Van Patrick Lencioni verschenen eerder

De vijf frustraties van teamwork
De drie symptomen van een rotbaan
De vijf valkuilen voor managers

PATRICK LENCIONI

Vergaderen is dodelijk

Maak vergaderen weer productief en zinvol

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

Voor mijn bijzondere echtgenote Laura: voor je standvastige vertrouwen en optimisme.

© 2004 by Patrick Lencioni

Uitgeverij Business Contact

All rights reserved, this translation published under licence with the original publisher, John Wiley & Sons, Inc.

Nederlandse vertaling Ypie Veenstra, Bureau Heyendaal

Oorspronkelijke titel Death by Meeting, Jossey-Bass

Omslagontwerp Studio Jan de Boer

e-book Elgraphic bv, Schiedam

NUR 801

ISBN 978 90 470 0564 3

Deze digitale editie is gemaakt naar de 1e druk 2012 met ISBN 978 90 470 0541 4

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Inhoud

Inleiding

Het verhaal

Vooruitblik

Deel 1: Flashback

Deel 2: Verwikkelingen

Deel 3: De voorvechter

Deel 4: Actie

Deel 5: Oplossing

Het model

De paradox van vergaderen

Managementsamenvatting

Probleem 1: gebrek aan drama

Probleem 2: gebrek aan contextuele structuur

Het grootste obstakel: ‘de mythe van te veel vergaderen’

Een laatste opmerking over vergaderen

Leidraad Wekelijks & Tactisch

Dankwoord

Over de auteur

INLEIDING

‘Als ik niet naar vergaderingen hoefde, zou ik mijn werk veel leuker vinden.’

Dergelijke opmerkingen heb ik veel leiders met wie ik de afgelopen jaren heb gewerkt horen maken. Ik begreep dat eerst wel – vond het zelfs grappig –, maar ik ben tot de conclusie gekomen dat het iets zegt over de trieste staat waarin onze bedrijfscultuur verkeert.

Stel je voor dat een chirurg vlak voor een operatie tegen de verpleegkundige zou zeggen: ‘Als ik geen mensen hoefde te opereren, zou ik dit werk best leuk vinden.’ Of een orkestdirigent die zich op een uitvoering aan het voorbereiden is: ‘Zonder die concerten zou ik mijn werk veel leuker vinden.’ Of een professionele basketbalspeler: ‘Ik zou van mijn werk houden als ik die wedstrijden niet hoefde te spelen.’

Idioot natuurlijk. Maar dat is precies wat we doen als we klagen over vergaderingen.

Je kunt het ook zo zien. Voor degenen die leidinggeven en organisaties managen, is vergaderen ongeveer het belangrijkste wat er is. Tenslotte worden ze niet betaald om iets heel tastbaars of iets heel fysieks te doen, zoals baby’s op de wereld zetten of doelpunten scoren of optreden als stand-upcomedian. Of we het nu leuk vinden of niet, vergaderingen zijn voor leidinggevenden wat een operatiekamer, een sportveld of een podium voor anderen is.

En toch hebben we er een hekel aan. We klagen erover, proberen ze te vermijden en willen dat ze afgelopen zijn, ook als we die ellendige dingen zelf voorzitten! Het is wel heel zielig dat we ons erbij hebben neergelegd dat we iets wat zo belangrijk is voor het runnen van onze organisaties, altijd als moeilijk en onproductief beschouwen.

Het is zo zonde, omdat juist vergaderingen heel belangrijk zijn. Als regeringen beslissingen nemen over oorlog of vrede, dan vergaderen ze. Als ministers en hun medewerkers debatteren over de voordelen van het verhogen of verlagen van belastingen, dan vergaderen ze. Als ceo’s en hun mensen overwegen om een nieuw merk of product op de markt te brengen of een fabriek te sluiten, dan vergaderen ze.

En dus wil ik je vragen: als we zo’n hekel aan vergaderen hebben, zijn we dan wel in staat de juiste beslissingen te nemen en onze organisaties succesvol te leiden? Volgens mij niet. Er is gewoon geen alternatief voor een goede vergadering – dynamisch, gedreven en gefocust – als we de collectieve kennis willen verkrijgen waarover een groep mensen kan beschikken. De harde waarheid is dat slechte vergaderingen bijna altijd tot slechte beslissingen leiden, en dan zijn middelmatige resultaten onvermijdelijk.

Maar er is hoop. Door een andere, niet-traditionele kijk op vergaderen te ontwikkelen en je aan een paar specifieke richtlijnen te houden die niets te maken hebben met zoiets als videoconferencing of interactieve software, kun je iets moeilijks en vervelends transformeren in iets productiefs en uitdagends waarvan je zelfs energie krijgt. En tegelijkertijd kun je je hiermee onderscheiden van de concurrenten, die tijd en energie blijven verspillen en enthousiast blijven klagen over hoe geestdodend vergaderen is.

Om te laten zien hoe je dit voor elkaar kunt krijgen, heb ik een fictief verhaal geschreven over een leidinggevende die worstelt met vergaderen. Het verhaal beschrijft op een praktische manier mijn suggesties over de manier waarop deze ideeën in jouw organisatie geïmplementeerd kunnen worden.

Ik wens je veel succes met effectiever vergaderen en met het terugkrijgen van de passie die jij en je mensen verdienen.

Het verhaal

VOORUITBLIK

Casey McDaniel was nog nooit zo zenuwachtig geweest. Niet toen hij als zestienjarige een speech voorbereidde voor de begrafenis van zijn vader. Niet toen hij zijn vrouw ten huwelijk vroeg. Niet toen hij de bal van drie meter afstand in de hole moest slaan, een slag waarmee hij het belangrijkste golftoernooi in zijn carrière zou winnen of verliezen.

Nee, nerveuzer dan nu was hij nog nooit geweest. Over slechts tien minuten zou De Vergadering beginnen, en Casey had goede redenen om te geloven dat zijn prestaties van de komende twee uur zijn carrière zouden bepalen, zijn financiële toekomst en het bedrijf dat hij had opgebouwd. Even voelde het alsof hij fysiek onwel werd.

Hoe heeft mijn leven zo snel in duigen kunnen vallen? vroeg hij zich af.

Deel 1

Flashback

DE MAN

De meeste werknemers zouden Casey omschrijven als een bijzondere man, maar een heel gewone ceo.

Als mens mochten ze hun baas echt heel graag. Casey was een toegewijde echtgenoot, een liefhebbende vader voor zijn vier kinderen, een betrokken lid van de Sacred Heart Church en een behulpzame vriend en buurman. Het was bijna onmogelijk dat je hem niet mocht – of zelfs bewonderde.

Daarom was het des te verbazingwekkender dat hij als leider zijn beperkingen had.

ZIJN VERLEDEN

Het gezin McDaniel woonde al vijftig jaar in Carmel en had het niet heel breed. Casey groeide op tussen de vele golfbanen in de omgeving, en werkte daar meestal als caddy of tuinman. Zijn liefde voor de golfsport was bijna net zo groot als zijn liefde voor computers, dus ging hij na de middelbare school het huis uit om met een golfstudiebeurs aan de University of Arizona te studeren. Hij koos voor elektrotechniek en computerwetenschappen. Vier jaar later studeerde hij af. Hij was een gemiddelde student geweest, maar bij de universitaire golfcompetitie Pac-10 stond hij aan de top.

De verleiding om mee te doen aan het PGA-toernooi en ooit thuis te spelen op de golfbaan Pebble Beach voor vrienden en familie, kon Casey niet weerstaan. Hij speelde wedstrijden die hem daarvoor konden classificeren en hij werd in dat circuit al snel een populaire speler. Hij had een vriendelijke humor en was altijd bereid medegolfspelers te adviseren over hun techniek.

In de volgende vijf jaar won Casey meer dan genoeg wedstrijden van de tweede klasse, en kon hij zijn hoofd ruim boven water houden. Maar juist toen hij op het punt stond om door te breken naar de wedstrijden van de eerste klasse, ontwikkelde hij een chronische aandoening die golfers de yips noemen – een aandoening die het moeilijk maakt om met vaste hand te putten. Heel wat veelbelovende spelers moesten hun carrière afbreken vanwege deze psychosomatische yips, en helaas moest Casey toegeven dat hij één van hen was.

Hij was echter niet iemand om lang bij de pakken neer te zitten. Casey ging terug naar huis met een nieuw doel voor ogen – en een idee. Binnen een paar maanden trouwde hij, kocht een kleine bungalow van het geld dat hij had gespaard, huurde twee programmeurs uit de buurt en begon fanatiek te bouwen aan wat hij de meest realistische golfcomputergame vond die ooit op de markt was gebracht.

De eerste resultaten zouden zelfs zijn eigen verwachtingen ruimschoots overtreffen.

OMMEKEER

Binnen twee jaar nadat hij met zijn bedrijf Yip Software was gestart, bracht Casey het eerste product op de markt. Het werd onmiddellijk de standaard voor realistische sportcomputergames. Vanwege zijn persoonlijke ervaring met golf liet de game een enorme kennis zien van de vele subtiele aspecten van golf, natuurlijk inclusief het oefenen op de putting green, in de buurt van de hole.

Bijna onmiddellijk werd de game favoriet bij de belangrijkste doelgroep die je kunt bedenken: de golfspelers zelf.

Omdat veel golfspelers die toernooien speelden tot zijn vriendenkring behoorden, lukte het Casey om goedkope en effectieve sponsordeals te sluiten met een paar van de betere, jongere spelers. Maar het was puur toeval dat Yips succes groter werd dan de nichemarkt voor computergames en de pagina’s van de Sports Illustrated.

Een van Caseys vrienden won zijn eerste PGA-toernooi binnen een jaar nadat het product op de markt was gebracht. Tijdens de persconferentie na afloop van het toernooi werd hem gevraagd op welke manier hij zijn putten had verbeterd. Bijna gegeneerd gaf hij toe: ‘Ik dacht niet dat ik dit ooit nog eens zou zeggen, maar ik denk dat het iets te maken heeft met een computergame die ik onlangs speelde...’

En toen begon het rond te zingen.

HET SUCCES

Bijna onmiddellijk belden professionele golfspelers, die waarschijnlijk nog nooit een computergame hadden gespeeld, met Yip Software en bestelden een exemplaar. Casey opende een nieuw, klein kantoor, huurde tien mensen in en zette zich schrap.

Binnen no time was de game in elke reguliere winkel voor computergames én in golfsportwinkels te verkrijgen. De daaropvolgende acht jaar van Caseys leven waren een herhaling van het inhuren van mensen, nieuwe games programmeren, de games in meer winkels verkopen en verhuizen naar grotere kantoren. Bovendien kreeg Casey kinderen. Toen het bedrijf (en zijn huwelijk) tien jaar bestond, hadden Casey en zijn vrouw Patricia vier kinderen, en had zijn bedrijf acht succesvolle computergames op de markt gebracht. Ze gingen over golf, wielrennen en tennis. Dankzij Caseys oog voor detail stonden de games al snel overal bekend om hun accurate weergave van echte handelingen: op de golfbanen aan zee bij St. Andrews in Schotland, op de hellingen van de Pyreneeën in de Tour de France en op de tennisvelden van Wimbledon.

Vanaf het begin weigerde Casey gewelddadige fantasygames voor kinderen te ontwikkelen. Hij hamerde er juist op dat de producten van Yip op sport gericht moesten zijn, en altijd realistisch en innovatief. Het resultaat was dat Yip veel aanhang kreeg onder volwassenen en oudere tieners die zichzelf serieuze sportliefhebbers vonden.

Nog meer dan op het merk dat hij had gecreëerd, was Casey trots op het feit dat hij bijna tweehonderd mensen in dienst had, van wie er velen met het bedrijf waren vergroeid. En hij kon ook niet ontkennen dat hij erg trots was op de plek waar zijn hoofdkantoor was gevestigd: een prachtig gerenoveerd historisch gebouw in Old Monterey.

Op lokaal niveau was Yip een groot succes en het bood de plaatselijke gemeenschap meer werkgelegenheid dan andere, vergelijkbare bedrijven, zoals het beroemde aquarium. Casey had een idee omgezet in een nichebedrijf dat in zijn woonplaats zeer populair was geworden, én binnen de branche een groot succes bleek.

Maar zoals bij zoveel succesverhalen hadden Yip en zijn ceo ook een andere kant. En die was verbijsterend én overduidelijk.

MIDDELMATIGHEID

Zelfs Caseys grootste fans – en hij had er vele – zouden privé hebben toegegeven dat Yip Software wel twee keer zo groot had kunnen zijn onder leiding van een beter gefocuste en gedisciplineerde leider.

Niet dat Casey op zakelijk gebied incompetent of ongeïnteresseerd was. Hij had zelfs het talent om aan te voelen wat klanten wilden en wist veel eerder dan zijn concurrenten hoe hij een product moest ontwikkelen dat aan hun behoeften voldeed. Daarom had Casey de reputatie dat hij net zoveel inzicht in de markt had als analisten, journalisten en leidinggevenden in de branche.

In theorie zouden de bedrijfsresultaten voor zichzelf hebben moeten spreken. Yip had altijd winst gemaakt en had vele prijzen voor zijn producten in de wacht gesleept. Voor de buitenstaander leek het bedrijf een gedreven, vastbesloten onderneming.

Maar in werkelijkheid onderpresteerde het bedrijf. En dat lag aan Casey. Hij was net zo tevreden met een kleine winstmarge als met het behalen van een beslissende overwinning. Als hij aan het einde van het kwartaal geld overhield en de gelegenheid had gehad om een paar keer per week te golfen, was Casey tevreden – zelfs gelukkig.

Zijn werknemers waren echter vooral tevreden én arrogant. Ze waren eraan gewend geraakt dat het bedrijf op een of andere manier zijn doelen wel zou halen en hun salaris zou uitbetalen, en dat er aan het einde van het jaar net genoeg over zou zijn voor een bescheiden salarisverhoging en een grote zomerpicknick. Niemand leek zich zorgen te maken over de toekomst van Yip.

En toch ontbrak er iets. Voor een bedrijf dat populaire, actuele computergames maakte in een prachtige stad als Monterey in Californië was er een verbazingwekkend gebrek aan enthousiasme bij de mensen die er werkten. En wie daaraan twijfelde, hoefde alleen maar vijf minuten van het wekelijkse managementoverleg bij te wonen.

HET RITUEEL

Futloos, ongericht, zonder passie. Dat zeiden degenen die het managementoverleg hadden bijgewoond.

Het managementteam van Yip was zich pijnlijk bewust van hun saaie, wekelijkse ritueel. Maar ze hadden al lang geleden besloten dat het een onschadelijk probleem was, een van de onvermijdelijke, negatieve aspecten van het bedrijfsleven. Bovendien, redeneerden ze, vergaderden andere bedrijven niet beter.

Maar ze onderschatten de omvang van het probleem. Het kwam in elk geval nooit bij hen op dat de bedrijfscultuur een afspiegeling van die vergaderingen zou worden.

MALAISE

In tegenstelling tot werknemers bij de concurrenten voelden de mensen bij Yip zich nooit verplicht om ’s avonds door te werken, of in het weekend, en ze praatten buiten werktijd nauwelijks over het bedrijf. De doorsneemedewerker sprak op de gang maar zelden over concurrenten of nieuws uit de branche. Liever hadden ze het over ogenschijnlijk belangrijkere onderwerpen zoals televisie, voetbal en de mist die vaak vanuit zee opkwam.

Als medewerkers zich buiten Monterey waagden om een handelsbeurs te bezoeken, of een door de branche georganiseerde conferentie, viel hun op dat klanten en distributeurs passie voor de producten van Yip voelden, en dat dit erg contrasteerde met de houding van de mensen bij Yip zelf.

Zelfs nieuwe medewerkers waren verbaasd over het gebrek aan enthousiasme dat ze bij het bedrijf aantroffen. Maar net zoals hun collega’s accepteerden ze al snel dat Yip nooit het volledige potentieel zou waarmaken vanwege wat ze ‘subtiele middelmatigheid’ noemden.

Ondanks alles namen mensen echter maar zelden ontslag. Hun leider was tenslotte een goede vent, en vergeleken met andere ceo’s voor wie ze hadden gewerkt, echt niet zo’n slechte leidinggevende. En waar zouden ze trouwens naartoe moeten? De kustplaats werd door toerisme gedomineerd en er waren geen betere banen.

Zelfs de meest ambitieuze medewerkers hadden geleerd hun situatie te accepteren omdat ze zich niet konden voorstellen dat ze zouden moeten verhuizen. Zolang Casey de enige eigenaar van Yip was, zou er niets veranderen.

Maar soms veranderen dingen uit zichzelf.

Deel 2

Verwikkelingen

DE EERSTE DOMINOSTEEN

De leidinggevenden wisten heel goed dat het moreel van de werknemers lager was dan ze graag zouden zien. Maar het was voor hun gevoel nooit zo slecht dat ze er echt iets aan moesten doen.

Totdat Casey voor het eerst een hoofd human resources aannam, Michelle Hannah. Al snel deed Michelle onderzoek onder de medewerkers om zo een beter inzicht in het bedrijf te krijgen. De gegevens die ze had verzameld, gaven aan dat het moreel inderdaad lager was dan in de andere organisaties waar ze had gewerkt, en nog belangrijker: dat de medewerkers van Yip ‘over het algemeen weinig belangstelling hebben voor het bedrijf’, zoals ze het omschreef.

Het vreemde was dat Michelles rapportage de leidinggevenden wakker schudde. Nu het probleem was benoemd waarvan iedereen wist dat het bestond, leek het opeens een reden om zich zorgen te maken. Alhoewel voorheen niemand het probleem had geprobeerd op te lossen, had plotseling iedereen er een mening over.

Matt McKenna, het sceptische hoofd productontwikkeling en de afgelopen zeven jaar het technische brein achter de games van Yip, dacht dat medewerkers gefrustreerd waren geraakt door het telkens nastreven van nieuwe producten en functies. ‘Volgens mij willen mensen graag een tijdje met slechts één ding tegelijk bezig zijn, en zich richten op de kwaliteit,’ pleitte hij op een manier waarop duidelijk werd dat dit vooral zijn eigen klacht was, en niet die van medewerkers in het algemeen.

Sophia Nikolas, hoofd verkoop van Yip, keek op een heel andere manier naar de situatie. Met haar gebruikelijke enthousiasme hield ze het verkooppraatje dat de anderen al heel vaak hadden gehoord. ‘Ik weet dat we het hier al vaker over hebben gehad, maar misschien moeten we onze beslissing herzien om geen fantasygames voor kinderen te maken. Ik heb elke dag contact met klanten, en die markt groeit het snelst.’

Casey schudde zijn hoofd en dacht hardop: ‘Volgens mij hebben onze mensen iets nodig waar ze zich achter kunnen scharen. Een nieuw doel of een nieuwe uitdaging.’ Een paar hoofden knikten, Casey leek de kwestie het best te begrijpen. Voordat het inzicht van de ceo bijval kon oogsten van de rest, kwam de volgende mening op tafel.

Die kwam van Tim Carter, de nogal directe en uitgesproken cfo van Yip. Zoals gewoonlijk was hij enthousiaster over zijn eigen theorieën dan zijn collega’s, en kreeg zijn verklaring een financiële draai. ‘Luister, onze medewerkers hebben gezien dat onze producten al een hele tijd prijzen winnen. Ik denk dat ze zich afvragen wanneer zij hier eens van profiteren.’

Niemand reageerde op Tims opmerking, enerzijds omdat ze er niet van overtuigd waren dat hij gelijk had, anderzijds omdat ze wisten hoe gevoelig dit onderwerp lag, vooral bij Casey.

En toen knikte Yips joviale hoofd marketing en sportonderzoek Connor Michaels licht met zijn hoofd, waardoor de rest van de aanwezigen naar hem keek. Terloops gaf hij toe dat hij het eigenlijk wel met Tim eens was, maar hij maakte meteen een grapje dat hij dit als ‘onvermijdelijk’ had geaccepteerd.

Elk argument raakte Casey, maar het was Connors opmerking die hem die nacht uit de slaap hield. Ook al werd hij niet door geld gemotiveerd, Casey was er wel trots op dat dankzij hem zijn medewerkers hun hypotheken konden betalen, mooie vakanties hadden, het schoolgeld voor de kinderen konden betalen en ook nog iets hadden voor goede doelen. Het idee dat ze zich onderbetaald zouden kunnen voelen, was moeilijk te accepteren, en hij moest erkennen dat de verantwoordelijkheid voor het ongebruikte potentieel van Yip geheel op zijn schouders rustte.

VERKEERDE DIAGNOSE

Tot dat moment was Casey er steeds van uitgegaan dat de zelfgenoegzaamheid van zijn mensen voortkwam uit de wens om een balans in het leven te vinden. Voor het eerst sinds de oprichting van het bedrijf vroeg hij zich echter af of hij hen misschien gewoon in de steek had gelaten.

Eerst besloot Casey het probleem van zich af te zetten, maar hij merkte dat het hem steeds meer in beslag nam. Als hij iemand sprak die niet zo enthousiast was over het werk, vroeg hij zich steeds vaker af of die persoon de belangstelling had verloren vanwege de financiële argumenten die Tim en Connor hadden aangedragen. Casey kwam uiteindelijk tot de conclusie dat er iets aan gedaan moest worden.

En zo gebeurde het dat Casey op de tiende verjaardag van Yip een restaurant in de buurt reserveerde voor een bedrijfsetentje. Na het diner toostte hij met zijn medewerkers en kondigde een beslissing aan waarvan hij al snel spijt zou krijgen: het bedrijf ging naar de beurs.

FATA MORGANA

Niet lang na dat gedenkwaardige diner werd Casey gebeld door J.T. Harrison, hoofd bedrijfsontwikkeling van Playsoft, de op een na grootste ontwikkelaar van computergames in het land. Onderzoek door het team van Harrison bij Playsoft had uitgewezen dat het bedrijf van Casey McDaniel onderpresteerde, vooral gezien de goede technologie waarover het beschikte. Zij wilden het bedrijf graag overnemen en op die manier toegang krijgen tot de sportmarkt. Als ze de prestaties van het bedrijf konden verbeteren, zou het een groot succes worden.

Ook al stond het idee onderdeel te worden van een grote gamesontwikkelaar Casey niet aan, toch besloot hij de verkoop van Yip aan Playsoft in overweging te nemen. Maar slechts als er aan drie voorwaarden zou worden voldaan: hij zou zijn bedrijf onafhankelijk blijven leiden, hij zou zijn gehele managementteam behouden, en hij zou toestemming krijgen de naam Yip als een apart sportgericht merk te behouden.

Als Wade Justin, ceo van Playsoft, met deze voorwaarden akkoord zou gaan, leek het Casey een geweldige kans om zijn mensen de financiële opsteker te geven die ze verdienden, zonder de controle over het bedrijf dat hij had opgebouwd uit handen te geven. En trouwens, hij bespaarde zichzelf hiermee alle risico’s en stress die een beursgang met zich meebracht. ‘The best of both worlds,’ was wat hij zijn vrouw vertelde op de dag dat hij zijn aanbod aan J.T. Harrison deed. ‘Maar het zal ze niet aanstaan.’

Tot zijn verrassing ging het managementteam van Playsoft onmiddellijk met de voorwaarden akkoord. Wade Justin verzekerde Casey persoonlijk dat zijn bedrijf weinig kennis had van de markt van sportcomputergames en dat ze zich niet wilden bemoeien met een merk dat al succesvol was. Hij verklaarde dat verschillende andere afdelingen binnen Playsoft ook autonome en gescheiden merken waren.

En zo werd slechts een paar weken na het eerste voorstel de overeenkomst gesloten. Casey zou aandelen van Playsoft ontvangen en onder zijn medewerkers verdelen op basis van de duur dat ze voor het bedrijf werkten. Deze aandelen mochten ze na zes maanden weer verkopen.

Hij wist niet hoe weinig dankbaar ze hem zouden zijn toen dat moment aanbrak.

ALARM

De eerste weken na de overname leken de werknemers van Yip te zweven. Hoewel er eigenlijk niet echt iets veranderd was in hun dagelijkse routine, deed hun nieuwe papieren rijkdom wonderen voor het moreel. De oudgedienden verheugden zich inderdaad op het aanschaffen van nieuwe huizen of auto’s, maar waardeerden het toch vooral dat hun geduld uiteindelijk was beloond.

En toen gebeurde er iets waardoor alles veranderde.

Casey zou nooit vergeten waar hij was en wat hij deed toen hij het nieuws hoorde. Zijn cfo Tim Carter kwam ’s ochtends vroeg bij hem op kantoor terwijl hij aan de telefoon zat met zijn makelaar. Tim zag eruit alsof hij ziek was, dus beëindigde Casey onmiddellijk het gesprek.

Voordat Tim iets kon zeggen, commandeerde Casey: ‘Doe de deur dicht.’

Tim zei: ‘Je bent nog niet ingelogd?’ Het was niet echt een vraag, want Tim wist dat als zijn baas inderdaad ingelogd was, hij zich ook niet zo goed zou hebben gevoeld.

Casey zette zich schrap. ‘Nee, hoezo? Wat is er aan de hand? Weer een aanslag door terroristen?’

‘Nee, goddank niet.’

Casey zuchtte opgelucht. ‘O, gelukkig, je jaagt me de stuipen op het lijf.’

Tim vervolgde: ‘De aandelenmarkt is met twaalf procent gedaald.’

‘En hoe zit het met...’

Voordat hij zijn zin kon afmaken, beantwoordde Tim die vraag. ‘Voor die van Playsoft is dat bijna negen.’

‘Nou, dan doen we het tenminste beter dan...’

‘Negen procentpunten,’ legde Tim uit.

Het leek alsof Casey misselijk werd. ‘Dit is vreselijk.’

Hij had geen idee.

DE TWEEDE DOMINOSTEEN

Gedurende drie weken zakten de markt en de prijs van de Playsoft-aandelen nog verder in. De sfeer op kantoor was somberder dan die in jaren was geweest. Casey werd verscheurd door twee emoties: teleurstelling in zichzelf omdat hij het bedrijf had verkocht, en woede dat het managementteam van Playsoft zijn zaakjes niet beter op orde had. Maar hij was een eerlijk mens en kon niet ontkennen dat het inzakken van de markt niet had kunnen worden voorspeld en dat er eigenlijk niemand schuldig was. Hij hoopte dat zijn werknemers het ook zo zouden opvatten.

Toen hij uiteindelijk een telefoontje van J.T. Harrison kreeg, verwachtte Casey een verzoenende toon van de man die de tussenpersoon voor de plotseling slechte deal was geweest. Hij had al besloten dat hij vergevingsgezind zou zijn tegenover Harrison en hem zou verzekeren dat hij geen schuld had aan de onverwachte gebeurtenissen.

Daarom was hij verrast door Harrisons harteloze commentaar en het daaropvolgende verzoek. ‘Ja, het is jammer van de markt. Wie zijn gat brandt, moet op de blaren zitten. Trouwens, ik wilde volgende week langskomen.’

Dit was het eerste echte contact tussen die twee sinds de overname, dus was Casey nieuwsgierig naar het waarom. ‘Wat is er aan de hand?’

‘Niets. Ik dacht gewoon eens langs te komen en jouw volgende managementoverleg bij te wonen, als dat oké is. Ik wil eens zien hoe het er bij jullie aan toegaat.’

Casey voelde zich wat overvallen, maar probeerde niet te defensief te klinken. ‘Natuurlijk, als je dat graag wilt. Maar ik denk niet dat je echt iets interessants zult meemaken. Wij kunnen ook samen een afspraak maken en alles bespreken.’

Als J.T. al iets van Caseys ongemakkelijkheid had gevoeld, reageerde hij er niet op. ‘Nee, ik kom liever naar een vergadering, als jij dat goed vindt.’ Het leek een verzoek, maar dat was het niet.

‘Oké, we beginnen om tien uur ’s ochtends, op maandag. We gaan meestal door tot...’

J.T. onderbrak hem. ‘Hé, ik krijg een telefoontje op een andere lijn. Tot volgende week.’

En weg was hij. Casey had durven zweren dat hij op dat moment in de verte het geluid van zijn ineenstortende wereld hoorde.

DE INVASIE

Op maandagochtend had Casey niet veel zin om naar zijn werk te gaan, en hij wist dat dit met het bezoek van J.T. Harrison te maken had. Daarom vond hij het ook helemaal niet leuk toen hij ondekte dat zijn gast al in zijn kantoor zat toen hij om tien voor tien arriveerde.

J.T. stond uit het raam naar de kust te kijken. ‘Het is hier zo prachtig.’

Casey had het gevoel dat hij een buitenlandse invasiemacht binnenhaalde, maar hij bleef vriendelijk. ‘Je zou vaker moeten komen. Het is weer eens iets heel anders.’ Oké, besloot hij. Dat was te vriendelijk.

‘Ik wou dat ik daar tijd voor had.’ Na een kort en oppervlakkig gesprek over hoe druk ze het hadden, was het tijd om naar de vergadering te gaan.

Om tien uur was nog maar de helft van het team in de vergaderzaal, en hoewel dat niet ongebruikelijk was, werd Casey er, gezien de speciale gast, ongemakkelijk van. Maar binnen vijf minuten was iedereen aanwezig en kon de vergadering beginnen. Twee leden van het team, Matt en Michelle, hadden andere verplichtingen.