Simon Sinek studeerde culturele antropologie en ruilde zijn carrière als advocaat al snel in voor een in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy & Mather. In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. Hij trok wereldwijde aandacht met zijn presentatie over leiderschap op TEDx in 2009.

Kijk hier voor interviews met Sinek over onder andere ondernemerschap en over geluk vinden in je werk.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Er bestaan leiders en mensen die leiden.

Leiders bekleden een machtige of invloedrijke positie.

Mensen die leiden, inspireren ons.

Of we nu individuen zijn of organisaties, we volgen mensen die leiden niet omdat het moet, maar omdat we het willen.

We volgen mensen die leiden niet voor hen, maar voor onszelf.

Dit is een boek voor mensen die anderen willen inspireren en voor mensen die iemand willen vinden om zich door te laten inspireren.

  Inleiding
  Waarom beginnen met het Waarom?

Dit boek gaat over een natuurlijk patroon, een manier van denken, doen en communiceren die sommige leiders het vermogen geeft om de mensen om hen heen te inspireren. Hoewel deze ‘geboren leiders’ het talent om te inspireren van huis uit hebben meegekregen, is het niet exclusief aan hen voorbehouden. We kunnen het allemaal aanleren. Met een beetje discipline kan elke leider of onderneming anderen binnen én buiten zijn organisatie inspireren om zijn ideeën en visie verder uit te werken. We kunnen allemaal leren leiden.

Dit boek is niet alleen maar een poging om dingen die niet werken recht te zetten. Ik heb het geschreven als een handleiding die je helpt je te concentreren op de dingen die wél werken en die verder te verbeteren. Het is niet mijn doel om oplossingen die door anderen zijn aangedragen teniet te doen. Wanneer ze gebaseerd zijn op solide bewijs, zijn de meeste antwoorden die we krijgen heel plausibel. Maar als we met de verkeerde vragen beginnen, als we het motief niet begrijpen, dan sturen zelfs de juiste antwoorden ons uiteindelijk de verkeerde kant op. Na verloop van tijd komt de waarheid namelijk altijd boven water.

De verhalen in dit boek zijn verhalen van individuen en organisaties die dit patroon van nature hebben meegekregen. Zij beginnen met het Waarom.

1

Het doel was ambitieus. De belangstelling van de buitenwereld was groot. Deskundigen stonden te springen om mee te werken. Er was genoeg geld beschikbaar.

Samuel Pierpont Langley beschikte over alle noodzakelijke ingrediënten om zijn onderneming tot een succes te maken. Aan het begin van de twintigste eeuw had hij het plan opgevat om de eerste man te worden die een vliegtuig bestuurde. Hij genoot veel aanzien en was een hooggeplaatste medewerker van het Smithsonian Institution, een hoogleraar wiskunde die ook op Harvard had gewerkt. Hij mocht een aantal van de machtigste mannen in de regering en het bedrijfsleven tot zijn vrienden rekenen, zoals Andrew Carnegie en Alexander Graham Bell. Langley kreeg van het ministerie van Oorlog een beurs van 50.000 dollar om zijn project te bekostigen, wat in die periode een gigantisch bedrag was. Hij bracht de knapste koppen van zijn tijd bij elkaar, een waar dreamteam vol met talent en knowhow. Langley en zijn team gebruikten de beste materialen, en de pers verloor hem geen seconde uit het oog. Mensen in het hele land volgden zijn verhaal op de voet en wachtten vol ongeduld op het moment dat hij zijn doel zou bereiken. Met het team dat hij op de been had gebracht en de grote hoeveelheid middelen die hij tot zijn beschikking had, kon zijn succes niet meer stuk.

Of toch wel?

Een paar honderd kilometer verderop werkten Wilbur en Orville Wright aan hun eigen vliegmachine. Hun verlangen om te kunnen vliegen was zo groot dat het enthousiasme en toewijding opwekte bij een trouwe groep mensen in hun woonplaats Dayton, Ohio. Er waren geen financiële middelen voor hun project. Geen overheidssubsidies. Geen connecties op de hoogste niveaus. Geen enkele persoon in hun team had een hoge wetenschappelijke graad of had zelfs maar gestudeerd, ook Wilbur en Orville niet. Maar de teamleden sloegen de handen ineen met een bescheiden fietsenwinkel als uitvalsbasis en maakten hun droom waar. Op 17 december 1903 was een kleine groep mensen er getuige van dat een man voor het eerst in de geschiedenis de lucht in ging.

Hoe kwam het dat de gebroeders Wright eerder succes hadden dan een beter uitgerust, beter gefinancierd en beter opgeleid team?

Dat was geen kwestie van geluk. Zowel Langley als de gebroeders Wright waren zeer gemotiveerd. Beiden hadden een sterk arbeidsethos. Beiden beschikten over een team pientere, wetenschappelijk ingestelde mensen. Ze streefden precies hetzelfde doel na, maar alleen de gebroeders Wright waren in staat om de mensen om zich heen te inspireren en hun eigen team echt te leiden bij de ontwikkeling van een technologie die de wereld zou veranderen. Alleen de gebroeders Wright begonnen met het Waarom.

2

In 1965 verbrandden studenten op de campus van de University of California in Berkeley als eersten in het openbaar hun stembiljetten om te protesteren tegen Amerika’s betrokkenheid bij de Vietnam-oorlog. Noord-Californië was destijds een broeinest van antiregerings- en anti-establishmentsentimenten. Het nieuws over de botsingen en rellen in Berkeley en Oakland werd over de hele wereld uitgezonden, waardoor er ook in de rest van de Verenigde Staten en Europa sympathiserende bewegingen ontstonden. Maar pas in 1976, bijna drie jaar na het einde van Amerika’s militaire betrokkenheid bij het Vietnam-conflict, ontbrandde er een andere revolutie.

Ze wilden iets teweegbrengen, iets groots, verandering brengen in hoe mensen dachten dat de wereld in elkaar zat. Maar deze jonge revolutionairen gooiden geen stenen en grepen niet naar wapens om een autoritair regime omver te werpen. In plaats daarvan besloten ze het systeem op zijn eigen terrein te verslaan. Voor Steve Wozniak en Steve Jobs, de oprichters van Apple Computer, was het bedrijfsleven het slagveld en de personal computer het wapen van hun keuze.

De pc-revolutie begon net een beetje op gang te komen toen Wozniak de Apple I bouwde. De technologie, die juist in de belangstelling begon te komen, werd primair gezien als een instrument voor het bedrijfsleven. Voor het gemiddelde individu waren computers te gecompliceerd en te duur. Maar Wozniak, een man die zich niet liet leiden door geld, had een nobeler bedoeling met de technologie. Hij zag de personal computer als een hulpmiddel voor de kleine man om een bedrijf op te starten. Als hij een manier kon bedenken om de computer in handen van het individu te krijgen, zo redeneerde hij, zou bijna iedereen een heleboel taken kunnen uitvoeren die tot dan toe waren voorbehouden aan oneindig veel beter uitgeruste bedrijven. De personal computer kon gelijke kansen creëren en een transformatie teweegbrengen in de manier waarop de wereld werkte. Woz ontwierp de Apple I, en verbeterde de technologie met de Apple II, om een betaalbaar en gebruikersvriendelijk product op de markt te zetten.

Hoe visionair of briljant ook, een goed idee of een goed product is niet veel waard als niemand erin gelooft. Wozniaks beste vriend in die tijd, de 21-jarige Steve Jobs, wist precies wat hem te doen stond. Hij had ervaring met het verkopen van restpartijen elektronische onderdelen, maar bleek veel meer te zijn dan een goede verkoper. Hij wilde iets belangrijks doen in de wereld, en dat zou hij doen door een bedrijf op te zetten. Apple was het instrument dat hij gebruikte om zijn revolutie te ontketenen.

In het eerste jaar, toen Apple nog maar één product had, haalden Wozniak en Jobs een miljoen dollar aan inkomsten binnen. In het tweede jaar draaiden ze een omzet van 10 miljoen dollar. In hun vierde jaar verkochten ze computers met een totale waarde van 100 miljoen dollar. En al na zes jaar was Apple Computer een miljardenbedrijf met meer dan drieduizend medewerkers.

Jobs en Woz waren niet de enige deelnemers aan de pc-revolutie. Ze waren niet de enige slimme jongens in de sector; in feite wisten ze helemaal niet zo veel van de sector af. Wat Apple speciaal maakte, was niet het vermogen om zo’n snel groeiend bedrijf op te bouwen. Het was niet het vermogen om anders over personal computers te denken. Wat Apple speciaal heeft gemaakt, is dat het in staat is geweest om het patroon steeds weer opnieuw te herhalen. In tegenstelling tot al zijn concurrenten heeft Apple de conventionele manier van denken binnen de computersector, de kleine-elektronicasector, de muziekbranche, de mobiele-telefoonsector en de entertainmentbranche met succes op zijn kop gezet. En de reden is simpel. Apple inspireert. Apple begint met het Waarom.

3

Hij was niet perfect. Hij had zijn zwakke punten. Hij was niet de enige die leed in het Amerika van vóór de burgerrechten, en er waren genoeg andere charismatische sprekers. Maar Martin Luther King jr. had een gave. Hij wist hoe hij mensen moest inspireren.

Wilde de burgerrechtenbeweging slagen, wilde er echt iets fundamenteel veranderen, wist dr. King, dan konden hij en zijn trouwste bondgenoten dat niet in hun eentje voor elkaar krijgen. Daar was meer voor nodig dan opzwepende woorden en welluidende toespraken. Er waren mensen nodig, tienduizenden gewone burgers, verenigd door één enkele visie, om het land te veranderen. Op 28 augustus 1963, om elf uur ’s ochtends, zouden ze aan Washington het signaal afgeven dat het tijd was om een nieuwe weg in te slaan.

De organisatoren van de burgerrechtenbeweging deden geen duizenden uitnodigingen de deur uit, en er was ook geen website om de datum op na te kijken. Maar de mensen kwamen. En ze bleven komen. Alles bij elkaar streek een kwart miljoen mensen op tijd in de Amerikaanse hoofdstad neer om de onsterfelijke, historische woorden te horen die werden uitgesproken door de man die een beweging zou leiden die Amerika voorgoed zou veranderen. ‘I have a dream.’

Om zo veel mensen van alle kleuren en rassen uit het hele land aan te trekken, om samen op de juiste dag, op het juiste moment, een vuist te maken, was iets speciaals nodig. Hoewel ook anderen wisten wat er in Amerika moest veranderen om voor iedereen burgerrechten af te dwingen, was het Martin Luther King die het land wist te inspireren om te veranderen, niet alleen voor de bestwil van een minderheid, maar voor de bestwil van iedereen. Martin Luther King begon met het Waarom.

Er bestaan leiders en mensen die leiden. Met een marktaandeel van slechts 6 procent in de Verenigde Staten en ongeveer 3 procent wereldwijd, behoort Apple niet tot de grootste producenten van home computers. Toch speelt het bedrijf een leidende rol in de computersector en is het tegenwoordig ook toonaangevend in andere sectoren. De ervaringen van Martin Luther King waren niet uniek, maar toch inspireerde hij een heel land om te veranderen. De gebroeders Wright waren niet de sterkste deelnemers in de race om de eerste bemande, gemotoriseerde vlucht te maken, maar toch waren zij het die ons een nieuw luchtvaarttijdperk in loodsten en daarmee onze wereld transformeerden.

Hun doelen verschilden niet van die van anderen, en hun systemen en processen waren gemakkelijk te kopiëren. Toch staken de gebroeders Wright, Apple en Martin Luther King met kop en schouders boven hun tijdgenoten uit. Ze weken af van de norm en hun invloed was niet zo eenvoudig te evenaren. Ze behoren tot een heel selecte groep leiders die iets heel speciaals doen. Ze inspireren ons.

In feite moet iedere persoon of organisatie anderen motiveren om in actie te komen. Sommigen willen anderen zo ver krijgen dat ze een aankoop doen. Anderen zijn op zoek naar steun of een stem. Weer anderen willen de mensen om zich heen graag motiveren om harder of slimmer te werken, of om zich gewoon aan de regels te houden. Op zichzelf is het niet zo moeilijk om mensen te motiveren. Dat gebeurt meestal met behulp van een of andere externe factor. Verleidelijke incentives of dreigen met straf werkt vaak het gedrag in de hand dat we graag zien. General Motors wist mensen bijvoorbeeld zo goed te motiveren om zijn producten te kopen, dat het meer dan zevenenzeventig jaar lang meer auto’s verkocht dan alle andere autoproducenten op de wereld. Maar hoewel GM de leider was in zijn sector, leidde het niet.

Echt succesvolle leiders zijn namelijk in staat om mensen te inspireren. En wie kan inspireren, bezorgt mensen een (gemeenschappelijk) doel of een gevoel van saamhorigheid dat weinig te maken heeft met een externe incentive of een extern voordeel dat er te behalen valt. Degenen die werkelijk leiden, weten een gevolg van mensen op de been te brengen die niet handelen omdat er macht over hen wordt uitgeoefend, maar omdat ze geïnspireerd worden. Bij mensen die geïnspireerd worden, is de motivatie om te handelen zeer persoonlijk. Ze laten zich minder snel verleiden door incentives. Mensen die zich geïnspireerd voelen, zijn bereid om een hogere prijs te betalen of om ongemakken of zelfs persoonlijk lijden op de koop toe te nemen. Mensen die inspireren kunnen een aanhang creëren – van supporters, stemmers, klanten of medewerkers – die handelt in het belang van het grote geheel. Niet omdat dat moet, maar omdat ze dat willen.

Hoewel het er relatief weinig zijn, zijn de organisaties en leiders met het natuurlijke vermogen om te inspireren er in allerlei soorten en maten. Je vindt ze zowel in publieke als in private sectoren. Ze zitten in allerlei soorten branches, en ze verkopen aan consumenten of aan andere bedrijven. Ze hebben een buitenproportioneel grote invloed in hun sector, ongeacht waar ze zitten. Ze hebben de trouwste klanten en de trouwste medewerkers. Ze maken meestal meer winst dan anderen in hun sector. Ze zijn innovatiever, en wat het allerbelangrijkste is, ze zijn in staat om al deze dingen gedurende langere tijd vol te houden. Veel van hen transformeren sectoren. Sommigen transformeren zelfs de wereld.

De gebroeders Wright, Apple en dr. King zijn slechts drie voorbeelden. Harley-Davidson, Disney en Southwest Airlines zijn er nog drie. Ook John F. Kennedy en Ronald Reagan waren in staat om anderen te inspireren. Waar ze ook vandaan komen, ze hebben allemaal iets gemeen. Alle inspirerende leiders en bedrijven, ongeacht hun omvang of sector, denken, handelen en communiceren op precies dezelfde manier.

En die manier is compleet tegenovergesteld aan de ‘normale’ manier.

Stel dat we allemaal konden leren denken, doen en communiceren als mensen die kunnen inspireren? Stel dat we in een wereld leefden waarin het vermogen om te inspireren niet puur werd gebruikt door een paar uitverkorenen, maar door de meerderheid van de mensen? Uit onderzoek blijkt dat meer dan 80 procent van de Amerikanen niet zijn of haar droombaan heeft. Als meer mensen wisten hoe ze inspirerende organisaties moesten opzetten, zouden we in een wereld leven waarin dat percentage was omgedraaid – een wereld waarin meer dan 80 procent van de mensen blij was met hun baan. Mensen die met plezier naar hun werk gaan, zijn productiever en creatiever. Ze gaan gelukkiger naar huis en hebben gelukkiger gezinnen. Ze behandelen hun collega’s en klanten beter. Geïnspireerde medewerkers staan garant voor sterkere bedrijven en een sterkere economie. Daarom heb ik dit boek geschreven. Ik hoop dat ik anderen kan inspireren de dingen te doen die hen inspireren, zodat we misschien samen bedrijven, een economie en een wereld kunnen creëren waarin vertrouwen en loyaliteit de norm zijn en niet de uitzondering. Dit boek is niet bedoeld om je te vertellen wat je moet doen of hoe je het moet doen. Het is niet bedoeld om je een strategie te verschaffen. Het is bedoeld om je een motief aan te reiken.

Voor degenen die openstaan voor nieuwe ideeën, die duurzaam succes proberen te boeken en die geloven dat ze voor hun eigen succes de hulp van anderen nodig hebben, heb ik een uitdaging. Begin van nu af aan met het Waarom.

  Deel I
  Een wereld die niet begint met waarom

1
Je denkt dat je het weet

Op een koude januaridag werd een 43-jarige man beëdigd als president van zijn land. Naast hem stond zijn voorganger, een beroemde generaal die de strijdkrachten van zijn land vijftien jaar eerder had aangevoerd in een oorlog die was geëindigd in de nederlaag van Duitsland. De jonge leider was opgevoed met het rooms-katholieke geloof. Hij keek vijf uur lang naar troepen die ter ere van hem paradeerden en bleef tot drie uur ’s ochtends feestvieren.

Je weet vast wel wie ik hier beschrijf.

Het is 30 januari 1933 en ik heb het over Adolf Hitler en niet, zoals met name veel Amerikanen zullen denken, over John F. Kennedy.

Wat ik hiermee wil laten zien, is dat mensen veronderstellingen hebben. We hebben veronderstellingen over de wereld om ons heen die soms gebaseerd zijn op onvolledige of foutieve informatie. In dit geval was de informatie die ik verschafte onvolledig. Veel lezers waren er waarschijnlijk van overtuigd dat ik John F. Kennedy beschreef, totdat ik één klein detail toevoegde: de datum.

Dit is belangrijk, omdat ons gedrag wordt beïnvloed door onze veronderstellingen of gepercipieerde waarheden. We nemen beslissingen op basis van wat we denken te weten. Nog niet zo lang geleden dacht de meerderheid van de mensen dat de aarde plat was. Deze gepercipieerde waarheid had invloed op hun gedrag. In die periode werden er bijvoorbeeld heel weinig ontdekkingsreizen gemaakt. Mensen waren bang dat ze van de aarde af zouden vallen als ze te ver reisden. Dus bleven ze meestal waar ze waren. Pas toen dat ene kleine detail bekend werd – de wereld is rond – veranderde het gedrag van mensen op een gigantische schaal. Naar aanleiding van deze ontdekking begonnen samenlevingen de planeet over te steken. Er werden handelsroutes ontwikkeld, er werden specerijen verhandeld. Nieuwe ideeën zoals wiskundige theorieën werden tussen samenlevingen uitgewisseld, wat allerlei soorten innovaties en vormen van vooruitgang in gang zette. Doordat een eenvoudige onjuiste veronderstelling was rechtgezet, begon het menselijk ras een enorme ontwikkeling door te maken.

Trek dit nu eens door naar de manier waarop organisaties tot stand komen en naar de manier waarop beslissingen worden genomen. Weten we echt waarom sommige organisaties succesvol zijn en andere niet, of zijn dat puur onze veronderstellingen? Hoe onze definitie van succes ook luidt – een bepaalde aandelenkoers bereiken, een bepaalde hoeveelheid geld verdienen, een inkomsten- of winstdoelstelling bereiken, een grote promotie maken, een eigen bedrijf opzetten, de armen helpen, in een openbare functie worden gekozen – de manieren waarop we onze doelen proberen te bereiken, vertonen veel overeenkomsten. Sommige mensen improviseren gewoon een beetje, maar de meesten proberen in ieder geval een aantal gegevens te verzamelen om hun beslissingen mee te kunnen onderbouwen. Soms is dat verzamelen van informatie een formeel proces, zoals bij het houden van enquêtes of het uitvoeren van marktonderzoek. En soms is het informeel, zoals wanneer we onze vrienden of collega’s om advies vragen of teruggrijpen op onze eigen persoonlijke ervaringen om een bepaalde invalshoek te creëren. Maar ongeacht het proces of de doelstellingen willen we allemaal onderbouwde beslissingen nemen. En wat belangrijker is: we willen allemaal de juiste beslissingen nemen.

Maar zoals iedereen weet, blijken niet alle beslissingen achteraf de juiste te zijn, hoe veel gegevens we er ook voor hebben verzameld. Soms is de invloed van die verkeerde beslissingen te verwaarlozen, en soms kan zij rampzalig zijn. Wat het resultaat ook is, we nemen beslissingen op basis van een perceptie van de wereld die in werkelijkheid niet altijd volledig waarheidsgetrouw is. Zo waren veel mensen er zeker van dat ik aan het begin van dit hoofdstuk een beschrijving gaf van John F. Kennedy. Jullie wisten zeker dat jullie gelijk hadden. Jullie zouden er misschien zelfs geld om hebben verwed – gedrag dat gebaseerd is op een veronderstelling. Jullie waren zeker van jezelf, totdat ik dat kleine detail – de datum – onthulde.

Niet alleen slechte beslissingen worden genomen op basis van onjuiste veronderstellingen. Als dingen goed gaan, denken we vaak te weten waarom. Maar weten we dat wel echt? Dat het resultaat zo uitpakte als je graag wilde, betekent niet dat je het keer op keer weer kunt herhalen. Ik heb een vriend die een deel van zijn eigen geld belegt. Altijd als hij goed boert, is dat dankzij zijn hersenen en zijn vermogen om de juiste aandelen te kiezen, althans, dat zegt hij. Maar als hij geld verliest, wijt hij dat altijd aan de markt. Tegen beide redeneringen heb ik in principe niets, maar óf zijn succes en zijn falen hangen af van zijn eigen vooruitziende blik en zijn blindheid, óf ze hangen af van geluk en pech. Allebei kan niet.

Hoe kunnen we er dan voor zorgen dat al onze beslissingen de beste resultaten opleveren om redenen die wij volledig onder controle hebben? Als we de lijnen van de logica volgen, zouden we het moeten zoeken in meer informatie en meer gegevens. En dat is ook precies wat we doen. We lezen boeken, wonen conferenties bij, luisteren naar podcasts en stellen vragen aan vrienden en collega’s – allemaal met het doel om meer te weten te komen zodat we kunnen achterhalen wat we moeten doen of hoe we moeten handelen. Het probleem is dat we allemaal wel eens omstandigheden hebben meegemaakt waarin we over alle gegevens beschikten en een heleboel goed advies kregen, maar waarin het toch misging. Of het effect van al onze kennis was slechts tijdelijk, of er gebeurde iets wat we niet hadden kunnen voorzien. Nog even een opmerking aan het adres van degenen die aan het begin van het hoofdstuk terecht dachten dat ik het over Adolf Hitler had: de details hadden zowel betrekking op Hitler als op John F. Kennedy. Ze hadden het allebei kunnen zijn. Je moet voorzichtig zijn met wat je denkt te weten. Veronderstellingen kunnen ons namelijk op een dwaalspoor zetten, ook al zijn ze gebaseerd op gedegen onderzoek.

Intuïtief weten we dat. Als dingen niet gaan zoals verwacht, ook al beschikten we over bergen gegevens en goed advies, weten we dat dat waarschijnlijk komt doordat we één soms klein maar essentieel detail over het hoofd hebben gezien. In dat soort gevallen gaan we terug naar al onze bronnen, boren we misschien nog een paar nieuwe bronnen aan, proberen we te achterhalen wat we moeten doen, en begint het hele proces opnieuw. Maar meer gegevens helpen niet altijd, vooral niet als het proces is begonnen met een onjuiste veronderstelling. Soms zijn er andere factoren waarmee we rekening moeten houden, factoren die niet in ons rationele, analytische, naar informatie snakkende brein te vinden zijn.

Er zijn momenten waarop we geen gegevens hadden of ervoor kozen om het advies of de informatie die voor handen was naast ons neer te leggen en gewoon op ons gevoel af te gaan, waarna het allemaal goed kwam, soms zelfs beter dan verwacht. Dit spel tussen gevoel en rationele besluitvorming is behoorlijk representatief voor de manier waarop wij zakendoen en zelfs ons leven leiden. We kunnen alle opties eindeloos tegen elkaar blijven afwegen, maar na alle goede adviezen en alle overtuigende bewijzen zijn we in feite weer terug bij onze beginvraag: Hoe moeten we een strategie bepalen of verklaren die een gewenst effect oplevert dat te herhalen is? Hoe kunnen we van tevoren zeker weten dat we de goede keuze maken?

Er bestaat een mooi verhaal over een groep directeuren van Amerikaanse autobedrijven die naar Japan gingen om een Japanse assemblagelijn te bezichtigen. Aan het einde van de lijn werden de portieren in de scharnieren gehangen, net als in Amerika. Maar er ontbrak iets. In de Verenigde Staten nam een medewerker altijd een rubberen hamer en tikte hij de randen van het portier aan om zich ervan te verzekeren dat het perfect paste.¹ In Japan leek die handeling niet te bestaan. De Amerikaanse directeuren vroegen verward wanneer de Japanners dan ervoor zorgden dat het portier perfect paste. De Japanse gids keek hen aan en glimlachte schaapachtig. ‘Wij zorgen ervoor dat het past als we het ontwerpen.’ In de Japanse autofabriek onderzochten ze het probleem niet en verzamelden ze geen gegevens om de beste oplossing te achterhalen – ze construeerden het resultaat dat ze wilden hebben al direct aan het begin. Als ze hun gewenste uitkomst niet bereikten, beseften ze dat dat kwam door een beslissing die ze aan het begin van het proces hadden genomen.

Uiteindelijk leken zowel de portieren van de Japanse auto’s als die van Amerikaanse auto’s te passen als ze van de assemblagelijn af rolden. Het verschil was dat de Japanners niet iemand hoefden in te zetten om met een hamer op de portieren te slaan, en dat ze ook geen rubber hamers hoefden te kopen. Belangrijker nog: de Japanse portieren gaan waarschijnlijk langer mee en zijn misschien zelfs structureel veiliger bij ongevallen. En allemaal om de simpele reden dat de Japanners ervoor zorgen dat de onderdelen vanaf het begin passen.

Wat de Amerikaanse autoproducenten met hun rubber hamers deden, is een metafoor voor de manier waarop veel mensen en organisaties leidinggeven. Als ze geconfronteerd worden met een resultaat waarop ze niet hadden gerekend, wordt er een reeks uiterst effectieve kortetermijntactieken ingezet totdat de gewenste uitkomst is bereikt. Maar hoe structureel zijn die oplossingen? Talloze organisaties functioneren in een wereld van tastbare doelstellingen en hamers om die te bereiken. Maar de organisaties die meer bereiken, de organisaties met een buitenproportioneel grote invloed, bouwen producten en bedrijven en werven zelfs mensen die allemaal bij hun oorspronkelijke intentie passen. Echt succesvolle leiders kennen de waarde van de dingen die wij niet kunnen zien, al ogen hun resultaten op het eerste gezicht misschien hetzelfde als die van ons.

Elke instructie die we geven, elke strategie die we uitstippelen, elk resultaat dat we willen bereiken, begint met hetzelfde uitgangspunt: een beslissing. Er zijn mensen die besluiten een portier te manipuleren tot het past om het gewenste resultaat te bereiken en er zijn mensen die een totaal ander uitgangspunt kiezen. Hoewel beide strategieën op de korte termijn misschien vergelijkbare resultaten opleveren, is het dat wat we niet kunnen zien wat de kans op langetermijnsucces voor één ervan groter maakt. Dat is de strategie die gebaseerd is op inzicht in waarom portieren moeten passen en waarbij ze passend worden ontworpen en niet passend worden geslagen.

Voetnoot

1
Norman Bodek, ‘What is Muda?’ Manufacturing Engineering, juli 2006, http:/​/​www.sme.org/​cgi-bin/​find-articles.pl?&ME06ART40&ME&20060709&SME

2
Wortels en stokken

Manipulatie versus inspiratie

Er is tegenwoordig bijna geen enkel product of dienst op de markt dat klanten niet voor ongeveer dezelfde prijs, van ongeveer dezelfde kwaliteit en met ongeveer dezelfde service en ongeveer dezelfde eigenschappen van een ander kunnen kopen. Als je een voorsprong hebt doordat je als eerste met iets komt, is die voorsprong waarschijnlijk na een paar maanden verdwenen. Zodra je iets nieuws aanbiedt, komt er al snel iemand anders met iets vergelijkbaars of zelfs beters op de proppen.

Maar als je de meeste bedrijven vraagt waarom hun klanten hun klanten zijn, zullen ze je vertellen dat dat komt door hun superieure kwaliteit, eigenschappen, prijs of service. Met andere woorden, de meeste bedrijven hebben geen idee waarom hun klanten hun klanten zijn. Dat is een fascinerend besef. Als bedrijven niet weten waarom hun klanten hun klanten zijn, is de kans groot dat ze ook niet weten waarom hun medewerkers hun medewerkers zijn.

En als de meeste bedrijven niet echt weten waarom hun klanten hun klanten zijn of waarom hun medewerkers hun medewerkers zijn, hoe weten ze dan hoe ze meer medewerkers moeten aantrekken en hoe ze ervoor moeten zorgen dat hun huidige medewerkers loyaal blijven? De meeste bedrijven nemen tegenwoordig beslissingen op basis van een aantal onvolledige, of erger nog, totaal onjuiste veronderstellingen over de pijlers waarop hun business rust.

Er zijn maar twee manieren om het menselijk gedrag te beïnvloeden: je kunt het manipuleren of inspireren. Als ik manipulatie zeg, bedoel ik dat niet per se in de negatieve zin van het woord. Het is een zeer algemene en vrij goedaardige tactiek. Sterker nog, veel mensen bedienen zich er al van kleins af aan van. ‘Dan ben ik je beste vriend’ is de zeer effectieve onderhandelingstactiek die generaties kinderen gebruiken om iets van een vriendje te krijgen dat ze willen hebben. En zoals elk kind dat ooit snoep heeft uitgedeeld in de hoop daarmee de vriendschap van een ander kind te winnen je kan vertellen: het werkt.

Manipulatie wordt volop gebruikt bij alle vormen van marketing en verkoop en op alle terreinen, van het bedrijfsleven tot de politiek. Typische vormen van manipulatie zijn: de prijs laten zakken, reclame maken, angst, peer pressure of inspirerende boodschappen gebruiken, en innovatie beloven om gedrag te beïnvloeden – of dat nu een aankoop, een stem of steun is. Als bedrijven of organisaties geen duidelijk besef hebben van waarom hun klanten hun klanten zijn, bedienen zij zich vaak van een onevenredig groot aantal manipulatievormen om te krijgen wat ze nodig hebben. En met reden. Want manipulatie werkt.

Prijs

Veel bedrijven staan niet te springen om op prijs te concurreren, maar ze doen het toch omdat ze weten dat het effectief is. Zo effectief zelfs, dat de verleiding soms niet te weerstaan is. Er zijn maar weinig professionele dienstverleners die, als ze geconfronteerd worden met een kans om een grote opdracht binnen te halen, niet hun prijs laten zakken om de deal te kunnen sluiten. Hoe ze het ook aan zichzelf of aan hun cliënten verkopen, prijs is een zeer effectieve vorm van manipulatie. Als je je prijzen maar ver genoeg laat zakken, zullen de mensen uiteindelijk van je kopen. Dat zien we bijvoorbeeld aan het einde van een verkoopseizoen, als producten worden geprijsd om ‘plaats te maken’. Als je de prijs maar ver genoeg laat zakken, zijn de schappen heel snel leeg en kan er ruimte worden gemaakt voor de producten van het volgende seizoen.

Maar op prijs concurreren kan ook grote nadelen hebben en kan een bedrijf met een groot dilemma opschepen. Voor een verkoper is concurreren op basis van prijs te vergelijken met heroïne. De kortetermijneffecten ervan zijn fantastisch, maar hoe meer je eraan toegeeft, hoe moeilijker het wordt om van de gewoonte af te komen. Wanneer kopers er eenmaal aan gewend zijn om een lage prijs voor een product of dienst te betalen, is het heel moeilijk om ze zo ver te krijgen om meer te betalen. En de verkopers, die enorm onder druk worden gezet om hun prijzen steeds verder naar beneden bij te stellen om te kunnen concurreren, merken dat hun marges steeds kleiner worden. Dat maakt het alleen maar noodzakelijker om meer te verkopen. En de snelste manier om dat te doen, is door opnieuw iets aan de prijs te doen. Op die manier creëer je een neerwaartse spiraal van prijsverslaving. In de drugswereld worden deze verslaafden junkies genoemd; in het bedrijfsleven noemen we ze commodity’s. Verzekeringen, pc’s, mobiele-telefoondiensten. Elk willekeurig type verpakte goederen. De lijst met commodity’s die door het prijzenspel wordt gecreëerd, kent geen einde. Bedrijven die gedwongen worden om hun producten als commodity’s te behandelen, hebben dat bijna altijd over zichzelf afgeroepen. Ik kan niet ontkennen dat prijsverlaging een volkomen legitieme manier van zakendoen is; de kunst is alleen om winstgevend te blijven.

Wal-Mart lijkt een uitzondering op de regel. Dit bedrijf is fenomenaal succesvol geworden met het spelen van het prijsspel. Maar daar heeft het wel een hoge prijs voor moeten betalen. Wal-Mart heeft de inherente nadelen van een prijsstrategie weten te omzeilen dankzij zijn schaalgrootte, maar de obsessie van het bedrijf met prijs, prijs en nog eens prijs heeft voor talloze schandalen gezorgd en zijn reputatie geschaad. En alle schandalen die het bedrijf troffen, waren stuk voor stuk het gevolg van pogingen om de kosten zo laag te houden dat het zich zulke lage prijzen kon veroorloven.

Aan prijs hangt dus altijd een prijskaartje. De vraag is, hoeveel ben je bereid te betalen voor het geld dat je verdient?

Promotie

General Motors had een ambitieus doel. Het wilde het grootste marktaandeel veroveren in de Amerikaanse auto-industrie. In de jaren vijftig van de twintigste eeuw kon je in de Verenigde Staten kiezen tussen vier autoproducenten: GM, Ford, Chrysler en AMC. Voordat buitenlandse producenten de markt betraden, voerde GM die lijst aan. Nieuwe concurrentie maakte dat doel natuurlijk lastiger in stand te houden. Ik hoef waarschijnlijk niet uit te leggen hoeveel er in vijftig jaar tijd in de auto-industrie is veranderd. Maar General Motors is het grootste deel van de afgelopen eeuw overeind gebleven en heeft zijn felbegeerde dominante positie weten te behouden.

Sindsdien is Toyota’s aandeel van de Amerikaanse markt echter meer dan verdubbeld. In 2007 bedroeg het 16,3 procent, tegenover slechts 7,8 procent in 1990.¹ In diezelfde periode zag GM zijn Amerikaanse marktaandeel dramatisch kelderen van 35 procent in 1990 tot 23,8 procent in 2007. En begin 2008 gebeurde het ondenkbare: Amerikaanse consumenten kochten meer auto’s van buitenlandse makelij dan van Amerikaanse makelij.

Sinds de jaren negentig, na het begin van de heftige concurrentie vanuit Japan, wringen GM en de andere Amerikaanse autoproducenten zich in allerlei bochten om incentives te bieden die erop gericht zijn hun slinkende marktaandeel te consolideren. GM bood klanten die hun auto’s en vrachtwagens kochten bijvoorbeeld geldterugacties van tussen 500 en 7000 dollar aan, waarmee ze uitgebreid adverteerden. Een tijd lang werkte deze vorm van promotie prima. De verkoop van GM zat weer in de lift.

Maar op de lange termijn holden deze incentives de winstmarges van GM alleen maar verder uit en deden ze het bedrijf in een diep dal belanden. In 2007 draaide GM een verlies van 729 dollar per auto, grotendeels als gevolg van hun incentives.² Toen GM zich realiseerde dat dit model onhoudbaar was, kondigde het aan dat het het aantal geldterugacties zou terugbrengen, waarna de verkoop dramatisch inzakte. Geen cash, geen klanten. De auto-industrie had geldterugjunkies van zijn klanten gemaakt en het verwachtingspatroon gecreëerd dat er niet zoiets bestaat als de volle prijs.

Van ‘twee voor de prijs van één’ tot ‘bevat gratis gadget’: promotie is zo’n veelvoorkomende vorm van manipulatie dat we vaak vergeten dat we überhaupt gemanipuleerd worden. Let de volgende keer dat je een nieuwe digitale camera wilt kopen bijvoorbeeld eens op de manier waarop je je beslissing neemt. Je zult met gemak twee of drie camera’s vinden met de specificaties die jij zoekt – omvang, aantal megapixels, redelijke prijs, goede merknaam. Maar misschien zit er één bij met een vorm van promotie, zoals een gratis draagtasje of een gratis geheugenkaart. Gezien de gelijkenis tussen de verschillende camera’s is dat extraatje soms het enige wat nodig is om de doorslag te geven. In de business-to-businesswereld wordt van dit soort extra’s altijd gezegd dat ze ‘toegevoegde waarde’ vormen. Maar het principe is hetzelfde – je geeft iets gratis weg om het risico te verkleinen, in de hoop dat iemand zaken met je zal doen. En net als prijs is dit soort promotie effectief.

De manipulatieve aard van promotie is zo stevig verankerd in de detailhandel dat de branche een van de principes ervan zelfs een naam heeft gegeven: breakage. Breakage meet het percentage klanten dat geen gebruik maakt van een vorm van promotie en in plaats daarvan uiteindelijk de volle prijs voor een product betaalt. Dit gebeurt doorgaans als kopers niet de moeite nemen de noodzakelijke stappen te zetten om hun korting op te eisen, een proces dat met opzet gecompliceerd of omslachtig wordt gehouden om de kans op vergissingen of afhaken te vergroten. Op die manier wordt dat breakage-percentage zo hoog mogelijk gehouden.

Voor geldterugacties moet de klant meestal een kopie van zijn bon opsturen, een barcode uit de verpakking knippen en nauwgezet een formulier invullen met details over het product en over hoe het was gekocht. Als je het verkeerde gedeelte van de verpakking opstuurt of een detail op het aanvraagformulier weglaat, kan het proces weken of maanden vertraging oplopen of helemaal ongeldig worden verklaard. Er bestaat ook een naam voor het aantal klanten dat niet de moeite neemt zijn korting op te eisen via een geldterugactie, of dat de kortingscheque die zij ontvangen nooit verzilvert. Dit wordt slippage genoemd.

Voor bedrijven zijn de kortetermijnvoordelen van geldterugacties en andere vormen van manipulatie duidelijk: een geldterugactie haalt klanten over om de volle prijs te betalen voor een product dat ze in eerste instantie alleen maar wilden kopen vanwege het vooruitzicht op een gedeeltelijke teruggave. Maar bijna 40 procent van die klanten krijgt het product nooit voor die lagere prijs die ze dachten te betalen.³ Je kunt het belasting voor de ongeorganiseerden noemen, maar detaillisten leunen er zwaar op.

Toezichthouders hebben hun toezicht op deze praktijken verscherpt, maar slechts met beperkt succes. Het proces om een deel van je geld terug te krijgen blijft omslachtig en dat betekent gratis geld voor de verkoper. Manipulatie op zijn best. Maar tegen welke prijs?

Angst

Als iemand een bank zou overvallen met een banaan in zijn zak, zou hij worden beschuldigd van gewapende beroving. Hoewel het duidelijk is dat niemand het gevaar liep neergeschoten te worden, is het de overtuiging dat de overvaller een echt wapen heeft die voor de wet telt. En dat is niet voor niets. De overvaller was zich er zeer wel van bewust dat angst zijn slachtoffers zou motiveren om zijn eisen in te willigen, en daarom ondernam hij stappen om ze bang te maken. Angst, echt of ingebeeld, is waarschijnlijk de meest effectieve vorm van manipulatie die er bestaat.

‘Er is nog nooit iemand ontslagen omdat hij IBM heeft ingehuurd’, zeggen ze in Amerika wel. Daarmee wordt een gedragspatroon beschreven dat volledig wordt ingegeven door angst. Een medewerker op een inkoopafdeling die belast is met het vinden van de beste leveranciers voor een bedrijf, slaat vaak een beter product voor een betere prijs af omdat het van een kleiner bedrijf komt of van een minder bekend merk is. Angst, reëel of ingebeeld, dat zijn baan op de tocht komt te staan als er iets misgaat, is genoeg om ervoor te zorgen dat hij aan de hele doelstelling van zijn baan voorbijgaat, en zelfs iets doet wat niet in het belang van het bedrijf is.

Als er angst in het spel is, zijn feiten een bijkomstigheid. Deze emotie, die diep geworteld is in onze biologische drang om te overleven, kan niet zo maar even worden weggenomen met feiten en cijfers. Met terrorisme werkt het net zo. Statistisch is de waarschijnlijkheid dat men het slachtoffer kan worden van een terrorist klein, maar de angst dat dit zou kunnen gebeuren legt een bevolking lam.

Hoewel angst een effectieve manipulator is, wordt zij vaak met veel minder snode motieven gebruikt. We gebruiken angst om onze kinderen op te voeden. We gebruiken angst om mensen te motiveren te gehoorzamen aan een ethische norm. Angst wordt regelmatig gebruikt in reclamespotjes van de overheid, bijvoorbeeld om de veiligheid van kinderen of het bewustzijn van AIDS te bevorderen, of om mensen de noodzaak van het dragen van veiligheidsgordels bij te brengen. Iedereen die in de jaren tachtig in Amerika televisie keek, kreeg een grote dosis anti-drugsboodschappen te verstouwen, waaronder een vaak gepersifleerde overheidsboodschap in het kader van een landelijk initiatief om drugsgebruik onder tieners terug te dringen: ‘Dit zijn jouw hersenen’, zei een man hierin terwijl hij een maagdelijk wit ei omhoog hield. Vervolgens brak hij de schaal en liet de inhoud in een koekenpan met kokend hete olie vallen. ‘En dit zijn je hersenen als je drugs gebruikt… Nog vragen?’

En een andere boodschap was bedoeld om onbezonnen tieners de stuipen op het lijf te jagen: ‘Cocaïne maakt je niet sexy… het maakt je dood.’

Ook als politici zeggen dat hun tegenstander de belastingen zal verhogen of minder geld voor politie en justitie zal reserveren, of als het avondnieuws je erop attendeert dat je gezondheid of je veiligheid in gevaar zijn als je om elf uur niet kijkt, zijn dat pogingen om angst te zaaien onder stemmers en kijkers. Bedrijven gebruiken angst om de onzekerheid die we allemaal voelen aan te spreken, zodat zij meer producten kunnen verkopen. Het idee is dat er iets ergs met je kan gebeuren als je hun product of dienst niet koopt.

‘Elke 36 seconden sterft er iemand aan een hartaanval’, wordt beweerd in een advertentie van een plaatselijke hartspecialist. ‘Hebt u radon? Uw buurman wel!’ luidt de reclame op de zijkant van een vrachtauto van een bedrijf dat onderzoek doet naar vervuiling in onze woonomgeving. En natuurlijk verkoopt de verzekeringsbranche je graag een levensverzekering ‘voordat het te laat is’.

Als iemand je ooit iets heeft verkocht met de waarschuwing om beducht te zijn voor de consequenties als je het niet koopt, heeft hij een spreekwoordelijk pistool tegen je hoofd gezet om je de ‘waarde’ te helpen inzien van een keuze voor hem en niet voor zijn concurrent. Of misschien was het gewoon een banaan. Maar het werkt wel.

Aspiraties

‘Stoppen met roken is het gemakkelijkste dat ik ooit heb gedaan’, zei Mark Twain. ‘Ik heb het al honderden keren gedaan.’⁴

Waar angst ons motiveert om iets afschuwelijks te vermijden, verleiden aspirationele boodschappen ons tot iets begeerlijks. Verkopers benadrukken vaak dat het belangrijk is om aan verlangens te appelleren, om mensen iets te bieden wat ze graag willen bereiken en hun de mogelijkheid te geven dat gemakkelijker voor elkaar te krijgen met een bepaald product of een bepaalde dienst. ‘In zes stappen naar een gelukkiger leven.’ ‘Werk aan je buikspieren en bereik je ideale kledingmaat!’ ‘Rijk worden in zes luttele weken!’ Al deze boodschappen manipuleren. Ze verleiden ons met de dingen die we graag willen hebben of met het vooruitzicht om de persoon te worden die we graag zouden willen zijn.

Hoewel aspirationele boodschappen positief van aard zijn, slaan ze vooral aan bij mensen die geen discipline hebben of die voortdurend bang of onzeker zijn over de vraag of ze hun dromen wel op eigen houtje kunnen verwezenlijken (wat iedereen wel eens is, op verschillende momenten en om verschillende redenen). Ik zeg altijd gekscherend dat je iemand gemakkelijk zo ver kunt krijgen dat hij lid wordt van een sportclub, maar dat er inspiratie voor nodig is om hem er drie keer per week heen te laten gaan. Iemand die gezond leeft en regelmatig beweegt voelt zich niet aangesproken door ‘zes eenvoudige stappen om af te vallen’. Het zijn degenen die die levensstijl ontberen die er het ontvankelijkst voor zijn. Het is geen nieuwtje dat veel mensen het ene dieet na het andere proberen in een poging om het lichaam van hun dromen te krijgen. En welk type dieet ze ook kiezen, aan allemaal kleeft de randvoorwaarde dat regelmatige beweging en een evenwichtige voeding de resultaten verbetert. Met andere woorden: discipline. In de maand januari gaat de contributie van fitnessclubs vaak een procent of 12 omhoog, omdat mensen op dat moment hun nieuwjaarsvoornemen om gezonder te leven in praktijk willen brengen. Maar slechts een fractie van de mensen met die fanatieke fitnessvoornemens gaat aan het einde van het jaar nog steeds naar de sportschool. Aspirationele boodschappen kunnen gedrag stimuleren, maar dat is meestal maar van korte duur.

Aspirationele boodschappen zijn niet alleen effectief in de consumentenmarkt, ze werken ook heel goed bij business-to-businesstransacties. Managers van bedrijven, groot en klein, willen het allemaal goed doen, dus nemen ze beslissingen, huren ze consultants in en implementeren ze systemen om dat gewenste resultaat te helpen bereiken. Maar vaak zijn het niet de systemen die de oorzaak zijn van hun falen, maar ligt het aan hun onvermogen om ze te onderhouden. Wat dit betreft kan ik uit eigen ervaring spreken. Ik heb in de loop der jaren een heleboel systemen en werkwijzen geïmplementeerd om me te helpen ‘het succes te bereiken dat ik ambieer’, en steeds weer merkte ik dat ik twee weken later alweer in mijn oude patroon was vervallen. Ik zou graag een systeem willen hebben dat me helpt voorkomen dat ik systemen implementeer om al mijn ambities te verwezenlijken. Maar ik zou me er waarschijnlijk niet heel lang aan houden.

Deze kortetermijnreactie op langetermijnverlangens is ook vaak terug te vinden in het bedrijfsleven. Een vriendin van mij die managementconsultant is, werd ooit ingehuurd door een miljardenbedrijf om de doelstellingen en ambities van dat bedrijf te helpen realiseren. Het probleem was, zo legde ze uit, dat de managers van het bedrijf altijd de snellere, goedkopere optie verkozen boven de betere langetermijnoplossing. Net als de verstokte lijner ‘hebben ze nooit de tijd of het geld om het meteen de eerste keer goed te doen,’ zei ze van haar cliënt, ‘maar vinden ze altijd wél de tijd en het geld om het wéér te doen.’

Peer pressure

‘Vier op de vijf tandartsen kiest voor Trident’, prijst een kauwgomreclame aan in een poging je zo ver te krijgen dat je hun product koopt. ‘Uit een dubbelblind onderzoek dat werd uitgevoerd door een topuniversiteit blijkt …’ dramt een infomercial laat op de avond. ‘Als het product goed genoeg is voor professionals, is het ook goed genoeg voor jou’, spoort de reclame aan. ‘Al meer dan een miljoen tevreden klanten, en de teller loopt nog steeds door’, verleidt een andere reclame. Dit zijn allemaal vormen van peer pressure. Als verkopers zeggen dat een meerderheid van een bevolkingsgroep of een groep deskundigen hun product verkiest boven een ander product, proberen zij de koper zo ver te krijgen dat hij gelooft dat wat zij verkopen beter is. Peer pressure werkt omdat we geloven dat de meerderheid of de deskundigen misschien meer weten dan wij. Peer pressure werkt niet omdat de meerderheid of de deskundigen altijd gelijk hebben, maar omdat we bang zijn dat wij ongelijk hebben.

Aanprijzingen door beroemdheden worden soms gebruikt om peer pressure aan de presentatie van een product of dienst toe te voegen. ‘Als hij het gebruikt,’ moeten we dan denken, ‘dan moet het wel goed zijn.’ Dit snijdt hout als we Tiger Woods golfproducten van Nike of Titleist-golfballen horen aanprijzen. (Men zegt dat Woods’ deal met Nike het bedrijf op de kaart heeft gezet in de golfwereld.) Maar Tiger heeft ook auto’s van General Motors aangeprezen, net als managementadviesdiensten, creditcards, voedingsmiddelen en een horloge van Tag Heuer dat ‘speciaal ontworpen is voor de golfer’.⁵ Het horloge is trouwens bestand tegen een schok van 5000 G, een niveau dat eerder geschikt is voor de golfbal dan voor de golfer. Maar Tiger heeft het aangeprezen, dus moet het wel goed zijn. Aanprijzingen door beroemdheden worden ook gebruikt om te appelleren aan onze aspiraties en verlangens om te zijn zoals zij. Een expliciet voorbeeld hiervan was Nikes ‘I wanna be like Mike’-campagne, die jongeren voorhield dat ze later net zo zouden worden als Michael Jordan als ze Nike-producten gebruikten.⁶ Maar bij veel andere aanprijzingen door beroemdheden is het moeilijker om het verband te zien. Sam Waterston van Law & Order verkoopt bijvoorbeeld online producten van effectenmakelaar Ameritrade. Maar beroemd of niet, het is onduidelijk wat een acteur die moordzuchtige maniakken berecht voor dit merk doet. Hij zal wel ‘betrouwbaar’ zijn.

Beïnvloedbare jongeren zijn niet de enigen die gevoelig zijn voor peer pressure. De meeste mensen hebben waarschijnlijk wel eens de ervaring gehad onder druk te zijn gezet door een verkoper. Heb je wel eens een verkoper tegenover je gehad die je een of ander ‘kantoorconcept’ probeerde te verkopen door je te vertellen dat 70 procent van je concurrenten gebruikmaakt van hun diensten, dus waarom jij niet? Maar stel dat 70 procent van je concurrenten idioten zijn? Of stel dat die 70 procent zo veel toegevoegde waarde kreeg, of zo’n lage prijs, dat zij de kans niet aan zich voorbij konden laten gaan? Deze benadering heeft maar één doel: je onder druk zetten om tot aankoop over te gaan. Je het gevoel geven dat je iets mist of dat iedereen iets weet behalve jij. Je kunt maar beter doen wat de meerderheid doet, nietwaar?

Om mijn moeder te citeren: ‘Als je vrienden hun hoofd in de oven stoppen, doe jij dat toch ook niet?’ Maar als Michael Jordan of Tiger Woods ervoor betaald zouden krijgen, zouden ze helaas best eens een trend kunnen ontketenen.

Nieuwigheidjes (ook wel innovatie genoemd)

‘Met een belangrijke innovatie op het gebied van ontwerp en techniek heeft [Motorola] een telefoon voor koplopers gecreëerd’, staat er in een persbericht uit 2004 waarin de lancering van de RAZR wordt aangekondigd, het nieuwste product van de mobiele-telefoonproducent voor de ultracompetitieve mobiele-telefoonmarkt.⁷ ‘De combinatie van metalen, zoals een interne antenne en een chemisch geëtst toetsenbord, heeft geleid tot de ontwikkeling van een apparaat dat slechts 13,9 millimeter dun is.’