Stephen R. Covey heeft een MBA van Harvard en een doctoraat van Brigham Young University. Het tijdschrift Time verkoos hem tot een van de 25 meest invloedrijke Amerikanen. Covey heeft er zijn levenswerk van gemaakt om mensen te laten zien hoe je de kwaliteit van je persoonlijke leven, en daarmee dat van je familieleden, je collega’s en organisatie kunt verbeteren. Er zijn meer dan twintig miljoen boeken van hem verkocht (in 38 talen) en De zeven eigenschappen van effectief leiderschap is uitgeroepen tot het belangrijkste businessboek van de twintigste eeuw. Hij woont met zijn gezin in Utah.

Volg Stephen R. Covey op Twitter

Stephen R. Covey op Facebook

Bekijk het profiel van Stephen R. Covey.

www.stephencovey.com

Bekijk een video van Stephen R. Covey over succes.

Twee van zijn zoons schrijven ook boeken. Sean Covey bewerkte het gedachtegoed van de zeven eigenschappen voor kinderen en tieners en Stephen M.R. Covey schrijft over de rol van vertrouwen in organisaties.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen naast Stephen Covey zijn Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten, Donald Kalff en Jack van Minden.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Het derde alternatief

Covey laat in dit boek zien dat echte, duurzame oplossingen, of ze nu op het werk, in relaties of op wereldniveau nodig zijn, alleen mogelijk zijn als we het ‘ik versus jou’-denken loslaten en gezamenlijk op zoek gaan naar het derde alternatief: geen compromis maar een nieuwe uitkomst waar iedereen beter van wordt.

Paperback

Gebonden Speciale Editie

E-book

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap behoeft nauwelijks nog introductie. Het vormt al jarenlang en wereldwijd een inspiratiebron voor iedereen. Covey leert ons hoe we de kwaliteit van ons persoonlijk leven, diensten en organisaties kunnen verbeteren. Zijn inzichten hebben het leven en werken van velen ingrijpend veranderd. Zijn filosofie is van alle tijden en blijkt steeds opnieuw jonge generaties aan te spreken.

Algemene paperback

Management paperback

Luisterboek

E-book

De achtste eigenschap is een essentiële toevoeging aan de zeven eigenschappen, voor individuen en voor leiderschap in organisaties. Covey omschrijft de achtste eigenschap als volgt: Ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat je het beste in jezelf naar boven haalt en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaten boekt. In zijn bekende meeslepende stijl laat Covey zien hoe je die creatieve krachten kunt ontdekken en kunt ontwikkelen, en ook hoe je als leidinggevende dat proces bij anderen kunt faciliteren.

Paperback

Luisterboek

E-book

4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten

Als je op één ding kunt vertrouwen in het bedrijfsleven, is het onzekerheid. Het lukt lang niet alle bedrijven om op koers te blijven door de woelige baren van de economische realiteit. In dit boek beschrijft Covey de volgende vier managementprincipes die in goede en slechte tijden tot gegarandeerd goede resultaten leiden. 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten is een toegankelijk boek voor elke manager die met heldere richtlijnen tot duurzaam goede resultaten wil komen.

Paperback

E-book

De zeven eigenschappen van effectieve families

Covey legt uit dat een gezin niet zomaar vanzelf hecht en stabiel wordt, maar dat daarvoor de energie, talenten, wilskracht, visie en toewijding van alle gezinsleden nodig zijn. Hij geeft praktisch advies voor het oplossen van veelvoorkomende gezinsdilemma’s, zoals tijd voor elkaar maken, ruzies uitpraten, beschadigde relaties herstellen en negatieve stemmingen ombuigen. De zeven eigenschappen van effectieve families heeft alles in zich om een klassieker te worden op het gebied van het gezinsmanagement.

Paperback

Prioriteiten

Covey raakt in dit boek de kern van de problematiek waar velen in hun leven mee worstelen. Ze vragen zich af of er wel voldoende evenwicht is tussen werk en privéleven, of ze niet geleefd worden door principes van efficiëntie en resultaten in plaats van prioriteiten die ze zelf stellen. Covey gaat in op het verschil tussen wat urgent is en wat echt belangrijk is. Hij vertelt hoe je doelen kunt stellen en daarnaar kunt handelen, hoe je afgewogen keuzes kunt maken. Ook toont hij hoe je de principes van prioriteit, toewijding en rust door zelfkennis kunt verwerven.

Paperback

Inspiratie van dag tot dag

De vertaalslag van ‘inspirerende gedachte’ naar ‘gerealiseerd doel’ is niet eenvoudig. Dit boek helpt u daarbij. Het biedt voor elke dag van het jaar een gedachte, tip, advies, opdracht – en biedt in feite De zeven eigenschappen in ‘hapklare brokken’ aan, zonder de diepgang ervan te kort te doen. Gelukkig zijn, plannen uitvoeren, reageren op lastige situaties, zelfvertrouwen: al die grote, dagelijkse thema’s komen aan bod. Dit boek is zowel een beknopte introductie voor de nieuwkomer als een opfriscursus voor de kenner.

Paperback

De zeven eigenschappen voor managers – luisterboek

Ben jij in staat het potentieel van een team naar boven te halen en nieuwe successen te boeken? De zeven eigenschappen voor managers is een unieke benadering van leiderschap die leidt tot grootse, langdurende en vérdragende resultaten. Volgens Covey houdt een succesvol leider te allen tijde rekening met rechtvaardigheid, integriteit, waardigheid, dienstbaarheid en kwaliteit. In de vorm van een luisterboek worden Coveys ideeën nog gemakkelijker toegankelijk; handig om af en toe eens uit de kast te halen, ter herinnering of ondersteuning. Dit luisterboek frist de klassieke zeven eigenschappen van Stephen Covey weer helemaal op waardoor je de kwaliteit van je persoonlijke leven, je producten, diensten en organisatie kunt verbeteren.

Bestel het luisterboek

  Inleiding − Als slimmer en sneller werken niet meer helpt

Als je even stilstaat bij de dingen die voor jou het allerbelangrijkst zijn – de drie of vier dingen in je leven die boven aan je lijstje staan – waar denk je dan aan? Krijgen deze zaken de tijd en de aandacht die ze verdienen? In ons werk voor het Covey Leadership Center komen we in contact met mensen van over de hele wereld. En we zijn altijd weer onder de indruk van deze actieve, hardwerkende, competente en zorgzame individuen die heel graag een nuttige bijdrage willen leveren. Toch geven ze aan dat ze dag in dag uit moeite hebben met het stellen van prioriteiten. Het feit dat je dit boek ter hand hebt genomen, wijst erop dat je dit herkent.

Hoe komt het toch dat datgene wat prioriteit heeft in ons leven maar zelden op de eerste plaats komt? Jarenlang zijn ons boeken, methoden, technieken en instrumenten aangereikt om ons te leren zodanig met tijd om te gaan dat we er vat op krijgen. We hebben geleerd dat we alles aankunnen, als we maar hard genoeg werken, als we de dingen maar beter en sneller leren doen, nieuwe hulpmiddelen gebruiken, of als we onze zaken maar op een bepaalde manier indelen of organiseren. Dus kopen we de nieuwste planner, volgen we de zoveelste cursus en lezen we het laatste boek. We verdiepen ons erin, passen het toe en wat gebeurt er? Volgens de meeste mensen die we hebben gesproken, nemen de frustraties en schuldgevoelens alleen maar toe.

Ik heb meer tijd nodig!

Ik wil meer van mijn leven genieten. Ik ren rond als een kip zonder kop.

Ik heb nooit tijd voor mijzelf. Mijn vrienden en familie vragen meer aandacht, maar hoe kan ik die hun geven?

Ik zit voortdurend in een crisissituatie omdat ik altijd alles voor me uitschuif, en ik schuif altijd alles voor me uit omdat ik voortdurend in een crisissituatie zit.

Er is geen balans tussen mijn privéleven en mijn werk. Als ik ergens meer tijd voor neem, lijkt het alleen maar erger te worden.

Ik heb te veel stress!

Ik moet zo veel doen en alles is even belangrijk. Hoe kan ik kiezen?

Volgens het traditionele concept van timemanagement krijg je meer controle over je leven door de dingen efficiënter te doen; die extra controle creëert de rust en vervulling waar je naar op zoek bent.

Wij geloven daar niet in.

Het is zinloos om geluk te laten afhangen van de vraag of je alles onder controle hebt. We bepalen weliswaar zelf wat we met onze tijd doen, maar we hebben geen invloed op de gevolgen van die keuzes. Die worden bepaald door universele wetten en principes. Wij beheersen ons leven niet; ons leven wórdt beheerst door principes. Dit verklaart waarom mensen zo gefrustreerd raken door traditionele vormen van timemanagement.

In dit boek presenteren we een wezenlijk andere benadering van timemanagement, die gebaseerd is op principes. Onze aanpak overstijgt de traditionele geboden van sneller, harder, slimmer en meer werken. Onze methode biedt je geen andere klok, maar een nieuw kompas; waar je naartoe gaat is immers veel belangrijker dan hoe snel je er komt.

In sommige opzichten is dit een nieuwe aanpak, maar eigenlijk is het al een heel oud verhaal. Het is een benadering die diepgeworteld is in klassieke, tijdloze principes die in schril contrast staan met de ‘voor-zessen-klaar’- en ‘slapend-rijk-worden’-mentaliteit die in hedendaagse boeken over timemanagement en succesvol leven wordt gepropageerd. We leven in een moderne samenleving die dol is op snelle technieken. Maar kwaliteit van leven bereik je niet door sluiproutes te nemen of door een stuk af te snijden. Er is geen kortere weg. Maar er is wel een weg die gebaseerd is op principes die al sinds mensenheugenis worden gerespecteerd. Als er één boodschap aan deze wijsheid kan worden ontleend, dan is het wel dat een zinvol bestaan geen kwestie is van snelheid of efficiëntie. Het gaat om wat je doet en waarom je het doet, en niet om hoe snel je het doet. We willen je graag duidelijk maken wat je van dit boek kunt verwachten.

In het eerste hoofdstuk, ‘De klok en het kompas’, onderzoeken we de kloof die veel mensen ervaren tussen de manier waarop ze hun dagen inrichten en de zaken die voor hen van wezenlijk belang zijn. We beschrijven drie generaties traditioneel timemanagement die uitgaan van het hedendaagse paradigma van efficiëntie en controle. Vervolgens beargumenteren we waarom deze traditionele, puur op de klok gerichte benadering de kloof eerder vergroot dan verkleint. We bezinnen ons op de noodzaak van een nieuwe manier van denken, van een vierde generatie timemanagement die totaal anders is. We moedigen je aan om te kijken hoe je je tijd nu besteedt. Aan de hand daarvan kun je vaststellen of je je alleen met dringende zaken bezighoudt of dat je ook werkelijk belangrijke dingen doet. In hoofdstuk 2 bekijken we wat er gebeurt als je verslaafd bent aan het oplossen van dringende problemen, aan urgentie. Vervolgens kijken we naar onze prioriteiten – onze wezenlijke, menselijke behoeften, en ons vermogen om te leven, lief te hebben, te leren en een blijvende nalatenschap te creëren – en hoe we die op de eerste plaats kunnen zetten. Dit doen we met behulp van ons innerlijke kompas dat we richten op het ‘ware noorden’, dat de kwaliteit van ons leven bepaalt.

In hoofdstuk 3, ‘Principes’, kijken we naar enkele voorbeelden uit het dagelijkse leven. We laten zien hoe de kwaliteit van je bestaan en het soort dingen dat je doet letterlijk veranderen als je de vierde generatie timemanagement toepast.

In hoofdstuk 4, ‘Wederzijdse afhankelijkheid’, bespreken we de realiteit van de wederzijdse afhankelijkheid waarin we 80 procent van onze tijd doorbrengen; dit aspect wordt door het traditionele timemanagement grotendeels genegeerd of niet afdoende behandeld. We kijken naar het verschil tussen transactionele en transformerende interactie met anderen. In plaats van de ander puur als instrument te zien, met wiens hulp we meer gedaan kunnen krijgen, bijvoorbeeld door te delegeren, bekijken we hoe we door middel van een gemeenschappelijke visie en overeenkomsten een krachtige synergie tot stand kunnen brengen. We kijken ook naar empowerment – de ultieme manier om de balans anders te laten doorslaan – en we verdiepen ons in de dingen die je kunt doen om als persoon of als bedrijf je zelfwerkzaamheid te bevorderen en een katalysator te worden van veranderingen in je gezin, je werkomgeving en je organisatie.

In hoofdstuk 5, ‘Prioriteiten stellen’, introduceren we het kwadrant II-ordeningsproces. Je kunt dit proces, dat niet meer dan een halfuur per week vraagt, gebruiken om de klok ondergeschikt te maken aan het kompas en het zwaartepunt in je leven te verleggen van ‘dringend’ naar ‘belangrijk’. We doorlopen het proces eenmaal in zijn geheel om je te laten zien wat de directe voordelen ervan zijn. Daarna behandelen we elk onderdeel gedetailleerd om je te laten zien hoe het je leven op langere termijn kan verrijken. We besteden hierbij onder meer aandacht aan de volgende zaken:

• | hoe je je eigen missie opstelt en een krachtige toekomstvisie formuleert die zin en richting geeft en die in feite het DNA van je leven vormt;
• | hoe je de verschillende rollen in je leven met elkaar in evenwicht brengt en op elkaar afstemt;
• | hoe je op principes gebaseerde doelstellingen ontwikkelt en nastreeft die bijdragen aan de kwaliteit van je leven;
• | hoe je kunt vasthouden aan een perspectief dat je in staat stelt prioriteiten te stellen;
• | hoe je integer handelt – hoe je de wijsheid en het beoordelingsvermogen verwerft om te bepalen of ‘prioriteiten stellen’ in jouw geval betekent dat je je plannen verwezenlijkt zoals ze zijn of dat je ze aanpast … en hoe je al deze keuzes rustig en vol zelfvertrouwen ten uitvoer kunt brengen;
• | hoe je je (werk)week in het teken kunt plaatsen van een opwaartse spiraal van leren en leven.

Tot besluit bespreken we hoe je de stap maakt van timemanagement naar persoonlijk leiderschap, en daarmee naar een leven vol zingeving, voldoening en plezier.

Om deze vernieuwende ideeën optimaal te benutten, zul je er helemaal in moeten duiken; je moet bereid zijn je leven, de scripts van je leven, je beweegredenen, je ‘prioriteiten’ en alles waar je voor staat onder de loep te nemen. Dit is een uitgesproken introspectief proces. Als je hiermee aan de slag gaat, raden we je aan om regelmatig even stil te staan en naar je eigen hart en hoofd te luisteren. Het is bijna onmogelijk je intensief met dit soort zelfreflectie bezig te houden zonder dat je daardoor verandert. Je zult de wereld met andere ogen bekijken. Je zult anders naar je relaties kijken. Je zult anders tegen het fenomeen tijd aankijken. Je zult ook jezelf anders gaan zien. We zijn ervan overtuigd dat dit boek je zal helpen de kloof te overbruggen tussen je werkelijk belangrijke levensdoelen en de manier waarop je nu je tijd besteedt.

We zijn blij dat je wilt nadenken over wat wij als een betere weg beschouwen en we weten uit ervaring dat leven vanuit je principes kan leiden tot persoonlijke harmonie en opvallende resultaten. Je kracht schuilt in je principes. We weten zeker dat de dingen die we in dit boek bespreken je zullen helpen om aan de tirannie van de klok te ontkomen en je innerlijke kompas te herontdekken. Dit kompas stelt je in staat te leven, lief te hebben en een blijvende nalatenschap te creëren … en daar veel plezier aan te beleven.

  Hoofdstuk 1 − De klok en het kompas

Hoeveel mensen wensen op hun sterfbed dat ze meer tijd aan hun werk hadden besteed?

De vijand van het ‘beste’ is het ‘goede’.

We maken voortdurend keuzes over hoe we onze tijd zullen besteden, zowel in bepaalde fasen van ons leven als tijdens afzonderlijke momenten. We moeten bovendien met de gevolgen van die keuzes zien te leven. En vaak bevallen die gevolgen ons niet of nauwelijks, vooral niet als we ervaren dat er een kloof bestaat tussen de manier waarop we onze tijd besteden en de zaken die we in ons leven werkelijk belangrijk vinden.

Mijn leven is hectisch! De hele dag loop ik te rennen, steeds maar vergaderingen, telefoongesprekken, papierwerk, afspraken. Ik dwing mezelf tot het uiterste te gaan, val uitgeput in bed en sta de volgende ochtend vroeg op om weer van voren af aan te beginnen. De resultaten zijn geweldig; ik krijg veel gedaan. Maar soms knaagt het van binnen en denk ik: ‘Telt alles wat ik doe eigenlijk wel?’ Ik moet toegeven dat ik het antwoord daarop niet weet.

Ik heb het gevoel alsof ik verscheurd word. Mijn gezin is belangrijk voor me, maar mijn werk ook. Ik leef voortdurend in een tweestrijd en probeer tegemoet te komen aan de eisen van beide. Is het wel mogelijk om zowel op je werk als thuis te scoren en gelukkig te zijn?

Het grootste deel van de tijd ben ik niet gelukkig. Voor alles wat ik doe, kan ik zo tien dingen noemen die ik niet doe en daar voel ik mij dan schuldig over. Die onophoudelijke druk, te moeten kiezen uit alles wat ik kan doen tegenover alles wat ik zou moeten doen, zorgt voor een voortdurende spanning. Hoe kan ik beslissen wat het belangrijkste is? Kan ik nog ergens van genieten?

Prioriteiten stellen is iets wat de kern van het leven raakt. We voelen ons allemaal belast door de dingen die we willen doen, door de eisen die er aan ons worden gesteld, door de vele verantwoordelijkheden die we moeten dragen. Allemaal voelen we ons uitgedaagd door de beslissingen die we van dag tot dag, van moment tot moment nemen om de ons beschikbare tijd zo goed mogelijk in te delen.

Beslissingen zijn gemakkelijk te nemen wanneer het gaat om kwesties die heel zwart-wit zijn. We zien zonder moeite in dat sommige vormen van tijdsbesteding pure verspilling, afstompend of zelfs geestdodend zijn. Maar meestal gaat het niet om zwart of wit of om ‘goed’ of ‘fout’, maar om ‘goed’ of ‘het beste’. Het goede is maar al te vaak de vijand van het beste.

Stephen: Ik kende iemand die werd gevraagd de nieuwe decaan van het businesscollege van een grote universiteit te worden. Na zijn aanstelling bestudeerde hij de situatie van het college en begreep hij dat er vooral veel geld nodig was. Hij zag in dat hij over de beste papieren beschikte om geld in te zamelen en hij beschouwde vanaf dat moment het werven van fondsen dan ook als zijn belangrijkste taak.

Dit riep echter problemen op binnen het college, want de oude decaan had zich hoofdzakelijk met het dagelijkse reilen en zeilen van de faculteit bemoeid. De nieuwe decaan was altijd op pad. Hij reisde rond en probeerde overal in het land fondsen voor onderzoek en andere financiële bijdragen te verwerven. En hij besteedde minder aandacht aan dagelijkse dingen dan zijn voorganger. De faculteitsleden moesten zich tot zijn assistent richten, wat vooral de hogergeplaatste medewerkers vernederend vonden. De faculteitsleden raakten zo overstuur van zijn afwezigheid, dat ze een delegatie naar de voorzitter van het universiteitsbestuur zonden met het verzoek om een andere decaan aan te stellen of een wezenlijke verandering in de stijl van leidinggeven van de huidige decaan te bewerkstelligen. De voorzitter, die wist waar de decaan mee bezig was, zei: ‘Rustig aan. Hij heeft een goede assistent. Gun hem de tijd.’

Al snel stroomde het geld binnen en de faculteitsleden begonnen het beleid van hun decaan beter te begrijpen. Al snel zeiden ze elke keer als ze hem zagen: ‘Vooruit, op pad jij. We willen jou hier niet zien. Zorg maar dat er nog meer cash binnenkomt; je assistent kan het hier prima alleen af.’

Deze man gaf later toe dat zijn vergissing was geweest dat hij te weinig aan teambuilding had gedaan; hij had te weinig uitgelegd en toegelicht waar hij mee bezig was. Ik weet zeker dat hij dan nog beter had kunnen presteren, maar ik leerde een wijze les van hem. We moeten ons voortdurend afvragen: ‘Wat is op dit moment noodzakelijk en wat is mijn unieke kracht, mijn gave, hierbij?’

Het zou voor deze man gemakkelijk zijn geweest om aan de directe, urgente verwachtingen van de anderen te voldoen. Hij had gewoon een carrière aan de universiteit kunnen opbouwen met een lange lijst van goede verdiensten. Maar als hij niet de werkelijke noden en zijn eigen unieke capaciteiten had doorgrond en als hij niet zijn eigen visie had uitgedragen, dan had hij nooit gerealiseerd wat voor hem, de faculteit en de universiteit het beste was.

Wat is voor jou ‘het beste’? Wat weerhoudt je ervan alle tijd en energie aan ‘het beste’ te besteden? Staan er te veel ‘goede’ dingen in de weg? Voor veel mensen is dat het probleem. Met als gevolg dat ze zich onzeker voelen omdat ze de prioriteiten in hun leven niet de aandacht geven die deze verdienen.

De klok en het kompas

Onze worsteling om prioriteiten te stellen wordt gekarakteriseerd door het contrast tussen twee belangrijke instrumenten die de mens richting geven: de klok en het kompas. De klok vertegenwoordigt onze verplichtingen, afspraken, roosters, doelstellingen en activiteiten; wat we met onze tijd doen, hoe we onze tijd managen. Het kompas staat voor onze visie, waarden, principes, missie, richting en geweten; datgene wat voor ons als belangrijk aanvoelt en de manier waarop we ons leven leiden.

Problemen ontstaan wanneer we een kloof ervaren tussen de klok en het kompas, wanneer de dingen die we doen geen bijdrage leveren aan wat voor ons het belangrijkste is. Sommige mensen ervaren echt pijn als gevolg van deze kloof. We lijken ons ei niet kwijt te kunnen. We voelen ons ingesloten, overheerst door andere mensen of situaties. We reageren voortdurend op crises. We rennen maar al te vaak achter onze eigen staart aan, blussen steeds maar weer brandjes en kunnen nooit tijd vrijmaken voor dingen waarvan we weten dat ze echt verschil zouden maken. We hebben het gevoel dat we worden geleefd. Voor anderen komt deze pijn neer op een vaag gevoel van onbehagen. We kunnen wat we voor ons gevoel zouden moeten doen, wat we willen doen en wat we feitelijk doen niet op één lijn krijgen. We blijven steken in dilemma’s. We voelen ons zo schuldig over wat we niet doen, dat we niet kunnen genieten van de dingen die we wel doen.

Sommige mensen voelen zich leeg. We definiëren geluk alleen in termen van beroepsmatige of financiële prestaties en we merken dat ons ‘succes’ niet de voldoening geeft die we ervan hadden verwacht. We hebben met veel moeite de ‘ladder naar succes’ beklommen – het diploma, de lange nachten buffelen, de promoties – maar zodra we de bovenste sport hebben bereikt, komen we tot de ontdekking dat de ladder tegen de verkeerde muur staat. In beslag genomen door de klim naar de top hebben we met onze bovenmatige inspanningen een spoor van gehavende relaties en gemiste kansen achtergelaten. Tijdens onze jacht op succes hebben we niet de tijd genomen om te doen wat het allerbelangrijkste was.

Andere mensen voelen zich gedesoriënteerd of verward. We hebben geen werkelijk besef van wat onze ‘prioriteiten’ zijn. We stappen automatisch van de ene activiteit over op de andere. Het leven verloopt mechanisch. Slechts zo nu en dan vragen we ons af of wat we doen wel zin heeft.

Sommige mensen weten dat ze uit balans zijn, maar hebben evenmin vertrouwen in de alternatieven. Of we menen dat de prijs voor verandering te hoog is. Of we zijn bang om iets nieuws te proberen. Het is gemakkelijker om met een zekere onevenwichtigheid te leven.

Een wake-upcall

Het kan zijn dat je op schokkende wijze op het bestaan van deze kloof wordt geattendeerd. Een naaste overlijdt. Plotseling is hij of zij verdwenen en zien we de grimmige realiteit van wat had kunnen zijn maar wat niet was, omdat we te zeer opgingen in het beklimmen van de ‘ladder naar succes’ om een echt bevredigende relatie te kunnen waarderen en te koesteren.

Het kan zijn dat we ontdekken dat onze puberende zoon drugs gebruikt. Beelden van de tijd die we in al die jaren samen hadden kunnen doorbrengen dringen zich op, tijd om dingen te doen en om onze relatie te verdiepen, uit te bouwen, te bestendigen. Maar we hebben dat nagelaten omdat we het te druk hadden met ons brood verdienen, te netwerken of gewoon de krant te lezen.

Ons bedrijf krimpt in en onze baan staat op de tocht. De arts vertelt ons dat we nog maar enkele maanden te leven hebben. Ons huwelijk staat op springen. De een of andere crisis brengt ons tot het besef dat de huidige invulling van onze tijd niet overeenstemt met de dingen die we echt belangrijk vinden.

Rebecca: Jaren geleden bezocht ik een jonge vrouw in het ziekenhuis. Ze was pas 23 en had twee kleine kinderen. Ze had net te horen gekregen dat ze kanker had en ongeneeslijk ziek was. Ik hield haar hand vast en probeerde troostende woorden te bedenken, toen ze uitriep: ‘Ik zou er alles voor over hebben om gewoon naar huis te kunnen gaan en een luier te verwisselen!’

Toen ik over haar woorden en mijn eigen ervaring met mijn kinderen nadacht, vroeg ik me af hoe vaak zij en ik uit louter plichtsbesef luiers hadden verwisseld, ietwat gehaast en misschien zelfs gefrustreerd vanwege het oponthoud in onze drukke dagelijkse activiteiten. Je weet nooit welke waardevolle momenten van liefde je later zult koesteren omdat ze nooit meer terugkomen.

De meeste mensen die met zo’n wake-upcall te maken krijgen, gaan zich helemaal niet met relevante levensvragen bezighouden. Ze gaan niet op zoek naar diepe, structurele oorzaken, maar naar doekjes voor het bloeden of aspirines om de acute pijn te bestrijden. Gestimuleerd door de tijdelijke opluchting die dergelijke lapmiddelen met zich meebrengen, zijn we steeds meer in de weer met dingen die alleen maar ‘goed’ zijn; we nemen nooit een moment de tijd om ons af te vragen of we ons wel met de belangrijkste zaken in ons leven bezighouden.

Drie generaties timemanagement

Veel mensen die proberen de kloof tussen de klok en het kompas te overbruggen, wenden zich tot het terrein van timemanagement. Terwijl er zo’n dertig jaar geleden nog geen tien relevante boeken over dit onderwerp bestonden, leverde ons meest recente literatuuronderzoek meer dan honderd boektitels, honderden artikelen en een uitgebreide reeks kalenders, planners, software en andere hulpmiddelen voor timemanagement op. Het lijkt een soort ‘popcorneffect’: de toenemende spanning en druk van binnenuit de samenleving heeft een explosie van boeken en instrumenten tot gevolg.

Voor het opstellen van dit literatuuroverzicht hebben we een enorme berg informatie doorgelezen en verwerkt, die we uiteindelijk hebben weten onder te brengen in acht elementaire benaderingen van timemanagement. Deze variëren van de traditionelere, vooral op efficiëntie gerichte benaderingen, zoals de Get Organized-methode, de Warrior-methode en de ABC- of Prioritization-methode, tot modernere benaderingen die voortborduren op traditionele paradigma’s. Hieronder valt de oosterse ‘Go with the flow’-benadering, die ons aanmoedigt om meer in overeenstemming met ons natuurlijke ritme te leven en op zoek te gaan naar die ‘tijdloze’ momenten wanneer het getik van de klok eenvoudig verstomt in de vreugde van het moment. Ook de Recovery-benadering valt hieronder. Deze methode laat zien hoe tijdverspilling – bijvoorbeeld door uitstel of ineffectief delegeren – vaak het resultaat is van psychologische scripts, en dat ‘behaagzuchtige types’ meestal extreem toegewijd zijn en overmatig hard werken uit schaamte of uit vrees te worden afgewezen.

Deze verschillende methoden zijn onder te brengen in drie ‘generaties’ timemanagement. Elke generatie bouwt voort op de voorgaande en bereikt een hoger peil van efficiëntie en beheersing.

Eerste generatie. De eerste generatie is gebaseerd op ‘geheugensteuntjes’. De benadering is ‘go with the flow’, maar er wordt wel rekening gehouden met de dingen die je met je tijd wilt doen: een rapport schrijven, een vergadering bijwonen, de auto repareren, de garage opruimen. Deze generatie wordt gekenmerkt door het gebruik van simpele rapporten en inventarislijsten. Aanhangers van deze werkwijze houden lijstjes bij die ze kunnen raadplegen, zodat ze niet vergeten wat ze moeten doen. Als het goed is, heb je aan het eind van de dag de meeste dingen gedaan die je van plan was te doen, zodat je ze op je lijstje kunt doorstrepen. De taken die nog niet zijn volbracht, zet je morgen opnieuw op je lijst.

Tweede generatie. De tweede generatie draait om ‘planning en voorbereiding’. Veelgebruikte hulpmiddelen hierbij zijn kalenders en agenda’s. Alles draait om efficiëntie, persoonlijke verantwoordelijkheid, en resultaten behalen op het gebied van doelen stellen en toekomstige activiteiten en gebeurtenissen plannen. Wie met deze benadering werkt, maakt afspraken, schrijft aangegane verplichtingen op, stelt deadlines vast, noteert waar vergaderingen plaatsvinden, en maakt misschien zelfs gebruik van een computer of een netwerk.

Derde generatie. De derde generatie is er een van ‘plannen, prioriteiten stellen en controleren’. Wie met deze generatie werkt, heeft zich waarschijnlijk beziggehouden met het helder krijgen van de eigen waarden en prioriteiten. Je hebt je afgevraagd wat je precies wilt. Om die waarden te realiseren, heb je doelen geformuleerd voor de lange, de middellange en de korte termijn. Je stelt dagelijks een lijst van bezigheden op. Bij deze generatie hoort een uitgebreide reeks planners en organizers – zowel elektronisch als op papier – met gedetailleerde formulieren voor dagelijkse planning.