Marie R. Miyashiro, A.P.R. is de oprichter en president van Elucity Network, Inc., een op empathie gebaseerde firma in consultancy en training in Tucson, Arizona. Ze heeft compassievolle communicatie bestudeerd en studeerde aan Northwestern University af in communicatiewetenschappen. Ze heeft een accreditatie van de in New York gebaseerde Public Relations Society of America. Ze heeft een certificaat in planning van de International Association of Public Participation en studeerde met Sam Kaner, Ph.D. (van de internationale consultancyfirma Community At Work), een vermaard consultant op het gebied van organisatieontwikkeling.

Sinds 1985 werkt Miyashiro als consultant voor bedrijven uit de Fortune 500, kleinere bedrijven, non-profitorganisaties, universiteiten en overheidsinstanties. Dat doet ze – via Elucity Network, Inc. en Marie Reiko Public Relations en Communications – in de Verenigde Staten en Azië.

In 2004 ontwikkelde Miyashiro Integrated Clarity (IC), een proces dat het huidige onderzoek over wat organisaties duurzaam en succesvol maakt, destilleert tot een op behoeften gebaseerd raamwerk. IC is gericht op het vervullen van de behoeften van zowel individuen als organisaties en integreert Geweldloze Communicatie als een methode om empathie als een professionele vaardigheid naar de werkvloer te brengen.

Zie voor meer informatie de site van Marie, haar LinkedIn of volg haar op Twitter of Facebook.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Voor mijn vader en moeder, Chico en Frances, die mijn behoefte aan liefde en stabiliteit vanaf de dag van mijn geboorte vervuld hebben.

Voor mijn zuster Laura, omdat ze altijd voor me klaarstaat en bemoedigende woorden voor me heeft, en voor mijn zwager Bob, een kalme stem vol wijsheid en humor.

Voor mijn grootmoeder Kame, die me liet zien hoe ik in beide werelden kan leven: de wereld van het zichtbare en die van het onzichtbare.

Voor Beverly, die me heeft geholpen een ruimte in mezelf te vinden waarin ik authentieker, kwetsbaarder en mondiger kan zijn.

Voor mijn zoon Alex, die me geleerd heeft wat een gezin, liefde en plezier betekenen.

Voor mijn cliënten, die me alles geleerd hebben.

  Dankwoord bij Nederlandstalige uitgave

De gedachte dat winstgevendheid, productiviteit en mensen kunnen samengaan op een levensverrijkende manier waarbij alle behoeften van belang zijn, is een idee waar de tijd rijp voor is. Ik ben zeer verheugd dat De empathiefactor nu ook verkrijgbaar is in het Nederlands en ik hoop dat de concepten en methoden die ik in de volgende bladzijden uiteenzet dankzij deze vertaling hun waarde kunnen bewijzen voor een ruime kring van organisaties.

Ik ben met name veel dank verschuldigd aan Nicole van Ladesteijn, gecertificeerd trainer Geweldloze Communicatie (GC), eigenaar van trainingsbureau CommunicatieWijs en partner in Empathiefactor, omdat ze al vroeg contact met me opnam en aangaf belangstelling te hebben voor dit werk. Toen ze me vertelde dat een groep Nederlandse managers de Engelse versie van mijn boek las en bestudeerde, bevestigde dat mijn vertrouwen dat de hier gepresenteerde ideeën van universele waarde zijn en ze over de hele wereld op de werkvloer kunnen worden toegepast. Deze vertaling is de eerste van een groot aantal vertalingen die in voorbereiding zijn. Nicole werkt nu met mij in de Verenigde Staten en in Europa als partnerorganisatie. Ze coördineerde mijn eerste bezoek aan Nederland, dat gerelateerd was aan Integrated Clarity®, de door mij ontwikkelde, voor de werkvloer geschikte tegenhanger van Geweldloze Communicatie.

Deze Nederlandse versie is er gekomen omdat Jan Carel van Dorp van het Nederlands Centrum voor Geweldige Communicatie het initiatief nam om dit boek bij uitgeverij Business Contact onder de aandacht te brengen. Hij was betrokken bij de Nederlandse vertaling, die hij vooral naliep op congruentie met het gedachtegoed Geweldloze Communicatie. Dank je, Jan Carel.

Ook bedank ik graag Annemie Michels, Sandra Wouters en Femke Bilderbeek van het uitgeversteam bij Business Contact voor hun bijdragen, en vertaler Robert Neugarten voor zijn expertise.

Marie R. Miyashiro
Juni 2012

  Dankwoord

Ik wil in de eerste plaats mijn cliënten bedanken, omdat ze de nieuwsgierigheid en moed aan de dag legden om iets te omarmen wat ik zie als een krachtig communicatiemiddel en een instrument om beter en prettiger te werken en leiding te geven. We maken deze reis samen, en ik waardeer hun gezelschap en de dankbetuigingen voor de waarde die dit proces aan hun beroeps- en privéleven heeft bijgedragen.

Ik ben dankbaar voor de kans die ik kreeg om te studeren bij Marshall Rosenberg, Ph.D en dat ik zijn studente mocht zijn en coauteur van het hoofdstuk in The Change Handbook waarin wordt uitgelegd hoe Geweldloze Communicatie (GC) en de op organisaties toegesneden tegenhanger daarvan, Integrated Clarity, op de werkvloer kunnen worden gebruikt. Marshalls lessen zijn en blijven de inspiratie voor mijn werk en voor mijn levensdoel om zo vaak als ik kan met meer compassie te leven. Dit boek kwam tot stand omdat zijn uitgever, PuddleDancer Press, me de gelegenheid gaf om uiting te geven aan de betekenis die ik in mijn werk vind en aan mijn hoop om door middel van mijn werk van waarde te zijn voor de wereld van organisaties.

Eeuwig dankbaar ben ik ook Neill Gibson, de vertegenwoordiger van de uitgever, die zich bij mijn uitgever als pleitbezorger van dit boekproject opwierp. Het was tijdens de jarenlange totstandkoming van dit project talloze malen Neills geloof in dit werk dat mijn eigen vertrouwen versterkte en me de energie gaf om door te gaan. Ik bedank Meiji Stewart als uitgever voor het ter beschikking stellen van de middelen om een nieuwe publicatie over het proces van empathische verbintenis van Geweldloze Communicatie het levenslicht te doen zien, het eerste boek in zijn soort dat bestemd is voor een mainstream publiek uit de zakenwereld.

Ik ben Jerry Colonna dankbaar voor zijn voorwoord en voor zijn steun en zijn geloof in de rol die dit boek kan spelen in de nieuwe economie. Ik hoop dat zijn betrokkenheid veel leidinggevenden, werknemers en stakeholders van bedrijven en organisaties ertoe zal brengen op zoek te gaan naar de waarde in dit boek.

Sylvia Haskvitz, die tot de eerste lichting gecertificeerde trainers in het proces van Geweldloze Communicatie behoort, heeft me vanaf het moment dat ze hoorde dat ik belangstelling voor het onderwerp had, gesteund bij het leren en toepassen van Geweldloze Communicatie. Deze vriendin en collega brengt het proces al haar hele leven dagelijks in de praktijk. Ze heeft me belangrijke lessen geleerd over Geweldloze Communicatie, vriendschap, mededogen, liefde en gezond eten. Gedurende het hele proces hebben Sylvia’s ervaringen met organisaties en bedrijven ons gezamenlijke geloof gevoed dat we een waardevol idee hadden: dat organisatiebehoeften een brug konden slaan om meer individuele behoeften op de werkvloer en in de markt te vervullen. Sylvia las mee en beoordeelde het boek op consistentie met de terminologie en principes van Geweldloze Communicatie. Ze kwam met talloze nuttige suggesties. Ze is een belangrijk deel van mijn leven en mijn bedrijf, Elucity Network, Inc. Dit boekproject begon toen zij PuddleDancer Press benaderde met het idee.

Tiffany Meyer speelde een cruciale rol bij de eerste publicatie van mijn werk omdat ze met het voorstel kwam dat ik een hoofdstuk zou schrijven in The Change Handbook. Daarnaast was ze een sleutelfiguur bij de organisatie van een reeks workshops die ik tijdens de ontwikkelingsfase van dit boek gaf via het Oregon Network for Compassionate Communication. Ze droeg ook bij aan de marketing en ondersteuning van dit boek.

Dit boek kon tot stand komen omdat mijn redactrice, Peggy Henrikson, alle stukjes van de puzzel bij elkaar wist te krijgen. Ik heb het evenwicht tussen werkplezier en discipline dat zij vond als inspirerend en productief ervaren. Ondanks een veeleisend werkschema hield ze mij en anderen die bij het project betrokken waren op het juiste spoor. Ze had oog voor alle details en bleek uit te blinken in redactiewerk en manuscriptontwikkeling. Ze raakte geïnspireerd door de concepten die ik bespreek en begon ze tijdens onze samenwerking toe te passen. Ze bejegende me altijd met de ruimhartige spirit van beroepsmatige samenwerking die we in het boek presenteren. Peggy was redactrice, researcher en projectmanager en bekeek mediabestanden van online trainingen die ik had gedaan om me te helpen op gang te komen als ik aan een nieuw hoofdstuk begon. Ze begreep al eerder hoe je compassievol kunt leven en werken. Dit project hielp haar daar een nieuwe taal en een ander kader voor te vinden. Ik heb enorm met haar geboft.

In de vroege stadia van dit boekproject was Jan Henrikson mijn gids. Ze redigeerde het eerste hoofdstuk dat ik geschreven had en nam me interviews af die ze vervolgens uitschreef. Die documenten kon ik later als naslagwerk gebruiken. Ik bedank haar voor de tijd die ze heeft geïnvesteerd om dit project uit de startblokken te krijgen.

Ook Jan Knight van Bancroft Information Services verrichtte veel belangrijk secundair marktonderzoek door boeken, publicaties en artikelen te raadplegen die bijdroegen aan de hier gepresenteerde onderzoeksresultaten.

Ik ben Palma Odano, Shannon Bodie en de rest van het uitgeversteam dankbaar voor hun professionele toewijding aan dit project.

Ik ben Peggy Holman, een van de redacteuren van de tweede editie van The Change Handbook, dankbaar omdat ze me attent maakte op het feit dat de combinatie van Geweldloze Communicatie en Integrated Clarity een significante bijdrage zou leveren aan het onderzoek naar verandering binnen organisaties. Ze gaf me waardevolle feedback en ondersteuning bij mijn eerste pogingen om dit gecombineerde proces te beschrijven.

Jan Gordley, Jennifer La Hue-Smith, Cindy Klinge en het hele team van Gordley Design Group hielpen met de productie van de illustraties. Het team past de processen al jaren toe en is zowel mijn cliënt als mijn partner. Alle teamleden hebben me op hun eigen manier geïnspireerd. Het team van Gordley werkte ook mee aan de marketingactiviteiten voor dit boek. Ik ben dankbaar voor mijn samenwerking met hen en voor alle manieren waarop we erin geslaagd zijn deze ideeën toe te passen op onze manier van zakendoen.

Voor hun moed en enthousiasme bij het verspreiden van op behoeften gebaseerde programma’s die voorheen onontgonnen branches en werkplekken van meer empathie voorzien, bedank ik mijn cliënten Laurel Parker van AECOM; Bruce Dusenberry, president van Horizon Moving Systems; Anita Seyer van GTE; Maurice Sevigny, voormalig faculteitshoofd van het College of Fine Arts van de University of Arizona; Ron Jones, voormalig president van de International Council of Fine Arts Deans en president van het Memphis College of Art; Raymond Tymas-Jones, faculteitshoofd van het College of Arts van de University of Utah; Teresa Welborn, deputy director van de afdeling Communication and Community Partnerships van het Arizona Department of Transportation; en Brian Arthur, de voormalige assistant director van de Applied Behavioral Health Policy Group.

Catherine Brooker suggereerde het oorspronkelijke plan om in een boek een lans te breken voor empathie en de rol van Geweldloze Communicatie bij empathietraining. Frank Cole was de eerste lezer; hij droeg veel bij aan de manier waarop een aantal sleutelbegrippen wordt gepresenteerd. James B. Hayes, Peggy Milford, Bill Moore, Paul Weber, Laura en Bob Jessee, Jan Knight, Joelle Lien, Brent Schneider, Christine Peringer en de Kindred Spirits business group deden dienst als speciale lezers die naar aanleiding van de eerste versies of concepten van het boek constructieve suggesties deden en mij aanmoedigden. Ik bedank ze voor de gulle manier waarop ze me hun tijd en hun hart schonken.

Ik bedank Jim Collins, William Bridges, Kimball Fisher, Jerry Porras, Marshall Thurber en Judith Orloff Frank voor hun baanbrekende werk, dat een belangrijke inspiratie was voor het mijne. Ook wil ik al die anderen bedanken die aan dit werk hebben bijgedragen, maar die ik hier niet heb genoemd.

Ik ben mijn meditatieleraar G.C. onmetelijk dankbaar voor de lessen die me leerden hoe ik ten dienste van het leven en van anderen in contact kon komen met het diepste gedeelte van mezelf. Dankzij deze bron van stilte was ik in staat dit boek af te ronden en een droom in vervulling te doen gaan.

  Voorwoord
  door Jerry Colonna, medeoprichter van Flatiron Partners en voormalig partner van JP Morgan Partners

In de loop van de jaren ben ik me bewust geworden van het potentieel voor een grotere productiviteit op de werkvloer en het bereiken van diepere betekenis door werk. Mijn eerste stappen in de zakenwereld zette ik als journalist, door verslag te doen van de problemen van zowel nieuwe als gevestigde bedrijven. Later werkte ik als durfkapitalist mee aan het ontwikkelen van succesvolle nieuwe bedrijven. Ik startte twee hoog aangeschreven firma’s op en kwam uiteindelijk terecht bij JP Morgan Partners, de private-equitygroep van JP Morgan Chase. Door al deze activiteiten zat ik in meer dan honderd raden van bestuur. Ik werkte met bedrijven met en zonder winstoogmerk. Ik zag prachtige bedrijven geboren worden en uitgroeien tot imposante succesverhalen. Ook zag ik grote bedrijven in de problemen komen en kansen missen. Ik zag kleine non-profitorganisaties worstelen met het proces van volwassenwording. Soms liep dat goed af, soms ook niet. En tijdens al die processen hadden al die bedrijven en alle mensen die zich toelegden op het gewijde werk om iets van blijvende en duurzame waarde te creëren, baat kunnen hebben bij de lessen die worden gepresenteerd in De empathiefactor: het concurrentievoordeel voor effectieve organisaties.

De laatste jaren werk ik als coach van teams en mensen. In die hoedanigheid heb ik de transformatieve kracht van empathie van dichtbij kunnen zien, vooral als mijn cliënten ervaren wat Miyashiro het vormen van een ‘empathische verbinding’ noemt. In plaats van de traditionele denk-en-doeculturen die onze werkvloeren domineren, pleit dit boek voor een derde dimensie, Verbind-Denk-Doe, die vooropstelt dat we elkaar in onze volle menselijkheid tegemoet treden voordat we aan het werk gaan.

Dit vooruitstrevende boek vraagt aandacht voor de groeiende stapel onderzoeksresultaten die aantonen dat het gebruik van empathie in het zakendoen een cruciaal voordeel oplevert. Hoofdzaak is dat dit boek heel gedetailleerd een bewezen en herhaalbare methode uiteenzet waarmee empathie als vaardigheid op de werkvloer ontwikkeld en beoefend kan worden. Deze methode, die van de Geweldloze Communicatie, vertegenwoordigt een van de grootste gemeenschappen van praktische empathie ter wereld. Miyashiro voorziet dit grotendeels op interpersoonlijke relaties gerichte model van een raamwerk voor teams en organisaties dat ze Integrated Clarity noemt, omdat het individuen, teams en organisaties helpt om in betere samenwerking en meer als een collectief te werken.

Ze schrijft:

Onze werkvloeren zijn tweedimensionaal omdat het proces van empathische verbinding een zekere vertrouwdheid en gemak vereist met twee menselijke eigenschappen die in de wereld om ons heen systematisch gedevalueerd en verkeerd begrepen zijn. Onze organisaties komen voort uit hetzelfde bewustzijn en kunnen niet anders doen dan de staat van de wereld op de werkvloer nabootsen. Die twee verkeerd begrepen eigenschappen zijn: 1) onze vaardigheid om ons op een natuurlijke wijze bewust te zijn van onze gevoelens zonder ze te beoordelen en 2) ons vermogen om deze gevoelens vervolgens te verbinden aan de daarbij behorende menselijke behoeften die al dan niet vervuld worden.

Miyashiro bepleit op overtuigende wijze een algemener gebruik en besef van de technieken van Geweldloze Communicatie, niet alleen in situaties waar het geweld van onze interactie evident is, maar ook op plaatsen waar we ons niet altijd bewust zijn van het gepleegde geweld.

De empathiefactor kan gelezen worden als een oproep om een einde te maken aan het subtiele, voortdurende, afschuwelijke geweld dat dagelijks uit naam van het behalen van winst en productiviteit gepleegd wordt. Maar het boek roept niet alleen op tot actie. Het levert ironisch genoeg het bewijs dat het creëren van een werkvloer waar compassie en empathie de dienst uitmaken het pad is naar meer productiviteit en hogere winsten.

Want in de kern is De empathiefactor in ieder opzicht een businessboek. Daarnaast is het een genot het boek te lezen. Het komt op het eerste gezicht misschien niet erudiet over, maar dat is het wel degelijk. De stijl is dankzij in het oog springende statements en voorbeelden uit de echte wereld zeer toegankelijk. Het boek bouwt zowel voort op de ervaringen die Miyashiro heeft opgedaan in een carrière van 28 jaar – waarin ze als consultant werkte, observeerde en een breed scala aan profit- en non-profitorganisaties begeleidde – als op haar uitgebreide onderzoek en breed opgezette analyses.

Ik ben vereerd dit voorwoord te mogen schrijven. De in dit boek gepresenteerde concepten zijn briljant en de uiteindelijke premisse – dat empathie op een significante manier bijdraagt aan productiviteit en samenwerking op de werkvloer – is van groot belang. Ik ben diep onder de indruk van het materiaal dat Miyashiro aandraagt en het is me een groot genoegen deze concepten dagelijks in het werk met mijn cliënten in de praktijk te brengen.

Miyashiro laat zien hoe de managers van onze tijd organisaties kunnen opbouwen door empathie centraal te stellen in hun jacht op succes. Uiteindelijk zullen de mensen die dit lezen niet alleen de kracht leren kennen van Verbind-Denk-Doe, maar zullen ze zich het nog veel krachtiger begrip Verbind-Denk-Leid eigen maken.

Jerry Colonna richtte samen met Fred Wilson Flatiron Partners op, dat uitgroeide tot een van de meest succesvolle early-stage investeringsprogramma’s in de Verenigde Staten. Hij werd tevens partner bij JP Morgan Partners, de private-equitytak van JP Morgan Chase. Tegenwoordig is hij directeur, trustee of adviseur van een aantal non-profit- en profitorganisaties. Hij stond in de door het tijdschrift Upside gepubliceerde lijst van de honderd meest invloedrijke mensen in de Nieuwe Economie, in Forbes ASAP’s lijst van de beste durfkapitalisten van de Verenigde Staten en in de door Worth opgestelde lijst van de 25 jonge Amerikanen die het meest aan goede doelen schenken.

Deel I Empathie en het besef van behoeften begrijpen

1
Een kennismaking met de derde dimensie en Integrated Clarity

‘Hebzucht is uit. Empathie is in.’

– Frans de Waal, The Age of Empathy: Nature’s Lessons for a Kinder Society

In de loop van de ontwikkeling van de mensheid wordt ons voortdurend gevraagd onze blik op onszelf en de wereld te verruimen. Dit veroorzaakt grootscheepse veranderingen in onze werkomgeving en in de manier waarop we op het werk met elkaar omgaan. Het is niet altijd gemakkelijk voor ons om die volgende dimensie in onze evolutie te bevatten.

Dit boek introduceert een manier om empathie mee te nemen naar de werkvloer en om voor zowel mensen als organisaties een nieuwe dimensie van toenemende harmonie, productiviteit en succes in het leven te roepen. Toen ik in het najaar van 2004 ter gelegenheid van de opening van het academisch jaar aan het College of Fine Arts van de University of Arizona een keynote speech over dit nieuwe paradigma gaf, vertelde ik het verhaal over Platland en Ruimteland. Mijn praatje was het begin van een dertien maanden durend project op het gebied van strategische planning en dialoog. Ik zou dat project, waar de leiding en de staf van de faculteit bij betrokken waren, gaan begeleiden. De leiders stonden op het punt kennis te maken met een nieuwe dimensie: de dimensie die ook jij zult ervaren en die talloze managers, werknemers en eigenaren van bedrijven ontdekken als ze in de praktijk brengen wat ze in dit boek lezen.

Van Platland naar Ruimteland

De dag voor de opening van het studiejaar vroeg faculteitshoofd Maurice Sevigny me waar ik over zou spreken. Hij las altijd alle boeken over management en ontwikkelingen op het gebied van organisaties om zijn school in een tijd van afnemende fondsen voor de kunstensector zo goed mogelijk te kunnen steunen. Ik geloof niet dat hij mijn antwoord zag aankomen.

Ik vroeg hem of hij het boek Platland¹ kende.

‘Nee, dat heb ik niet gelezen’, antwoordde hij. ‘Wanneer is het uitgegeven?’

‘Achttienvierentachtig’, zei ik.

‘Achttienvierentachtig!’ lachte Maurice. Maar zijn blik smeekte om nadere uitleg, die ik hem meteen gaf.

Een dag later begon ik mijn lezing met het verhaal van Platland, een korte roman van de Engelsman Edwin A. Abbott. Het boek vertelt het verhaal van een tweedimensionale wereld waarvan de bewoners alleen lengte en breedte kunnen waarnemen. Ze worden Platlanders genoemd. Het belangrijkste personage is een Vierkant. Hij is getrouwd met een Lijn. Hij heeft twee zonen, allebei Zeshoeken.

Op een donkere avond krijgt het Vierkant bezoek van een Bol, een driedimensionale vorm. Maar de Platlanders kunnen de diepte en volheid van driedimensionale objecten niet begrijpen.

De Bol legt uit dat hij afkomstig is uit Ruimteland, een derde dimensie, maar hij raakt al snel gefrustreerd door de onwetendheid van het Vierkant.

‘Hoe bedoel je dat je de derde dimensie niet kunt begrijpen?’ vraagt hij. ‘Ik kom uit de ruimte. Ik kan hoger dan Platland. En ook verder.’

Het Vierkant antwoordt: ‘Nou, dat kunnen wij ook. We kunnen naar het noorden en het zuiden.’

Wat maar weer bewijst hoe moeilijk het kan zijn om een derde dimensie met woorden uit te leggen.

Het Vierkant raakt in verwarring, omdat er geen enkel concreet bewijs is voor het bestaan van een extra dimensie. Hij wordt steeds banger.

De enige manier om kennis te maken met de derde dimensie is uiteindelijk niet om te proberen die op intellectueel niveau te begrijpen, maar om die lichamelijk te ondergaan. Daarom neemt de Bol het Vierkant mee naar Ruimteland. Maar het betreden van de driedimensionale werkelijkheid van Ruimteland brengt het Vierkant niet tot groter begrip. Hij raakt juist nog meer in de war. Hij kan zijn beperkte begrip van de wereld die hij kent en waaraan hij gewend is niet in overeenstemming brengen met wat hij ervaart als een vreemde nieuwe realiteit.

Uiteindelijk slaagt hij er tot zijn grote vreugde in de nieuwe wereld van Ruimteland te bevatten. Helaas kan hij die nieuwe werkelijkheid niet ook aan de andere Platlanders uitleggen.

Maar hij blijft hopen dat de mogelijkheden van Ruimteland toch op een goede dag ‘zich mogen nestelen in de hoofden van de mensen in de een of andere dimensie, en dat ze daar een ras van rebellen zullen voortbrengen die weigeren zich te laten inperken door de begrenzingen van de dimensionaliteit.’

Het Vierkant geeft blijk van allerlei eigenschappen die we allemaal etaleren als we geconfronteerd worden met veranderingen en nieuwe dingen die we niet begrijpen. Eerst gaat hij door de ontkenningsfase. Dan raakt hij in verwarring. Hij wordt nieuwsgierig. Dan wordt hij boos. Op een gegeven moment wordt hij bang. Hij is niet in staat (of denkt niet in staat te zijn) om dingen vanuit een nieuw perspectief en met extra diepte waar te nemen. Hij moet de nieuwe dimensie daadwerkelijk ondergaan voordat hij die kan aanvaarden en omarmen.

Dit boek is een oproep voor een ‘nieuw ras van rebellen’, mensen die bereid zijn een manier van leven en zijn te onderzoeken die zo breed en diep en vol is, en effectief bovendien, dat onze huidige omgangsvormen – zakelijk en in de privésfeer – die niet tot uiting kunnen brengen.

Veel mensen vinden de ideeën die ik je ga voorleggen innovatief en revolutionair, zowel in metaforische zin (omdat ze een nieuwe manier van zakendoen vertegenwoordigen) als in letterlijke zin, omdat ze kunnen leiden tot het soort vernieuwing dat tot een dramatische en positieve vorm van verandering kan leiden.

Denken en doen op de werkvloer – een tweedimensionale benadering in een driedimensionale wereld

In de eerste acht van mijn negenentwintig jaren als consultant op het gebied van communicatie en organisatieontwikkeling werkte ik in mijn eigen Platland. Ik was als tweedimensionaal consultant werkzaam in de tweedimensionale werelden die ik aantrof bij de organisaties (bedrijven, non-profitorganisaties en overheidsinstanties) die ik tot mijn cliënten mocht rekenen. De twee erkende dimensies in deze organisaties waren denken en doen. Ik spoorde problemen op en verhielp ze, om vervolgens te zien hoe dezelfde problemen na mijn ingreep opnieuw de kop opstaken. Er is in Platland een constante vraag naar consultants, want die bestrijden symptomen zonder ooit acht te slaan op achterliggende oorzaken.

Tot op zekere hoogte werken we allemaal in Platland. In de tweedimensionale wereld van denken en doen worden gesprekken binnen organisaties beheerst door deze gedachte: als we lang en hard genoeg nadenken over onze problemen of doelstellingen, kunnen we een plan ontwikkelen dat ons in staat stelt om alle ‘goede’ dingen te doen die ons succesvol zullen maken. De traditionele bedrijfscultuur legt de nadruk op het intellect, op data: op actie ondernemen en bezig blijven om ‘het plan’ ten uitvoer te brengen. Deze cultuur meet onze waarde en ons succes af aan hoeveel we in de loop van een werkdag kunnen denken en doen. Medewerkers en managers die meer dan een dagtaak in een dag kunnen proppen, worden daarvoor rijkelijk beloond. De waarde van mensen wordt op een tweedimensionale werkvloer bepaald door hun vermogen te doen wat gedaan moet worden. Daarbij speelt hun karakter geen rol, net zo min als het hanteren van waarden en normen. Sommige organisaties hebben zelfs maar één dimensie: ‘Denk niet na. Doe gewoon wat ik je opdraag.’ In dit soort organisaties staan prestaties en winst in hoger aanzien dan mensen. Dat geldt voor alle stakeholders, van de medewerkers tot de gemeenschap als geheel. Soms gaat het zelfs ten koste van de consument.

Dit gebrek aan evenwicht ligt er bij sommige bedrijven dik bovenop. Meestal is het echter subtieler. Dan geeft het ons een ongemakkelijk gevoel dat we moeilijk kunnen verwoorden maar dat er wel degelijk is. Slogans, goedbedoelde activiteiten om de moraal op te peppen en uit het bedrijf afkomstige mededelingen die het tegendeel beweren, maken het ons moeilijk dat gevoel van onbehagen goed te onderkennen. Maar als we de zo zeldzame beleving ervaren dat we in onze volledige menselijkheid worden gezien – en niet slechts in ons vermogen om te denken en te doen – worden we ons plotseling scherp bewust van de mate waarin we naar dat gevoel verlangd hebben. Als we binnen een organisatie mensen ontmoeten die ons echt zien als unieke mensen, worden we herinnerd aan iets wat absoluut mogelijk is, maar zelden voorkomt.

We hoeven maar naar de krantenkoppen van de afgelopen jaren of naar ons eigen recente verleden te kijken om voorbeelden te vinden van niet bepaald menselijke ervaringen op de werkvloer. De wereldwijde economische crisis waarvan we momenteel herstellen was meer een crisis van morele normen en waarden dan van de dollar, euro of yen. In hun voorwoord voor het World Economic Forum 2010 schreven Klaus Schwab en John J. DeGioia: ‘De huidige economische crisis zou ons moeten leren dat we grondig moeten nadenken over de ontwikkeling van het morele kader en de regulatieve mechanismen die onze economie, politiek en wereldwijde onderlinge verbondenheid schragen.’² Een jaar eerder, in december 2009, had het Forum via Facebook een nieuw soort enquête gehouden. Aan de deelnemers – van wie het merendeel jonger dan dertig was – werd gevraagd hoe ze dachten over de rol van waarden in de hedendaagse economie. Opvallend genoeg was meer dan twee derde van de honderddertigduizend deelnemers (uit Frankrijk, Duitsland, India, Israël, Mexico, Saoedi-Arabië, Zuid-Afrika, Turkije en de Verenigde Staten) van mening dat de huidige economische crisis ook een crisis van normen en waarden is.

Alleen in een tweedimensionale wereld kan het gebeuren dat zo veel mensen in financieel en emotioneel opzicht failliet gaan terwijl een klein groepje uitverkorenen ten koste van diezelfde mensen ongehoorde winsten boekt. Dat is niet alleen een probleem van het systeem. Er is ook iets fundamenteel onevenwichtigs aan de manier waarop we binnen dat systeem functioneren. We zijn ongewild handlangers geworden van omstandigheden die zowel onze portemonnees als onze harten plunderen.

Voortbouwen op brille

Net als het Vierkant zou ik zonder me ergens van bewust te zijn hebben doorgeploeterd als ik niet naar de derde dimensie was geleid door mensen die Ruimteland, de thuisbasis van de antwoorden, al hadden ontdekt.

In de jaren tachtig studeerde ik bij docenten als Marshall Thurber en zijn collega Judith Orloff Faulk. Hun lessen en filosofie transformeerden mijn manier van denken. Thurber was, heel uniek, een beschermeling van twee van de grootste denkers van de moderne tijd: Dr. W. Edwards Deming, de grondlegger van de beweging van het kwaliteitsmanagement, en R. Buckminster Fuller, uitvinder, architect, ingenieur, wiskundige, dichter en kosmoloog. Een van de belangrijkste zaken die ik door mijn werk met deze mensen heb geleerd, is het fundamentele begrip dat het merendeel van de interpersoonlijke conflicten binnen organisaties niet voortkomt uit problemen tussen mensen, maar uit problemen die inherent zijn aan het systeem. Proberen problemen tussen mensen op te lossen voordat gekeken wordt naar de manier waarop het systeem de relaties van die mensen beïnvloedt, staat gelijk aan het zaaien van plantjes in zand in plaats van in vruchtbare aarde. Het is juist de combinatie van goede aarde en een hoogwaardig zaadje die ervoor zorgt dat er een sterke boom kan groeien. Dat weet ik uit eigen ervaring. Als je mensen die in aanleg goed met elkaar overweg kunnen, laat samenwerken binnen een systeem waar de middelen schaars zijn, ontstaat er onbedoelde concurrentie om die middelen. En wat denk je? Dan botert het tussen de mensen opeens ook niet meer. Als je daarentegen mensen die weinig met elkaar gemeen hebben en die het tijdens een etentje misschien helemaal niet goed met elkaar zouden kunnen vinden, in een doordacht gestructureerde organisatie of team bij elkaar zet, zal het ze voor de wind gaan, zowel op het interpersoonlijke vlak als wat betreft teamproductiviteit. Het is dus cruciaal om een omgeving te scheppen die iedereen in staat stelt de gezamenlijke doelen van de groep voor ogen te houden en die hun gemeenschappelijke realiteit ondersteunt.

Effectieve politieke campagnes zijn stralende voorbeelden van deze ideeën. Als je een campagnekantoor binnenloopt, zie je dat verschillende teams op de muren bijhouden of ze op schema liggen om hun doelen te halen en hoe ze er in vergelijking met de concurrentie voor staan. Iedereen weet waar de eindstreep ligt en begrijpt de tijdsdruk. Iedereen heeft de beschikking over simpele kantoorbenodigdheden zonder veel moeite te hoeven doen om ze te vinden of erom te vragen. En als een team ziet dat het in zijn gebied niet kan winnen, gaat het niet zijn eigen territorium verdedigen, maar verplaatst het al het personeel en de middelen naar een gebied waar ze van doorslaggevende betekenis kunnen zijn. Niemand is te beroerd om informatie en middelen met elkaar te delen. Over de hele linie weten de medewerkers waar ze op afgerekend kunnen worden en welke bevoegdheden ze hebben.

Het merendeel van de interpersoonlijke conflicten binnen organisaties komt niet voort uit problemen tussen mensen, maar uit problemen die inherent zijn aan het systeem.

Mensen die (al dan niet als vrijwilliger) voor politieke campagnes werken, willen nog wel eens een ongebruikelijke dwarsdoorsnede van het sociaaleconomische spectrum vormen. Politiek brengt nu eenmaal allerlei verschillende groeperingen bij elkaar. Toch werken die mensen harmonieus samen, omdat ze zich met gezamenlijke doelen inzetten voor een en dezelfde missie. Het systeem ondersteunt dat, met het gevolg dat de mensen zich gesteund voelen.

Ik heb me drie decennia beziggehouden met communicatie binnen bedrijven. In die tijd heb ik heel wat identiteitscrises, pijn, onvrede, misverstanden en ingezakte productiviteit en moraal binnen organisaties gezien. Nadat ik aan Northwestern University was afgestudeerd in communicatie (tussen personen en binnen bedrijven), heb ik gewerkt voor twee van de grootste communicatiebedrijven ter wereld: Time, Inc. en een bedrijf van Hill and Knowlton. Ik heb in honderden organisaties duizenden mensen ontmoet: medewerkers, managers, eigenaren, teamleden, vrijwilligers. En maar al te vaak hoorde ik die mensen wanhopig vragen: ‘Wat gaan we nu doen? Wat kunnen we doen?’

Die zorgen worden steeds groter, aangezien het tempo waarin de wereld verandert exponentieel toeneemt. In de jaren zestig schatte Buckminster Fuller dat het vanaf ongeveer vijfduizend jaar geleden zo was dat er globaal om de tweehonderd jaar een nieuwe uitvinding of innovatie kwam die iets veranderde aan wat hij ‘het kritieke pad van de mensheid’³ noemde.

Het pad van de mensheid en de aard van de wereld en het bedrijfsleven veranderen in hoog tempo.

Zo rond het jaar 1 na Christus was dat aantal jaren afgenomen tot ongeveer vijftig. Rond het jaar 1000 lag het op dertig jaar. En vanaf de renaissance was er om de drie jaar een nieuwe uitvinding die de wereld ingrijpend veranderde. Ten tijde van de industriële revolutie was dit al teruggelopen tot zes maanden. Fuller schatte dat het in de jaren twintig van de negentiende eeuw nog maar drie maanden – negentig dagen! – bedroeg. Hij noemde dit verschijnsel ‘versnellende versnelling’. Volgens natuurkundige Peter Russell gaat het tegenwoordig om dagen, zo niet uren.⁴

Omgaan met het hectische tempo van verandering

Hoe is het dan mogelijk dat organisaties zo deerniswekkend langzaam veranderen? Ik heb gehoord dat maar 25 tot 30 procent van alle mensen die een strategie ontwikkelen om zich aan te passen aan veranderingen in hun nabije of minder nabije omgeving, daarin slaagt. De rest moddert maar wat aan.

In mijn ervaring is de belangrijkste reden dat organisaties die proberen veranderingen door te voeren daar niet in slagen, hun neiging om menselijke systemen te benaderen alsof het mechanische processen zijn. Ze stellen vragen die menselijke processen in mechanische termen proberen te vangen door bijvoorbeeld in strategische planningsessies te vragen: ‘Wat gaan we nu doen?’ Uit menselijk oogpunt is het juist belangrijker om te beginnen met het verkennen van waarden, en dan met name de vaste waarden die de identiteit van de organisatie of het team bepalen. In deze context zou de vraag niet moeten zijn ‘Wat gaan we nu doen?’ maar ‘Wie zijn we eigenlijk als organisatie?’ De wezensvraag behoort aan het actieplan vooraf te gaan.

Het is niets nieuws om de focus op waarden te richten, maar de in dit boek gepresenteerde benadering is wel nieuw, aangezien de identiteit van een organisatie of team hier gedefinieerd wordt als een ‘universele behoefte’. Deze behoefte wordt bekeken vanuit het kader van een zowel op personen als organisaties toepasbaar ‘bewustzijn van behoeften’ dat dient als het fundament voor duurzame verandering en succes op de werkvloer.

Het innovatieve aspect van dit model beziet de behoeften van personen, maar ook die van organisaties, vanuit het heldere kader van een ‘bewustzijn van behoeften’ dat dient als het fundament voor duurzame verandering en succes op de werkvloer.

Angst voor de toekomst

Samen met de koortsachtige onzekerheid steekt angst de kop op. Neem je angst voor de toekomst waar bij jezelf en je collega’s? Wat gebeurt er als mensen in organisaties gemotiveerd worden door angst? Dan roepen ze onbedoeld een cyclus van afnemende mogelijkheden, middelen en energie in het leven. Het boek The Luck Factor (Nederlandse vertaling: De geluksfactor) van Richard Wiseman, voorzitter van de psychologiefaculteit van de universiteit in het Engelse Hertfordshire, presenteert de uitkomsten van een acht jaar durend onderzoek naar mensen die geluk hadden en mensen die pech hadden. De onderzoekers ontdekten dat de mensen die geluk hadden bepaalde psychologische eigenschappen vertoonden. De belangrijkste eigenschap was dat deze mensen niet vanuit angst werkten, maar uitgingen van een goede afloop.⁵ Alle bloeiende organisaties gaan zo te werk. Ze opereren vanuit een visie van hun eigen toekomstige grootsheid. Om dat te kunnen doen moeten ze het traditionele paradigma overschrijden.

Mijn vroege leraren, mensen uit de school van Marshall Thurber en Buckminster Fuller, gebruikten vaak de term ‘de helderheid van de toekomst’, die me altijd is bijgebleven. Het is de taak van organisaties om te focussen op de helderheid van de toekomst en ervoor te zorgen dat anderen zich op die helderheid kunnen focussen, zonder de ogen te sluiten voor de pijn.

Bloeiende organisaties focussen op een beeld van hun eigen toekomstige grootsheid.

In sneltreinvaart naar Ruimteland

Ik werkte al 22 jaar als consultant op het gebied van organisatieontwikkeling toen ik in 2004 Marshall Rosenberg ontmoette. Zijn leer zou mijn leven en mijn werk ingrijpend veranderen. Het verbaasde me niet toen ik deze man, die geprobeerd had vrede te stichten tussen onder meer op voet van oorlog met elkaar levende straatbendes en conflicterende Afrikaanse stammen, in 2005 hoorde zeggen dat de werkvloeren van Amerikaanse bedrijven naar zijn mening tot de meest gewelddadige plaatsen ter wereld behoren.⁶

Toen ik het door Rosenberg ontwikkelde model van Geweldloze Communicatie bestudeerde, begon ik te begrijpen wat hij bedoelde. Ik zag de onbewuste en onbedoelde veronachtzaming van de gevoelens en behoeften van mensen, zowel in privérelaties als in de bedrijven, non-profitorganisaties, universiteiten en overheidsorganisaties waarmee ik werkte. Ik nam op onze werkvloeren volop waar wat ik ‘stille pijn’ noem. Ik vertel graag aan de groepen waarmee ik werk dat ik schat dat 30 tot 50 procent van wat er in vergaderingen op het werk wordt gezegd, niet is wat wordt gehoord. Een vrouw antwoordde daarop ooit: ‘Niet meer dan dat?’ De meeste anderen knikken zwijgend als ik dat zeg.

Naar schatting 30 tot 50 procent van wat er in vergaderingen op het werk wordt gezegd, is niet wat wordt gehoord.

Luttele maanden nadat ik over Geweldloze Communicatie had geleerd, zag ik de wonderbaarlijke effecten ervan al terug bij het vervullen van individuele behoeften en het bevorderen van meer productieve werkrelaties. Het viel me op dat er iets veranderd was in de manier waarop teamleden naar elkaar luisterden. Dat deden ze nu vanuit een diepere, effectievere plek. Een plek van empathie, waar men in staat is te zien, voelen en ervaren wat de ander ervaart. Kijk maar eens naar de volgende situatie waarin ik, met een simpele, uit mijn eigen nieuwsgierigheid voortkomende vraag, een dieper begrip kon initiëren.

Een vrouwelijke medewerker deelde haar frustratie over het feit dat anderen een bepaald werkproces dat zij had opgezet niet naleefden. Haar collega’s begonnen suggesties aan te dragen om het probleem op te lossen, maar zij was zo gefocust op het uiten van haar pijn dat ze die voorstellen niet eens hoorde. Toen ik haar vroeg of ze vond dat er waardevolle suggesties bij zaten, antwoordde ze: ‘Welke suggesties?’ Daarop vroeg ik haar of ze gefrustreerd was omdat ze aan respect hechtte en het naleven van het door haar in het leven geroepen proces als een vorm van respect zag.

Ze antwoordde: ‘Ja … ja, dat is het. Ik wil respect. Ik werk hard om schema’s in elkaar te zetten, en ik wil graag dat anderen dat proces dan ook respecteren.’ Nu ze ervaren had hoe het was om op deze nieuwe laag van haar behoeften te zijn beluisterd, zweeg ze even, haalde diep adem, gooide haar armen in de lucht en zei: ‘Laat die suggesties nu maar komen!’

Haar onvervulde behoefte aan respect was erkend, wat een overgang mogelijk maakte: van simpelweg begrepen willen worden naar openstaan voor de strategieën en suggesties van anderen. De erkenning van haar behoeften maakte het proces voor alle betrokkenen effectiever.

Geweldloze Communicatie richt zich op een expliciet proces voor het ontwikkelen en verdiepen van de vaardigheid om empathievol met elkaar om te gaan. Dat brengt met zich mee dat we contact leggen met onze eigen gevoelens en behoeften en die van anderen om onderling en wederzijds begrip te vergroten. Op grond van mijn research en van resultaten in mijn werk als consultant ben ik ervan overtuigd dat dit niet alleen bij mensen werkt, maar dat het proces in bredere zin ook op teams en organisaties kan worden toegepast.

Al vanaf het moment dat ik – eerst als communicatiespecialist, later als organisatieconsultant – met organisaties ging werken, was ik me bewust van het feit dat ook organisaties behoeften hebben, behoeften die gerelateerd zijn aan, maar losstaan van de behoeften van de mensen die er werken. Voor alle duidelijkheid: organisaties verschillen in zoverre van mensen dat ze geen inherent bestaansrecht hebben. Ze zijn er alleen om menselijke behoeften te dienen. Maar de mate waarin de behoeften van een organisatie al dan niet vervuld worden, kan het succes en zelfs de levensvatbaarheid van die organisatie bepalen.

In een van onze discussies bespraken Rosenberg en ik het idee om Geweldloze Communicatie in organisaties te introduceren. Ik kende de wereld van bedrijven en organisaties en voelde me er thuis, dus ik stelde me ten doel om Geweldloze Communicatie te combineren met een proces dat tegemoetkomt aan de behoeften van organisaties en teams. Ik wilde de empathiefactor op alle niveaus van het zakenleven introduceren om alle operationele functies te verbeteren en niet alleen de werksfeer maar ook de productiviteit en winstgevendheid te verhogen.

Eureka! Integrated Clarity zag het levenslicht.

Mijn werk is nu dankzij Geweldloze Communicatie (soms ook wel Compassievolle Communicatie genoemd) voorzien van deze nieuwe dimensie: de kracht van empathie. Ik bedank daarvoor Marshall Rosenberg en trainers van het Center for Nonviolent Communication zoals Sylvia Haskvitz, Miki Kashtan en anderen. Dit model werd mijn kernachtige focuspunt, dat alles wat ik over mensen en organisaties had geleerd tot een geïntegreerd geheel transformeerde.

Als ik nu bij een organisatie binnenkom, ben ik me nog altijd bewust van de pijn, maar ik hoef me er niet op te focussen. Het proces van Integrated Clarity (IC) maakt zowel heling als het ontvouwen van een heldere toekomst mogelijk. Het fundament voor succesvolle veranderingen bestaat uit het waarderen van wat er al is en het voortbouwen op de sterke punten van mensen en hun teams.

Integrated Clarity schetst een praktisch en uitvoerbaar empathieproces voor het vervullen van de behoeften van zowel mensen als organisaties. Dit proces leidt tot een betere werksfeer en tot grotere productiviteit en winsten.

Het draait om verbinding

Dit boek helpt je om meer keuzevrijheid, macht en productiviteit te creëren voor jezelf en de teams en organisaties waar je mee optrekt. Hoe? Door de vaak vergeten derde dimensie te ontsluiten: de dimensie van menselijke verbindingen. Verbinding gebaseerd op empathie.

Er spelen op de werkplek voortdurend drie niveaus van verbindingen: het gaat om verbindingen met je eigen innerlijk, met anderen – van collega’s tot cliënten – en met het gehele team of de organisatie waarvan je deel uitmaakt. Echter, in veel situaties – misschien wel het merendeel – komen deze verbindingen kwalitatief niet tegemoet aan de cruciale menselijke behoeften aan vertrouwen, respect, autonomie, begrip en zingeving. Aangezien mensen van essentieel belang zijn voor organisaties, gaat het ten koste van de productiviteit, dienstverlening en winstgevendheid als deze behoeften onvervuld blijven.

Verbindingen op de werkvloer laten vaak bepaalde menselijke behoeften onvervuld. Zowel mensen als (de productiviteit, dienstverlening en winsten van) bedrijven hebben daaronder te lijden.

Gevoelens en behoeften

Onze werkvloeren zijn tweedimensionaal omdat het proces van empathische verbinding een zekere vertrouwdheid en een zeker gemak vereist met twee menselijke eigenschappen die in de wereld om ons heen systematisch gedevalueerd en verkeerd begrepen zijn. Onze organisaties komen uit hetzelfde bewustzijn voort en kunnen niet anders dan de staat van de wereld op de werkvloer nabootsen. Die twee verkeerd begrepen eigenschappen zijn:

1. | onze vaardigheid om ons op een natuurlijke wijze bewust te zijn van onze gevoelens zonder ze te veroordelen;
2. | ons vermogen om deze gevoelens vervolgens te verbinden aan de daarbij behorende, al dan niet vervulde menselijke behoeften.

De werkomgeving voegt nog een complicatie toe omdat gevoelens en behoeften daar kopje-onder gaan in een systeembrede context van dagelijkse drukte en verplichtingen waarbinnen zich een enorm aantal intermenselijke verbindingen afspeelt. Dit aan het systeem inherente gegeven maakt het voor ons nog moeilijker ons bewust te worden van gevoelens en behoeften, die we ook zonder de complexiteit van de werkplek soms al moeilijk kunnen herkennen.

Het werk van de Amerikaanse ontwikkelingspsycholoog Howard Gardner zorgde in 1983 voor een doorbraak in ons begrip van de genoemde vermogens. Gardner presenteerde de theorie van de meervoudige intelligentie, die stelde dat mensen een scala aan vermogens bezitten die niet door IQ-tests gemeten kunnen worden. Twee van de negen vormen van intelligentie die Gardner inmiddels onderscheiden heeft, zijn de interpersoonlijke en intrapersoonlijke intelligentie, die we in dit boek gedetailleerd zullen bekijken ten aanzien van het ontwikkelen van empathische verbindingen met onszelf en anderen.

Voortbouwend op Gardners doorbraak publiceerde psycholoog Daniel Goleman in 1995 zijn bestseller Emotionele intelligentie. Nog altijd onderzoekt en promoot hij de bijdrage van emotionele intelligentie aan effectiviteit op de werkvloer. Ik zal Golemans ideeën over empathie en leiderschap in hoofdstuk 2 bespreken.

Hoe is het mogelijk dat de gedachte over de waarde van empathie, ondanks al die steuntjes in de rug, niet eerder heeft postgevat op de werkvloer? Ons probleem lijkt voort te komen uit een ingesleten conditionering die ervoor zorgt dat we ons op de werkvloer laten motiveren door emoties als angst, schuldgevoel, schaamte en boosheid, in plaats van te doen wat we ook kunnen, namelijk de vaardigheid gebruiken om ons bewust te worden van onze eigen en andermans gevoelens en behoeften. In de tweedimensionale wereld zijn die negatieve emoties aanjagers van productiviteit. In de driedimensionale wereld gelden ze als obstakels.

Het benoemen van ‘gevoelens’ en ‘behoeften’ is niet zo simpel als het op het eerste gezicht lijkt. Deze concepten zijn in ons collectieve bewustzijn duizenden jaren weggedrukt en verkeerd weergegeven en begrepen. Onze ideeën erover en zelfs de wetenschappelijke gegevens over gevoelens en behoeften zijn tegenstrijdig. Onze taal zorgt voor nog meer vertroebeling omdat begrippen als ‘gevoelens’, ‘emoties’, ‘behoeften’, ‘verlangens’ en ‘wensen’ vaak inwisselbaar worden gebruikt, terwijl ze in feite sterk van elkaar verschillende betekenissen hebben.

Voor een betekenisvolle, effectieve en herhaalbare toepassing van empathie die voor gebruik op de werkvloer kan worden aangeleerd, is het waarlijk bevatten van de betekenis van gevoelens en behoeften onontbeerlijk. Het bespreekbaar maken van empathie zonder kennis van de specifieke rollen die gevoelens en behoeften spelen, is als een poging een auto te bouwen zonder te weten hoe de motor werkt. Het bevatten van de diepere betekenis van het begrip ‘behoefte’ zoals in dit boek gedefinieerd, is van cruciaal belang voor het leren toepassen van empathie. Gevoelens bieden waardevolle informatie over behoeften; ze werken als interne leveranciers van data. Gevoelens betekenen op zich niets totdat we er betekenis aan toekennen. Maar als we weten hoe dat te doen, kunnen we onze gevoelens gebruiken als gids voor constructief handelen.

Door van onze gevoelens en behoeften gebruik te maken en ze niet te bagatelliseren, tolereren of beheersen, geven we volledig uiting aan onze menselijkheid. Zo verbreden we onze mogelijkheden en daarmee ook die van de organisaties waarbinnen we werken. We kunnen dan een wereld scheppen waarin behoeften ertoe doen en het fundament leggen voor een morele economie die waarde toevoegt aan de wereld en de mensen die we dienen. Door ons zo op gevoelens te richten ontsluiten we een pad dat leidt naar een besef van behoeften en naar de vervulling van meer behoeften; onze gevoelens zijn niet langer het hoogste doel. Uiteindelijk verschaffen gevoelens waardevolle informatie voor onze keuzes in de toekomst. Als we ons niet bewust zijn van onze gevoelens en de daaraan verbonden behoeften, zullen we waarschijnlijk keuzes herhalen die minder aan onze behoeften tegemoetkomen dan we zouden willen.

Door onze gevoelens en behoeften te begrijpen en ze ten dienste van onze menselijkheid in te zetten, kunnen we angst, schuldgevoel, schaamte en boosheid vervangen en het fundament leggen voor een morele economie.

Twee baanbrekende routekaarten

Er bestaan talloze boeken en modellen voor het ontwikkelen van succesvolle zakelijke relaties, het vergroten van de productiviteit in onze werkgerelateerde communicatie en het oplossen van conflicten. Dit is het eerste boek dat het verband hiertussen onderzoekt aan de hand van twee processen waarvan veel mensen inmiddels inzien hoe krachtig en innovatief ze zijn: Geweldloze Communicatie (GC) en de op de werkvloer toepasbare tegenhanger daarvan, Integrated Clarity (IC). Ik heb Integrated Clarity als concept en model ontwikkeld om anderen de opwinding en verbijstering te laten ervaren die ik voelde toen ik Geweldloze Communicatie voor het eerst met zakelijke klanten in de praktijk bracht.

Hoewel het in de zakenwereld minder bekend is dan elders, is Geweldloze Communicatie inmiddels internationaal gerenommeerd als een communicatie- en vredesproces. Meer dan 240 gecertificeerde trainers werken in meer dan 75 landen op vijf continenten met GC. Het meest actief zijn ze in Europa, waar elk jaar een half miljoen mensen GC-trainingen krijgen.⁷ De basisprincipes van Geweldloze Communicatie worden in dit boek binnen het kader van Integrated Clarity uiteengezet. Een meer gedetailleerde uitleg is te vinden in Marshall Rosenbergs boek Nonviolent Communication: A Language of Life (Nederlandse vertaling: Geweldloze Communicatie: ontwapenend, doeltreffend en verbindend).⁸

Wat Integrated Clarity betreft herinner ik me nog goed dat Marshall Rosenberg het de ‘ontbrekende schakel’ noemde om de kwaliteiten van Geweldloze Communicatie binnen organisaties toe te passen. Met veel enthousiasme heb ik samen met hem een hoofdstuk geschreven voor de tweede editie van The Change Handbook, een praktische gids die geredigeerd werd door vijf vooraanstaande academici en consultants op het gebied van organisatiemanagement. Een van de negentien hoofdstukken van dit ‘definitieve naslagwerk voor de beste hedendaagse methoden voor het verhogen van de effectiviteit van hele systemen’⁹ was aan IC gewijd. Ons hoofdstuk, ‘Integrated Clarity: Energizing How We Talk and What We Talk About in Organisations’, genereerde veel belangstelling, onder meer van een wereldwijd opererende, in Europa gevestigde financieringsmaatschappij, een internationale, vanuit India werkende non-profitorganisatie, en universiteiten, bedrijven en non-profitorganisaties in de Verenigde Staten.

De empathiefactor biedt concrete praktische strategieën voor het ontwikkelen en onderhouden van hoogwaardige menselijke verbindingen die de aanjagende energiebron vormen voor die teams en organisaties die in onderzoeken als meest succesvol naar voren komen. Pas sinds een jaar of tien trekt de eigenschap empathie de aandacht van onderzoekers en leidinggevenden als een interessant onderzoeksterrein voor praktische toepassing om de productiviteit binnen organisaties te bevorderen.

In de taal die bedrijven en organisaties gebruiken, wordt empathie vaak verkeerd begrepen of verward met andere, totaal verschillende concepten, zoals sympathie. Er is sprake van sympathisch contact als mensen de gevoelens en gedachten die anderen met hen delen, koppelen aan momenten waarop ze die gevoelens en gedachten zelf hadden. Ook sympathie kan verbinding tussen mensen teweegbrengen, maar verschilt van empathisch contact, waarbij de aandacht zich uitsluitend op de ander richt.

Zoals we in hoofdstuk 2 zullen zien, beschouw ik empathie als een van de belangrijkste vaardigheden die we ons eigen kunnen maken ten behoeve van succes van teams en op de werkvloer in het algemeen. Begrijpen wat andere mensen motiveert is een praktische en effectieve basis voor samenwerking in teams, het leggen van contacten met klanten en simpelweg doen wat gedaan moet worden. Begrip van onze eigen gevoelens en behoeften legt daarvoor het fundament. Denkers en doeners kunnen dus nog altijd blijven denken en doen: zij voegen simpelweg een extra dimensie van verbinding toe, waardoor het proces nog succesvoller wordt. Verbind-Denk-Doe is niet alleen effectiever dan Denk-Doe, het geeft ook meer bevrediging en energie.

Empathie is een van de belangrijkste vaardigheden die we kunnen aanleren om succes te bereiken, voor teams en op de werkvloer in het algemeen.