toch is synergie een wonder. Het is overal om ons heen. Het is een fundamenteel principe dat in de hele natuur werkzaam is. Mammoetbomen verstrengelen hun wortels om de wind te kunnen weerstaan en tot onvoorstelbare hoogte te groeien. Groene algen en schimmels verenigen zich tot korstmos, koloniseren kale rotsen en gedijen waar niets anders groeit. Vogels in V-formatie kunnen bijna twee keer zo ver vliegen als een vogel alleen; dit komt door de opwaartse stroming die ze met hun gezamenlijke vleugels veroorzaken. Als je twee blokken hout samenvoegt, kunnen ze exponentieel meer gewicht dragen dan ieder blok op zich. Kleine deeltjes in een waterdruppel werken samen om sneeuwvlokken te creëren die volledig uniek zijn. In al deze gevallen is het geheel groter dan de som der delen.

Eén plus één is twee, behalve in synergetische situaties. Een staaf ijzer waarop een kracht wordt uitgeoefend van 60.000 PSI (413.685,3 N/m²) zal breken. Een staaf chroom van dezelfde omvang breekt bij ongeveer 70.000 PSI. Een staaf nikkel breekt bij ongeveer 80.000 PSI. Als je dat allemaal bij elkaar optelt, kom je uit op 210.000 PSI. Dus als ik ijzer, chroom en nikkel samenvoeg, kan dat 210.000 PSI hebben, zou je denken.

Nee dus. Als je ijzer, chroom en nikkel in bepaalde verhoudingen samenvoegt tot een staaf, kan die een druk van 300.000 PSI aan. Als je 210.000 PSI aftrekt van 300.000 PSI, dan houd je 90.000 PSI aan kracht over die uit het niets lijkt te komen. De metalen zijn samen 43 procent sterker dan ze los van elkaar zijn. Dat is synergie.³

Deze extra kracht maakt het mogelijk om straalmotoren te gebruiken. De enorme hitte en druk van een straalmotor zouden een zwakker metaal doen smelten. Maar de combinatie van chroom, nikkel en staal kan veel hogere temperaturen aan dan gewoon staal.

Dit synergieprincipe geldt ook voor mensen. Ze kunnen samen dingen doen die niemand op basis van hun individuele kwaliteiten zou voorspellen.

Muziek is een prachtig voorbeeld van menselijke synergie. Ritmes, melodieën, harmonieën en individuele stijlen vormen samen nieuwe structuren, overvloed en muzikale diepgang. Volgens musicologen was muziek lange tijd een kunst van improvisatie; mensen die gewoon samen speelden of zongen wat op dat moment te pas kwam. Muziek opschrijven in een vaste vorm is een recent verschijnsel. Ook nu nog is de aantrekkelijkste muziek, zoals jazz, vaak geïmproviseerd.

Een muzikaal akkoord bestaat uit verschillende noten die tegelijkertijd worden gespeeld. De noten verliezen hun individuele karakter niet, maar creëren samen een synergie – harmonie – die afzonderlijke noten niet kunnen voortbrengen. Net als noten in de muziek verliezen synergetische mensen hun identiteit niet; ze combineren hun krachten met de krachten van anderen om een resultaat tot stand te brengen dat veel beter is dan ieder van hen alleen had kunnen bereiken.

In de sport heet dat chemie. Goede sportteams beschikken over het soort synergie of chemie waarmee ze andere teams kunnen verslaan, als die bestaan uit uitslovers met meer talent maar zonder synergie. De prestaties van een goed team overstijgen de som van de individuele vaardigheden van de spelers.

Het beste voorbeeld van menselijke synergie is natuurlijk het gezin. Ieder kind is een ‘derde alternatief’, een opzichzelfstaand mens met een combinatie van eigenschappen die nooit eerder heeft bestaan en nooit meer zal bestaan. Die eigenschappen kunnen niet worden voorspeld door de eigenschappen van beide ouders bij elkaar op te tellen. De specifieke combinatie van menselijke talenten in dat kind is uniek in het hele universum, en zijn of haar creatief potentieel is exponentieel groot. De grote cellist en pedagoog Pablo Casals zei ooit: ‘Een kind moet weten dat hij een wonder is, dat er sinds het begin der tijden geen kind is geweest zoals hij en dat er tot het einde der tijden ook geen kind meer zal zijn zoals hij.’

Synergie is de ware essentie van het gezin. Ieder gezinslid heeft zijn eigen inbreng in het geheel. Wat er gebeurt als een kind naar zijn moeder glimlacht, is meer dan alleen symbiose – meer dan samen onder één dak leven en van elkaar profiteren. Zoals mijn vriend Colin Hall zegt: synergie zou wel eens een ander woord voor liefde kunnen zijn.

Voorbeelden zoals deze illustreren het vermogen van synergie om de wereld te veranderen. Maar het kan ook je werk en je leven veranderen.

Zonder synergie zal je werk stagneren. Je zult niet groeien en je zult niet beter worden in wat je doet. De concurrentie in de markt en de technologische veranderingen zijn zodanig toegenomen dat je zonder een instelling van positieve synergie wel eens snel achterhaald zou kunnen zijn in je markt. Zonder synergie geen groei. Je raakt verstrikt in een vicieuze cirkel van prijsverlagingen totdat er niets meer van je bedrijf over is. Als je daarentegen een instelling van positieve synergie ontwikkelt, kun je eeuwig in de voorhoede blijven, in een virtueuze opwaartse spiraal naar meer groei en invloed.

Er bestaat ook zoiets als negatieve synergie. Dit gebeurt als de vicieuze cirkel wordt versneld door bijkomende factoren. Zo veroorzaakt roken longkanker. Asbest is ook een oorzaak van longkanker. Als je rookt en asbest inademt, is de kans dat je longkanker krijgt meer dan twee keer zo groot. Als je je niet bewust met positieve synergie bezighoudt, zou je wel eens ten prooi kunnen vallen aan negatieve synergie.

Positieve synergie is geen stapsgewijs proces. Je kunt een product beter maken door middel van een gestaag en continu verbeteringsproces, maar zo zul je waarschijnlijk geen nieuw product uitvinden. Synergie is niet alleen het antwoord op menselijke conflicten, het is ook het principe dat ten grondslag ligt aan alles wat echt nieuw is in de wereld. Het is de sleutel tot een spectaculaire vooruitgang in productiviteit. Het is de sturende mentale kracht achter alle echte creativiteit.

De volgende voorbeelden – op nationaal, persoonlijk en organisatieniveau – laten zien hoe synergie de regels van het spel heeft veranderd.

Creatieve geweldloosheid

Toen ik Arun Gandhi ontmoette, de kleinzoon van de legendarische Mahatma Gandhi, vertelde hij me hoe hij het leven van zijn grootvader zag:

Ironisch genoeg hadden we misschien nooit een Gandhi gehad als er geen racisme en vooroordelen waren geweest. Snap je, het was de uitdaging, het conflict. Anders was hij wellicht een van de vele succesvolle advocaten geweest die veel geld verdienden. Maar vanwege de vooroordelen in Zuid-Afrika werd hij nog geen week na zijn aankomst in het land al slachtoffer van vernederingen. Hij werd vanwege zijn huidskleur uit een trein gezet. En daardoor voelde hij zich zo vernederd dat hij de hele nacht op het perron bleef zitten, zich afvragend wat hij kon doen om zijn recht te halen. Zijn eerste reactie was boosheid. Hij was zo boos dat hij oog om oog wilde. Hij wilde gewelddadig reageren op de mensen die hem hadden vernederd. Maar hij beheerste zich en zei tegen zichzelf: ‘Dat is niet goed.’ Dat zou het niet rechtvaardiger maken. Het zou hem misschien even een goed gevoel geven, maar het zou zijn rechtsgevoel niet bevredigen. Het zou de cirkel van het conflict alleen maar bestendigen.

Vanaf dat moment ontwikkelde hij de filosofie van geweldloosheid en bracht die in praktijk, zowel in zijn privéleven als in zijn zoektocht naar rechtvaardigheid in Zuid-Afrika. Uiteindelijk bleef hij 22 jaar in dat land. En toen vertrok hij om leiding te geven aan de beweging in India. En die beweging mondde uit in de onafhankelijkheid van dat land, iets wat niemand ooit voor mogelijk had gehouden.⁴

Gandhi is een van mijn helden. Hij was niet perfect en hij verwezenlijkte niet al zijn doelen. Maar hij leerde synergie creëren in zichzelf. Hij bedacht een derde alternatief: creatieve geweldloosheid. Hij oversteeg het denken in twee mogelijkheden. Hij vocht niet en hij vluchtte niet. Dat is wat dieren doen; in moeilijke situaties vechten ze of vluchten ze. Dat is ook wat mensen met een twee-alternatievenmentaliteit doen. Ze vechten of ze vluchten. Gandhi veranderde de levens van meer dan driehonderd miljoen mensen door gebruik te maken van synergie. Momenteel wonen er meer dan een miljard mensen in India. Het is een fantastische plek. Je voelt er meteen de energie, de economische en spirituele kracht van dat geweldige, onafhankelijke volk.

De muziekles

Toen haar kleine dochter met haar vioolkoffer onder haar arm uit school kwam, zag een vrouw, die ik Nadia zal noemen, dat ze gehuild had. Het achtjarige meisje snikte tegen haar moeder dat ze van haar juf geen muziek meer mochten maken op school. Die avond werd Nadia, die zelf een geschoold violiste was, bozer en bozer – ze kon niet slapen en zag nog steeds het teleurgestelde gezichtje van haar dochter voor zich. Zorgvuldig bedacht ze de tirade die ze voor de onderwijzeres zou afsteken.

Maar de volgende ochtend dacht Nadia er anders over en ze besloot eerst eens precies uit te zoeken wat er op school aan de hand was voordat ze in de aanval zou gaan. Ze ging vroeg naar school om de onderwijzeres voor de les te kunnen spreken. ‘Mijn dochter is dol op haar viool’, zei ze. ‘Ik vraag me af wat er gebeurd is dat kinderen niet langer op school kunnen oefenen.’ Tot haar verrassing begon de onderwijzeres te huilen. ‘Er is geen tijd meer voor muziek’, legde ze uit. ‘We moeten al onze tijd besteden aan basisvakken, zoals lezen en rekenen.’ Het was een verordening van het ministerie.

Even overwoog Nadia haar pijlen te richten op de overheid, maar toen zei ze: ‘Er moet toch een manier zijn om de kinderen zowel de basisvakken als muziek te leren?’ De onderwijzeres dacht even na. ‘Muziek is natuurlijk rekenen.’ Toen kwam Nadia op een lumineus idee. Als ze nu eens de basisvakken konden onderwijzen door middel van muziek? Ze staarde de onderwijzeres aan en ze begonnen allebei te lachen omdat ze op hetzelfde moment dezelfde gedachte hadden. De stroom van ideeën die daarop volgde was bijna magisch.

Al snel bracht Nadia als vrijwilliger zoveel mogelijk tijd in de klas van haar dochter door. Zij en de leerkracht onderwezen samen alle vakken met gebruikmaking van muziek. De leerlingen leerden breuken, niet alleen met getallen, maar ook met muzieknoten (twee achtste noten vormen één kwartnoot). Gedichten voorlezen werd veel gemakkelijker als de leerlingen ze mochten zingen. Geschiedenis kwam tot leven toen de kinderen de grote componisten en hun tijd bestudeerden en hun muziek speelden. Ze leerden zelfs iets van vreemde talen door volksliedjes uit andere landen te zingen.

De synergie tussen de muzikale moeder en de onderwijzeres was net zo belangrijk als de synergie tussen muziek en de basisvakken. De leerlingen leerden beide – in hoog tempo. Al snel wilden ook andere onderwijzers en ouders deze methode gebruiken. Na verloop van tijd raakte zelfs de overheid geïnteresseerd in dit derde alternatief.

Total quality

Toen managementprofessor W. Edwards Deming Amerikaanse industriëlen in de jaren veertig van de vorige eeuw wilde overtuigen van de noodzaak de kwaliteit van hun producten te verbeteren, kozen ze er in plaats daarvan voor om te bezuinigen op onderzoek en ontwikkeling en zich te richten op kortetermijnwinsten. Dit is een twee-alternatievenmentaliteit: je kunt hoge kwaliteit hebben of je kunt lage kosten hebben, maar niet beide. Iedereen wist dat. In Amerika zorgde de roep om kortetermijnwinsten voor voortdurende druk op producenten om op kwaliteit te bezuinigen, en zo ontstond een vicieuze cirkel. Er groeide een mentaliteit van: Waar kunnen we mee wegkomen? Hoe gebrekkig kunnen we dit product maken voordat de klant in opstand komt?

Deming werd in Amerika niet serieus genomen en vertrok naar Japan. Hij leerde mensen dat er in ieder fabricageproces fouten sluipen, en dat die fouten ten koste zullen gaan van het aantal klanten; daarom moet het doel van productie voortdurende terugdringing van het foutenpercentage zijn. Japanse industriëlen combineerden Demings idee met hun eigen kanban-filosofie die de zeggenschap over de productie in handen van de werknemers legt. Kanban betekent ‘markt’; werknemers kunnen op de fabrieksvloer onderdelen uitkiezen zoals winkelend publiek dat doet in een supermarkt. Er is voortdurend druk om betere onderdelen te produceren. Het resultaat van deze combinatie van ideeën was iets geheel nieuws: een alternatieve, derde weg: ‘Total Quality Management’. Het doel hiervan was voortdurend de kwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Er ontstond een mentaliteit van: Hoe kunnen we dit product verbeteren?

Ondertussen kostte het Amerikaanse fabrikanten, geplaagd door hun twee-alternatievenmentaliteit, moeite om te concurreren met Japanse auto’s en elektronica, die steeds betrouwbaarder en betaalbaarder werden. Op de lange duur had deze vicieuze cirkel een ondermijnend effect op de Amerikaanse zware industrie.

Een twee-alternatievenmentaliteit

Deze voorbeelden tonen aan dat er zonder derde-alternatiefmentaliteit geen synergie kan plaatsvinden. Mensen met een twee-alternatievenmentaliteit ten aanzien van een bepaald onderwerp kunnen geen synergie bewerkstelligen zolang ze niet toegeven dat synergie zelfs maar mogelijk is. Twee-alternatievendenkers zien alleen concurrentie, geen samenwerking; het is altijd ‘wij tegen de rest’. Mensen met een twee-alternatievenmentaliteit zien alleen valse dilemma’s; het is altijd ‘het gebeurt op mijn manier of het gebeurt niet’. Tweede-wegdenkers lijden aan een soort kleurenblindheid; ze zien alleen blauw of geel, nooit groen.

De twee-alternatievenmentaliteit is alomtegenwoordig. De meest extreme manifestatie ervan is oorlog, maar afgezien daarvan betekent het betrokken zijn bij een heftig debat. We zien het bij progressieve politici die hun oren dichthouden als er een conservatief aan het woord is, en andersom. We zien het als bazen de langetermijnbelangen van het bedrijf verkwanselen voor kortetermijnwinst, maar ook bij degenen die erop hameren dat ze ‘langetermijnvisionairs’ zijn terwijl het bedrijf voor hun ogen in elkaar stort omdat zij weigeren op korte termijn te denken. We zien het bij de godsdienstige man of vrouw die de wetenschap verwerpt en bij de wetenschapper die het belang van religie niet inziet. (In een universiteit in Londen lunchen wetenschappers niet in de eetzaal van de faculteit als er theologen aanwezig zijn!)

Mensen met een twee-alternatievenmentaliteit zien anderen vaak niet als individuen – ze zien alleen hun ideologieën. Ze hechten geen waarde aan verschillende standpunten, dus proberen ze die niet te begrijpen. Ze tonen voor de show misschien nog iets van respect, maar ze willen niet echt luisteren; ze willen manipuleren. Ze zijn altijd in de aanval omdat ze onzeker zijn: hun territorium, hun zelfbeeld, hun hele identiteit staat op het spel. Hun strategie bij het omgaan met verschillen is ‘zoek en vernietig’. Voor deze mensen is één plus één nul of minder. In een dergelijke omgeving is geen ruimte voor synergie.

Je vraagt je misschien af of het mogelijk is om met iedereen synergie te bewerkstelligen. Met cognitief of emotioneel beperkte mensen die weinig controle hebben over hun impulsen is het ongetwijfeld erg moeilijk. Natuurlijk kun je geen synergie voelen met een psychopaat. Maar de meeste mensen zijn gewone mensen. Bij twee-alternatievendenken ligt de bipolaire val op de loer, een val waar wij volkomen normale, rationele mensen gemakkelijk inlopen. Het ziet eruit als de volgende tabel: ‘De mensen in mijn kamp zijn [kies uit kolom A]. De mensen in jouw kamp zijn [kies uit kolom B]’:

A | B
Goed | Slecht
Grootmoedig | Harteloos
Intelligent | Dom
Wijs | Dwaas
Redelijk | Irrationeel
Deugdzaam | Gemeen
Flexibel | Leugenaars
Genieën | Idioten
Patriotten | Verraders
De beste mensen ter wereld | De slechtste mensen ter wereld

Ik dacht altijd dat de meeste volwassenen boven dit soort denken stonden, dat ze de complexiteit van de wereld waarin we leven begrepen. Als je vandaag de dag naar de media kijkt en naar de mensen die zeer riant leven van het versterken van een twee-alternatievenmentaliteit, dan weet ik dat nog zo net niet.

Bovendien wordt twee-alternatievendenken lastig als je te maken krijgt met een dilemma, in de zin van een probleem dat geen bevredigende oplossing lijkt te hebben. Ik hoor voortdurend over dit soort problemen en dat geldt vast ook voor jou. Een leraar zegt: ‘Ik kan niets met deze leerling beginnen, maar ik kan haar ook niet laten zitten.’ Een manager zegt: ‘Zonder extra kapitaal kunnen we dit bedrijf niet verder laten groeien, maar we kunnen pas meer kapitaal krijgen als we het bedrijf verder laten groeien: een klassieke catch 22.’ Een politicus zegt: ‘We kunnen het ons niet veroorloven om iedereen kwalitatief hoogwaardige medische zorg te bieden, maar we kunnen mensen die niet genoeg geld hebben ook niet aan hun lot overlaten.’ Een verkoopmanager zegt: ‘Mijn twee beste verkopers hebben een grote mond en ondermijnen elkaar voortdurend. Maar zonder hen zouden we onze beste klanten verliezen.’ Een vrouw zegt over haar man: ‘Ik kan niet met hem leven, maar ik kan ook niet zonder hem.’

De hoorns van een dilemma

Het kan pijnlijk zijn uit twee even slechte alternatieven te moeten kiezen. De oude Grieken stelden zich dit voor als gegrepen worden door de ‘hoorns van een dilemma’, omdat het ze deed denken aan de confrontatie met een stier die aanvalt: door welke van de twee hoorns je ook geraakt wordt, het resultaat is hetzelfde.

Ten overstaan van dit soort dilemma’s is de onzekerheid van de twee-alternatievendenker begrijpelijk. Sommige mensen gooien de handdoek in de ring. Anderen storten zich op één ‘hoorn’ van het dilemma en slepen iedereen hierin mee. Omdat ze zo geobsedeerd hun gelijk willen halen, verdedigen ze hun keuze met veel vertoon, al bloeden ze hevig. Nog weer anderen kiezen voor één hoorn die hun ondergang moet worden, omdat ze denken dat het zo hoort; ze zien geen derde alternatief.

We zien het niet altijd als we te maken hebben met een vals dilemma – en dat is jammer, omdat de meeste dilemma’s vals zijn. Je komt ze overal tegen. In enquêtes wordt gevraagd of je voor de republikeinse of de democratische oplossing bent. Bent u vóór of tegen het legaliseren van drugs? Is het goed of fout om dieren te gebruiken voor onderzoek? Bent u vóór of tegen ons? Dit soort vragen brengt ons niet verder dan twee opties (en dat is meestal wat de vraagsteller beoogt!). Toch zijn er voor mensen met een twee-alternatievenmentaliteit vrijwel altijd opties te vinden die verder gaan dan de twee uitersten van een dilemma. We vragen ons maar zelden af of er een beter antwoord is – een derde weg. Geen enquêteur zal je dat ooit vragen.

De grote middengroep

Een ondermijnende reactie op twee-alternatievendenken is ophouden met hopen. Bij ieder heftig debat is er een grote middengroep van mensen die zich met geen van beide extremen vereenzelvigt. Ze worden meestal afgestoten door de uitersten van het twee-alternatievendenken. Ze geloven in teamwerk en samenwerking en het standpunt van de andere partij in overweging nemen, maar ze zien geen mogelijkheden in een derde weg. Ze geloven helemaal niet dat er echte oplossingen zijn voor een conflict met de baas, een slecht huwelijk, een rechtszaak, of tussen Israël en Palestina. Zij zijn degenen die zeggen: ‘We kunnen niet met elkaar overweg… We passen niet bij elkaar… Er is geen oplossing.’

Ze geloven in compromissen en zien een compromis als de best mogelijke oplossing. Compromissen hebben een goede reputatie en ze hebben er waarschijnlijk voor gezorgd dat veel problemen niet verder uit de hand gelopen zijn. Volgens het woordenboek moeten beide partijen iets van hun eigen belangen ‘opgeven, opofferen of laten gaan’ om tot overeenstemming te komen. Dit noemen we een ‘verlies-verlies’-situatie, het tegenovergestelde van een ‘win-win’-situatie. Mensen houden misschien een tevreden gevoel over aan een compromis, maar nooit een opgetogen gevoel, de relatie is verzwakt. Het conflict laait maar al te vaak vanzelf weer op.

Omdat ze in een ‘verlies-verlies’-wereld leven, heeft de middengroep weinig hoop. Het zijn vaak de mensen die jaar in jaar uit voortploeteren op hun werk, maar die weinig van zichzelf en hun potentieel bijdragen. Ze zien het leven vaak door de achterhaalde bril van het industriële tijdperk. Het is hun taak om op het werk te verschijnen en mechanisch een functieomschrijving uit te voeren, niet om hun wereld te transformeren of een nieuwe toekomst te creëren. Het zijn goede spelers, maar ze zullen de regels van het spel niet veranderen. Niemand vraagt iets van hen.

Natuurlijk is hun scepsis een begrijpelijk verdedigingsmechanisme tegen twee-alternatievendenken. ‘Bekijk het allebei maar’ is hun onuitgesproken reactie als ze verstrikt raken in een loopgravenoorlog op hun werk of in een conflict tussen familieleden. En bij een leiderschapsverandering of een nieuwe strategie trekken ze onmiddellijk een muur op. ‘Weg met de oude werkwijzen, leve de nieuwe. We worden een afgeslankte, high-performance organisatie!’ Voor hen is dit geheimtaal voor ‘Zou het geen goed idee zijn om je secundaire arbeidsvoorwaarden op te geven/een salarisverlaging te accepteren/voortaan het werk van twee mensen te gaan doen, zodat onze jaarcijfers beter worden? Vind je niet dat iedereen iets zou moeten opgeven?’ Natuurlijk stemmen ze in. Hun wordt nooit iets gevraagd, ze worden gezien als inwisselbare onderdelen en ze hebben al lang geleden geleerd om geen hoop te koesteren.

De wijdverspreide plaag van het cynisme is daarom het trieste gevolg voor deze grote middengroep. Iedereen die enthousiast is, is verdacht. Er heerst minachting voor nieuwe ideeën. En als ze het woord synergie horen, krijgen ze onmiddellijk een allergische reactie. Ze hebben nooit echte synergie ervaren.

Het paradigma van synergie

Zoals we hebben gezien, zijn mensen die een synergetische denkwijze hanteren – zoals Gandhi en Deming en Nadia, de muzikale moeder – zeldzaam maar zeer invloedrijk, creatief en productief. Ze gaan er als vanzelf van uit dat ieder dilemma vals is. Zij zorgen voor paradigmaverschuivingen, zij herschrijven de regels van het spel.

Als we in navolging van deze mensen de manier van denken die bij het derde alternatief hoort willen overnemen, moeten we onze paradigma’s in vier belangrijke opzichten veranderen. (Zie de volgende figuur.) Onthoud wel dat deze paradigmaverschuivingen niet gemakkelijk zijn. Ze gaan tegen ons gevoel in. Ze leiden ons weg van egoïsme en naar oprecht respect voor anderen. Ze leiden ons af van de behoefte te allen tijde het ‘juiste’ antwoord te vinden, omdat we op zoek gaan naar het ‘betere’ antwoord. Ze leiden ons langs onvoorspelbare wegen, want niemand weet van tevoren hoe het alternatief van de derde weg eruitziet.

De volgende tabel zet de vier paradigma’s van gewoon, rechttoe rechtaan twee-alternatievendenken af tegen de paradigma’s van het derde-alternatiefdenken. Je kunt zien dat het twee-alternatievendenken in iedere nieuwe fase verder af komt te staan van creatieve oplossingen. Zonder de paradigma’s van het derde-alternatiefdenken zijn creatieve oplossingen onmogelijk. Ieder paradigma legt de basis voor het volgende; de volgorde van paradigma’s is dus belangrijk. Waarom is dat het geval?

| Twee-alternatievenmentaliteit | Derde-alternatiefmentaliteit
1 | Ik zie alleen mijn ‘kant’. | Ik beschouw mezelf als onafhankelijk van mijn ‘kant’.
2 | Ik stereotypeer jou. | Ik zie jou – als mens, niet puur als vertegenwoordiger van jouw ‘kant’.
3 | Ik verdedig mezelf tegen jou omdat jij ernaast zit. | Ik zoek je op omdat jij de dingen anders ziet.
4 | Ik val je aan. We voeren oorlog met elkaar. | Ik creëer synergie met jou. Samen creëren we een verbazingwekkende toekomst die niemand had kunnen voorzien.

Psychologen kunnen je vertellen dat de eerste voorwaarde voor helen en groeien ‘oprechtheid, echtheid of congruentie is’. Hoe minder we een masker of een façade ophouden, hoe groter de kans dat we synergie bereiken. Het eerste paradigma is dus ‘Ik zie mezelf’. Het betekent: ik ben me bewust van mezelf – ik heb mijn eigen motieven, onzekerheden en mijn vooroordelen onderzocht. Ik heb naar mijn eigen vooronderstellingen gekeken. Ik kan me authentiek opstellen tegenover jou.

De tweede voorwaarde is dat ik jou accepteer, dat ik me betrokken bij je voel, dat ik je waardeer. Carl Rogers, mijn persoonlijke held en een van mijn favoriete auteurs, noemt deze houding ‘onvoorwaardelijke positieve waardering’, een naar buiten gericht, positief gevoel voor de ander, omdat ik hem waardeer als een compleet mens en niet als een verzameling attitudes, gedragingen en opvattingen. Je bent voor mij geen ding, je bent een persoon. ‘Ik zie jou’ als een naaste, een kind van God.

De derde voorwaarde is empathisch begrip, en daar kan alleen sprake van zijn als ik de eerste twee paradigma’s geaccepteerd heb. Empathie betekent je inleven en daadwerkelijk begrijpen wat je beweegt. Empathie is zeldzaam; het gebeurt niet vaak dat je het geeft of krijgt. In plaats daarvan bieden we, zoals Rogers zegt: ‘een vorm van begrip die heel anders is: “Ik begrijp wat er met je aan de hand is.”’ Het effectieve paradigma daarentegen is: ‘Ik zoek je op’, om volledig te kunnen begrijpen wat er omgaat in je hart, je hoofd en je ziel, niet om een oordeel over je te vellen. Nieuwe ideeën gedijen het best in een sfeer van authentiek wederzijds begrip.

We moeten aan die eerste drie voorwaarden voldoen om de vierde voorwaarde te kunnen verwezenlijken. Dan kunnen we samen leren en toegroeien naar een echte ‘win-winsituatie’ die voor ons allebei nieuw is. ‘Er is synergie tussen ons’, maar alleen als ik echte positieve waardering voel voor jou en voor mezelf, en als ik goed begrijp wat er in je hart en je hoofd omgaat. ‘Er is synergie tussen ons’, maar alleen als ik de mentaliteit van schaarste, het idee dat er slechts twee mogelijkheden zijn waarvan er één niet deugt, achter me laat. ‘Er is synergie tussen ons’, maar alleen als ik een mentaliteit van overvloed hanteer, het idee dat er oneindig veel bevredigende, opwindende, creatieve alternatieven zijn waar we nog niet eens aan hebben gedacht.⁵

Paradigma 1: Ik zie mezelf

Het eerste paradigma betekent dat ik mezelf als een uniek mens zie, die in staat is onafhankelijk te oordelen en te handelen.

Wat zie ik als ik in de spiegel kijk? Zie ik een nadenkende, respectvolle, principiële persoon die openstaat voor andere ideeën? Of zie ik iemand die alle antwoorden al weet en die de mensen aan ‘de andere kant’ van het conflict minacht? Denk ik voor mezelf of wordt er voor mij gedacht?

Ik ben meer dan alleen ‘mijn kant’ van een discussie. Ik ben meer dan de optelsom van mijn vooroordelen, mijn partij en mijn vooropgezette meningen. Mijn ideeën zijn niet voorbestemd door mijn familie, mijn cultuur of mijn bedrijf. Om met George Bernard Shaw te spreken: ik ben geen egoïstisch mannetje vol ziekelijke wrok, dat zich beklaagt omdat de wereld niet meegaat in mijn – of ‘onze’ – manier van denken. Ik kan mentaal afstand nemen van mezelf en zien hoe mijn paradigma’s mijn handelen beïnvloeden.

Het paradigma ‘Ik zie mezelf’ staat in scherp contrast met het meer gangbare paradigma ‘Ik zie mijn kant’, zoals weergegeven in de volgende tabel. Tijdens ieder conflict bepaalt de manier waarop we de dingen zien wat we doen en bepaalt wat we doen welke resultaten we krijgen.

| Ik zie mezelf | Ik zie mijn ‘kant’
Zien | Ik zie mezelf als een creatief, zelfbewust mens die meer is dan de ‘kant’ waartoe ik behoor. Ik heb misschien bepaalde opvattingen gemeen met anderen of behoor misschien tot bepaalde groepen, maar die definiëren mij niet. Mijn denken komt van binnenuit. | Ik zie mezelf in termen van de groep waartoe ik behoor: mijn ‘kant’, mijn partij, mijn bedrijf, mijn land, mijn geslacht, mijn ras. Ik definieer mezelf als een conservatief, een werkende man, een feministe of een gangster in plaats van als een individu. Mijn denken komt van buitenaf.
Doen | Ik denk na over wat ik denk. Ik kijk kritisch naar mijn eigen opvattingen en naar die van anderen. | Ik denk wat mijn groep denkt. Ik heb gelijk – waarom zou ik kritisch naar mijn opvattingen kijken?
Krijgen | Creatieve samenwerking met andere mensen. | Destructieve conflicten met andere mensen.

Binnen een ineffectief paradigma zie ik mezelf als iemand die gedefinieerd wordt door iets buiten zichzelf; als gevolg hiervan komt alles waar ik waarde aan hecht van buiten. Gedefinieerd worden is vastgelegd of begrensd worden. Maar mensen zijn vrij om te kiezen wat ze willen zijn en doen; dat is de essentie van het mens-zijn. Als iemand zegt dat ze een milieuactiviste is, bedoelt ze eigenlijk dat ze een aantal opvattingen over het milieu deelt met een aantal andere mensen. Ze bedoelt zeker niet dat ze alleen maar milieuactiviste is – ze is ook vrouw, iemands dochter, misschien een echtgenote of iemands vriendin. Daarnaast zou ze ook musicus, juriste, kok of sportvrouw kunnen zijn.

Waar het om gaat, is dat geen van deze rollen haar volledig definieert. Als ze in de spiegel kijkt, zal ze, als het goed is, meer zien dan alleen de rollen die ze speelt. Ze ziet zichzelf – een nadenkende, onafhankelijke, creatieve persoonlijkheid die het begrip definitie overstijgt.

Als een leider zichzelf definieert als een rationele, praktische, nuchtere zakenman, kan hij wel eens op zijn ondergang afstevenen. Misschien neemt hij alle juiste beslissingen volgens de veronderstellingen van zijn MBA-cultuur en gaat hij toch failliet. Dat is niets nieuws; het gebeurt elke dag. Meer dan tweeduizend bedrijven hebben sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw de Fortune 500 gehaald; de overgrote meerderheid daarvan bestaat niet meer. We hebben door de financiële calamiteiten van de afgelopen jaren zelf kunnen zien hoe kwetsbaar dit nuchtere denken kan zijn. Waarnemers als managementprofessor Henry Mintzberg maken zich zorgen dat een arrogante MBA-cultuur medeschuldig is aan de cyclus van herhaaldelijke financiële meltdowns.⁶

Natuurlijk voelen we ons in hoge mate bepaald door onze cultuur. We zijn geneigd om ons te kleden, te praten, te eten, te spelen en te denken als de mensen met wie we ons identificeren. Het maakt niet uit of we directeuren, balletdansers, dominees, politici of politieagenten zijn. We dragen het bijbehorende uniform en luisteren naar de experts op ons vakgebied. We zien de films die we moeten zien. We praten zoals van ons verwacht wordt.

De filosoof Owen Flanagan zei het als volgt: ‘We worden geboren in families en gemeenschappen waar al een beeld van mensen bestaat. We hebben niets te zeggen over onze plaats in die ruimte van beelden waartussen we geboren worden. Het beeld is er al voordat wij er zijn, vaak al honderden jaren… Als we een leeftijd bereiken waarop we enige zeggenschap krijgen, werken we vanuit dat beeld, vanuit het verhaal dat we al volledig opgenomen hebben, een verhaallijn die al deel uitmaakt van ons zelfbeeld.’⁷ We kunnen dappere verdedigers van dat zelfbeeld worden, ook al gaat het steeds minder over onszelf en steeds meer over een van buitenaf opgelegd beeld.

Echte identiteitsdiefstal

Je hoort veel over diefstal van identiteit als iemand je portefeuille steelt en jouw identiteit aanneemt en je creditcards gebruikt. Maar een ergere vorm van identiteitsdiefstal is te worden opgeslokt door definities die anderen van je hebben geformuleerd. Je gaat zo op in externe agenda’s, culturele geschiedenis, politieke en sociale druk, dat je het gevoel van wie je bent en wat je met je leven zou kunnen doen kwijtraakt. Ik noem dit ‘echte identiteitsdiefstal’. Deze identiteitsdiefstal is zeer reëel en gaat maar door, omdat mensen geen onderscheid maken tussen hun eigen geest en de geest van de cultuur.

Onze politici raken verlamd door identiteitsdiefstal. Zelfs degenen die de beste bedoelingen hebben, die van start gaan met een vrije geest en een hoge mate van integriteit, staan toe dat hun identiteit hun wordt afgenomen. Hun gedrag wordt bepaald door de kracht van twee-alternatievendenken en niet door hun onafhankelijke oordeel. Zoals een voormalig congreslid opmerkt: ‘Ze klitten hulpeloos samen achter de partijlijnen. Het begint erop te lijken dat er geen uitweg meer is.’⁸

Zodra de mens de spiegel maakte, begon hij zijn ziel te verliezen. Hij ging zich meer zorgen maken om zijn imago dan om zichzelf. Dus vertelt hij zichzelf een verhaal dat is afgestemd op het sociale imago:

‘Ik heb een hekel aan die politieke bijeenkomsten, maar als goed partijlid moet ik erbij zijn.’

‘Daar is die vent van de andere partij. Zijn beurt om te spreken. Ik snap niet waarom ze daar hun tijd mee verdoen.’

‘Hoe is het mogelijk dat mensen dat soort dingen geloven? Waarom gebruiken ze hun gezond verstand niet? Ik ben een gewoon rechttoe rechtaan, gezond-verstandtype. Waarom zijn ze niet zoals ik? Zijn ze soms blind?’

‘Nou, daar zit wel wat in, wat hij zegt. O nee, wacht. Dat kan helemaal niet. Hij is van het andere kamp.’

‘Ik snap niet hoe zo’n verstandige man zo eigenwijs kan zijn.’

Het kan een klap voor ons culturele zelfbeeld zijn als we de waarde van een ander cultureel beeld onderkennen. (‘Bedoel je dat we niet het gelijk aan onze kant hebben, dat we niet de waarheid in pacht hebben? Kan de andere kant ook een heel klein beetje gelijk hebben?’) Toch ligt het in ieders vermogen om het culturele beeld van jezelf te overstijgen. We kunnen uitstijgen boven de uniformen die we dragen, de opvattingen die we van oudsher huldigen en alle andere symbolen van gelijkheid.

Om te beginnen zijn we geen voorgeprogrammeerde machines. Anders dan een auto of een klok of een computer hebben we allemaal het specifiek menselijke vermogen om verder te kijken dan onze culturele programmering. We zijn ons bewust van onszelf. Dit bewustzijn betekent dat we mentaal buiten onszelf kunnen treden en onze opvattingen en ons handelen kunnen beoordelen. We kunnen over ons denken nadenken. We kunnen vraagtekens zetten bij onze veronderstellingen. Een machine kan dat niet. Als bewuste mensen zijn we vrij om onze eigen keuzes te maken, we zijn creatief en we hebben een geweten. Dit inzicht in onszelf geeft ons vertrouwen.

Maar we kunnen onszelf nooit volledig zien door onze eigen ogen. Als we in de spiegel kijken, zien we maar een deel van onszelf. We hebben blinde vlekken. Mensen met een twee-alternatievenmentaliteit die te maken krijgen met een conflict, stellen maar zelden hun eigen programmering ter discussie. Ze gaan af op culturele vooronderstellingen die hun volkomen rationeel lijken, maar die altijd al ontoereikend zijn. Dankzij synergie zullen we niet alleen over anderen leren, maar ook over onszelf – dat is onvermijdelijk. Dit inzicht zorgt ervoor dat we bescheiden blijven.

Als ik mezelf echt zie, zie ik ook mijn culturele neigingen. Ik zie waar ik aanvulling nodig heb, waar ik incompleet ben. Ik zie hoe ik onder druk sta. Ik zie de verwachtingen die anderen van me hebben en ik zie mijn ware motieven.

Maar ik kan ook verder kijken dan alleen mijn eigen cultuur. Ik kan een bijdrage leveren omdat ik een uniek perspectief heb. Ik zie de invloed die ik kan hebben. Ik zie mezelf niet als een slachtoffer van mijn omstandigheden, maar als een schepper van de toekomst.

Als je erover nadenkt, begrijpt degene die zichzelf echt ziet deze creatieve paradox – dat hij zowel begrensd als grenzeloos is. Deze mensen verwarren hun mentale kaart niet met het feitelijke territorium. Ze weten dat ze blinde vlekken hebben, maar ook een onbegrensd potentieel. Daarom kunnen ze zowel bescheiden als zelfverzekerd zijn.

De meeste conflicten ontstaan vanuit een gebrekkig inzicht in deze paradox over onszelf. Degenen die te zelfverzekerd zijn ontbreekt het aan zelfinzicht. Als ze zich niet realiseren dat hun eigen perspectief per definitie beperkt is, staan ze erop dat iets op hun manier gebeurt. (‘Ik loop al lang genoeg mee om te weten dat ik gelijk heb.’) Het is onvermijdelijk dat ze slechte resultaten behalen en gaandeweg mensen kwetsen. Degenen die maar doorgaan over hun beperkingen worden afhankelijk. Ze zien zichzelf als slachtoffer en leveren niet de bijdrage die ze zouden kunnen leveren.

Ik noem dit een creatieve paradox, omdat alleen degenen die erkennen dat ze niet over alle antwoorden beschikken op zoek gaan naar antwoorden, en alleen degenen die hun eigen potentieel erkennen over de moed en het zelfvertrouwen beschikken om op zoek te gaan. Zoals Eliezer Yudkowsky, een onderzoeker van kunstmatige intelligentie, ooit zei: ‘De eerste stap in het vinden van een derde weg, is besluiten ernaar op zoek te gaan.’

Mijn zoon David heeft zijn hele leven naar het derde alternatief gezocht. Dit is wat hij erover te zeggen heeft:

Het derde alternatief vormt de basis voor al je interacties. Iedereen zou zo moeten denken. De manier waarop mijn vader me dat heeft ingeprent is de belangrijkste les die ik van hem heb geleerd.

Toen ik studeerde, probeerde ik toegelaten te worden tot een bepaald vak dat ik moest volgen om te kunnen afstuderen, maar ik kreeg het standaardantwoord te horen: ‘Sorry, maar we zitten vol, je kunt er niet meer bij.’ Dus ging ik met mijn vader praten en vroeg hem wat ik moest doen. Hij zei: ‘Zet door! Ga op zoek naar een derde alternatief. Als ze zeggen dat er geen plaats is, zeg dan dat je je eigen stoel meeneemt of dat je het niet erg vindt om de hele tijd te moeten staan. Zeg dat je hoe dan ook dat vak wilt volgen. Zeg dat je weet dat er mensen zullen uitvallen en dat je gemotiveerder bent dan die mensen en dat je zult laten zien hoe gemotiveerd je bent.’ En ik werd toegelaten!

Als kind vond ik het idee van het derde alternatief vreselijk onbesuisd, schaamteloos. Maar toen ik het ging toepassen, was ik verbaasd over het effect van steeds maar weer proberen een manier te vinden om gedaan te krijgen wat gedaan moest worden.

Ik kreeg ooit een heel slecht cijfer voor gezondheidsleer. De leraar gaf ons een onvoorstelbaar moeilijk proefwerk dat iedereen verbijsterde. Dus ik ging naar mijn vader en zei: ‘Wat moet ik doen? Zo’n cijfer kan ik niet op mijn lijst hebben.’ Hij zei dat ik met de leraar moest gaan praten om een manier te vinden om een hoger cijfer te halen. Ik ging naar de leraar en zei: ‘Ik heb het proefwerk heel slecht gemaakt, net als veel andere mensen, maar er moet toch iets zijn wat ik kan doen om een betere beoordeling te krijgen.’ Hij antwoordde met alle gebruikelijke nee’s en uiteindelijk vroeg hij me wat ik aan sport deed. Ik zei dat ik als loper in het atletiekteam zat. Hij zei: ‘Als je de 400 meter in minder dan vijfenvijftig seconden kan lopen, dan krijg je een negen.’ In die tijd liep ik de 400 meter in tweeënvijftig seconden – deze docent gezondheidsleer liep duidelijk een beetje achter met zijn ideeën over een snelle tijd. Ik liet mijn vriend de stopwatch hanteren en ik liep met gemak tweeënvijftig seconden en ik kreeg een negen. Dit was zo’n geval van volhouden en op zoek gaan naar een derde alternatief.

Omdat ik was opgegroeid met dit idee van altijd op zoek gaan naar een derde alternatief, werd het deel van mij. Het is geen kwestie van opdringerig, brutaal of onaangenaam zijn, ik accepteer alleen niet snel een ‘nee’. Er is altijd een derde alternatief.

Davids ervaringen zijn eenvoudige voorbeelden van hoe we in onszelf de basis voor de derde weg kunnen leggen. Hijzelf is ook een voorbeeld van hoe we kunnen herdefiniëren wie we zijn, door het verhaal dat we onszelf over onszelf vertellen te veranderen.

De belangrijkste macht die we hebben

Onze paradigma’s en culturele conditionering vormen het verhaal van onze levens. Ze hebben allemaal een begin, een plot en hoofdrolspelers. Soms zijn er zelfs helden en slechteriken. De grote plot wordt gevormd door talloze subplots. Er zitten cruciale wendingen in het verhaal.

Maar het meest cruciale element is conflict. Zonder conflict geen verhaal. Ieder goed verhaal bevat een of andere worsteling: van een held met een schurk of met de tijd; van een hoofdrolspeelster met haar geweten; van een man met zijn eigen beperkingen. Stiekem zien we onszelf als de held van ons eigen verhaal (en in sommige duistere, vaak essentiële situaties als onze eigen vijand). Iemand met een twee-alternatievenmentaliteit speelt de rol van de uitgebuite held die in gevecht is met de vijand.

Maar er is een derde stem in het verhaal, die noch van de held noch van de slechterik is. En dat is de stem die het verhaal vertelt. Als we ons echt bewust zijn van onszelf, beseffen we dat we niet alleen hoofdrolspeler, maar ook verteller zijn in ons eigen verhaal. We zijn niet alleen geschreven, maar ook de schrijver.

Mijn verhaal is slechts onderdeel van veel grotere verhalen – het verhaal van een familie, een gemeenschap en van een hele cultuur. Ik heb misschien niet zoveel invloed op hoe die verhalen verlopen, maar ik kan in hoge mate bepalen hoe mijn eigen verhaal verloopt. De volgende waarneming van journalist David Brooks bevat veel wijsheid:

Naast alle dingen waar we geen controle over hebben, hebben we wel enige controle over ons eigen verhaal. We hebben bewust invloed op het verhaal dat we gebruiken om de wereld begrijpelijker te maken. Er zit individuele verantwoordelijkheid in het selecteren en voortdurend herzien van het verhaal dat we onszelf in grote lijnen over onszelf vertellen.

De verhalen die we onszelf vertellen, helpen ons vervolgens weer om de wereld te interpreteren. Ze leiden ertoe dat we bepaalde dingen als heilig beschouwen en andere walgelijk vinden. Zij vormen het raamwerk dat onze wensen en doelen vormt. Dus hoewel verhalen vertellen misschien vaag en intellectueel lijkt, is het in feite zeer krachtig. De belangrijkste macht die we hebben is de macht om de juiste bril te kiezen waardoor we de werkelijkheid zien.⁹

Mijn zoon David vertelt vaak hoe hij zijn eigen stoel meenam naar college. Hij gebruikt het om aan te geven hoe simpel en krachtig derde-alternatiefdenken kan zijn. Maar op een dieper niveau is dit kleine verhaal een belangrijke subplot in het grotere verhaal dat hij zichzelf over zichzelf vertelt, dat hij zich niet laat beperken door twee-alternatievendenken, dat hij de baas is over wat Brooks ‘het grote verhaal’ van zijn leven noemt.

In de plot van ons leven zijn we niet alleen de hoofdpersoon. We zijn ook de verteller, degene die bepaalt hoe het verhaal zich ontvouwt. Ik heb zoveel mensen ontmoet die het aan dit simpele inzicht ontbreekt en die zich in een of ander nachtmerrieachtig conflict gevangen voelen alsof het niet in hun vermogen ligt om het verhaal te veranderen. Ik heb ruziënde stellen gezien waarvan elk van de partners zichzelf uitriep tot held in de omgang met ‘die slechterik’, waarbij ze voortdurend voorbijgaan aan het feit dat ze niet alleen in het verhaal zitten, maar ook de schrijvers van dat verhaal zijn! Ze werpen tegen dat ze niet langer verliefd zijn, en zijn verbijsterd als ik ze erop wijs dat ze allebei volkomen vrij zijn om van elkaar te houden, als ze daarvoor kiezen. De notie ‘verliefd zijn’ is louter passief; de notie ‘houden van’ is actief – het is een werkwoord. ‘Liefde’ (het gevoel) is de vrucht van ‘liefhebben’ (het werkwoord). Mensen hebben het vermogen om liefhebbende dingen voor elkaar te doen, net zo goed als ze het vermogen hebben om hatelijke dingen ten aanzien van elkaar te doen. Zij – en niet iemand anders – schrijven het script.

Ik zei eerder al dat onze levens op verhalen lijken, in de zin dat ze allemaal een begin hebben. Een verhaal heeft ook een middengedeelte en een slot. De meesten van ons bevinden zich ergens in dat middengedeelte. Het is aan ons om te beslissen hoe het verhaal afloopt.

De derde weg begint altijd bij jezelf. Hij werkt van binnen naar buiten, vanuit je diepste zelf, vanuit een basis van zelfvertrouwen en bescheidenheid. Het komt voort uit het paradigma van bewustzijn van jezelf, dat je in staat stelt om buiten jezelf te staan en je eigen vooroordelen te observeren en te overwegen. Het komt voort uit de erkenning dat je je eigen verhaal schrijft en uit de bereidheid het zo nodig te herschrijven – omdat je wilt dat het goed afloopt.

Denk er maar eens over na. Als je je in een conflictsituatie bevindt, stel jezelf dan de vraag:

• | Wat is mijn verhaal? Moet ik het script veranderen?
• | Waar heb ik mogelijk blinde vlekken over mezelf?
• | Hoe heeft mijn culturele programmering mijn denken beïnvloed?
• | Wat zijn mijn ware motieven?
• | Zijn mijn veronderstellingen juist?
• | In welk opzicht zijn mijn veronderstellingen onvolledig?
• | Draag ik bij aan het resultaat – de afronding van het verhaal – dat ik echt wil?

Paradigma 2: Ik zie jou

Bij het tweede paradigma gaat het erom dat je anderen als mensen ziet en niet als dingen.

Als we naar anderen kijken, wat zien we dan? Zien we een individu, of zien we leeftijd, sekse, ras, politieke voorkeur, handicap, nationale herkomst of seksuele geaardheid? Zien we een lid van een ‘buitengroep’ of van een ‘binnengroep’? Of zien we daadwerkelijk de uniciteit, de kracht, de gaven van ieder afzonderlijk individu? Misschien zien we vooral onze eigen ideeën, vooroordelen en misschien zelfs wel vooringenomenheden over hem.

We weten allemaal wanneer iemand een houding aanneemt, wanneer we met de echte persoon te maken hebben of met een façade. De vraag is: ben ik zo iemand? Of ben ik iemand die met eerlijk authentiek respect naar anderen kijkt?

Het paradigma ‘Ik zie jou’ staat in scherp contrast met het karakteristieke paradigma ‘Ik stereotypeer jou’, zoals te zien is in de volgende tabel. Vergeet niet dat wat we zien bepaalt wat we doen, en dat wat we doen bepaalt welke resultaten we krijgen.

| Ik zie jou | Ik stereotypeer jou
Zien | Ik zie een compleet mens die begiftigd is met aangeboren waarde, talenten, passies en krachten die uniek zijn in het universum. Je bent meer dan jouw ‘kant’. Je verdient waardigheid en respect. | Ik zie de groep waartoe je behoort: jouw ‘kant’, jouw partij, jouw geslacht, jouw nationaliteit, jouw bedrijf, jouw ras. Je bent een symbool, een ‘ding’, een liberaal, een baas, een Latino of een moslim in plaats van een unieke persoon.
Doen | Ik toon echt respect voor jou. | Ik negeer je of ik doe alsof ik je respecteer.
Krijgen | Een sfeer van synergie waarin we samen veel sterker zijn dan alleen. | Een sfeer van vijandigheid. We worden ondermijnd door onze verschillen en onze vijandschap jegens elkaar.

Het ‘Ik zie jou’-paradigma is fundamenteel een kwestie van karakter. Het draait om liefde, generositeit, alomvattendheid en eerlijke bedoelingen. Met het ‘Ik stereotypeer jou’-paradigma kun je er niet volledig op vertrouwen dat ik zowel mijn eigen als jouw belangen nastreef, en een derde weg is niet mogelijk. Als ik naar jou kijk, zie ik slechts de vertegenwoordiger van één kamp. Ik gedraag me misschien correct tegenover jou, maar mijn respect voor jou als persoon is in feite geveinsd.

Ik noem het effectieve paradigma ‘Ik zie jou’, vanwege een wijs inzicht dat afkomstig is van de Bantoevolkeren in Afrika. In die cultuur begroeten mensen elkaar met de woorden ‘Ik zie jou’. Dit betekent: ‘Ik erken je unieke individualiteit.’ Het is alsof je zegt: ‘Mijn menselijkheid is onlosmakelijk verbonden met de jouwe.’ Dat maakt allemaal deel uit van de ubuntu-spirit.

Het begrip ‘ubuntu’ is erg moeilijk te vertalen. Het betekent zoiets als ‘menselijkheid’, maar meer dan dat betekent het dat ‘de mens afhankelijk is van andere mensen om een mens te zijn’. Welzijnsdeskundige Elizabeth Lesser legt het zo uit: ‘Ik heb jou nodig om mij te zijn, en jij hebt mij nodig om jou te zijn.’ Een voorbeeld helpt ons om dit unieke Afrikaanse concept te begrijpen: ‘Een uitspraak als “Mary heeft ubuntu” zou betekenen dat Mary bekendstaat als een zorgzaam, betrokken iemand die trouw aan al haar sociale verplichtingen voldoet.’ Maar er is meer: ‘Zonder ubuntu weet Mary niet dat ze mooi is, of intelligent, of grappig. Mary begrijpt haar eigen identiteit alleen in relatie tot andere mensen.’¹⁰

Een andere manier om ubuntu te begrijpen is door naar het tegendeel ervan te kijken: stereotypering. Stereotypering betekent dat je de dingen die ons tot unieke individuen maken uit het plaatje verwijdert. We zeggen: ‘Ja, hij is verkoper – agressief, pusherig.’ ‘Zij is zo vol van zichzelf – ze denkt altijd dat alles om haar draait.’ ‘Hij is een typische A-persoonlijkheid.’ ‘Hij is een rotzak.’ ‘Hij is een financiële jongen.’ ‘Wat dacht je dan? Hij is geen volhouder.’ ‘Zij is zo iemand die altijd probeert hogerop te komen.’ Het lukt ons niet om deze mensen als individuen te zien; we zien ze alleen als types.

In de geest van ubuntu betekent andere mensen echt zien dat je openstaat voor wat alleen zij kunnen brengen: hun talenten, intelligentie, ervaringen, wijsheid en andere perspectieven. In een ubuntu-samenleving hoeven reizigers geen proviand mee te nemen; degenen die ze onderweg tegenkomen zorgen ervoor dat in hun behoeften wordt voorzien. Maar deze tastbare gaven zijn slechts tekenen van de veel grotere gift van het zelf. Als we de gift van het zelf weigeren of onderwaarderen, zijn we niet langer vrij om van elkaars capaciteiten te profiteren.

Als Orland Bishop, directeur van de multiculturele organisatie Shade Tree in Watts, Californië, de betekenis van ubuntu uitlegt, heeft hij het over wat we verliezen als we elkaar niet echt zien: ‘Onze huidige samenleving heeft de mens vrijheden afgenomen, niet omdat de ene cultuur de andere onderdrukt, maar omdat we het vermogen zijn kwijtgeraakt om ons voor te stellen wat zien betekent, wat deze innerlijke vermogens echt betekenen.’¹¹

De ubuntu-spirit is essentieel voor derde-wegdenken. In een conflictsituatie kan ik alleen synergie met jou krijgen als ik je als meer beschouw dan een symbool van de tegenstander. De ubuntu-spirit is meer dan alleen de notie dat ik me respectvol tegenover jou moet gedragen. Het betekent dat mijn menselijkheid verbonden is met de jouwe – dat als ik jou minder menselijk maak door mijn gedrag, ik mezelf ook minder menselijk maak. Hoe komt dat? Omdat als ik jou reduceer tot de status van ding, ik mezelf ook tot ding maak.

Kortgeleden reed een vriendin van mij door de stad, toen een andere automobilist naar haar begon te toeteren en te zwaaien. Ze minderde vaart omdat ze dacht dat er iets met haar auto was. Maar de andere bestuurder gaf gas tot hij naast haar reed, schreeuwde obsceniteiten over een zekere politicus en reed haar bijna van de weg af. Toen realiseerde ze zich dat ze een bumpersticker op haar auto had waarop deze politicus werd aangeprezen. Voor de boze automobilist was ze niet langer een medemens; ze was een ding geworden, een bumpersticker, een verafschuwd symbool.

De boze man verontmenselijkte mijn vriendin, maar al doende deed hij ook afbreuk aan zijn eigen menselijkheid. Hij heeft waarschijnlijk een huis, een baan, een gezin. Er zullen waarschijnlijk mensen zijn die van hem houden. Maar op dat moment werd hij minder dan menselijk, hij werd het botte instrument van een ideologie.

Dit verontmenselijken van anderen – wat we vaak stereotypering noemen – ontstaat uit een diep gevoel van onzekerheid. Hier begint ook het conflict. Psychologen weten dat de meesten van ons vooral negatieve dingen over anderen onthouden, meer dan positieve dingen. ‘We houden mensen verantwoordelijk voor hun slechte gedrag en geven hun onvoldoende erkenning voor goed gedrag’, aldus de eminente psycholoog Oscar Ybarra. Hij denkt dat dat gebeurt omdat anderen in een negatief daglicht stellen ons helpt om ons superieur aan hen te voelen. Ybarra heeft ontdekt dat als mensen beginnen met een gezonde, realistische waardering van zichzelf, de negatieve herinneringen vervagen.¹² Daarom gaat het paradigma ‘Ik zie mezelf’ vooraf aan het paradigma ‘Ik zie jou’.

Mensen zijn geen dingen

In zijn beroemde boek Ich und Du betoogt de grote filosoof Martin Buber dat we ons al te vaak tot elkaar verhouden als objecten, niet als mensen. Een object is een Het, een persoon is een Gij. Als ik een persoon als een Het behandel, als een object dat ik voor mijn eigen doelen kan gebruiken, word ik zelf ook een Het, niet langer een levend wezen maar een machine. De relatie tussen Ik en Het is niet dezelfde als die tussen Ik en Gij. ‘De mensheid van louter Het die men zich voorstelt… heeft niets gemeen met een levende mensheid’, aldus Buber. ‘Als je Het de overhand laat krijgen, zal de continu groeiende wereld van Het je overspoelen en je de realiteit van je eigen Ik ontnemen.’

Als we andere mensen reduceren tot de status van ding, denken we dat we meer greep op ze hebben. Daarom gebruiken bedrijven voor hun werknemers de ironische aanduiding ‘human resources’, alsof ze gewoon een van de vele kostenposten op de balans zijn, zoals belastingen of openstaande facturen. Daarom worden de meeste mensen in de meeste bedrijven alleen maar gezien in termen van hun functie, hoewel ze veel meer creativiteit, vindingrijkheid, vernuftigheid, intelligentie en talent hebben dan hun baan vraagt of zelfs maar toestaat! De kosten aan gemiste kansen als mensen louter als dingen worden gezien zijn zeer hoog. Op geen enkele balans vind je de verbluffende omvang van het potentieel van mensen en hun capaciteiten.

Buber zegt daarover: ‘Als ik een mens tegemoet treed als mijn Gij… is hij geen ding tussen de andere dingen.’¹³

Buber gebruikt de term Gij omdat deze meer suggereert dan alleen oppervlakkig respect; het roept ook een soort eerbied op voor de ander. Het duidt op intimiteit, openheid en vertrouwen. Een ander als een Het zien duidt op afstandelijkheid en onverschilligheid. Het bevordert uitbuiting.

Ik heb oprecht te doen met de kleine geesten die deze eerbied niet voelen. Als je iemand anders kunt begrijpen – zonder de drang hem te overheersen of te manipuleren – betreed je heilige grond; het is een uiterst verrijkende ervaring. Carl Rogers beschrijft welsprekend wat deze ervaring voor hem betekent:

Een van de meest bevredigende ervaringen die ik ken… is het waarderen van [een] individu, zoals ik een zonsondergang waardeer. Een mens is net zo mooi als een zonsondergang, als ik daarvoor opensta. Misschien is de reden waarom we een zonsondergang echt kunnen waarderen juist wel dat we er geen controle over hebben. Als ik naar een zonsondergang kijk, zoals ik laatst deed, hoor ik mezelf niet zeggen: ‘Zwak het oranje in de rechterhoek een beetje af, breng wat meer paars aan langs de onderkant en gebruik wat meer roze in de kleur van de wolken.’ Dat doe ik niet. Ik probeer geen greep te krijgen op een zonsondergang. Ik kijk vol ontzag hoe die zich voltrekt.¹⁴

Het verlies van dat gevoel van ontzag in aanwezigheid van een ander mens is misschien wel een van de grootste menselijke tragedies.

In 1964 begon vrijheidsstrijder Nelson Mandela aan zijn 27-jarige gevangenisstraf op het desolate Robbeneiland. Als jonge jurist was hij in opstand gekomen tegen het apartheidssysteem dat zwarte Afrikanen zoals hij onderdrukte. ‘Talloze kleineringen en vernederingen, en talloze momenten die ik me niet meer herinner, brachten in mij een woede naar boven, een rebellie, een verlangen om te vechten tegen het systeem dat mijn mensen in de gevangenis zette’, vertelt hij.¹⁵ In de gevangenis maakte hij meer van hetzelfde mee, en in eerste instantie raakte hij nog verbitterder.

Maar geleidelijk aan veranderde er iets in Mandela’s hart. Jaren nadat hij was vrijgelaten, had ik een persoonlijke ontmoeting met hem. Ik vroeg: ‘Hoelang duurde het voordat u geen wrok meer voelde voor uw bewakers, die u martelden en zo kleinerend behandelden?’ Hij antwoordde: ‘Dat duurde ongeveer vier jaar.’ Ik vroeg hem waar die verandering vandaan kwam en hij zei: ‘Ze spraken onder elkaar over hun relaties, hun gezinnen, en ik realiseerde me dat ook zij slachtoffers waren van het apartheidssysteem.’

Eén jonge cipier, Christo Brand, beschreef zijn persoonlijke reis als volgt: ‘Toen ik op Robbeneiland begon, werd me verteld dat de mannen die we bewaakten niet beter waren dan beesten. Sommige cipiers haatten de gevangenen en behandelden hen zeer wreed.’¹⁶ Maar toen kreeg hij de taak toezicht te houden op Nelson Mandela. ‘Toen ik naar de gevangenis kwam, was Nelson Mandela al zestig. Hij was nuchter en hoffelijk. Hij behandelde me met respect en mijn respect voor hem groeide. Na een tijdje ontstond er iets van vriendschap, ook al was hij een gevangene.’

Deze vriendschap veranderde Christo Brands leven. Hij begon Mandela gunsten te verlenen, smokkelde brood voor hem binnen en bracht hem boodschappen. Hij overtrad zelfs de regels om Mandela in de gelegenheid te stellen zijn pasgeboren kleinzoon te zien en in zijn armen te houden. ‘Mandela was bang dat ik gesnapt zou worden en straf zou krijgen. Hij schreef mijn vrouw om haar te vertellen dat ik moest blijven studeren. Zelfs als gevangene moedigde hij zijn cipier aan om te studeren.’

Mandela was zeer toegewijd aan Brands zoontje Riaan, die hem mocht bezoeken en van hem ging houden alsof Mandela een grootvader was. Later, toen Mandela president van Zuid-Afrika was, verstrekte zijn onderwijsfonds een beurs aan Riaan.¹⁷

Voor zowel Nelson Mandela als Christo Brand ontwikkelde hun relatie zich van Ik-Het naar Ik-Gij. De jonge man die zwarte Afrikanen als beesten beschouwde, ging van zijn oude gevangene houden en werd een tegenstander van het apartheidssysteem. De oude man die blanken als zijn vijanden had gezien kreeg een zwak voor de jonge cipier. Dit was slechts één episode uit wat Mandela zijn ‘lange mars naar vrijheid’ van zijn eigen vooroordelen noemt.

Mandela schrijft: ‘Het was tijdens die lange eenzame jaren dat mijn honger naar de vrijheid van mijn eigen mensen veranderde in honger naar de vrijheid van alle mensen, blank en zwart. Ik was ervan overtuigd dat de onderdrukker net zo goed moest worden bevrijd als de onderdrukte… De onderdrukte en de onderdrukker zijn allebei evenzeer beroofd van hun menselijkheid.’¹⁸ Vanwege dit soort inzichten zeggen zijn mensen dat Mandela ubuntu heeft.

Deze transformaties vinden plaats als relaties authentiek en persoonlijk worden. Mandela en Brand gingen elkaar als mensen zien en niet langer als vertegenwoordigers van de gehate tegenstanders. Als we elkaar uiteindelijk écht zien, ‘vangen we een glimp op van het betere… wanneer de wereld wordt overspoeld door een geest van compassie en een ongelofelijke generositeit; wanneer we voor korte tijd met elkaar verbonden zijn door de banden van een betrokken mensheid.’¹⁹ Dat is de kracht van het ‘Ik zie jou’-paradigma.

Binnen het ‘Ik zie jou’-paradigma is mijn respect voor jou authentiek, niet geveinsd. Ik zie jou, niet jouw kant van het conflict. Ik weet dat jouw verhaal overvloedig en complex is en vol zit met ontzagwekkende inzichten.

Binnen het ‘Ik zie jou’-paradigma zijn jij en ik samen ongekend sterk, omdat jouw sterke kanten en mijn sterke kanten elkaar aanvullen. Er is nergens een combinatie zoals die van jou en mij. We kunnen samen een derde weg vinden. Binnen het paradigma van stereotypering zou dit onmogelijk zijn.

Binnen het ‘Ik zie jou’-paradigma heb ik ubuntu, een ruime cirkel van empathie. Als ik jou echt zie, ben ik voorbestemd om je te begrijpen, om te voelen wat jij voelt, en zo de kans op conflicten te minimaliseren en de kans op synergie met jou te maximaliseren. Als je daarentegen buiten mijn cirkel van empathie staat, kan ik niet voelen wat jij voelt of zien zoals jij ziet, en jij en ik kunnen afzonderlijk nooit zo sterk, begrijpend of innovatief zijn als we samen zouden kunnen zijn.

Ik moedig je aan om dit paradigma serieus te nemen in je privéleven. Denk aan een of twee mensen – collega’s, vrienden, familieleden – die er behoefte aan hebben gezien te worden. Je begrijpt wel wat ik daarmee bedoel. Hebben ze reden om aan te nemen dat je hen negeert, niet waardeert of dat je respect geveinsd is? Praat je achter hun rug om over hen? Zie je ze als symbolen, of zie je ze als echte mensen met sterke en zwakke kanten, eigenheid en inconsequenties, verbazingwekkende gaven en vreselijke blinde vlekken – net zoals jij?

Paradigma 3: Ik zoek je op

Dit paradigma draait om het opzettelijk opzoeken van tegengestelde standpunten in plaats van deze te vermijden of jezelf ertegen te verdedigen.

Als iemand de dingen anders ziet dan jij, kun je het best reageren met: ‘Je bent het niet met me eens? Dan moet ik eens goed naar je luisteren!’ Maar dan moet je het wel menen.

De beste leiders ontkennen of onderdrukken conflicten niet. Ze zien conflicten als een kans om verder te komen. Ze weten dat er geen groei, geen ontdekking, geen innovatie – en zelfs geen vrede – mogelijk is tenzij de moeilijke kwesties aan de oppervlakte worden gebracht en op een eerlijke manier worden aangepakt.

In plaats van iemand die het niet met je eens is te negeren, te degraderen of te ontslaan, gaat de effectieve leider naar hem toe en zegt: ‘Als iemand met jouw intelligentie, competentie en inzet het niet met me eens is, dan moet er iets zijn wat ik niet goed begrijp en ik wil het graag begrijpen. Je hebt een perspectief, een referentiekader waar ik nog eens naar moet kijken.’

Ik noem dit paradigma ‘Ik zoek je op’ om uiting te geven aan de grote verschuiving in het denken die nodig is voor de derde weg. Ten overstaan van iemand die het niet met me eens is, ga ik, net als ieder ander, in de verdediging. Dat is de reden waarom een derde-alternatiefmentaliteit zo tegen je gevoel ingaat. Het dwingt je om waarde te hechten aan mensen die anders denken dan jij, in plaats van hoge muren op te trekken.

Zoals je in de volgende tabel kunt zien, staat het paradigma ‘Ik zoek je op’ in scherp contrast met het paradigma ‘Ik verdedig mezelf tegen jou’. Denk erom dat wat we zien bepaalt wat we doen, en dat wat we doen bepaalt welke resultaten we krijgen.

| Ik zoek je op | Ik verdedig mezelf tegen jou
Zien | Andere standpunten – verschillende ‘stukjes’ van de waarheid – zijn niet alleen wenselijk maar zelfs onontbeerlijk. | Andere standpunten zijn fout – of in het gunstigste geval niet erg nuttig.
Doen | Ik zeg: ‘Jij ziet de dingen anders – ik moet naar je luisteren!’ Dan luister ik empathisch totdat ik echt begrijp hoe jij de dingen ziet. | Ik zeg: ‘Jij ziet de dingen anders – je bent een bedreiging.’ Als ik je niet kan overtuigen, negeer of vermijd ik je of werk ik je tegen.
Krijgen | Een breder, veelomvattender beeld van het probleem dat een betere oplossing mogelijk maakt. | Een beperkt, fragmentarisch beeld van het probleem dat tot een gebrekkige oplossing leidt.

Mijn identiteit is vervat in mijn opvattingen en mijn instincten, maar ook in mijn vooroordelen; dat is de reden waarom de paradigma’s ‘Ik zie mezelf’ en ‘Ik zie jou’ voorafgaan aan ‘Ik zoek je op’. Voor derde-alternatiefdenken heb je de diepere innerlijke zekerheid nodig die voortkomt uit een realistisch zelfbeeld en waardering voor de uitzonderlijke gaven en perspectieven die jij met je meebrengt. De defensieve mentaliteit is het tegenovergestelde: die gedijt op onzekerheid en zelfmisleiding en verontmenselijkt iedereen die anders is.

‘Ik zoek je op’ werkt vanuit het principe dat de waarheid gecompliceerd is en dat iedereen er waarschijnlijk een klein stukje van bezit. ‘De waarheid is nooit zuiver en maar zelden eenvoudig’, zei Oscar Wilde al. Niemand heeft de hele waarheid in pacht. Derde-wegdenkers erkennen dat hoe meer stukjes van de waarheid ze hebben, hoe meer ze de dingen zien zoals ze werkelijk zijn. Deze denkers gaan dus bewust op zoek naar verschillende stukjes van de waarheid. Als jij iets van waarheid hebt dat ik niet heb, dan is het toch logisch dat ik naar je toe kom zodat je het mij kunt leren?

Ik wil benadrukken hoe radicaal deze verschuiving in het denken is. Conflicten worden niet gezien als een probleem maar als een kans. Meningsverschillen worden gezien als mogelijkheden om te leren, niet als een muur waar je tegen aanloopt. De vele boeken over onderhandelen die er zijn benadrukken dat je op zoek moet gaan naar punten van overeenkomst, gemeenschappelijke interessegebieden. Dat is belangrijk. Maar het is misschien nog belangrijker om de verschillen te verkennen en te benutten.